4.

PSICOLOGÍA EN LA TOMA DE DECISIONES

4.1 Toma de decisiones

Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la solución de
problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de
reforzamiento. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un
esquema básico de solución de problemas y que plantea como hacerlo de forma
efectiva y se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los
méritos.

Pero ¿Qué es una decisión?

Son combinaciones de situaciones y conductas que

pueden ser descritas en términos de tres componentes
esenciales: acciones alternativas, consecuencias y
sucesos inciertos.

Se entiende por acciones alternativas, aquellas que puede ser previsibles en la

desviación del hecho y que inciden en el objetivo, un ejemplo de ello en el
desaduanamiento de la mercancía, si nos llega a tocar un semáforo rojo y se lleva
acabo una segunda revisión, el departamento de logística pudo haber previsto o
no esta situación. En caso de haberlo previsto, la fecha entrega de la mercancía al
cliente ya contempla una holgura, si no lo hizo puede incurrir en demoras. Sin
embargo, pueden diseñar acciones alternas que le permita tomar otra decisión. Es
importante enfatizar que todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se
continúa la toma de acción el resultado puede variar, Sin embargo la decisión que
se haya tomado, tiene una consecuencia, siendo las reacciones evaluativas
subjetivas, medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas,
asociadas con cada resultado. Por otro lado los sucesos inciertos, Se refiere a
los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir.
Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad.

Para poder comprender mejor el término de manera estructura primero se

presento lo que es una decisión y sus componentes, ahora ve analicemos lo que
es la toma de decisiones, de manera integral.

4.1.1. Concepto

La toma de decisiones es el proceso

mediante el cual se realiza una
elección entre las alternativas o formas
para resolver diferentes situaciones de
la vida, estas se pueden presentar en
diferentes contextos, basado en la
preferencia, como conductas
expresivas de elegir, o intenciones de
elegir, un curso de acción sobre otros y
el juicio, componentes del proceso de
decisión que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirán y
cuáles serán las reacciones
evaluativas del que toma la decisión en
los resultados que obtenga.

Elementos en el proceso de la toma de decisiones.

La toma de decisiones tiene su origen en la centralización del problema, siendo

este, el primer elemento que se contempla en el proceso.

El problema es la disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del

momento, La orientación positiva al problema puede dar lugar a:
 1. Ver los problemas como retos.
2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución.
3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.

Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.

1. Creer que son insolubles.

2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.

Una orientación positiva al problema induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras

que la orientación negativa le prepara para evitarlo.

Como segundo elemento se encuentra el criterio de decisión: se deben identificar

los criterios (variables) que sean importantes para la misma. Con objeto de prever
los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se producirán en la
situación. Es una parte de la resolución de problemas que está muy sujeta a la
incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que
hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están
involucrados en la situación. Saber predecir los resultados de un plan que se ha
elaborado es difícil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental.

Y el tercer elemento son las alternativas, todos los supuestos de solución

disponibles para la resolución de un determinado problema, es decir, valorar la
situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para
ello se valora la probabilidad de que un resultado, conlleve a que ocurra, es decir,
las consecuencias de cada resultado. Esta evaluación se realiza a veces de forma
consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado; en
esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor. En el
diagrama que se presenta a continuación podemos observar de manera visual
como se representa la selección de alternativas, sin perder de vista la valoración
cuantitativa.

Clasificación de la toma de decisiones

Existen varios criterios de clasificación, los cuales parten en decisiones

individuales, colaborativas, por su nivel, por su método y por su síntesis.

Las decisiones individuales no permiten la lluvia de ideas y sobre todo la

conformación de más alternativas, ello no significa que sea una desventaja,
ambos casos pueden presentar ventajas o desventajas, todo depende de la forma
en la que se presente. Por ejemplo, las ventajas que tiene el tomar decisiones
colaborativas son: quitan tiempo, dominación de minorías, presiones para
conformarse y responsabilidad ambigua, por otro lado las ventajas son: más
exactas, mayor creatividad y mayor aceptación. Las técnicas que se emplean para
las decisiones en grupo o colaborativas son:

 Tormenta de ideas: Proceso generador de ideas que alienta la formación

de alternativas reteniendo criticas.
 Tablero de historia: Una variación de las tormentas de ideas en la cual los
participantes identifican los temas principales y generan ideas para cada
una de ellos con el propósito de formar una “historia completa” del total del
problema.
 Técnica de flor de loto: Otra variación de la tormenta de ideas en la cual el
pensamiento central es utilizado como base para generar más en una
creciente serie de pensamientos relacionados.
 Técnica del grupo nominal: Una técnica de toma de decisiones en la que
los miembros del grupo están físicamente presentes, pero trabajan de
manera independientes.
 Técnica Delphi: Una técnica de toma de decisiones en grupo en la que sus
miembros jamás se reúnen frente a frente.
 Técnica electrónica: Los grupos de toma de decisiones interactúan por
medio de computadoras enlazadas.

La siguiente clasificación es por niveles se realiza en función al nivel jerárquico

que ocupa la persona que realiza la decisión, siendo estas: Las decisiones
estratégicas se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa
con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los
objetivos y las líneas de acción a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y
tienen un carácter no repetitivo. La información que se tiene para realizar este tipo
de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden
comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al
tomar estas decisiones se requiere un alto grado de reflexión y de juicio por parte
del decisor. Por ejemplo, la localización de la empresa, la capacidad productiva, el
lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Las decisiones tácticas son las
decisiones que se toman en el nivel intermedio de la empresa por parte de los
directores de departamento. Las decisiones tácticas deben ayudar a conseguir los
objetivos fijados a nivel estratégico, estas decisiones están subordinadas a las
decisiones estratégicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus
consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general
son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los
errores se vayan acumulando. Ejemplos: las decisiones sobre una campaña de
publicidad (se tomará a nivel del departamento de Marketing; reversibles). Y
finalmente Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel más bajo
de los directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la
información necesaria para tomar la decisión es fácilmente disponible. Los errores
se pueden corregir fácilmente, ya que su grado de manifestación es el corto plazo,
y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mínimas.
Ejemplos: la programación diaria de la producción, un vendedor que se programa
las visitas diariamente.

Otra clasificación es por su método, se realiza atendiendo al método utilizado

para la toma de decisiones. Según esta clasificación se distingue entre decisiones
programadas y decisiones no programadas. Las decisiones programadas son
aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por lo tanto, se puede establecer un
método que ayude a la toma de decisión. Las decisiones no programadas son
nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningún método previo para la toma de
este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo, o porque es tan
importante que merece un tratamiento especial, o aunque se trate de un problema
repetitivo las condiciones internas o externas han variado y por lo tanto los
métodos anteriores ya no sirven.

Y por último las decisiones de síntesis, esta clasificación se puede considerar una
síntesis de las dos anteriores. En esta clasificación se tiene en cuenta a la vez el
método utilizado y el nivel que tiene dentro de la empresa la persona que toma la
decisión. Las decisiones estructuradas son aquellas que las fases de
inteligencia, diseño y elección, son estructuradas, es decir, que se pueden
emplear métodos previos para la resolución del problema. Estas coincidirían tanto
con las decisiones programadas de la clasificación anterior como con la mayoría
de las decisiones operativas. Ejemplos: la gestión de stocks. Sin embargo,
también pueden existir decisiones estratégicas que sean estructuradas, como
puede ser la localización de la empresa etc., que si bien es tomada por la decisión
de la empresa son estratégicas, pero sí que existen modelos matemáticos para
resolver el problema de localización de la planta de la empresa. Las decisiones
semiestructuradas. Su rasgo característico es que la fase de inteligencia no se
puede formalizar, no se puede establecer un método para detectar el problema,
pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer modelos
matemáticos en las fases de diseño y elección. Ejemplos: los planes de
renovación de equipos. Esto correspondería con las decisiones tácticas, aunque
algunas de las decisiones estratégicas pueden ser semiestructuradas como
pueden ser la decisión de fusionar la empresa. Las decisiones no estructuradas
se caracterizan porque ninguna fase del proceso de toma de decisiones es
estructurada. Estas coincidirían con las decisiones no programadas y con la
mayoría de las decisiones estratégicas.
4.1.2 Factores que inciden en una decisión

Hay varios factores, que son básicos en la toma de decisiones, y que pueden
llevar a bloqueos: la incertidumbre inherente a todo el proceso, la pérdida que
toda elección conlleva, porque si elegimos perseguir el objetivo A, dejamos a un
lado el B; y si hacemos C, no haremos D, y finalmente el riesgo a equivocarnos,
fracasar y no lograr el objetivo propuesto.

Hay personas que soportan muy mal la incertidumbre. Hay que recordar que esta
debilidad, para algunos autores, es el factor fundamental que lleve al trastorno de
ansiedad generalizada.

Afrontar el abandono de un objetivo por elegir otro será sencillo, si lo que se elige
está de acuerdo con los intereses a largo plazo, es decir, con nuestros valores;
pero, cuando la pérdida de lo que dejamos atrás es importante, nos podemos
aferrar indefinidamente al proceso de toma de decisiones intentando inútilmente
conjugar lo incompatible. El aprendizaje de la aceptación del sufrimiento por la
pérdida. El miedo a fallar puede ser totalmente paralizante. Podemos buscar
inútilmente la lógica en una situación irracional, esperando datos que nunca
llegarán, podemos delegar en otros la decisión para que se equivoquen ellos,
podemos aplazar indefinidamente y repetidamente nuestra actuación, las
sensaciones y sentimientos pueden ser debidos a otros factores, como la
incertidumbre del resultado, nuestro exceso de perfeccionismo o a nuestro estado
general por otros sucesos ocurridos en nuestra vida. La no aceptación de los
pensamientos, sentimientos, sensaciones y emociones que conlleva el riesgo es lo
que mantiene a las personas con un comportamiento obsesivo en la duda eterna y
les dificulta la toma de decisiones. La exposición a al miedo al fracaso y el
entrenamiento en la aceptación de pensamientos, sentimientos, sensaciones y
emociones es un medio importante para enfrentar estos problemas.
Así como la incertidumbre conlleva a no tomar una decisión la certidumbre te
puede orientar a tomarla. La certidumbre es la situación para tomar decisiones en
la que los gerentes cuentan con información exacta, mensurable y confiable sobre
los resultados de las diversas alternativas que están considerando. Y finalmente el
riesgo, este es factor que se presenta tanto en los escenarios de certidumbre e
incertidumbre, la unidad diferencia es que la relación existente entre cada factor es
decir mayor riesgo mayor incertidumbre, sin embargo a menor incertidumbre
menor riesgo. El riesgo se considera como una probabilidad de que suceda un
fenómeno, el cual incida en las condiciones favorables esperadas con base a las
decisiones tomadas. Para poderlo entender de mejor manera, se presenta una
figura la cual relaciona estos tres factores, tomando de referencia algunos otros
como el miedo a fallar y el bloqueo.

4.2 Impacto de las decisiones.

Nuestro ser y hacer profesional de vida, se ha definido, se define y se definirá en

el futuro, por las decisiones que se tomen en el camino.

Cada acción, movimiento y decisión que tomemos, por pequeña que sea, afectará
en consecuencia, la manera como se desarrollen los eventos posteriores. Y es
que esto, tiene mucho de sentido común, lógica y hasta la física nos lo indica con
las leyes de Newton (acción-reacción). Por cada decisión que tomemos, llegarán
una o más consecuencias, ya sean estas buenas, o malas. Y sin duda, la
diferencia a futuro de cómo nos encontremos viviendo nuestra vida, será
tremendamente radical, comparando si el origen fue una u otra decisión.

Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema

básico de solución de problemas, que plantea como hacerlo de forma efectiva y
que se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual con todos los méritos. Por
supuesto que en la práctica las personas no nacieron para ajustarse a los modelos
y que hay que determinar para cada individuo que proceso sigue para tomar sus
decisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta la solución de problemas
de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia de aprendizaje.

La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para

resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos
inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o
no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la
situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que
no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en
ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta
aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. Una
vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad,
para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas,
extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la
incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le
asigna ya sea consciente o automáticamente. Así se obtiene una idea de las
consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han
definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de
acción que va a solucionar la amenaza.

Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier

situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las
situaciones amenazantes o problemáticas. La preocupación es la conducta de
preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan
ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa
que queramos desarrollar de forma controlada. En este sentido, habría que
analizar si preocuparse en tareas que no son problemáticas, por ejemplo, la
dedicación excesiva al trabajo y el abandono familiar, en ocasiones, esta
extrapolación no es percibida en el momento solo se concibe en el momento en
que se dan los hechos ¿Cuántas veces no han escuchado? Si le hubiera dedicado
más tiempo a mi familia, la situación sería diferente.

El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o

conscientemente. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin
hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las
primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o
simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones. Define otros estilos
de resolución de problemas, el impulsivo que actúa así o el evitativo, que
simplemente no se enfrenta al problema. Frente al estilo evitativo, entrar en el
proceso de toma de decisiones puede ser un paso adelante.

Todas las decisiones ya sean emocionales, cognitivas o basadas en la experiencia

tienen una consecuencia, aunque en algunos casos pueden ser desfavorables,
dependiendo de la condición emocional en la que se hayan tomado.

4.3 El proceso de toma de decisiones

Al referir que la toma de decisiones es un proceso, es importante resaltar que es

sistémico, es decir, no podríamos iniciar por la decisión cuando ni siquiera se ha
detectado el problema, por lo que en este apartado primero se presentara cada
una de las fases y elementos que contempla el proceso en la toma de decisiones.
El proceso de decisión se encuentra conformado por cuatro etapas, iniciando por
la investigación de la situación hasta implementarla situación y monitorearla.
Etapa 1. Investigar la situación, en ella se define el problema, consiste en el
reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo
genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado
y la condición real del momento, se identifican los criterios de decisión, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar
un ejemplo: enviar la mercancía por un transporte marítimo, tomando en
consideración el beneficio del costo del traslado, pero la desventaja en el tiempo
de tránsito y el costo del seguro, asignar peso a los criterios, los criterios
enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar
cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.

Etapa 2. Desarrollar alternativas, Desplegar las alternativas. La persona que

debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas
disponibles para la solución de un determinado problema.

Etapa 3. Evaluar alternativas y elegir la mejor posible, La evaluación de cada

alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado. Una vez
identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de
manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando son comparadas. Selección de la mejor alternativa se
llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta
selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la
alternativa que tuvo la calificación más alta.

Etapa 4. Implementar la decisión y monitorearla, en esta etapa es la ejecución,

para evitar desviaciones en el logro del objetivo es necesario precisar dentro de la
decisión la frecuencia de supervisión y las variables que servirán con estándares
de medición en desviación y consecución.

4.4 Modelos de decisión

La toma de decisiones es, por su impacto económico, social, motivacional y hasta

simbólico, una actividad administrativa de extraordinaria importancia. Esta
importancia es muy clara cuando tratamos con decisiones estratégicas, como la
inversión en una nueva planta o la expansión de la empresa hacia un mercado
extranjero. Pero también es vital, por su impacto acumulativo, en decisiones de
menor alcance, como el desarrollo de un proveedor dentro de un programa de
calidad industrial. Es verdad: Ya no se considera a la toma de decisiones como la
tarea paradigmática del gerente. Sabemos, desde los estudios sobre el trabajo
gerencial de Mintzberg y otros precursores, que los gerentes deciden, pero
también negocian, lideran y actúan como voceros de sus compañías. Si bien estos
estudios han ampliado la gama de actividades que se consideran centrales en el
trabajo gerencial, no han debilitado la trascendencia que la toma de decisiones
tiene para las organizaciones, la sociedad y la vida de la gente.
Uno de los modelos que se emplean es el árbol de decisiones, es un diagrama
que representan en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qué
condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y así sucesivamente.

Este método permite mostrar la relación que existe entre cada condición y el grupo
de acciones permisibles asociado con ella.

Un árbol de decisión sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo
es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basándose en el
valor de cada una de ellas, determinar la acción a ser tomada.

Los árboles de decisión son normalmente construidos a partir de la descripción de

la narrativa de un problema. Ellos proveen una visión gráfica de la toma de
decisión necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qué acciones
deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será efectuada. Cada
vez que se ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será seguido
dependiendo del valor actual de la variable evaluada.

El desarrollo de árboles de decisión beneficiado analista en dos formas. Primero

que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a
identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De
esta forma, es difícil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de
decisión, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas.
Los árboles también obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las
decisiones.

Se ha demostrado que los árboles de decisión son eficaces cuando es necesario

describir problemas con más de una dimensión o condición. También son útiles
para identificar los requerimientos de datos críticos que rodean al proceso de
decisión, es decir, los árboles indican los conjuntos de datos que la gerencia
requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y
elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisión, aunque
el árbol de decisión no muestra todo los datos.
Si los árboles de decisión se construyen después de completar el análisis de flujo
de datos, entonces es posible que los datos críticos se encuentren definidos en el
diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde
se emplean). Si únicamente se usan árboles de decisiones, entonces el analista
debe tener la certeza de identificar con precisión cada dato necesario para tomar
la decisión.

Ahora bien veamos un ejemplo de cómo se realiza un árbol de decisión.

Como se ha venido comentando, toda decisión conlleva a un riesgo el cual es

debido a la falta de certidumbre por lo que antes de tomar una decisión
deberemos calcular cual será el resultado de escoger una alternativa. En función
de las consecuencias previsibles para cada alternativa se tomará la decisión. Así,
los elementos que constituyen la estructura de la decisión son: los objetivos de
quién decide y las restricciones para conseguirlos; las alternativas posibles y
potenciales; las consecuencias de cada alternativa; el escenario en el que se toma
la decisión y las preferencias de quien decide. Existen diversas situaciones en las
que deben tomarse decisiones empresariales: situaciones de certeza,
incertidumbre y riesgo.

Las decisiones en una situación de certeza es aquella en la que un sujeto tiene

información completa sobre una situación determinada, sobre cómo evolucionará y
conoce el resultado de su decisión. Ej: decisiones sobre compras cuando se
conoce la demanda, de distribución de personal cuando se conoce el coste por
persona y operación, etc. La toma de decisiones en un marco de certeza no
implica dificultad alguna, más allá de las relacionadas con la gestión empresarial.
Por lo que respecta a las decisiones en situación de incertidumbre, es aquella
en la que un sujeto toma la decisión sin conocer del todo la situación y existen
varios resultados para cada estrategia. Pueden ser decisiones no competitivas y
competitivas. En las decisiones no competitivas nadie se opone a la estrategia
del sujeto que decide.

Ej: vendedores de periódicos (se quiere conocer la cantidad a adquirir de acuerdo

con las ventas). Para decidir existen una serie de criterios de elección:

- Maximin, pesimista o Wald

- Máximax, optimista o Hurwicz
- Coeficiente de optimismo-pesimismo
- Razón suficiente o Laplace
- Mínimax, coste de oportunidad o Savage

Para comprender mejor estos modelos y métodos analicémoslo con el siguiente

ejemplo, te pido de favor realizar las operaciones con base a lo presentado.

Método de decisiones en situación de riesgo e incertidumbre

Cómo podrás observar, no todas las decisiones se pueden tomar por emociones,
o experiencia, en algunos casos y niveles, es fundamenta tomar decisiones con
métodos y modelos cognitivos, lo que permite evaluar todas las alternativas
posibles, con la finalidad de seleccionar la más apropiada para la organización.El
realizar estos modelos le permite al directivo tomar decisiones en ambientes de
mayor certidumbre y con una menor probabilidad de riesgo, representando mayor
seguridad y tranquilidad.