GESTIÓN CURRICULAR

ESTUDIANTE: EVA SANDRY GONZÁLEZ SALGADO

DOCENTE: OLINES RÍOS CARRASCAL

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA

FACULTAD DE EDUCACIÓN Y CIENCIAS BÁSICAS

DEPARTAMENTO DE ESPAÑOL Y LITERATURA

LIC. EN LITERATURA Y LENGUA CASTELLANA

V SEMESTRE

2020

EL DOCENTE LÍDER TRANSFORMACIONAL

Y SU PAPEL EN LA GESTIÓN ESCOLAR
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En el presente texto se presentará un análisis argumentativo sobre el tópico: El docente líder

transformacional y su papel en la gestión escolar. Tomando como apoyo los artículos:
"LIDERAZGO SITUACIONAL Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL" y "GESTIÓN
ESCOLAR EN LAS ESCUELAS PÚBLICAS COLOMBIANAS" DE LA UNIVERSIDAD
METROPOLITANA DE EDUCACIÓN CIENCIA Y TECNOLOGÍA. "UMECIT". Escrito
por la docente, Phd. Olines Ríos Carrascal. Se determinará la relación que existe entre el tipo
de liderazgo transformacional utilizado por el director y la gestión escolar en instituciones
educativas. Para ello, se sustentará la siguiente tesis:

"El liderazgo transformacional presenta un papel importante en las instituciones

educativas, que tienen el reto de impulsar los procesos de cambio e innovación,
siendo una de las bases para el éxito y enfrentar retos en las organizaciones".

La escuela se encuentra en un momento muy importante de cambio y de adaptación al nuevo

contexto de las intenciones educativas, donde la dirección juega un rol decisivo; puesto que,
la sociedad cada vez demanda de instituciones que garanticen eficacia en la aplicación de sus
modelos pedagógicos.
En el primer texto: "Liderazgo Situacional y Liderazgo Transformacional", la doctora, Olines
Ríos Carrascal, considera imprescindible hablar sobre el tipo de liderazgo que deben ejercer
los Líderes en las instituciones educativas (IE); puesto que, las características y nivel de
formación que tienen los directivos actuales no se ajustan a las demandas de gestión escolar,
así como la Formulación del PEI (Proyecto Educativo Institucional) y la implementación del
PAT (plan anual de trabajo), los cuales hacen parte los instrumentos de gestión educativa,
orientadas a acciones de la IE en función a los aprendizajes. Dado esto, su construcción debe
ser participativa, reuniendo a todos los actores educativos (directivo, docentes, personal
administrativo, padres de familia y estudiantes).
Los estudios realizados sobre este estilo de liderazgo demuestran que proporciona mejores
resultados organizativos, a través del carisma, inspiración y búsqueda del interés de la
organización. Tanto el estilo de liderazgo transformacional como el transaccional aportan
diferentes parámetros para distintas situaciones organizacionales. Sin embargo, no existe un
estilo de liderazgo mejor que otro, puesto que cada cual presenta tantas ventajas como
limitaciones y se considera que el liderazgo debe ser flexible y adaptable a los requerimientos
situacionales y necesidades de la organización. Esta forma de liderazgo se basa en diferentes
modelos que los líderes elegirán aplicar, en función de las circunstancias del entorno y las
características de los miembros del equipo. Mientras que Según esta teoría, Busca inspirar al
equipo a través de una comunicación efectiva y creando un ambiente de estimulación
intelectual. Así lo sostiene la autora:

"El desarrollo de un grupo se encuentra influenciado por la conducción en su

liderazgo, por lo que existen diferentes estilos de liderazgo que vienen a depender de
la situación que recurre en cuanto las tareas, actitudes, empatía y percepciones. Según
Kurt Lewin se puede hablar de tres estilos de liderazgo: el liderazgo democrático, el
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autocrático, y el laissez-faire.". (Rios, Carrascal, Olines. (s.f) "LIDERAZGO

SITUACIONAL Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL". ).

La autora argumenta que el concepto de liderazgo ha ido evolucionando, va de acuerdo a los

cambios históricos en función del desarrollo humano, citando a Rada, 2002, sostiene que hoy
en día el liderazgo es un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual todos los
miembros de dicho proceso desarrollan habilidades y capacidades, lo que puede significar
que de acuerdo a cada necesidad, puede presentarse de manera natural cuando se requiere de
habilidades específicas para el manejo de un problema o situación, se puede decir entonces
que el liderazgo es dinámico y casuístico.
Con base en las características fundamentales expuestos por Olines Ríos Carrascal, éstas que
permitan alcanzar los objetivos propuestos a nivel organizativo, es vital para el cumplimiento
de las metas asumir las siguientes obligaciones: a) Un líder debe poder planificar y fijar
metas. b. Un líder debe ser mediador frente a los conflictos. c. Un líder debe contar con
habilidades comunicativas. d. Un líder debe ser garante (según sus obligaciones) de los
acuerdos y normas establecidas. Y e. Un líder debe ser coherente entre lo que dice y hace.
Según Olines Ríos Carrascal, la esencia del liderazgo situacional subyace entonces, en la
interacción entre (a) la cantidad de dirección que un líder proporciona, (b) la cantidad de
apoyo emocional que el líder otorga al seguidor y (c) el nivel de disposición hacia la tarea
que los seguidores exhiben en una tarea específica, función, actividad u objetivo que el líder
procura alcanzar a través del individuo o grupo.
El modelo del Liderazgo Situacional, se parte de la base que existen dos estilos directivos,
uno más de apoyo o colaborador y otro más directivo El líder puede emplear ambos tipos de
estilos directivos (dirección o apoyo) en diferentes grados dando como resultado cuatro
estilos de liderazgo de acuerdo a cuatro niveles de desarrollo de los empleados: La clave está
en elegir el adecuado para cada situación: Directivo. Persuasivo. Participativo. Delegador.

En el segundo texto: "Gestión escolar en las escuelas públicas colombianas", la autora

sostiene que las instituciones educativas pasaron a ser, en la actualidad, el eje fundamental de
la transformación que propone el Nuevo Sistema Escolar. El propósito es que todas las I.E
sean capaces de crear, dirigir y regular sus acciones educativas, mediante procesos de
participación real de la comunidad en la toma de decisiones, la vigilancia social, el control y
la rendición de cuentas desde la gestión escolar. Elementos que caracterizan la cotidianidad
de los establecimientos educativos. Gestión responsable. Participación a través de las
diferentes instancias del gobierno escolar. Inclusión Nuevas responsabilidades del rector o
director y de su equipo directivo. Planeación Cultural del mejoramiento continúo
Comunicación Rendición de cuentas a la comunidad y a las autoridades.
La autora, cita al teórico Kennet Leithwood, quien definió cuatro pilares básicos que aplican
al análisis de todo proceso transformacional organizacional según lo ha establecido la Escuela
de Negocios de Madrid (EAE, 2015): los Propósitos o «expectativas de cambio», las
Personas, la Estrategia, la Cultura.
Así mismo, Olines Ríos Carrascal, defiende que la gestión escolar es un proceso mediante el
cual se motiva a participar responsable y conscientemente, a los principales implicados en la
labor educativa, para tomar decisiones que influyan positivamente en la calidad de los
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servicios que el centro educativo ofrece. La autora menciona la Gestión Escolar en la Escuela
Pública Colombiana, en donde el Ministerio de Educación Nacional (MEN), por encargo del
Estado Colombiano, y con apoyo financiero del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
ha venido implementando diferentes estrategias y programas para “contribuir a mejorar la
gestión educativa del país”, y de esta forma, promover y garantizar condiciones para alcanzar
una educación de calidad.
El modelo de Gestión Escolar en las escuelas por parte de los Directivos y Líderes se orienta
hacia la calidad, la innovación pedagógica y de la gestión, y hacia su sostenibilidad, enfoca el
Liderazgo y la gestión por procesos, que incluye todos los aspectos propios y funciones de la
gestión escolar, es decir, el quehacer propiamente dicho de la gestión, como son la
planeación, la dirección y el liderazgo, la organización, la evaluación y retroalimentación, y
la gestión de calidad.
Olines Ríos Carrascal, afirma que en el año 2008, el MEN saca la guía 34, Guía para el
mejoramiento institucional: de la autoevaluación al plan de mejoramiento, la cual pasaría a
ser la guía de orientación para construcción del PEI, y el mejoramiento institucional. Esta
guía, constituye el insumo de los procesos que se capturan en la plataforma SIGCE,
específicamente en el apartado referente a la captura del plan de mejoramiento institucional,
en el cual se establecen las metas de mejoramiento por año a partir de la autoevaluación
institucional. En ella se concibe la gestión escolar como uno de los factores relevantes para el
logro de la Calidad de la Educación.
En el texto, la autora establece que para estimular el trabajo en los establecimientos
educativos, de manera que sea muy eficiente y productivo, se debe seguir una ruta de tres
etapas que se repetirán periódicamente (semestral, anual o cuando la institución lo disponga),
puesto que son parte del ciclo del mejoramiento continuo. Éstas contienen, a su vez, pasos y
actividades, cuya realización debe conducir a resultados precisos que permitirán avanzar a la
etapa siguiente:

La primera etapa de la ruta del mejoramiento continuo es la autoevaluación

institucional. La segunda etapa consiste en la elaboración del plan de mejoramiento.
Finalmente, la tercera etapa consiste en el seguimiento periódico al desarrollo del plan
de mejoramiento, con el propósito de establecer cuáles fueron los resultados
obtenidos, las dificultades y retrasos en la ejecución, los recursos utilizados y las
razones por las cuales no se realizaron ciertas actividades. (Rios, Carrascal, Olines.
"GESTIÓN ESCOLAR EN LAS ESCUELAS PÚBLICAS COLOMBIANAS". Pág.
14).

Este seguimiento permite recopilar información para llevar a cabo un nuevo proceso de
autoevaluación, que a su vez dará las bases para la elaboración de un nuevo plan de
mejoramiento, al cual también será necesario hacerle seguimiento. La Guía para el
mejoramiento institucional, expuesto por la autora, busca que los recursos humanos, técnicos
y financieros disponibles para la educación, se asignen con criterios de equidad, eficiencia y
oportunidad, con el máximo nivel de transparencia. Para lograr esos propósitos, la
participación de la ciudadanía en la gestión escolar es una condición esencial como se
establecen en el artículo 68 y el 5º, numeral 3 de la Ley General de Educación (Ley No 115
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de 1.994). (MEN, 2001). (Rios, Carrascal, Olines. (s.f) "GESTIÓN ESCOLAR EN LAS
ESCUELAS PÚBLICAS COLOMBIANAS". Pág. 14).

Para concluir, por lo abordado en la conceptualización sobre la gestión escolar,, cabe destacar
que los Líderes Transformacionales se consideran a sí mismos como agentes de cambio. Son
visionarios con un alto nivel de confianza en su intuición que, por vocación, conciben y
articulan nuevas oportunidades para la organización para lograr inspirar a los seguidores
hacia la excelencia, liderando con el ejemplo.
Varios estudios de investigación consideran al liderazgo transformacional como un factor
influyente y altamente relacionado con la gestión escolar, clima institucional, desempeño
docente, entre otros; además se plantea como un camino a seguir para la búsqueda de la
excelencia. El modelo de administración escolar tradicional, divide las acciones
administrativas de las acciones técnicas o pedagógicas, concentrando las primeras en manos
de los directivos quienes asumen el control y poder pleno en la dirección de las I.E,
contribuyendo a generar soluciones y cambios positivos en la organización de PEI de las
escuelas educativas.

BIBLIOGRAFÍA

● Rios, Carrascal, Olines. (s.f) "LIDERAZGO SITUACIONAL Y LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL".

● Rios, Carrascal, Olines. (s.f.). "GESTIÓN ESCOLAR EN LAS ESCUELAS

PÚBLICAS COLOMBIANAS". UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE
EDUCACIÓN CIENCIA Y TECNOLOGÍA. "UMECIT"