EL COMPROTAMIENTO ADMINISTRATIVO – SIMON

Jerarquía de decisiones.
El concepto de finalidad implica la noción de que una jerarquía de decisiones en la que cada paso hacia
abajo consiste en alcanzar las metas expuestas en el inmediato superior. El comportamiento es finalista en
cuanto que se guía por metas u objetivos generales; es racional en cuanto que elige alternativas que
llevan al cumplimiento de las metas previamente seleccionadas.
El hecho y el valor están relacionados con los medios y los fines. En el proceso de decisión resultan
elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los fines que se desean.
El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines más lejanos, lleva a disponer esos
objetivos en una jerarquía en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en la relación con los
niveles que tienen por encima. El comportamiento logra integración y coherencia por medio de la
estructura jerárquica de los fines, porque entonces cada miembro de una serie de comportamientos
alternativos se pondera de acuerdo con una escala comprensiva de valores.
La jerarquía de medios y fines es tan característica del comportamiento de la organización, como de los
individuos. Tanto en el comportamiento organizativo como en el individual, la jerarquía de medios a fin rara
vez resuelta una cadena completamente integrada y conexa.

Limitaciones del esquema medios a fin.

1. Las finalidades a alcanzar por la elección de una determinada alternativa de comportamiento se
exponen con frecuencia de una manera incompleta o incorrecta, porque no se acierta a considerar los
fines alternativos que podrían alcanzarse seleccionando otros comportamientos.
2. En las situaciones reales es generalmente imposible conseguir una separación completa de los medios
y los fines, porque los medios alternativos no son habitualmente neutrales en su valor.
3. La terminología medios a fin tiende a oscurecer el papel del elemento tiempo en la toma de decisiones.
Cuando un fin resulta ser una condición o una situación a realizar, esta sólo puede realizarse en un
determinado momento, aunque otras muchas situaciones pueden lograrse lo largo de un periodo de
tiempo.

Límites de la racionalidad
1. La racionalidad exige un conocimiento y una anticipación completa de las consecuencias que seguirán a
cada elección. En realidad, el conocimiento de las consecuencias es siempre fragmentario.
2. Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginación debe suplir la falta de experiencia al
asignarles valores. Pero sólo es posible anticipar de manera imperfecta los valores.
3. La racionalidad exige una elección entre todos los posibles comportamientos alternativos. En el
comportamiento real sólo se nos ocurren unas pocas de estas posibles alternativas.

VER RESUMEN DE JULIETA

NOTAS SOBRE ELEMENTOS DE LA DECISIÓN - Guillermo G. Onitcanschi

Objetivos
Los objetivos o metas representan elementos, sean materiales o no, respecto a los cuales el decisor se
propone un nivel de aspiración, o formula una expresión de deseos respecto a su consecución.
Representan móviles eficaces de la acción: es decir se tienen en cuenta en la medida en que inspiran
efectivamente la toma de la decisión. Cabe tener presente, que no necesariamente los objetivos
enunciados corresponden a las reales motivaciones de quien los expresa, sea un individuo o una
organización. Para quien debe adoptar una decisión, los propios objetivos son frecuentemente oscuros o
difíciles de precisar. Piense el lector en los motivos que tiene para elegir un producto en lugar de otro
similar.
Los objetivos se estructuran en escalas de valores que establecen la importancia relativa de las diferentes
metas perseguidas. En el nivel más alto, se ubican los que se consideran más significativos; en los niveles
sucesivos los de menor jerarquía, y que se relacionan con los primeros mediante cadenas de medios-a-
fines. Esto es, los situados al tope de la escala tienen un carácter relativamente abstracto, y su expresión
concreta se manifiesta a través de los objetivos intermedios que conducen a aquéllos.

Alternativas:
Las alternativas, variables controlables o cursos de acción, son las conductas posibles que caben para la
consecución del o de los objetivos perseguidos por el decisor. La denominación de alternativas, responde
a la idea de elección (decidir es la elección de una alternativa entre varias posibles. Decidir implica facultad
de elección, control sobre la línea de acción adoptada y proceso activo por parte del decisor. Si falta la
primera, no hay decisión sino meramente imposición; si se carece de la posibilidad de fijar claramente el
curso de acción, éste no tiene el carácter de alternativa. Finalmente, si la elección no procede del decisor
considerado, nos falta obviamente, la relación entre éste y la decisión adoptada.
Las alternativas, deben guardar relación de medios-a-fines con las metas u objetivos perseguidos. El
planteo de las alternativas requiere un esfuerzo de imaginación creadora, ya que no siempre las mejores
alternativas son evidentes. Es importante diferenciar entre alternativas principales y subordinadas, siendo
las segundas cursos de acción supeditados a la adopción de una variable controlable sin la cual
carecerían de sentido.

Variables no controlables:
Las variables no controlables o estados de naturaleza representan aquellos aspectos que revisten
importancia a los efectos de la decisión, pero que no pueden ser controlados o fijados por aquél que debe
adoptarla. Las variables no controlables pueden ser relevantes para una o algunas alternativas, pero no
para otras. La dificultad más frecuente en el planteo de los estados naturales, reside en la separación clara
de los aspectos controlables de los que no lo son. Normalmente, se requiere un cierto esfuerzo para definir
con rigor lógico las variables no controlables pertinentes, para lo cual la regla a tener en cuenta esta en
considerar cuáles son las situaciones sobre las que el decisor carece de control directo.
Frecuentemente, se encuentran variables no controlables que se conocen con certeza, por más que las
más importantes son las inciertas. Así, la tasa de un impuesto para un empresario es una variable no
controlable, pero que es conocida sin lugar a dudas, mientras que el volumen de ventas que absorberá el
mercado de su producción es incierto. Cuando éstos son conocidos con certeza, convendremos en
denominarlos restricciones.

Ámbito decisorio:
El elemento adicional del problema decisorio es el del ámbito en el cual aquél se desenvuelve. Situaciones
de certeza, riesgo e incertidumbre. La situación de certeza, se trata de una certeza subjetiva; no es que
sean objetivamente ciertos, sino que, en base a nuestra experiencia, asumimos el mantenimiento de las
condiciones conocidas. Cuando las variables no controlables son ciertas, como ya hemos dicho, se
califican de restricciones. En un segundo nivel de incertidumbre, se manejan las llamadas situaciones de
riesgo. Aquellas en las cuales se puede asociar o atribuir a los diferentes estados naturales un valor de
probabilidad. La probabilidad de un suceso varía entre cero y uno, siendo 0 el caso de imposibilidad y 1 el
de certeza.

El concepto de probabilidad:
 LAPLACE: la probabilidad es el cociente entre el número de casos favorables y el de casos
igualmente posible. Es aceptable en situaciones repetitivas, donde hay un número significativo de
casos caracterizados por su equiprobabilidad.
 VON MISES: la probabilidad es el límite de la frecuencia relativa, para un número suficientemente
grande de casos (elimina equiprobabilidad). Se requiere que se traten de situaciones similares,
repetitivas y respecto de las cuales pueda observarse frecuencia de ocurrencia.
 KEYNES: la probabilidad es el grado razonable de creencia. Se considera a la probabilidad como
expresión del grado de conocimiento. Se trata de una actitud meramente subjetiva.
La definición de Von Mises contiene a la de Laplace y la de Keynes a ambas.

Resultados:
El resultado de una alternativa, para un estado natural dado, es el conjunto de consecuencias objetivas
que trae aparejadas dicha alternativa en la hipótesis que se produzca el estado natural en cuestión. La
calificación de objetivas, alude a que dichas consecuencias deben considerar se con independencia de
nuestras expectativas y deseos. Es un error desestimar resultados por el hecho de ser negativos o
desagradables. Un planteo formalmente adecuado del problema decisorio, exige considerar todos los
resultados, sean positivos o negativos.

Criterios de decisión:
El criterio de decisión depende del ámbito decisorio en que se desenvuelve el problema. Si éste es de
certeza, nos encontramos con la clásica recomendación de maximizar resultados positivos o minimizar los
negativos. Para las situaciones de riesgo, también existe una solución clásica consistente en la elección de
la alternativa que ofrece el mayor valor esperado de resultados positivos, o el menor de los negativos.
Pero la cuestión dista de ser clara cuando el ámbito decisorio es de incertidumbre, en cuyo caso nos
vemos frente a una larga serie de posibles criterios decisorios.
Básicamente, pueden considerarse tres modos de formalizar el problema de decisión: los modelos, las
matrices y los árboles de decisión. Si bien el prime ro comprende a los otros dos, es usual referirse a los
modelos en un sentido más restringido, como el que desarrolla la investigación operativa mediante
instrumentos matemáticos.

Matrices de decisión:

La matriz de decisión es un cuadro que indica los resultados esperados de adoptar las alternativas
consideradas ante los diferentes estados naturales que pueden producirse. El problema básico que se
plantea en su construcción, es el de establecer cuáles son los elementos a considerar a tal fin.
1. Primer paso: análisis de los elementos del problema, clasificándolos por objetivos, alternativas,
estados naturales, resultados, ámbito decisorio, y criterios de decisión).
2. Segundo paso: Establecidos en qué términos han de ser considerados los resultados, es de gran
importancia realizar su cómputo cuidadoso. Sólo interesan los factores que concurren a determinar
resultados en la medida en que dependen exclusivamente de la alternativa considerada, y no
existirían para las demás. Por ejemplo, en la ampliación de la línea de productos de un comercio, la
venta que éste ya realiza no es un elemento relevante. En cambio, el costo del personal adicional
requerido para su atención, sí es un factor pertinente.

Árboles de decisión:
Cuando un problema presenta varias etapas sucesivas en las cuales se plantean decisiones, utilizar la
técnica de construcción de árboles de decisión.
Para construir un árbol de decisión, interesa fijar previamente aspectos convencionales respecto a los
símbolos empleados. Normalmente, se acostumbra re presentar el problema mediante nodos, cada uno de
los cuales implica un conjunto de alternativas, o una serie de estados naturales.
Las reglas habituales para su construcción, pueden sintetizarse en lo que sigue:
 El punto de partida del árbol es siempre un nodo único que habitualmente corresponde a una serie
de alternativas
 Se acostumbra también colocar delante del nodo de inicio un símbolo que representa los objetivos
del problema decisorio.
 A partir de cada nodo representativo de una serie de alternativas o de estados naturales se indican
unas y otros mediante líneas que salen de dicho nodo, cada una de las cuales representa una
alternativa o un estado natural, y cuya naturaleza se identifica mediante un texto consignado sobre
la misma línea.
 Los nodos se conectan entre sí mediante líneas. Cada línea debe conducir necesariamente a otro
nodo, no pudiendo haber líneas sueltas o nodos no conectados con el árbol.
 Para evitar cruces de líneas o líneas en retroceso, es conveniente utilizar nodos conectores.

Costos para la decisión:

Cuando se trata de un problema económico, generalmente las restricciones se traducen en costos.
Incurrimos en ellos, debido a que requerimos elementos cuya provisión está restringida, y ello implica una
erogación de una naturaleza u otra.
En teoría de la decisión, cualquiera que sea el criterio de medición de resultados, se coloca particular
énfasis en la distinción entre costos incrementales y de oportunidad. Esos son los dos conceptos básicos
que maneja la Teoría de la Decisión, al lado de los cuales se colocan otros dos: relevantes y no relevantes
o hundidos. El costo relevante, en buena medida es un sinónimo de incremental, si bien no existe
identidad estricta entre uno y otro: es aquél en que se mide la incidencia de alguna de las alternativas
consideradas sobre el problema decisorio.
El segundo concepto que se maneje en materia de costos en Teoría de la Decisión es el llamado costo de
oportunidad. Está dado por la comparación de los resultados o costos de una o varias alternativas,
respecto a otra considerada como básica. Generalmente, se lo caracteriza como el mayor costo resultante,
o el menor ingreso originado o la menor ganancia obtenida por haber seleccionado una alternativa en lugar
de otra.
Los conceptos de costos para decisiones se manejan en un ámbito de certeza subjetiva; esto es, no es
que sean ciertos, sino que los consideramos como si lo fueran a los efectos de nuestro análisis. Inclusive,
cuando existe incertidumbre respecto a algunos elementos, pero esa incertidumbre se refiere a un ámbito
reducido da valores, suele ser habitual tomar posiciones "ciertas" alternativas, y también considerar como
cierto un determinado valor medio.
COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES - Ricardo Esteban Lizaso

Tomar una decisión implica seleccionar una alternativa, y solamente una, de un conjunto de ellas. Todas
las alternativas deben ser factibles y además, estar controladas en un 100% por el decisor. Necesitan ser
definidas de manera que sean mutuamente excluyentes.
Aquellas variables que no son controladas totalmente por el decisor, no son alternativas. Estas variables
no controlables pueden asumir distintos valores o niveles que deben ser contemplados al plantear la
decisión. La combinación de cada nivel de una variable no controlable con cada uno de los niveles de las
otras, constituyen los universos inciertos o estados naturales que afectan a las alternativas.
Se puede plasmar así cualquier decisión en un esquema que se llama matriz de decisión donde las
columnas se reservan para los distintos estados naturales que se enfrentan y las filas corresponden a las
diversas alternativas, quedando en las intersecciones entre ambos conceptos, el lugar reservado a los
resultados.
En algunas decisiones los resultados pueden ser expresados en forma cualitativa, mientras que otras
decisiones admiten una cuantificación más precisa, en forma de números. Para seleccionar la mejor
alternativa puede utilizarse el criterio del valor esperado, que pondera a cada resultado por el grado de
probabilidad de que acontezca el estado natural correspondiente. Este cálculo sólo es posible de realizar
con los resultados expresados en números.

¿Para qué sirve el concepto de costos para la toma de decisiones?

El concepto de costos para la toma de decisiones se emplea exclusivamente con el objeto de poder elegir
una alternativa entre las que se han planteado. El mismo no es útil para evaluar los resultados obtenidos
después de haber seleccionado un curso de acción.

Costos, ingresos y resultados para la toma de decisiones:

Para considerar los efectos de una decisión se tendrán en cuenta los distintos resultados a los que den
lugar las diversas alternativas. Estos resultados se compondrán de valores positivos, que tienden al
cumplimiento del objetivo y de valores negativos que nos alejen del mismo. El tratamiento aquí planteado
es válido para la evaluación de cualquier resultado para la toma de decisiones.
Históricamente siempre se habló más de costos, debido a que en la mayoría de los casos se produce
primero el gasto por la inversión de recursos y con posterioridad se obtienen los resultados o beneficios.
De allí deriva la necesidad de caracterizar preferentemente a los costos con respecto a su importancia en
el análisis decisorio.
 Costos erogados: son aquellos costos que se han pagado, fueron comprometidos en su momento
y ya se realizó la contraprestación en dinero o en especie correspondiente.
 Costos incurridos: son aquellos costos que se han comprometido, independientemente de que se
hayan pagado o no. Se convierten en una deuda hasta su efectivo pago.
 Costos relevantes: Son aquellos costos que se consideran de una magnitud importante para
disponer una inversión (1ª acepción), como aquellos que resultan importantes para la toma de una
decisión, no por su magnitud sino por su directa influencia en la elección de una alternativa (2ª
acepción).
 Costos hundidos: son la contrapartida de los anteriores, por eso su nombre de hundidos, los que
no sobresalen. También se los clasifica como costos irrelevantes. En el caso de una decisión un
costo es irrelevante o hundido cuando aparece con la misma magnitud en todas las alternativas
consideradas (aún con montos significativos). Pues el hecho de considerarlo o no, impide
establecer preferencias por un curso de acción o por otro, y además no altera el orden de
preferencias entre todas las alternativas.
 Costo marginal: es el incremento en el costo total derivado de producir una unidad más.
 Costo incremental: el incremento en los costos totales que se produce al adoptar cierta alternativa
con respecto al costo de mantener el statu quo.
 Costos diferenciales: son aquellos costos que asumen magnitudes distintas en cada alternativa.
 Costos variables: son aquellos costos directamente relacionados con el nivel de producción y/o de
ventas. A mayor nivel de actividad estos costos aumentan, si el nivel de actividad cae, entonces,
los mismos disminuyen.
 Costos fijos: son aquellos costos que asumen la misma magnitud frente a diversos niveles de
producción, resultando independientes del nivel de actividad que se adopte.

Características de los costos para la toma de decisiones:

1. Lo más destacable en la clasificación de un costo para la toma de decisiones es que la definición del
mismo es un concepto relativo a la circunstancia. La naturaleza de un costo está dada por su ubicación
dentro del contexto. El mismo concepto de costo puede ser relevante en una situación y hundido en otra.
2. Los costos para la toma de decisiones son los costos de implementar una alternativa y no los costos de
la obtención de un producto.
3. Los costos para la toma de decisiones son costos estimados futuros. Dentro de la lógica, se pretende
que al ser costos futuros, los mismos sean siempre estimados.
4. Los costos pasados nunca se consideran para la toma de una decisión. No se pueden alterar en el
futuro, sino que permanecerán iguales para todos los cursos de acción.
5. Los costos futuros iguales para todas las alternativas no son relevantes. No importa si con su inclusión
se cuantifica una pérdida y al no considerarlo surge una ganancia. El orden de preferencias de las
alternativas no variará y esto es lo que interesa para decidir. La medición final de los resultados
corresponderá a la contabilidad, a la economía o a las finanzas. Si un mismo concepto figura en todas las
alternativas por la misma magnitud entonces no es objeto de la decisión actual sino que ya se decidió
incurrir en el mismo.
6. No todos los costos diferentes son relevantes. Si bien son estrictamente diferentes y por lo tanto
deberían ser clasificados como relevantes, no lo son dada la poca importancia dentro de los otros valores
considerados en las alternativas.
7. Una manera práctica de distinguir un costo relevante es atender a aquellos conceptos que no aparecen
en todas las alternativas planteadas o lo hacen por distintos valores. Debemos considerar aquellos costos
que, aunque no figuren en alguna de las opciones, se vean reflejados en las restantes. Allí sí será
relevante, mientras exista potencialmente por lo menos una alternativa que no lo incluya. En este último
caso debe plantearse siempre el statu quo como una alternativa distinta igualmente factible; porque, a
veces, resulta mejor no hacer nada.

LIBRO PATRICIA BONATTI

CAPITULO 1: “LA DECISION”

¿Qué es decidir?
Es un proceso voluntario sistemático, que a través de un análisis subjetivo, en ejercicio del razonamiento y
con la emoción propia del ser humano, obtiene la elección/ acción de una alternativa para cumplir con los
fines, objetivos, propósitos previamente definidos, clarificados y ponderados por el sujeto que llamaremos
decisor. No existe un protocolo, ni tampoco un manual de procedimientos que pueda establecer todas las
variantes posibles que puedan presentarse en el mundo que nos toca vivir. Y esto se debe
fundamentalmente al mundo incertidumbre que nos rodea.

¿Qué es el mundo?
Entendemos por mundo al conjunto de variables presentes en todas las decisiones, que las condiciona y
determina. El mundo es un conjunto de elementos y hechos que forman parte de nuestra vida,
incluyéndonos a nosotros mismos. El sujeto decisor es un actor más, influye y es influido por los actos los
demás actores y por otros hechos producidos.

Mundo percibido – la realidad.

En la teoría de la decisión importa más el mundo percibido que el mundo real. La percepción es la captura
del mundo a través de los sentidos. La percepción e interpretación derivan en la representación. La
adquisición del conocimiento del mundo no se adquiere exclusivamente por medio de las impresiones que
transmiten los sentidos sino también por la forma de razonar y sentir del propio sujeto, condicionadas por
los sesgos, que distorsionan esa visión. El mundo de la acción humana relevante no admite ser expresado
por leyes o regularidades, ni aún repeticiones y no es debido el observador sino a la esencia del mundo
cuya existencia real y objetiva no negamos. Desde Kant, que se sostuvo que ciertos aspectos del mundo
no pertenecen a este sino que son propios de nuestro cerebro. Es así cómo llegamos a las experiencias
de las neurociencias en las que se demostró que ciertos procesos biológicos y neurológicos condiciona
fuertemente en la percepción. En la teoría de la decisión, con otras disciplinas sociales, es más importante
la percepción de los actores de los actos humanos más que la percepción de las cosas.
Las percepciones sensoriales no siempre reflejan el mundo exterior

Sesgos y distorsiones.
Las distorsiones pueden ser de origen: a) biológico y/o genético; b) culturales.
Estas distorsiones no son iguales para cado individuo, implican distintas percepciones más o menos
parecidas al mundo real.
Las percepciones emocionales afectan el razonamiento y no siempre refleja en el mundo exterior
Las distorsiones biológicas y culturales afectan la percepción, la interpretación y la representación del
mundo y de sujeto a la vez.

Teoría mínima de la racionalidad instrumental mínima

La racionalidad de es la viga central de la acción. Racional, dirían algunos, es a favor del orden del mundo.
Irracional será contra del orden del mundo. Pero ¿Cuál es el orden del mundo? Para nosotros no hay
varias racionalidades hay una sola racionalidad, un sólo el raciocinio. Es la racionalidad para acción. Es
una racionalidad instrumental. Un instrumento para obtener fines. Toda elección o acción deliberada es
racional. Con deliberación la decisión o acción humana es válida. El uso de la inteligencia, del
pensamiento, de la reflexión y la deliberación es un proceso insoslayable del ser humano.

Fallas en la racionalidad
 Debilidad de voluntad: Es elegir lo que se declaró que no se prefiere o se prefiere menos. existen
la literatura tres clases explicaciones este tipo actitud extraña llamada también “incontinencia”:
a. La misma no existe, es una ilusión
b. Más allá de la razón consciente, existe otras inconscientes
c. Son la pasión, la emoción que dominan la razón
En la teoría mínima de racionalidad instrumental mínima no existe por definición de inconsistencia.
Para nosotros la pasión, la emoción, está siempre intrincadas con la razón, y no se pueden
separar. Esto es la esencia del ser humano. El sujeto decisor elige siempre lo qué más prefiere.
 Deseos y Realidad: Esta falla es confundir la realidad con nuestros deseos. Nuestros deseos
dominan la razón haciendo que parezcan factibles, cuando realidad son imposibles de realizar.

Racionalidad normativa
Para nuestra disciplina, todo es racional mientras exista un mínimo de reflexión, de deliberación.
Todos los axiomas y criterios racionales aplicados a la Teoría de la Decisión, Economía y
Administración deben ser considerados como premisas, elementos a tener en cuenta para que el
proceso de razonamiento el sujeto decisor se lo más correcto posible, sorteando todos los obstáculos
que puedan encontrar en ese mismo proceso.

Críticas
 Trivialidad: Las teorias mínimas de racionalidad instrumental mínima son criticadas muy
fuertemente por ser mínimas, triviales, inservibles. Se admite que lo único que se quiere es un
mínimo de reflexión, de liberación
 Existen conductas no deliberadas tradicionales: Las conductas que no son deliberadas no
forman parte de nuestra disciplina.
 Es A- moral, anti-ética: Son categorías independientes que pueden o no tener intersección.
 No permite la predicción: Es tan mínima que es poco útil para predecir y sólo podrá tener éxito
en situaciones altamente restringidas. Pero este justamente la característica de las disciplinas que
tratan el comportamiento humano. No podemos predecir con certeza, pero permite conjeturas y
pronósticos con las herramientas y toda la ayuda que nos brinda el proceso y los distintos
métodos.
 No permite la optimización: La teoría mínima nos permite optimizar con la propia racionalidad
percibida por el actor percibida o no por el o los observadores.

La decisión
El sujeto decisor reconoce, construye, percibe un mundo en función de sus creencias, valores, elementos
genéticos, culturales, que conforman su “visión subjetiva”
Fines
El sujeto actor decisor tiene fines y pretende realizarlos. Son deseos objetivos, valores
identificados, ordenados y ponderados por el decisor. Como característica fundamental deben ser
factible de cumplimiento, es decir, son función de la posibilidad de realización. Los fines son en
general múltiples y se definen en un momento t. Son estado del mundo que el decisor cree que
quiere obtener en algún momento futuro t + n. Son esencialmente subjetivos: se originan en la
personalidad del sujeto, en la percepción del mundo, y en las influencias externas al mismo.
Medios
El sujeto decisor identifica medios que necesita para obtener los fines y tiene aquí también una
visión subjetiva. un conjunto de medios es un curso de acción, una alternativa en general. Los
medios son escasos. Al referirnos la cadena de medios afines estamos señalando que muchas
 veces se necesitan medios para obtener medios, estos se transforman en fines para aquellos y a
su vez son medios para otros fines.
Elección
La decisión es un proceso que culmina con la elección o acción. El sujeto decisor elige siempre el
curso de acción que percibe, según su criterio, realizará mejor los fines establecidos. Ese particular
curso de acción se califica como óptimo y la elección como intencional.
La elección intencional se produce entonces como consecuencia de la creencia del decisor que un
conjunto determinado de medios es el más apto para obtener sus fines. Fines, medios y
consecuencias del uso de los mismos dependen de la percepción del decisor y de su propia
construcción de la situación. ¿Cómo elige? Con la visión consecuencialista, analizando las
consecuencias que se dan los resultados esperados de las alternativas consideradas
Preferencia
Es una relación binaria de orden reflexiva, antisimétrica y transitiva establecida por el decisor sobre
sus deseos, sus creencias y los cursos de acción ideados por él. La preferencia es siempre un
fenómeno íntimo. La elección es un fenómeno público o privado. Los fines son los que determinan
la preferencia del sujeto decisor.

Modelo integrador
El proceso decisorio es un proceso en el que interviene el ser humano, tan personalizado, que la propia
visión de la situación es subjetiva, personal e individual. El éxito depende del coeficiente emocional más
que el coeficiente de la inteligencia. El peor enemigo es el desconocimiento de los propios errores y las
fallas, la ignorancia de su existencia. Nada podrá hacerse o modificarse si ni siquiera se tiene
conocimiento de las trampas que suele hacemos nuestra propia mente.
Fases del modelo
Fase 1: Subjetiva. Emocional. El sujeto decisor toma contacto con el mundo percibido. Reconoce
fines y medios. Comienza el proceso de elección
Pasó 1: OPORTUNIDAD DE DECISION
Pasó 2: PERCEPCIÓN DE LA SITUACIÓN DE DECISIÓN
Pasó 3: REALIDAD REPRESENTADA /CONSTRUIDA
Fase 2: Objetiva. Prescriptiva. Aplicación de los métodos de la disciplina.
Pasó 4: PROCESO DECISORIO. Una vez conformado el ámbito decisorio, se consolida el
mundo percibido, con la identificación de los fines y medios, su ordenamiento, ponderación y
la aplicación de las técnicas que ofrece la teoría de la decisión
Fase 3: Revisión final. Recursivo hasta optimizar.
Pasó 5: MODIFICACIÓN / REVISIÓN FINAL
Pasó 6: ELECCIÓN O ACCIÓN. Esta fase culmina todo el proceso.

Es innegable que todos estos factores de índole subjetiva mencionados tienen una influencia de
significación en el proceso de la elaboración de la decisión, en su análisis y aplicación, en la
percepción y valoración; y finalmente en las acciones a ejecutarse a partir de este proceso. Por otra
parte, la información es limitada la interpretación de la realidad es incompleta la comprensión de la
interrelación de variables es parcial en algunos casos incompleta, la comprensión de la
interrelación de las variables es parcial y en otros ambigua

CAPITULO 2: “LA INCERTIDUMBRE”

Incertidumbre y decisión.
Incertidumbre lleva implícito el concepto de duda, implica ignorancia, desconocimiento, carencia de
certezas. Y eso ello lo que nos provoca angustia frente a una situación de decisión.
En el sentido amplio: La incertidumbre se origina en la función del conocimiento. Para un decisor
existe incertidumbre cuando en un momento determinado, encontrándose en posesión de cierto
conocimiento, no sabe exactamente cuál es, cuál fue o cuál será el comportamiento del universo
bajo análisis. Es la incertidumbre sustancial.
En el sentido restringido: La decisión se origina en función de la percepción. Para un decisor en un
momento determinado, en posesión de cierto conocimiento, existe cierto grado de incertidumbre en
el universo bajo su consideración, cuando él percibe que el mismo tiene más de un comportamiento
posible. Es la incertidumbre procesal.
La incertidumbre no depende sólo del conocimiento científico, sino que también cuentan las creencias
religiosas, culturales, intuitivas o de cualquier otra índole del propio decisor. La incertidumbre es un
fenómeno esencialmente subjetivo.
La incertidumbre depende entonces del decisor (porque es subjetiva), de la información en su
poder (conocimiento) y del momento observación. Y recae sobre los siguientes elementos del
universo: las variables, los valores de las mismas y la propensión a suceder de los valores que
pueden adoptar dichas variables.
Un universo sin incertidumbre es un universo determinista, donde la decisión carece de sentido. El mundo
se incierto y aun cuando podamos imaginar toda la información posible, el procesamiento necesario y el
conocimiento completo siempre quedará un mínimo incertidumbre residual, imposible de resolver.
En situaciones de decisión bajo incertidumbre, nos basamos en probabilidades subjetivas es decir que en
estos casos el concepto de probabilidad se relaciona con un juicio y no con un evento.
Para determinar la importancia de la incertidumbre, el primer paso es reconocerla y determinar su
relevancia en su justa medida. Un buen camino consiste en:
1. Determinar cuáles son las incertidumbres de relevantes. Un análisis de cuáles son aquellas que
pueden influir significativamente en los resultados de cualquiera de las alternativas
consideradas.
2. Establecer los estados asociados con dichas incertidumbres . En el caso que los estados
potenciales sean numerosos, es conveniente agruparlas por intervalos, reduciendo así la
complejidad.
3. Definir la propensión a suceder de cada uno de estos estados. Es decir, definir la probabilidad
de los mismos.
4. Analizar sus correspondientes consecuencias. Esto es definir los resultados de cada una de las
alternativas por los diferentes estados.

Niveles de incertidumbre.
Una restricción es absoluta cuando es imposible que un estado suceda es relativa cuando no hay
equiprobabilidad decir que algunos estados más probables que otros por el contrario cuando las
restricciones son totales Entonces no sé que estamos en certeza.
Certeza: En situaciones de certidumbre conocemos toda la información que necesitamos para
tomar la decisión los estados futuros de las variables son conocidos de antemano el futuro no nos
disparara sorpresas.
Riesgo: En este nivel conocemos las variables y sus estados y la propensión a suceder en el futuro
es relativamente previsible que existe un futuro lo suficientemente claro y los de bios que pueden
presentar no modifican la decisión la incertidumbre residual es baja conocemos los escenarios
alternativos posibles.
Incertidumbre: En este nivel conocemos las variables y sus estados pero desconocemos las
probabilidades asociadas a los mismos es decir desconocemos la propensión a suceder los
estados son equiprobables.
Ambigüedad: La situación de ambigüedad de la ma difícil de la situación es decisión en ella falta
información a la misma confusas con textos altamente turbulento y la identificación de las variables
relevantes casi imposible.

Incertidumbre e información.
El proceso de información es un proceso tendiente a disminuir la incertidumbre la información es un
conjunto de datos con cierto significado que provee conocimiento acerca de algún tema. Obtener
información es adquirir conocimientos y decir implica aprender y en principio reducir la incertidumbre la
información es incertidumbre con signo contrario la información es siempre el que ríe por un mensaje a
través de un proceso de comunicación deformación ten efectos distintos según se trate de universos
abiertos o universos cerrados. Un universo cerrado inmutable. Un universo abierto es Dinámico. Un
mensaje exportador información cuando modifica la probabilidad previamente asignado a los estados de
una variable edad esa modificación puedo aumentar o disminuir la incertidumbre asociada a esos
universos inciertos.

Entropía.
La entropía implica que las partes de un sistema pierden integración y comunicación entre sí lo cual
genera que el sistema se desordene pierde información y energía y tiende a desintegrarse. La entropía se
toma como una medida de la incertidumbre en tanto que a mayor grado incertidumbre se corresponde un
mayor nivel de entropía del sistema cuando la certeza total la entropía es nula. Denota el promedio
ponderado el algoritmo de la propensión a suceder de los múltiples de Estados con universo puede
adquirir.

Propiedades de la entropía:
 Continuidad: Todo cambia en las probabilidades de los estados debe reflejarse en la medida de la
entropía.
Máximo y mínimo: El máximo valor que se produce cuando los estados han equiprobables
mínimos cuando existe certeza.
Simetría: La entropía es independiente el orden de los estados.
Aditividad. La entropía de un estado original Se incrementan la entropía de un nuevo universo
creado.

Incertidumbre y Azar.
Es importante diferenciar incertidumbre de concepto azar y sentí un hombre no es asar azar es casualidad
no es sinónimo de ignorancia incertidumbre sino que lleva implícito el concepto de aleatoriedad. Por otra
parte debemos reconocer que la consolida desempeña un rol importante en todos los campos los
diferentes eventos sucesos y acciones causan efecto determinado si esos defectos se conducen a su vez
en causas de otros efectos.

La incertidumbre en las organizaciones

Las organizaciones son sistemas sociales artificiales complejos y probabilisticos. Están compuestas por
individuos y grupos que mediante la utilización de recursos desarrollan un conjunto de actividades
interrelacionadas y coordinadas para el logro de objetivos comunes dentro de un entorno en el que ejercen
una influencia recíproca están formadas por colisiones tanto externas como internas que compiten entre sí
por recursos escasos Simon considera la decisión en términos de jerarquía esto es que cada decisión de
nivel inferior está condicionada por una decisión acerca de objetivos tomadas en un nivel superior es decir
que las decisiones constituyen un conjunto de relación medios-fines. Describe los procesos de toma de
decisiones dentro de las organizaciones y los mecanismos que actúan en ellas para influir en las
decisiones de sus participantes internos para lograr que sean coherentes y garantizar su compatibilidad
con los objetivos organizacionales. Las decisiones organizacionales que constituyen a su vez al corazón
de la labor ejecutiva y el sistema nervioso de la organización revista en un nivel de complejidad mayor que
el de las decisiones individuales Ya que en ellas participan varias áreas existen opiniones diversas y
aquellas que afectan a toda la organización y que son tomadas en general por una sola persona. El mundo
actual la incertidumbre con su correspondiente grado de complejidad y cambio tiene un impacto inmenso
en el funcionamiento la organización gestionar en Isla representa el desafío central. Existen diversos
modelos de toma de decisiones organizacionales según el nivel de incertidumbre sector respecto al
problema indica el acuerdo a los directivos respecto de las características del problema y los objetivos a
alcanzar el conocimiento de la solución de acuerdo acerca de Cómo resolver el problema de alcanzar los
objetivos organizacionales.

Planeamiento e incertidumbre.
Los métodos tradicionales de planificación resultan poco efectivos en tiempos de incertidumbre. Una
orientación para tomar decisiones estratégicas más eficiente y diferenciando cuatro niveles de
incertidumbre.
Nivel 1. Futura ciertamente claro.
En este nivel el futuro el relativamente predictible timbrado no es relevante en estos entornos es
posible conseguir información y Por ende acotar la incertidumbre en estas condiciones podemos
determinar un solo camino estratégico que por cierto no se hará con exactitud pero su posibles
desvíos no modificarán la decisión en una situación de este tipo Contamos con gran cantidad de
rramientas de análisis tales como los análisis de costo de cadena de valor y los flujos de fondos
proyectados entre otros.
Nivel 2. Futuros alternativos
En estos casos se presenta más un escenario posible en ellos los resultados son concretos pero la
dificultad consiste Prezi cual acontecerá la información disponible en ayuda a cortar totalmente la
incertidumbre pero mediante la utilización de probabilidades es posible acercarse a una solución.
En situaciones de tipo resulta de fundamental importancia y la obtención de información a fin de
determinar la probabilidad de los distintos escenarios.
Nivel 3. Un abanico de futuros.
Se puede conocer un único bien definido futuros posibles lo que no se puede predecir es En qué
punto del mismo se ubicará nico está conformado por un número limitado de variables relevantes.
El procedimiento seminal que el nivel anterior pero nos encontramos ante el problema de la
difinición de los señores alternativos y en la determinación de los escenarios extremos puede
resultar sencilla la complejidad aparece al intentar definir cuáles eran totalmente desarrollados.
Nivel 4 auténtica ambigüedad.
 Es el nivel más alto de incertidumbre él no es posible visualizar y si quiere un abanico posibilidades
y tampoco identificar todas las variables relevantes que afectan la decisión.

CAPITULO 4: “LAS HERRAMIENTAS”

Matriz de decisión
La matriz de decisión es una de las herramientas en las que se resumen todos los posibles escenarios
planteados en una situación de decisión y especialmente donde la fase decisoria es única.
Tipo generales de matriz
 Tipología según el grado de información:
a. Matrices para decisiones en condición de certeza: La condición de certidumbre se da
cuando la decisor conoce con certeza cuál es el estado natural qué suceder, por lo tanto las
matrices decisión poseen una sola columna. La probabilidad de N1 es 1.
N1
S1 R1
S2 R2
S3 R3

b. Matrices para decisiones en condiciones de incertidumbre: Este tipo de matrices se genera

cuando se analiza en el proceso decisorio la existencia de dos o más estados naturales, que
pueden o no, estar acompañados de probabilidades.

N1 (P) N2 (1-P)
S1 R11 R12
S2 R21 R22
S3 R31 R32

 Tipología según la estructura de la matriz:

a. Matrices completas: todas las alternativas o cursos de acción en su intersección son todos
los estados de la variable no controlables intervinientes, generan un resultado. Es decir,
todas las celdas de resultados están completas.
Cuando las alternativas están afectadas a una sola variable no controlable. Las
probabilidades de N1+N2 suman 1.

N1 (P) N2 (1-P)
S1 R11 R12
S2 R21 R22
S3 R31 R32

Cuando las alternativas están afectadas por más de un variable no controlable. N y M son
dos variables no controlables. R y Q son resultados posibles. Probabilidad de N1 +
Probabilidad de N2 = 1; Probabilidad de M1 + Probabilidad de M2 + Probabilidad de M3 = 1.

N M
N1 N2 M1 M2 M3
S R1 R2 Q1 Q1 Q1
1 1 1 1 2 3
S R1 R2 Q2 Q2 Q2
2 2 2 1 2 3
S R1 R2 Q3 Q3 Q3
3 3 3 1 2 3

b. Matrices no completas o sectorizadas: no todas las alternativas generan un resultado,

pueden no tener resultados asociados en su intersección con un estado natural. Esto es
atribuible a que no todas las variables no controlables bajo análisis afectan a todos los
cursos de acción analizados, cada alternativa se enfrenta a su respectivo mundo futuro.
 N M L
N1 N2 N3 M1 M2 L1 L2
S R1 R1 R1
1 1 2 3 - - - -
S R2 R2
2 - - - 1 2 - -
S R3 R3
3 - - - - - 1 2

# Producto cartesiano: es el procedimiento que permite completar matrices sectorizadas. La

aplicación de este método implica la combinación de todos los estados de las variables no
controlables intervinientes

Sectorizada:
N M
N1 (0,4) N2 (0,6) M1 (0,3) M2 (0,7)
S1 R11 R12 - -
S2 - - R21 R22

Cartesiana:
N M
N1 M1 N1 M2 N2 M1 N2 M2
(0,4*0,3 = (0,4*0,7 = (0,6*0,3 = (0,6*0,7 =
0,12) 0,28) 0,18) 0,42)
S
1 R11 R11 R12 R12
S
 Matrices 2R21 R21 R22 R22 cuadráticas: se
denomina matrices cuadráticas aquellas cuyas alternativas y variables no controlables coinciden en
cuanto a su contenido y significación. Dos variables y dos alternativas o tres y tres, o cuatro y cuatro
por ejemplo.

Dominancia
Una alternativa, S1, domina a otra cuando todos los resultados asociados a la alternativa S1, para todos
los estados de naturaleza de todas las variables no controlables, son mejores o iguales a los de la otra
alternativa S2.

MATRICES DE DECISION - Lizaso y Cadaval

¿Qué es una matriz de decisión?:

Es una de las dos herramientas básicas del modelo general de decisión, que pueden ser utilizadas para
esquematizar cualquier tipo de decisión (la otra herramienta básica es el árbol de decisión). Consiste en
una matriz, o cuadro de doble entrada, donde se ordenan todos los resultados que pueden surgir de la
implementación de una decisión.

Contenido de la matriz de decisión:

1) Alternativas o cursos de acción: En el sentido de las filas se ubican las distintas alternativas o cursos
de acción con sus respectivos resultados asociados. Cada fila corresponde a cada una de las alternativas,
a estas últimas las vamos a identificar formalmente como S1, S2, S3,...., Sn.
Características necesarias para ser considerada alternativa:
 ser posible: pues no tiene sentido seleccionar aquella que no puede ser llevada a cabo.
 controlable en un 100% por el decisor: sólo la voluntad del decisor permite la existencia de la
alternativa
  orientada a cumplir por lo menos con uno de los objetivos: No tiene ningún sentido considerar
un curso de acción que no lleve a cumplir con ninguno de los objetivos propuestos, ya que será
obviamente desechado.
 mutuamente excluyentes: este requisito es metodológico, ya que al elegir una alternativa estoy
desechando automáticamente al resto.

2) Estados naturales o estados inciertos: En el sentido de las columnas se ubican los distintos estados
naturales o estados inciertos o estados de la naturaleza, los distintos mundos futuros posibles, que
consisten en la combinación de los distintos niveles, grados o valores de las variables no controlables.
Cada columna corresponde a un estado natural distinto, que vamos a identificar como N1, N2, N3, etc. En
estos casos también se requiere que los distintos estados naturales, sean mutuamente excluyentes, pero
además se requiere la consideración de la totalidad de los futuros posibles, sin omisión alguna, pues
deberá enfrentarse a cada alternativa con cada uno de los estados naturales futuros posibles. Cada
columna va a estar afectada del grado de propensión a suceder medido por medio de la probabilidad y
como a través de todas las columnas se representan todos los estados futuros posibles, la suma de las
probabilidades debe ser igual a 1, es decir que debe agotarse el 100% de las posibilidades.

3) Resultados: En la intersección de cada fila con cada columna va el resultado de haber seleccionado el
respectivo curso de acción y haber sucedido el respectivo estado natural. Los resultados los vamos a
identificar formalmente como R11, R12, R13,..., R21, R22, R23,..., R31, R32, R33,..., etc. en función de la
fila y la columna correspondientes. De esta manera los resultados R11, R12, R13, ..., son todos los
resultados asociados a la alternativa S1. Los resultados son la medida en que habrán de obtenerse los
objetivos. Estos resultados que son siempre estimados y futuros, pueden ser numéricos o no, dependiendo
de la naturaleza del objetivo considerado.

Decisiones bajo certeza:

La matriz de decisión en una situación de certeza posee una sola columna, pues al no existir variables no
controlables que afecten a las alternativas, el mundo futuro a enfrentar es único y posee el 100% de
probabilidad de suceder. En este caso especial, cada alternativa está asociada sólo a un resultado, por lo
que al elegir la alternativa el decisor elige a su vez el resultado que va a obtener.

Decisiones bajo riesgo:

Las decisiones bajo riesgo son aquellas en las cuales existen variables no controlables que afectan a las
alternativas, son los casos en los que conocemos los distintos estados inciertos que pueden darse y
además tenemos una idea del grado de propensión a suceder de cada uno de ellos. En las decisiones bajo
riesgo cada alternativa está asociada a más de un resultado posible y cada uno de esos resultados
posibles tienen una probabilidad de suceder que el decisor conoce. Pero el decisor no elige el resultado
que más le conviene, sólo puede elegir la alternativa y al elegir ésta última elige el grupo de resultados
asociados a la misma, que se convertirán entonces en los resultados potenciales.
El criterio del valor esperado pondera la magnitud de los distintos resultados asociados posibles por la
probabilidad respectiva y permite seleccionar a aquella alternativa que arroja el mejor valor esperado. En
estas matrices se suele agregar como última columna una que contiene el valor esperado de cada
alternativa, es decir un “promedio” de los resultados ponderados por la probabilidad.

Decisiones bajo incertidumbre:

En las decisiones bajo incertidumbre también se sabe de la existencia de variables no controlables y sus
respectivos estados naturales, pero no se tiene idea del grado de propensión a suceder de cada uno de
estos estados. También en este caso cada alternativa está asociada a un conjunto de resultados
potenciales y también sucede que el decisor solamente puede elegir la alternativa y no el resultado que
prefiere. De ninguna manera le puede ser aplicado el criterio del valor esperado pues éste necesita del
conocimiento de la probabilidad para proceder al cálculo, dato que en estos casos no se posee.

Matríz sectorizada:
En algunos casos de decisiones bajo riesgo, o bajo incertidumbre, sucede que cada una de las alternativas
resulta afectada por una variable no controlable que, a su vez, no afecta a los otros cursos de acción. A
cada una de las alternativas se la asocia a sus respectivos resultados, utilizando tantas columnas como
niveles presente la respectiva variable no controlable.
Cabe aclarar que la sumatoria de las probabilidades de cada columna no va a ser igual al 100%, pues se
trata de dividir el mismo mundo futuro posible de distintas maneras. Lo que sigue manteniendo vigencia es
que por cada variable no controlable deben agotarse todos los estados futuros posibles y éstos son
excluyentes entre sí.

N1 N2 M1 M2 M3
p1 p2 q1 q2 q3
S1 R11 R12 --- --- ---
S2 --- --- R21 R22 R23

En el ejemplo se consideraron dos alternativas, la S1, afectada por la variable no controlable N, y la S2,
afectada por la variable no controlable M; con probabilidades p y q respectivamente. Vale la pena reiterar
el requisito indispensable para que este tipo de matriz sea válida: Las variables que afectan una alternativa
no afectan para nada a las otras.

Matríz normalizada:
Normalizar una matriz de decisión consiste en redefinir las variables no controlables de manera que
puedan ser consideradas como una nueva variable no controlable que afecte a todas las alternativas, de
forma que se pueda expresar un resultado en cada intersección producida entre las alternativas y los
estados naturales de esta nueva variable. En los casos de situaciones de decisión bajo riesgo o bajo
incertidumbre en los que existan varias variables no controlables.
Se debe utilizar la llamada “matriz de decisión con producto cartesiano”, donde se ha aplicado el producto
cartesiano a los niveles de las distintas variables no controlables, con el fin de obtener un estado de la
naturaleza “conjunto”. El producto cartesiano consiste en combinar los distintos niveles o grados de cada
una de las variables no controlables, resultando para la determinación de cada estado natural (columna de
la matriz) el acontecimiento conjunto de un solo nivel por cada variable no controlable que presente el
problema.
A continuación se confecciona la matriz de decisión formalizada anteriormente luego de aplicar el producto
cartesiano. Como había una variable que presentaba dos niveles y otra que presentaba tres, se da lugar a
seis combinaciones. Como se supuso que ambas variables eran totalmente independientes la probabilidad
conjunta que supone una combinación es igual a la multiplicación directa de las probabilidades simples. De
todas maneras la suma de estas probabilidades conjuntas siempre debe ser igual a 1.

N1 M1 N1 M2 N1 M3 N2 M1 N2 M2 N2 M3
p1 x q1 p1 x q2 p1 x q3 p2 x q1 p2 x q2 p2 x q3
S1 R11 R11 R11 R12 R12 R12
S2 R21 R22 R23 R21 R22 R23

Dominancia:
El concepto de dominancia o dominación de una alternativa sobre otra se refiere a las situaciones en las
que un decisor enfrentado a dos alternativas siempre ha de elegir una de ellas (alternativa dominante)
porque sus resultados son mejores, o en el peor de los casos iguales que los resultados de la otra
(alternativa dominada).
La dominancia posee una aplicación relevante tanto en las situaciones de riesgo como en las situaciones
de incertidumbre pues permite descartar rápidamente del análisis a las alternativas dominadas no importa
cual fuere el grado de ocurrencia de un determinado estado natural o futuro posible.
Para realizar el análisis de dominancia se deben comparar las alternativas de a pares, comparando los
resultados por cada estado natural (columna por columna), eliminar las alternativas que resulten
dominadas y continuar con el análisis.
Dominancia absoluta: Ante cada futuro posible una alternativa brinda mejores resultados que otra
por lo que resulta razonable elegir la alternativa dominante antes que la dominada.
Dominancia relativa: Una alternativa llamada “dominante” para cada estado de la naturaleza
posee iguales resultados que otra llamada “dominada” salvo en uno o más donde posee resultados
mejores.
Cuando existen múltiples variables no controlables, el concepto de dominancia sólo puede verse cuando
se confecciona una matriz de decisión normalizada.

LIBRO PATRICIA BONATTI

CAPITULO 8: “TEORIA DEL VALOR AXIOMATICA”

Cada decisor tiene restricciones, objetivos, umbrales, pero además tiene una función de valor. La función
de valor consiste en reconocer que cada decisor transforma cualquier resultado que pueda obtener en una
medida propia. La teoría del valor o de la utilidad explica que cada persona realiza una valoración interna
de recompensas o castigos que puedan resultar de una decisión y que es en función de estas valoraciones
personales y no las recompensas en sí que cada decisor escoge alternativas.

Axiomas de la función de valor.

a. Axioma de comparabilidad: de acuerdo hasta axioma todos los bienes son comparables, es decir
que se pueden establecer un orden de preferencia entre ellos. De forma que se pueden ordenar
todos los bienes en un orden de preferencia desde el mayor hacia el menor. De este axioma
inducimos que a cada bien se le asignará una utilidad de forma que un bien preferido sobre otro se
le asignará una utilidad coherente con las preferencias Asimismo satisfacen las propiedades de
transitividad de forma que sí A>B y B>C entonces A>C.
b. Axioma de reducción: Lotería es un activo aleatorio, un bien cuyo resultado es cierto. Cuando el
resultado que producirá un activo depende de una variable no controlable. Una lotería puede ser
simple o compuesta. Una lotería simple está compuesta por resultados puros, en camino una
lotería compuesta la componen otras loterías simples. Este axioma establece que una lotería
compuesta puede reducirse a una lotería pura. Nos permite simplificar el estudio de la toma de
decisiones posibilitándonos trabajar con lotería simples en vez de trabajar con loterías complejas
que pudieran derivar en análisis infinitos. En conclusión lo que está axioma significa es que un
decisor que tiene que decidir entre loterías complejas realizará simplificaciones mentales hasta
poder representar las loterías complejas como lotería simples.
c. Axioma de continuidad: Según este axioma dado tres premios ordenados por su preferencia
desde el más preferido hasta el menos preferido, podremos encontrar una distribución de
probabilidades para la lotería formada entre el bien más preferido y el bien menos preferido que
sean equivalentes al bien intermedio. De la aplicación de este axioma se deduce que dado dos
bienes cualesquiera existirán al menos un bien intermedio que surgirá de la construcción de una
lotería entre estos dos. A su vez, esté nuevo bien intermedio es a su vez, un bien que sirve para
formar otro nuevo bien intermedio y así sucesivamente hasta formar una curva continua (o línea)
de valor.
d. Axioma de sustitución: Según este axioma una lotería simple o compleja compuesta por tres o
más premios puede reemplazarse por una lotería simple conformada por dos premios - el mejor y
el peor - con una determinada distribución de probabilidades. Este axioma sostiene que la
complejidad de una apuesta se puede reducir y simplificar considerablemente ya que los decisores
finalmente pueden reemplazar apuestas complejas por apuestas simples. Al validar este axioma
estamos sosteniendo que las loterías pueden simplificarse de modo que finalmente podemos
reemplazar loterías muy complejas por otras muy simples.
e. Axioma ordenamiento: Es axioma sostiene que todos los bienes, y consecuentemente todas las
loterías, pueden ser ordenadas por un decisor en orden de preferencia. Donde cada bien puede ser
“preferido”, “indiferente o instinto”, o “no preferido” a otro. Este orden debe ser completo, es decir,
que todos los bienes y loterías deben ser comparados. En una función de valor donde cada bien
reporta un nivel de utilidad cuantificable al decisor, será esta utilidad la unidad de medida que
determinará las elecciones prescriptas al decisor. Como consecuencia esto, dos bienes o loterías
con igual utilidad deberán resultar indiferentes y el orden de preferencia deberá tener correlato
exacto con las utilidades asignadas.
f. Axioma de monotonía o monotonicidad: Este axioma postula que dadas dos loterías
compuestas por dos premios, uno preferido al otro, la lotería cuyo premio preferido posee la mayor
probabilidad de ocurrir será preferida la otra.

Actitudes frente al riesgo

PROPENSOS: Una persona con una actitud frente al riesgo de propensión valora cada aumento del
premio más que proporcionalmente lo que lo llevará una gráfica de convexidad. Ante una apuesta
equitativa (aquella donde las alternativas que se presentan tiene el mismo valor esperado y el riesgo es la
dispersión entre el premio y el castigo) opta por la alternativa que representa mayor riesgo. Un propenso
no dejará pasar una oportunidad de ganar a pesar del riesgo, es decir, frente a dos alternativas con
diferente valor esperado donde la que representa mayor valor esperado es la que a su vez le presenta
mayor riesgo, el propenso tomara el riesgo adicional para intentar capturar es el máximo resultado posible.
Pero por otro lado ese mismo impulso que lo lleve a tomar riesgos para intentar obtener el máximo
resultado lo lleva a aceptar alternativas con menor valor esperado que en promedio le provocará tomar
perdidas innecesarias
ADVERSOS: Una persona con una actitud frente al riego de aversión, le asignará a los premios
adicionales valores menores que proporcionales lo que nos llevará una función cóncava. Si el decisor
propenso acepta perdidas, se puede afirmar que el adverso no, y por ello éste debería enriquecerse. Pero
el problema del decisor con aversión frente al riesgo es que rechaza “apuestas” ganadoras y opta por
“perdedores seguros”, en vez de tomar riesgos. Es decir, exigirá recompensas más que proporcionales
para tomar riesgo. Recordemos que una persona con aversión si toma riesgos sólo que lo hacen
condiciones que le son muy favorables

NEUTROS: Cuando el riesgo le resulta indiferente se representarán con una función lineal.
Efecto marco
Tversky y Kahneman estudiaron que los decisores suelen presentar diferentes actitudes frente al riesgo
dependiendo si se trata de ganancias o pérdidas, lo que resulta en una violación a la teoría de la utilidad.
Es decir, que cambiaran de actitud sobre la misma situación, dependiendo de como la misma sea
planteada. Ej. Dilema sanitario.

CAPITULO 10: “SESGOS COGNITIVOS”

Clasificación de sesgos cognitivos.

- Sesgos de la percepción de la información.
a. Percepción selectiva: Es la tendencia por la cual, los deseos, esperanzas e ilusiones afectan la
percepción. El decisor cae en la utilización de prejuicios para aceptar o analizar información, coloca
etiquetas a los problemas o personas, o bien bloquea la información discordante que contradiga su
opinión o creencias previas.
b. Sesgo de analogía: Provoca que el decisor perciba los acontecimientos a través del prisma el
pasado, relacionando hechos presentes con acontecimientos anteriores similares y aplicando las
mismas soluciones aplicadas entonces.
c. Sesgo de representatividad: Induce a pensar que un evento es probable si él decisor lo
considera representativo de una clase o evento.
d. Sesgo de impresión: Consiste en percibir los eventos por la impresión personal y el
compromiso emocional. Implica involucrarse emocionalmente con la estrategia, con lo que pasa
alrededor.

- Sesgos de atribución. Se refieren a la atribución de causas a los eventos cuando la razón no es

obvia o evidente, subestimando el papel de la situación y sobreestimando el papel de las
personas.
a. Sesgo de disponibilidad: Se entiende como la tendencia atribuye la causa un evento, a la
primera razón que nos venga a la mente, la que provoca mayor impresión, la más evocable y/o de
reciente ocurrencia. Los estudios revelan que está disponible en la memoria aquello que se ha
percibido recientemente, pero también lo que producen emoción intensa, así como lo que
promueve el pensamiento concreto sobre lo abstracto.
i. Sesgo de primacía o efecto de la primera impresión: Según el cual se tiende a valorar más
lo acontecido en primer lugar, que los siguientes eventos. La información inicial, es la que
más presente se haya en la mente y, por lo tanto, más importante para el sujeto.
ii. Efecto halo: Es la tendencia modificar la percepción o evaluación de las casualidades de
un bien, a partir de una cualidad específica, guiándose sólo por la impresión dominante o un
único rasgo destacado. Este efecto promueve, a trasladar la percepción cuando se observa
un rasgo positivo en una persona, considerando que el resto de sus características son
mejores, de lo que en realidad son.
iii. Efecto diábolo: El efecto contrario anterior, promueve a pensar que un rasgo negativo
destacado puede influenciar la opinión sobre el resto de los rasgos.
b. Sesgo de atribución egocéntrica o ilusión de control: Es la tendencia atribuye los éxitos o
logros de una decisión, como resultado de la propia acción o estrategia cuando se pueden deber al
azar o a otros acontecimientos no contemplados en modo alguno, en el análisis previo a la
decisión. Asignándose los fracasos, a circunstancias que no dependen de la voluntad.

- Sesgos de formalización. Mecanismos reductores de la percepción de complejidad.

a. Sesgo de anclaje: Es la tenencia a efectuar una estimación partiendo un valor determinado, de
cualquier forma, pero que se transforma en un punto de atracción o ancla. Luego se estima el valor
verdadero, realizando ajustes por encima o debajo del valor ancla. Incluso sabiendo que el valor de
 partida es arbitrario y elegido al azar, la tendencia es aferrarse a él, sin utilizar el sentido común o
la experiencia en el tema que se evalúa.
b. Sesgo de simplificación: Es la tendencia a reducir la realidad un modelo sencillo que nos
permita estructurar y entender los problemas. Se centra más en diseñar un modelo que se pueda
aprehender, comprender y controlar, que en la realidad de los hechos.
c. Sesgo fundamental de formación: Consiste en elaborar una construcción mental de los
eventos, dotada de una casualidad probable, considerando cierto el escenario probable. Se
manifiesta en concurrencia con otros sesgos.

 JUICIOS HEURISTICOS: Rutinas que desarrollamos para hacer frente a las decisiones, son
ESTRATEGIAS MENTALES por medio de las cuales tratamos de reducir tareas complejas a
estimaciones más simples. Pero muchas veces nos llevan a cometer errores.
 SESGOS: Distorsión en la representatividad de un resultado (FALLAS EN NUESTRA MANERA
DE PENSAR)

Heurísticos
Aquellos métodos o algoritmos exploratorios durante la resolución de problemas, en los cuales las
soluciones se descubren por la evaluación del proceso logrado, en la búsqueda de un resultado final.
 Heurístico de disponibilidad: Significa que la probabilidad de que se produzca un determinado
evento incierto o que un elemento tenga una propiedad se juzga de acuerdo con cuán disponible o
fácilmente evocable sea su recuerdo para el decisor. La disponibilidad tiende a que la gente
sobreestime la frecuencia de los acontecimientos, aunque sean comparativamente raros.
Los individuos estiman la frecuencia, probabilidad, o las causas probables de un evento según el
grado por el cual las ocurrencias o circunstancias de ese evento están ya “disponibles” en la
memoria. Un suceso que evoca emociones es fácilmente imaginado, y estará más disponible en la
memoria que otro que es no lo es.
Sesgos provenientes de la heurística de disponibilidad:
a. Facilidad para recordar: Los individuos juzgan los eventos que son más fácilmente
recordables, según lo vivido recientemente o según la intensidad o impacto de ellos, como más
numerosos que los eventos de igual frecuencia cursos acontecimientos son menos fáciles de
recordar.
b. Recuperabilidad: Los individuos están sesgados en su evaluación de la frecuencia de los
eventos como su estructura de memoria afecta en el proceso de búsqueda.
c. Asociaciones presuntas: Los individuos tienden a sobreestimar la probabilidad de dos
eventos concurrentes según el número de asociaciones similares que son fácilmente
recordadas, ya sea por experiencia por influencia social. Tienden a realizar este tipo de
asociaciones, ignorando todas las alternativas disponibles.

 Heurístico de anclaje y ajuste: Los sujetos estiman probabilidades tomando un valor inicial o
anclaje Ajustando lo posteriormente ese valor inicial puede ser sugerido o ser el resultado de un
cómputo parcial está afecta el juicio final cuando los ajustes son insuficientes.
Sesgos provenientes del anclaje y del ajuste.
a. Insuficiente ajuste del anclaje: Los individuos efectúan estimaciones de valores basados
en un valor inicial (derivado de hechos pasados, de una asignación aleatoria, o de cualquier
información disponible) y típicamente efectúan, desde ese valor (anclaje), ajustes
insuficientes al determinar el valor final.
b. Sesgos de eventos conjuntos y disjuntos: Los individuos exhiben un sesgo hacia la
sobreestimación de la probabilidad de eventos conjuntos y la subestimación de la
probabilidad de eventos disjuntos.
c. Sobreconfianza: Los individuos tienden a ser sobre confiados de la infalibilidad de sus
juicios cuando responden preguntas moderadamente a extremadamente difíciles. Tienden a
sobreestimar sus habilidades y sus conocimientos cuando resuelven problemas complejos
también tienden a ser sobre confiados cuando enfrentan la incertidumbre.

 Heurístico de representatividad: Se juzga que una cosa o acontecimiento, es una muestra de la

clase a cuyos miembros estereotípicos se parecen, sin tener en cuenta otra información como los
tamaños relativos de todas las clases de las que podría ser miembro. Los individuos estiman la
verosimilitud de la ocurrencia de un evento por la similitud de esa ocurrencia con los estereotipos
de similar ocurrencia.
Sesgos provenientes de la heurística de representatividad.
 a. Sensibilidad a las tasas de base: Los individuos tienden a ignorar las tasas de base al
evaluar la probabilidad de los eventos cuando cualquier otra información descriptiva o
cualitativa es provista aun cuando ésta sea irrelevante.
b. Insensibilidad al tamaño de la muestra: Los individuos frecuentemente fallan al apreciar
el papel del tamaño de la muestra, al evaluar la confiabilidad de la información. Es decir,
tienden a ignorar si la información que están recibiendo es representativa para el conjunto
de la población.
c. Mal concepto de la idea de chance: Los individuos esperan que una secuencia de datos
aleatorios generados por un proceso aleatorio se verá aleatoria aun cuando la secuencia
sea demasiado corta para ser válida estadísticamente.
d. Regresión a la media: Los individuos tienden a ignorar el hecho de que los eventos
extremos tienden a regresar a la media en las pruebas subsiguientes. La regresión pretende
predecir una cosa a través de otra y se encuentra cada vez que dos medidas reflejan
imperfectamente alguna capacidad o cualidad subyacente

OBJETIVOS
 Objetivos simultáneos: si sus definiciones temporales son iguales.
 Objetivos compatibles: si ambos pueden ser obtenidos total o parcialmente en el mismo periodo
 Objetivos incompatibles: si la obtención de uno implica obligatoriamente la imposibilidad del otro
 Objetivos divisibles: cuando pueden existir distintos grados de obtención del mismo
 Objetivos indivisibles: cuando se obtiene todo o nada.

TOTALMENTE
COMPATIBLES
DIVISIBLES
PARCIALMENTE
COMPATIBLES
SIMULTANEOS
COMPATIBLES
INDIVISIBLE
S
OBJETIVO
S INCOMPATIBLES

NO
SIMULTANEOS

La principal diferencia entre el método lineal y el exponencial, es que el primero necesita de una unidad
homogeneizada. En cambio, en el exponencial se pueden manipular las dimensiones de los atributos. Es
decir, que los resultados pueden ser utilizados sin necesidad de utilizar una escala. El método exponencial
prefiere las alternativas con variaciones reducidas entre mediciones.

CRITERIOS

WALD: Pensamiento pesimista. MAXIMIN. Es el máximo de los mínimos. Critica: descarta el caso más
favorable, aunque parezca la alternativa más razonable (porque los resultados de los casos desfavorables
con similares y con la favorable podría dar mas recompensa).

MAXIMAX: Pensamiento optimista. Es el máximo de los máximos. Critica: descarta el caso desfavorable,
aunque parezca la alternativa más razonable (porque con los resultados de los casos desfavorables
evitaría enormes pérdidas).

LAPLACE: Valor esperado. Critica: útil en casos repetitivos, pero en decisiones de una vez puede
producirnos una perdida elevada.
HURWICZ: ALFA = pesimismo; 1- ALFA= Optimismo. Formula: mejor resultado x (1-alfa) + peor
resultado x alfa. Luego sobre los resultados se elige el mejor.

SAVEGE: Costo de oportunidad.

1. Miro por columna, busco el mejor resultado y veo cuanto es el costo de no elegirlo en las
demás opciones.
2. Por cada fila, elijo el MAX
3. Sobre los resultados elijo el MIN

SAVAG
N1 N2 N3 E
S1 10 20 31 20
S2 30 15 8 23
S3 17 30 5 26
SAVAGE
N1 N2 N3
S1 20 10 0 20
S2 0 15 23 23
S3 13 0 26 26
ANALISIS DE SENSIBILIDAD:

• Método objetivo.
Situación es extremadamente sensitiva  poco confiable, se produce un tiempo mínimo de espera para
reaccionar.
Situación poco sensitiva  No se produce reacción.

Para la decisión cuanto menos sensitiva es una situación a las variaciones de las variables menos
consecuencia tiene la incertidumbre sobre el comportamiento de dichas variables. Por el contrario cuanto
más sensitiva es la situación mayor relevancia tiene la incertidumbre.

• La sensitividad es la propensión de un sistema a modificar su comportamiento total o parcialmente.

• Sistema: porción del universo, definida por elementos y relaciones de los mismos.
• Comportamiento del sistema: conjunto de sucesivos valores o niveles que van asumiendo las variables a
través del tiempo.

SENSITIVIDAD E INCERTIDUMBRE
La característica fundamental de la sensitividad es el rango de absorción de variaciones.
Los sistemas poco sensitivos pueden reducirse siempre en un rango de valores en el cual tiene poca
consecuencia. Esta característica de estos sistemas reduce la complejidad de la variedad  de la
incertidumbre.
Variedad  numero de estados que puede asumir un sistema dado.
En análisis de sensitividad se encarga de ver si la incertidumbre es relevante. Este no la elimina, la reduce.

SENSITIVIDAD E INFORMACION
Al quitar relevancia a ciertas situaciones de incertidumbre la sensibilidad reduce la necesidad de
información. Si se tiene información respecto a que el nivel de determinada variable e encuentra dentro de
un determinado rango que no afecta nuestra conducta, que nos genera indiferencia, no es necesario saber
cuál será exactamente ese nivel.
En ese rango todos los valores son iguales desde el punto de vista de nuestra decisión. Se elimina la
necesidad de información adicional o se reduce la incertidumbre.

ANALISIS INTUITIVO E INFORMAL DE LA SENSITIVIDAD

Consiste en explorar situaciones extremas en caso de incertidumbre, por ejemplo:
• “Que es lo peor que puede pasar”  En el extremo puede suceder que lo peor que puede pasar no sea
tan malo, la incertidumbre pierde importancia porque la decisión no es sensitiva, ya que cualquiera sea su
resultado, nunca se estará peor.
• “No se sabe qué hacer, pero se sabe lo que no hacer”  no importa la incertidumbre que pueda tenerse
acerca de las características de cada alternativa rechazada.
• “Que pasa si...”  seguido de una situación extrema, acotar el comportamiento del sistema
estableciendo rangos y extremos.

ANALISIS FORMAL DE SENSITIVIDAD

• Basado en que la incertidumbre absoluta es poco frecuente
• Difícil saber el valor que adoptara una variable en un momento determinado. Es más fácil establecer un
rango de posibles valores que no nos lleven a una nueva decisión, es decir, que no afecte la decisión
tomada, y a partir de que limite se modifica la misma.
• Consiste en sustituir el valor en un rango que requiere menos información.
• Importante para el planeamiento porque brinda información necesaria para la preparación anticipada de
cursos de acción.
• Es un instrumento de aprendizaje.
• No soluciona la incertidumbre, destaca los casos en la que esta no es relevante.
• No aporta una solución, para ello se debe recurrir a otros elementos que combatan la incertidumbre.

DECISIONES BAYESIANAS

El método bayesiano implica

 Evaluación subjetiva de las P (Nj) correspondientes a los estados de los mundos inciertos
enfrentados en la decisión. Estas probabilidades son llamadas “a priori” del proceso bayesiano.
 Existencia de alguna variable (Z) vinculada a los estados inciertos de la matriz original de
decisión y que proveerá la información adicional. Los estados de esta variable de denominan
“mensajes”.
 Posibilidad de estableces la probabilidad (verosimilitud) que vincule estos mensajes con los
estados inciertos Nj
 Evaluación de como la eventual adquisición de esa información modificaría nuestra decisión si
fuera tomada si ella.

La estructura del análisis bayesiano es la siguiente:

 Deben existir (por la menos) dos variables, cuyo comportamiento puede estar asociado (son
dependientes o interdependientes) o no (independientes)
 Una de esas variables será la variable de los mundos inciertos de nuestra matriz de decisión, y
la simbolizamos (N).
 La otra variable, es la variable asociada o no a N. La simbolizamos (Z). Los niveles, valores,
grados o estados que Z puede adoptar constituyen un mensaje.
 El método bayesiano implica evaluar subjetivamente las probabilidades P(Nj) que se denominan
“a priori”, justamente porque esa evaluación se hace antes de recurrir al método bayesiano. La
relación de probabilidad entre Z y N, se llama VEROSIMILITUD, y las nuevas P(Nj) calculadas
en base a los mensajes Zi – siendo las probabilidades a priori modificadas por la información
adicional – se llaman “a posteriori”, por haber evaluado luego de la aplicación del método.
 El mensaje es el soporte físico del anuncio, este es la información que el mensaje acarrea,
información calificada como adicional.
Proceso de decisión bayesiano: Es una metadecisión, cuyo objetivo es determinar cual es el importe
máximo que el decisor, en una situación de decisión determinada, puede gastar para obtener información
adicional con la finalidad de rectificar o ratificar la evaluación subjetiva que ha hecho de las probabilidades
a priori.
La información adicional tendrá valor si la misma puede aumentar el valor esperado de las alternativas
optimas originadas en la situación original de decisión.
El método se aplica en sistemas cerrados, y puede aplicarse a situaciones en las cuales de dan
probabilidades objetivas.

Valor de la información adicional: El valor V(I) de la información adicional obtenible, si existen mensajes
que pueden acarrear alguna, está dado por el aumento del valor esperado promedio de las alternativas
optimas de acuerdo a cada mensaje en comparación con la alternativa optima de decisión original.
La información adicional será perfecta cuando para cada Nj existe un mensaje Zk tal que P(Zk/Nj)=1

Verosimilitud: como comprender la misma, hay que tener en cuenta que, en principio por la menos:
 La verosimilitud surge de investigación empírica, de datos recogidos al efecto.
 El trabajo de obtención de la misma puede incluir o no la obtención de los valores (frecuencialistas
o clásicos) de las probabilidades a priori
  La formula bayesiana se refiere a universos cerrados o considerados como tales

Finalidad del análisis bayesiano:

1. Obtener nuevas probabilidades P(Nj) al recibir mensajes que son variables asociadas de algún
modo a los estados inciertos.
2. Evaluar el valor de la información acarreada por esos mensajes. Este objetivo es válido y legitimo
aun en el caso objetivo.

Resumen:
 El método bayesiano implica un aporte sumamente útil e interesante al calcular el valor esperado
de la información adicional que el decisor puede solicitar o buscar, valor que siempre será positivo
o en el peor de los casos nulo.
 El método se basa sobre sistemas cerrados y esta originada en probabilidades objetivas. De esta
forma, considera a las evaluaciones o estimaciones subjetivas como si fueran objetivas.
 La verosimilitud debe obtenerse de fuentes objetivas
 La probabilidad de los mensajes Zi depende de las probabilidades a prior

Entropía
La información (o la incertidumbre) es medida por la entropía. La misma esta dada en bits.
H(N): entropía a priori
H(N/Z): entropía a posteriori

H(N): [(Log2 P(N1)) x P(N1)] + [(Log2 P(N2)) x P(N2)]

H(N/Z): {[Log2 P(N1/Z1) x P(N1/Z1)] + [Log2 P(N2/Z1) x P(N2/Z1)]} x P(Z1) +

{[Log2 P(N1/Z2) x P(N1/Z2)] + [Log2 P(N2/Z2) x P(N2/Z2]} x P (Z2)

RELACIONES Y CONFLICTO INTERGRUPAL

Importancia de las relaciones y conflictos entre grupos para los gerentes
Una organización es un conjunto de individuos y grupos. El conflicto afecta a las organizaciones, es
importante reducir conflictos inútiles buscando las soluciones a las causas de los conflictos en pos del
bienestar de los empleados y de la organización.
Conflictos entre grupos
Definición de conflicto
“Un conflicto es el proceso que se inicia cuando una parte percibe que la otra la ha obstaculizado, o está
apunto de obstaculizar, algo que le concierne”.
“Un choque de intereses, valores, acciones, o direcciones” (E. de Bono)
“Un episodio en el cual una parte trata de influenciar a otra o a un elemento del contexto compartido y la
otra se resiste” (Dean Pruitt)
Naturaleza del conflicto

 Conflicto de metas / objetivos (una parte desea resultados distintos al del otro grupo. Ej.: asignación de
recursos)
 Conflicto cognoscitivo (un grupo tiene opiniones distintas al de otro grupo. Ej.: política)
 Conflicto afectivo (los sentimientos de un grupo son diferentes al de otro. Ej.: recompensas /
sanciones)
 Conflicto conductual / de comportamiento (un grupo hace algo diferente a los intereses de otro grupo.
Ej.: producción / comercialización)
Ventajas y desventajas de los conflictos

 Ventajas: ayuda a buscar nuevas formas de solucionar problemas, motiva a los empleados a
sobresalir.
 Desventajas: perder la atención al desempeño y logro de metas para solucionar conflictos, un conflicto
continuo puede afectar el bienestar psicológico (estrés), se puede inhibir la cohesión de un grupo.
Causas de los conflictos entre grupos

 Interdependencia en la tarea (cuanto más depende una tarea de otra mayor es la probabilidad de
conflicto)
 Diferencias en los criterios de desempeño y/o en los sistemas de recompensa (evaluación de
producción / ventas)
 Diferencias originadas en el status (los gerentes pueden hacer cosas personales, el resto no)
 Ambigüedades jurisdiccionales (quien es responsable de algo)
 Recursos escasos (un departamento gana y otro pierde)
 Problemas en la comunicación (ruidos)
Consecuencias del conflicto entre grupos
Cambios en los grupos

 Aumento de cohesión (estás contra nosotros)

 Aumento en el enfoque de la tarea (unirse frente al enemigo)
 Surgimiento de liderazgo autocrático (líder fuerte, no democrático)
Cambios entre grupos

 Actitudes negativas (hostilidad)

 Percepción distorsionada (creer que el objetivo grupal es más importante que el organizacional)
 Comunicación decreciente (ignorar)
 Incremento del control (aumentar la vigilancia del comportamiento del otro grupo para saber quiénes
son sus aliados)
Un modelo del conflicto entre grupos y resolución del conflicto
Un modelo del proceso de conflicto
El modelo tiene 4 etapas:
1) Frustración: al no alcanzar metas o debido a diversos factores (poder, aumentos de sueldo).
2) Conceptualización: formulación de la estrategia. Existen 5 maneras de resolver un conflicto:
- Competir
- Colaborar
- Llegar a un acuerdo
- Evitar
- Amoldarse
3) Conducta: las partes pueden competir o actuar de acuerdo a las circunstancias.
4) Resultado: cuando una parte esta insatisfecha habrá futuros conflictos.
Estrategias específicas para la resolución de conflictos
Estrategias ineficaces para la resolución de conflictos

 No actuar: ignorarlo para que desaparezca, habrá más frustración en las partes por no resolverlo.
 Cuando se hace poco para resolverlo:
- Evasión administrativa: se dice que hay falta de información para solucionar el problema.
- No actuar para seguir el debido proceso legal: desgastar al empleado debido al proceso.
 Actuar en secreto: para generar menos controversias y resistencia.
 “Matar al personaje”: aislar a la persona de conflicto para que deje la organización.
Estrategias para prevenir el conflicto

 Enfatizar los objetivos organizacionales: trabajar juntos en pos de las metas corporativas.
 Facilitar la comunicación intergrupal
 Evitar las situaciones perdedor-ganador
 Distribuir correctamente las tareas estructuradas y estables: habrá más conflictos cuando haya más
incertidumbre en las tareas.
Estrategias para reducir el conflicto
Las primeras se concentran en cambiar conductas y las ultimas en cambiar actitudes:
1) Separación física: forma más rápida y sencilla.
2) Uso de normas y reglas (método burocrático): cuando más específicas las normas menos conflictos.
3) Limitar la interacción entre grupos: limitar la interacción a cuestiones donde haya metas comunes.
4) Uso de integradores o enlaces: visita a ambos grupos, identifica áreas de común acuerdo y encuentra
áreas de cooperación futura.
5) Confrontación y negociación: buscar la situación ganar-ganar
6) Consulta a terceros: consultores externos, no pertenece a ninguno de los grupos.
7) Rotación de los participantes: aumenta la empatía, la comunicación
8) Identificación de las tareas interdependientes y objetivos subordinados: cuando la empresa se ve
amenazada los distintos grupos trabajan para lograr un objetivo común.
9) Entrenamiento intergrupal: capacitación externa a largo plazo.
NEGOCIACION

 Es una forma de conflicto social, ya que incluye la defensa de posiciones opuestas.

 También puede ser considerada como una forma de resolución de conflicto, dado que las raíces se
examinan y modifican durante la negociación.
 La mayor parte de las negociaciones se dan con personas con las cuales tenemos una relación más o
menos permanente.
Cada individuo tiene

 Sus propios valores

 Personalidad
 Visión del mundo
 Emociones
 Sentimientos
Cada uno tiene su propia forma de negociar

Blandos Duros
Amigo Enemigo
Concede Exige
Vulnerable Fuerte

Existe una posición intermedia basada en principios que no perjudiquen las relaciones.
Basarse en:

 Las personas: separar a las personas del problema

 Los intereses: diferenciar los intereses de las posiciones
 Alternativas: creatividad
 Resultados: justos
MAAN
Mejor alternativa de un acuerdo negociado.
Cuando nos comunicamos con otro con el fin de obtener algo que satisfaga nuestros intereses, debemos
saber qué objetivos persigue el otro.
En una negociación debemos generar opciones para la posible solución.
Los elementos del MAAN
1. Intereses o posiciones
2. Alternativas
3. Legitimidad
4. Relación
5. Comunicación
6. Compromiso
Entre el puro conflicto y la pura cooperación una línea de conflicto