MANUAL DE GESTIN DIRECTIVA EN UN MODELO HOLSTICO

Fundacin Origen Escuela Agroecolgica de Pirque

MANUAL 5
1

Conceptualizacin en torno a la Gestin Escolar Directiva

La Gestin Escolar Directiva es un proceso que enfatiza la responsabilidad del trabajo en equipo que implica la construccin, diseo y evaluacin del quehacer educativo. Es la capacidad de generar nuevas polticas institucionales e involucra a toda la comunidad escolar con el fin de aportar al proyecto educacional que est en manos docentes y directivos. Incluye la generacin de diagnsticos, el establecimiento de objetivos y metas, la definicin de estrategias y la organizacin de los recursos tcnicos y humanos para alcanzar las metas propuestas. Dependiendo de la focalizacin, es posible identificar grandes reas de la gestin escolar: gestin acadmica, gestin directiva, gestin administrativa, y gestin de la comunidad La Gestin Escolar se refiere a los procesos de direccin pedaggica y administracin de recursos fsicos, humanos y financieros de la institucin educativa. Dirigir la institucin educativa implica un acto pedaggico en el que se promueva, entre otros aspectos, la participacin de la comunidad educativa en la formulacin, ejecucin y seguimiento de planes de accin y metas en cobertura, equidad y calidad. Tambin requiere de una administracin eficiente de los recursos, aspecto determinante en los ndices de eficiencia interna y calidad educativa. Dado que los sistemas educaciones estn permanentemente sometidos a transformaciones estructurales, se incorpora el concepto de gestin proveniente del mundo empresarial, como una forma de responder a dichas transformaciones, ya sea a nivel macro o micro. A nivel macro podemos hablar de gestin educacional, como aquella disciplina encargada de la gestin global de los sistemas educacionales y de la creacin de polticas educativas tomando como referente el marco curricular nacional. Mientras que en el nivel micro podemos situar a la Gestin Escolar como aquella disciplina que enfatiza principalmente el aprendizaje organizacional, y que genera procesos que permitan diagnosticar, planificar, implementar y evaluar el quehacer pedaggico de la institucin educativa. La Gestin Escolar, por tanto, puede ser entendida como la capacidad de dirigir una organizacin educativa tendiendo como principal foco la generacin de aprendizajes, e involucrando a las diversas dimensiones que all se dan cita. Por otra parte, dado que gestionar una organizacin educativa dice relacin con la funcin formadora que all se ejerce- a diferencia de la funcin productiva de la empresa-, resulta fcil concluir que la gestin escolar es mucho ms compleja: la funcin pedaggica involucra la formacin de ciudadanos en valores espirituales, personales y sociales, que les permita desarrollarse como personas y contribuir de manera efectiva al desarrollo de la nacin. Esto implica la produccin de aprendizajes y saberes que la sociedad actual requiere y exige a todos los ciudadanos. Pozner (2000: 8), respecto del concepto de gestin escolar, plante que sta puede ser entendida como el conjunto de acciones, articuladas entre s, que emprende el equipo directivo en una 2

escuela, para promover y posibilitar la consecucin de la intencionalidad pedaggica en y con la comunidad educativa. Aparte de la ejecucin de reglamentaciones, la gestin escolar debe preocuparse adems de la calidad y cantidad de los aprendizajes que se produzcan en la institucin educativa. La Gestin Escolar tiene que ver con el gobierno y la toma de decisiones a nivel de la institucin educativa. Este gobierno debe ser participativo, pues por las caractersticas especficas de los procesos educativos, la toma de decisiones en el nivel institucional es una tarea colectiva que involucra a muchos actores. La Gestin Escolar supone, en consecuencia, una nueva forma de comprender y conducir la organizacin escolar de tal manera que la labor cotidiana de la enseanza llegue a ser un proceso prctico generador de decisiones y comunicaciones especficas que tienden al mejoramiento de las prcticas educativas, a la exploracin y explotacin de posibilidades, y a la innovacin permanente como proceso sistemtico. Autor: Fernando Vera, Magster en Ciencias de la Educacin con Mencin en Administracin y Gestin Educacional y Magster en Investigacin Educativa(c).Posted by Fernando Vera at 11:59 PM.

El rol directivo en la gestin escolar

El rol directivo es complejo y cargado de mltiples e importantes obligaciones. Como sealan Marchesi y Martn: El trabajo de los directores no es nada sencillo. El problema principal al que se enfrentan no es solo que sus funciones han ido cambiando a lo largo de los ltimos aos sino que, adems, se han ido acumulando unas sobre otras. El Director debe aprender nuevas estrategias derivadas de las demandas ms recientes sobre la escuela, pero tiene que continuar haciendo frente a las tareas habituales para garantizar el funcionamiento de los centros. Posiblemente lo que mejor define en la actualidad la figura del Director es que se encuentra en el centro de las tensiones y conflictos que se producen en la escuela y sobre la escuela...las tensiones ms importantes que afectan al Director pueden resumirse en las cuatro siguientes: entre el individuo y la organizacin, entre las demandas de estabilidad y de cambio, entre las funciones de gestin y de instruccin, y entre la autonoma y la rendicin de cuentas. En Marchesi, Alvaro y Martn, Elena: Calidad de la enseanza en tiempos de cambio, Alianza, Madrid, 1998. La prctica de los directivos se constituye en una experiencia en la que es necesario reconocer al menos dos cuestiones determinantes. De un lado la vigencia de un conocimiento prctico y de otro la singularidad de un contexto institucional. En otras palabras, el trabajo de directivo es una prctica que se trama desde lo personal y lo institucional. Como seala Poggi sobre grandes lneas generales que pueden bosquejar la funcin directiva, ineludiblemente, cada actor concreto que ocupa un cargo de conduccin construir su desempeo a partir de la consideracin de cuestiones vinculadas con su trayectoria personal y profesional, de la definicin normativa del rol, as como de aquellas caractersticas singulares de la escuela que gestionar. En Poggi, Margarita: La formacin de directivos de instituciones educativas. Algunos aportes. 3

Las Funciones de un Director

Dentro de una Gestin Directiva, muchas son las funciones que le corresponde desarrollar a un Director. Entre las ms importantes, podemos sealar: o Gestionar el currculum y los elementos curriculares, entendiendo por currculum los objetivos, metas, insumos, recursos humanos, tiempos. Una de las principales funciones de un Director es pensar cul es el camino que debe seguir el colegio y cules son los objetivos educacionales que se est proponiendo la propia escuela en funcin de los objetivos nacionales emanados del nivel central, pues es necesario recordar que el colegio est integrado a la sociedad y a esta realidad a la que debe dar respuesta. El Director debe velar por el cumplimiento de estos objetivos, los debe llevar a cabo y gestionar todos los recursos que estn en sus manos para el cumplimiento de ellos. Un elemento importante dentro del currculo corresponde al diseo de los horarios de clases. El disear un horario es fundamental, dado que refleja hacia donde est enfocando el desarrollo del currculum de la escuela. o Liderar las relaciones humanas: Las relaciones humanas y el clima laboral son herramientas fundamentales para el adecuado funcionamiento de la escuela. El director debe liderar el equipo, mantener las relaciones interpersonales adecuadas y la moral en alto. Debe estar atento a detectar posibles nudos y conflictos y resolverlos adecuadamente. Por otra parte, el director, es el que de alguna manera debe relacionarse con la red social que hay en torno al colegio como la Cruz Roja, bomberos, carabineros, investigaciones, el prroco. Algunos errores en la funcin del Director La propia realidad que les toca vivir a los directores les hace cometer importantes errores en relacin a sus propias funciones. Muchas veces los directores deben hacerse cargo de grandes problemas, que se complementan a pequeas emergencias del momento como ir a comprar una pintura o herramienta. Esto lo mantiene permanentemente atrasado y no le permite ser activo, sino ms bien reactivo. Esta distorsin de la funcin directiva se da principalmente porque la mayora no tiene autonoma para manejar sus recursos. En muchas oportunidades los procedimientos vienen normados desde el nivel central y los directivos no disponen de independencia para llevar a cabo su propia gestin. Esto lleva a que los directores deben elaborar proyectos educacionales, sin que estos respondan verdaderamente a su realidad, pues deben calzar con una imposicin de la institucin que los rige. Esto genera un bajo sentido de pertenencia y por consecuencia se dificulta el cumplimiento de sus objetivos Si los directivos tuvieran siempre la posibilidad de generar sus propios proyectos, se tendran siempre claros las metas y los objetivos, con la posibilidad de determinar y decidir en funcin de

ellos. Por ejemplo: requerir el tipo de material didctico. As, su gestin pasa a ser ms eficiente, efectiva y proactiva. El sistema de educacin pblica de nuestro sistema escolar se encuentra encabezado por los alcaldes de los municipios, quienes son representados por los directores de las Corporaciones Municipales. En el caso de los establecimientos particulares, esta figura recae en los sostenedores de las escuelas, quienes suelen intervenir mucho ms all de su expertise. A los apoderados de estos colegios les resulta ms fcil, frente a cualquier problema, acercarse a hablar con el propio sostenedor y no con el Director de la escuela, puesto que el sostenedor lo trata como un cliente, mientras que el Director no lo ve de la misma manera. Entonces para garantizar la permanencia de estos clientes que pagan una mensualidad, le quitan piso a los propios directores y directoras de las escuelas. Caractersticas personales de un director de escuela Quien desempee un cargo directivo debe cumplir con una serie de caractersticas personales. Se aspira a que este cargo se asuma por personas ntegras en alto sentido de la tica y que otorguen un valor fundamental a los procesos de aprendizaje. De acuerdo con ello se espera a que un directivo de escuela sea una persona: o Con una slida moral y tica muy marcada o Con un importante potencial para comunicar o Con una mentalidad flexible, que le permita adecuarse a distintas situaciones y personas. o Con una visin de integracin, que le posibilite integrar ideas, personas y situaciones diversas. o Con habilidad para escuchar, porque debe atender a distintas personas: alumnos y alumnas, profesores, padres y apoderados y miembros de la comunidad. o Con habilidad para manifestar sentimientos, para demostrar carios y agrados a las personas y a las distintas situaciones que surgen en la organizacin escolar. o Con capacidad de relacionarse con amabilidad hacia las otras personas. o Con capacidad de empatizar con otras personas: a.- con los alumnos en sus problemticas juveniles, comprendiendo como van interpretando el mundo adulto, cules son los nudos y quiebres que se producen generacionalmente. b.- con los apoderados en relacin a lo que ellos quieren para sus hijos; que siempre es lo mejor, y qu es lo mejor?, depende de la visin que tenga cada apoderado. Es ah donde el Director maneja la sntesis del mandato que la da la sociedad a la institucin y lo que quieren los apoderados desde su propia perspectiva. c.- con los profesores en trminos de las problemticas que se dan en la labor docente, y como ellos se ven enfrentados a esta crisis permanente que se produce dentro del aula y fuera de ella con los apoderados y otros estamentos, que es una crisis que siempre est latente.

Competencias profesionales de un Director de escuela La competencia profesional o laboral se refiere a la capacidad de una persona para utilizar sus conocimientos, habilidades y comportamientos, para ejercer una funcin, un oficio o una profesin segn las exigencias definidas y reconocidas por el mercado de trabajo. De este concepto, podemos inferir que una competencia est a mayor nivel que una habilidad, ya que la primera integra un conjunto de habilidades, conocimientos, y comportamientos del individuo para desempear con xito una actividad dada. Dicho de otro modo una competencia integra: saber, hacer y saber ser. En FORMACIN POR COMPETENCIAS PROFESIONALES: UNA EXPERIENCIA CUBANA Autores: MSc Enrique Cejas Yanes; MSc Elizabeth Gmez Gilbert;Ing. Ivelise Gmez Flores, en www.programadorez.com/roberto/mes/material/Curso21.doc. Dentro de las competencias profesionales que debe tener un Director podemos sealar: o Intelectualmente inquieto. Con una opinin fundada con respecto a la educacin en su entorno y a nivel de pas. Estar consciente que hay un marco regulatorio que enmarca la actividad educacional. o Antes que todo debe ser un Educador, sino es mucho el tiempo que se pierde formndolo. o Debe tener vocacin. Esta palabra viene del latn vocare que es llamar, un llamado interior. Un Director que no tenga esa vocacin hacia el ejercicio de la profesin docente es nocivo al sistema. Sin vocacin intrnseca no se puede instar y ser efectivo. o Debe ser un intelectual transformativo, esto implica que siempre debe estar leyendo, reflexionando y buscando. No es necesario ser una biblioteca con dos patas, pero si ser capaz de conectar ideas. En ese sentido, los directores se tienen que sentir orgullosos y conscientes de su labor. Si dicen que no es menor la actividad que realiza un profesor en el aula al ensearle a leer a un nio al que se le invita a conocer el mundo, imagnese un Director que es el que tiene que gatillar todos esos procesos, es absolutamente importante y trascendental para la vivencia de una sociedad ms justa, ms democrtica y solidaria. El rol directivo en el manejo de las relaciones humanas y las innovaciones educativas Innovar permite conseguir niveles crecientes de desarrollo institucional que finalmente impactarn en el trabajo escolar diario y en los aprendizajes de los alumnos. Adems, las innovaciones implican un proceso de diferenciacin con otras instituciones y potencian procesos de identidad. Otra ventaja importante de innovar se relaciona con las nuevas interacciones entre actores del sistema para llevar a cabo nuevos funcionamientos que permite detectar nuevos liderazgos y conocer mejor el estado de las relaciones profesionales en la escuela. Segn las ltimas tendencias, no existe un nico modelo de innovar en la escuela. La forma, tipo y alcance de la innovacin depender del contexto en que se inscriba la escuela y sus objetivos. En este sentido, una innovacin educativa puede nacer desde diferentes espacios de la reflexin institucional. No obstante, lo fundamental es establecer procesos que nazcan de las propias 6

interacciones y necesidades pedaggicas de la escuela, y que a partir de ah, se proyecten como estrategias tendientes a la mejora para el cambio de procesos prcticos. En www.gestionescolar.cl Pese a la realidad y necesidad actual que las escuelas tienen por innovar, es importante dejar en claro que un colegio es en s una institucin conservadora. Entonces ser innovador no es fcil, significa realizar determinados cambios o virajes y esa situacin es un elemento de tensin para un Director innovador. Una tensin que cualquier Director tendr y deber controlar teniendo en claro que una innovacin no es algo que se d de la noche a la maana, no se da por decreto. Es algo que demora y para lo cual es necesario ir convenciendo al equipo de trabajo de la escuela; dando los argumentos, e ir haciendo las modificaciones de manera paulatina. Es fundamental manejar muy bien el tema de las innovaciones, a tal punto que estas no generen expectativas inadecuadas en los miembros de la escuela. En tal sentido es vital el rol del Director, que es el encargado de manejar estas situaciones evitando generar una expectativa mayor que la realidad. El director debe ir bajando el nivel de ansiedad frente a cada innovacin que la escuela se proponga. Por ejemplo: sucede con frecuencia que se generan proyectos de mejoramiento educativo y a los profesores se les hace soar determinados cambios, donde se crean grandes expectativas y finalmente por razones mltiples, su puesta en marcha se demora demasiado tiempo en concretarse. Es as como algo que debiera empezar en abril, se inicia en noviembre. De esta manera los profesores ya han pasado prcticamente todo el ao frustrndose, y posteriormente, cuando hay que retomarlos nadie siente la motivacin necesaria para ello. Por lo tanto, esa ansiedad y esa expectativa hay que graduarla. Los directores en ese sentido deben ser mesurados, aislar cuando hay que aislar, pues un director ansioso va a generar gran frustracin. Actualmente todos los males sociales se resuelven segn todos en la escuela, pero nadie da las herramientas necesarias a los profesores para que puedan hacerlo y en tal sentido los docentes pasan a convertirse en una amalgama de cosas que hace que se pierdan en el horizonte. Si los colegios se dotaran de personal adicional, se invirtiera en capacitacin, insumos e infraestructura para hacerse cargo de todo eso, todo sera muy bueno y expedito en funcin de realizar las innovaciones que la propia escuela se proponga. Algunos consejos para innovar desde la direccin: o Partir de una necesidad pedaggica o institucional no satisfecha. o Apoyarse en el Proyecto Educativo Institucional y sus valores al momento de generar ideas innovadoras. o Convocar a equipos amplios y representativos para crear soluciones innovadoras. o Coordinar reuniones peridicas en donde el tema sea formas de innovar. o Asignar responsabilidades de acuerdo a intereses (no imponer tareas ni sobrecargar a los docentes). 7

o No olvidar el contexto sociocultural ni las caractersticas del grupo al que afectar la innovacin. o Informarse, recoger ideas y en lo posible tener una red de contactos con otros establecimientos o comunidades que tengan buenos proyectos. o Informar constantemente objetivos, desarrollo y resultados del proyecto a la comunidad. o Involucrar a apoderados en las etapas del proyecto (obtencin de fondos, planificacin, organizacin, etc.) o Evaluar constantemente los efectos y resultados de la iniciativa En www.gestionescolar.cl La autonoma de los directores frente a los programas e innovaciones que se implementan en las escuelas. Existen algunos sistemas educativos donde los directores no tienen nada que hacer ni siquiera revelarse. En el caso de Chile, los directivos de los establecimientos educacionales de carcter municipal carecen prcticamente de autonoma. Aqu los directivos no les queda otra aplicar a cabalidad el programas desde el Ministerio de Educacin o de las Corporaciones Municipales de Educacin, pues no tienen poder suficiente para realizar modificaciones y su gestin simplemente se limita a poner en marcha lo que otros piensan para la escuela que l dirige. Muchas veces se da que los colegios comienzan aplicar los programas y al final la escuela se identifica con el proyecto proveniente de la autoridad central y al hacerlo adecuadamente pasa a ganarse una credibilidad institucional. Finalmente aparece como el ms destacado, pese a que dicho indicador no necesariamente se relacione con la calidad de la escuela. No siempre los colegios que encuentran adscritos a estos programas son los mejores, pero lo que se genera es una suerte de lucha de egos donde los directores buscan ganarse programas y diplomas sin necesariamente hacerse cargo del tipo de alumnado que tienen para encauzar el proceso pedaggico de la escuela que dirigen. Es distinto cuando los colegios participan de estos programas, pero desde el convencimiento que son necesarios para su escuela y porque se genera una conversacin profunda del tema. Se revisan los programas y el Director junto a su equipo docente tienen el convencimiento que es pertinente para la escuela y sus alumnos. Cuando esto ocurre el desarrollo de estos programas es realmente efectivo.

Las funciones del Director en la Escuela Agroecolgica de Pirque con un modelo Holstico.
La direccin en la EAP, se gesta y consolida con el tiempo producto de mucho esfuerzo y perseverancia. Dentro de las principales funciones de la gestin directiva de esta escuela esta la gestin curricular; donde se considera el currculum y los tiempos. El diseo de los horarios es una labor fundamental del Director, ya que para su diseo y elaboracin se tiene presente muchos factores que finalmente inciden en los aprendizajes de los estudiantes como as tambin en la organizacin de la escuela. Antes de disear el horario, el Director debe pensar qu problema tuvo el ao anterior que se puedan remediar a travs del horario. Para eso hay que escuchar y preguntar a los profesores y a los alumnos. Tampoco es posible resolver todos los problemas a travs del horario, pero si es posible resolver un porcentaje de ellos. Lo fundamental aqu, es subordinar todos los intereses personales a los propsitos curriculares y de gestin que se presentan en la escuela. Ejemplo: Si un profesor pide hacer clases solo en la maana, el Director no debe comprometerse a nada. Pero si hay una asignatura ms conveniente que se haga en la maana y si las condiciones lo permiten entonces puede hacerlo. Aqu el inters est en favorecer el proceso educativo de los alumnos y no facilitarles la vida a los profesores, ni mantenerle el trabajo a un determinado funcionario. El tema del horario no se puede dejar abandonado a un criterio tcnico, siempre es posible sacarle ms provecho. Siempre es posible hacer algunos pequeos cambios, incluso para probar que sucede. Ejemplo, hacer cambios para los 1 medios, ya que estos cursos vienen ms complicados que los otros; hay que contenerlos ms, aplicar disciplinas por lo tanto tenemos que poner profesores que pueden ayudar a estas circunstancias a los alumnos. En funcin de esta realidad se seleccionaron los profesores jefes que podan colaborar ms en esta tarea, y se les asign horas y jefaturas de cursos con estos estudiantes. Adems, se decidi que en segundo medios los alumnos tendrn simultneamente los profesores de artes visuales y msica, con el fin de experimentar qu resultados pedaggicos se producen. En un proceso de innovacin como este lo primero que se viene a la mente es dividir al curso y lo otro es hacer una cosa ms integrada. La experiencia en nuestra escuela nos ensea que lo conveniente es tomar a los profesores y ponerlos a los dos en la misma lnea a trabajar juntos, eso es ms desafiantes para ambos y tambin ms productivo y efectivo para los alumnos. Esto nos ha dado buenos resultados, e incluso los propios profesores piden poder participar de esta dupla. Otra de sus funciones fundamentales est la tarea de velar porque se mantenga y fortalezca la cultura escolar, la ritualidad del colegio y el fortalecimiento de los valores, en actos y hechos. Es ah donde el Director efectivamente debe actuar como un guardin de la ritualidad. 9

Aqu hay elementos que son destacables: No es hacer una ceremonia por una ceremonia, no es hacer un ritual por un ritual. Es hacer algo en funcin de los valores que estn en la columna vertebral de ese ritual destacando su fin ms que rescatar un objetivo. Qu valor est en el momento de entregar un ttulo en una ceremonia, pues este se podra enviar por correo y sale incluso ms econmico. Sin embargo, lo importante es la contextualizacin que se produce en todos estos ritos, las palabras, la msica, los colores, esos son elementos simblicos muy importantes y el Director es el que le tiene que dar la direccin y el sentido a todo ello. GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA El manejo de los recursos econmicos y su relacin con la carga horaria de la Escuela Agroecolgica de Pirque En el sistema escolar chileno se plantea un mnimo de horas de clases a desarrollar en la semana. En este caso son 42 horas pedaggicas los establecimientos que se encuentran adscritos al sistema Jornada Escolar Completa. Entonces existen los requisitos mnimos que se deben cumplir, entre ellos, un mnimo en el desarrollo de los distintos subsectores; mnimo 5 horas de lenguaje y 5 horas de matemticas. No obstante, todo lo que el sostenedor pueda adicionar es absolutamente libre, pero hay que tener consideracin que en el fondo son recursos que necesitan ser financiados. Dentro de las funciones del Director, se requiere que se encuentren completamente conscientes de los dineros que llegan mensualmente por conceptos de subvencin escolar; considerar cunto sube y baja este aporte y cul es la carga horaria de la escuela. Lo fundamental no es el criterio econmico, sino que lo que interesa es la Educacin. Tiene que primar el criterio pedaggico que va de la mano de una inversin que siempre es limitada y tienen que ser utilizada de la mejor manera posible. En esta escuela se aumentaron las horas de matemticas en tercero y cuarto medio. El mnimo es tres en todos y nosotros estamos otorgando 5, lo que significa un promedio importante de horas adicionales que hay que financiar. A la hora de contratar a un profesor, meditamos muy bien la situacin tratando de beneficiar tanto a los alumnos como al propio docente. En este sentido lo ideal es que todos los profesores estn contratados por el mayor nmero de horas posible y como existe un margen legal, en la Escuela Agroecolgica de Pirque se contrata a los profesores por las horas que debieran ser y adicionalmente como dice la ley si hay profesores contratados por 20 horas hay que contratarlos por dos horas ms para reuniones. Los recursos que entran por concepto de subvencin, si son bien manejados permiten hacer varias cosas a favor de la escuela. En el caso particular de este colegio, la Fundacin que la sostiene permite incluso hacer contrataciones por 45 horas de clases a los profesores y no 42, como lo hacen en la mayor cantidad de escuelas. Esto lo permite la subvencin que es manejable y beneficioso para el mejor funcionamiento de la escuela. 10

Dentro de una adecuada gestin directiva, no es recomendable que los directores salgan a buscar recursos. Lo ideal es que sean los directivos quienes construyan con su propio cuerpo docente; los proyectos para su propia escuela. Esto implica que la gestin directiva sabe con exactitud cules son sus objetivos, conoce los requerimientos que necesita para llevar a cabo esta tarea y en tal sentido la gestin se hace cada vez ms efectiva y genera mayor pertenencia entre el propio director y el equipo de la escuela. La seleccin de los profesores: criterios que se deben tener a la hora de contratar a un docente en la escuela. El caso particular de la EAP. Otra funcin del Director es poder intervenir en la contratacin del personal, lo que no es una habitualidad en el sistema escolar chileno, donde en muchas ocasiones los directores de establecimientos educacionales no tienen la posibilidad de participar de este proceso, ya que la seleccin de recursos humanos viene hecha desde el propio municipio o por los sostenedores. Adems, lo que habitualmente ocurre es que se hace nfasis en la especialidad y en los conocimientos tcnicos que este profesional pueda tener. La EAP al no estar de acuerdo con esta poltica realiz un giro en los procesos de seleccin y contratacin de su personal. Es as como en los contratos nuestros se elimin el trmino de la especialidad de cada docente pues se contrata en funcin de profesor de aula, sin hacer nfasis en la especialidad. Lo que debieran ser los requisitos generales para cumplir con el rol de profesor de aula son: Profesores certificados. Aunque a veces hay algunos que no estn certificados pero tienen alma de profesor. Profesores con expertise. Es importante saber qu conocimientos y qu formacin tienen. Profesores con experiencia. Es fundamental saber si tiene o no experiencia, y en especial es saber cunta tiene, pues pueden requerir ser guiados de manera ms permanente. En el caso contrario se les puede orientar para modificar esa experiencia y encaminarla hacia otros nuevos contextos. Ese profesor puede tener ms libertades, pero no todas las libertades pues es necesario dirigirlo hacia este proyecto educativo. Profesores, que sean buenas personas. Es ah donde ms tratamos de indagar; que tengan una visin de la vida, que estn parados en el mundo. Puede que est parado en una direccin que no es la que quiere la escuela entonces ah uno puede decir no. Y si en definitiva no est parado en la vida y en el mundo; entonces definitivamente no est en condiciones de desempear este importante rol. Profesores que disfruten con su profesin y su especialidad. Es importante descubrir en el docente que tan enamorado se encuentran de su profesin. En la medida que existe un mayor aprecio y goce por la labor que desarrollan, mayor ser tambin los logros y avances que alcancen con los propios alumnos. Profesores con capacidad de flexibilizar. Lo fundamental es descubrir qu hay a la base de las personas, para saber si van a ser capaces de amoldarse al proyecto educativo, si van a ser un 11

aporte o no. No se va cambiar el proyecto educativo porque a un profesor no le gusto. Estos son los recursos que se tienen, ese es el ambiente que hay y l tiene que colaborar y abrirse a la escuela.

La contratacin y las exigencias de los profesores en la EAP: Tienen que aportar a la sana convivencia del equipo: Siempre hay una exigencia sobre el aporte a la convivencia laboral. Esto se traduce en que se tienen que cumplir los horarios, tener los trabajos al da, hacer bien el trabajo. Cualquier menoscabo es causal de despido. Tienen que buscar los mejores mecanismos para que los alumnos aprendan: Si es necesario que el profesor de matemticas vaya a la biblioteca, bueno tendr que ir a la biblioteca. Si tienen que salir de la sala, entonces salen de la sala. Todos los contextos pueden constituirse en escenarios pedaggicos. No hay lmites en ese sentido. Tienen que aportar con ideas y metodologas de innovacin que permitan mejorar los aprendizajes y la propia gestin de la escuela. Tienen que tener una mentalidad amplia y flexible para entender y respetar la diversidad de alumnos que se tienen.

Los Sistemas de Gestin que permiten los reemplazos de los docentes frente a sus ausencias Una adecuada gestin escolar directiva es aquella, que entre muchos otros aspectos, se preocupa por resguardar el bienestar de sus estudiantes, en cuanto a que su carga horaria se cumpla a cabalidad, independientemente de la dotacin de profesores que tenga la escuela. En la Escuela Agroecolgica existe una permanente preocupacin porque las horas de clases se cumplan a totalidad y en este sentido se han creado estrategias a modo de plan de contingencia toda vez que un profesor se ausenta. Es as como cuando falta un profesor todos los otros docentes estn capacitados para hacer su reemplazo. Lo que sustenta esta iniciativa es bsicamente el principio de solidaridad, porque la legislacin laboral en Chile, establece que hay algunas licencias mdicas que no cancela el sistema. Lo hay que entender es que cuando una persona est enferma se produce un incremento de sus gastos, por tanto no parece comprensible que disminuya su renta, dado que su sistema de salud, no paga estos das de licencia mdica. Esta es una medida que se implement desde que se inici la escuela, y la idea es que los profesores que estn en el proyecto tomen las clases de los profesores que estn ausentes. En el fondo la Fundacin asume estos gastos y quien lo subvenciona en concreto es el propio colega o profesor reemplazante. A la vez logramos que se d la solidaridad hacia el profesor que se encuentra enfermo; a quien adems se le cancela su sueldo de manera integral. Y adems de esta manera se logra que los alumnos no pierdan clases y es eso precisamente lo que los apoderados ms valoren de la escuela. 12

Para que este proceso sea ms operativo, la escuela tiene implementado todo un sistema. Cuando se produce el caso de un profesor que no puede venir, entonces en la inspectora de la escuela se publica una cartilla que da a conocer el nombre de los profesores que estn ausentes y los posibles docentes que disponen de carga horaria para su reemplazo.

GESTION ESCOLAR, LOS CONSEJOS Y CENTROS La dinmica del Consejo de Profesores en la gestin escolar directiva: El consejo de profesores es tambin una importante instancia por medio de la cual es posible llevar a cabo una gestion directiva de calidad. Para ello, un importante punto de partida es tener claro que los directores y los jefes de unidades tcnico pedaggicas, deben dirigir a los docentes. No se trata de establecer una direccion autoritaria, pero tampoco resulta ptimo dejar que la bandada vuele por si sola. Es necesario definir y establecer normas y orientaciones bsicas y ligadas al propio proyecto que tiene la escuela, por lo mismo es fundamental dejar un margen de libertades. Esa es la manera de tratar a los profesionales, independientemente de la carga horaria que tengan asignadas en la escuela. Ese es el piso mnimo para tratar a un profesor Es absolutamente necesario pedirle y exigerle que piense, reflexione y otorgue soluciones. A los directivos no les corresponde dar las soluciones para todo. El Director puede sugerir una solucin, dar a conocer su postura, la que muchas veces no tiene porque resultar adecuada para los otros. Por tanto es necesario que el cuerpo de profesores tambin genere soluciones, esa es la exigencia, es lo mnimo. Esto requiere evidentemente de un tiempo, porque reflexionar no es una cosa que implique apretar un botn y que a partir de ah todo se solucione. Lo importante es generar una determinada dinmica; hay momentos en que uno u otro profesor se quedan ms en silencio. Hay que tratar que opinen y que se respeten todas las opiniones, pues es fundamental siempre equilibrar en los consejos de profesores. Lo principal es favorecer la participacin, buscar soluciones conjuntas, reflexionar, aceptar visiones y experiencias distintas. Todo esto forma parte del trato mnimo necesario de establecer con los profesores. En el fondo es tratarlos y valorarlos como lo que son: profesionales que frente a un problema tienen que generar alternativas de solucin, les cabe absolutamente el diseo, les cabe absolutamente la planificacin es parte de su quehacer. Cuando el Director percibe que las cosas se estn alejando del proyecto educativo, ah debe intervenir y guiarlos para que se centren en los propsitos del proyecto, porque sucede que se pueden ir involucrndose con soluciones lejanas al proyecto educativo. Es importante recalcar que no necesariamente porque los profesores hagan concenso y se pongan de acuerdo van necesariamente a tomar las decisiones adecuadas; es ah donde deben estar los que dirigen para encauzar estas decisiones. Por ejemplo: No porque los marineros de un barco 13

decidan que el barco va en direccin hacia el norte; el barco ir para el norte, porque eso finalmente lo decide el capitn. Sin embargo los marineros tambin pueden contribuir mucho en cuanto hacer que ese viaje sea ms rpido, cmodo, grato, y como capear mejor una tempestad. Eso no significa que cuando venga una tempestad el barco va a tomar otro camino, en el fondo indica que es necesario tener tcnicas y estrategias que permitan superar las vicisitudes que se presentan, pero de la mejor manera posible y a partir de donde todos puedan salir beneficiados. Muchas veces se da que los profesores, especialmente los docentes nuevos que han tenido experiencias en escuelas de carcter ms autoritario; esperan que les diga todo lo que tienen que hacer, y se transforman en hacedores de cosas, carecen de iniciativa; llegando incluso a preguntar Qu hago con este alumno que no aprende cuando le ense?, Qu hago con el alumno que me dijo un garabato? Lo importante en estos casos es hacerles ver a los docentes que ellos son los adultos y profesional con criterio, capaz de solucionar cuestiones bsicas al interior de la sala; tales como atender los problemas de aprendizaje y los problemas disciplinarios y conductuales de los estudiantes. Siempre es importante tener en cuenta que ellos son profesionales con capacidades para disear, planificar y buscar alternativas de solucin; eso es lo que hara cualquier profesional. Ahora la dinmica de las escuelas exige estar muy atento a eso. Entonces se produce un desgaste en los profesionales de la educacin que es bastante alto que no siempre es compensado y que en realidad tendra que compensarse de distintas formas, entre las que se debe considerar por cierto el tema del sueldo, las condiciones laborales, los recursos con los que se trabajan. No es posible tener a un profesor escribiendo con el dedo y si se le puede dar un lpiz. En educacin todo eso es posible si lo central es la buena educacin de los estudiantes. La relacin del Director con los alumnos en una Escuela con Modelo Holstico Una buena direccin escolar debe nutrirse y alimentarse de las relaciones con los estudiantes, esto permite pulsar las necesidades y los intereses de los alumnos y posibilita saber cules son las problemticas actuales que como jvenes van viviendo cada cierta cantidad de tiempo; ao a ao se cambian los intereses, gustos, modas, inquietudes, miedos, de los jvenes y toda institucin encargada de atender estudiantes debe tener en cuenta y considerar. Esto implica tener una relacin lo ms estrecha posible con ellos; en todos los escenarios que tiene la escuela. Si hay que conversar en el patio se conversa en el patio, si hay que conversar en la cancha, se conversa en la cancha. Slo si el Director logra entrar en la vida de los alumnos, ser posible empatizar, comprenderlos, entenderlo, escucharlos y en definitiva tomar decisiones en la direcciones ms correctas, respecto de ellos mismos. Es importante que en la escuela sean los propios alumnos quienes ayuden a tomar decisiones. Los estudiantes no se dan cuenta, pero es importante develar de que manera sus peticiones o necesiadades estn siendo escuchadas. Por ejemplo, cuando un Director les habla y les dice a sus alumnos: Esto se hizo, porque yo te escuche a ti, porque t me dijiste tal cosa, que es lo que pensaba tu curso, entonces atendimos la peticin y tratamos de solucionar la problemtica. 14

Ahora, en esto hay que tener conocimientos, pues no es llegar y hablar con los alumnos. Es necesario saber y manejar tcnicas de recoleccin de datos en el rea social, saber preguntar para llegar a lo ms profundo, dado que al Director lo que le interesa es saber el sentido colectivo de las cosas, por tanto es necesario haber estudiado mucha sociologa y antropologa. Para contribuir a una buena gestin escolar, tambin se recomienda que el mismo Director tome algunas horas de clases en la escuela y as favorecer una relacin ms cercano pero que no revistan algn tipo de riesgos. Por ejemplo: por mucho que a un Director le guste el futbol, no debe ir a jugar con sus alumnos, porque eso implica un riesgo de un accidente o bien que sea el propio directivo quien sin ninguna intencin golpee a un estudiante. En lo que respecta a la relacin con los estudiantes es aconsejable que se vayan generando de la misma manera que se d con los hijos: es as como uno tiene una relacin distinta con los hijos mayores, que con los menores. En la escuela existen los alumnos de cursos superiores que ya tienen una trayectoria en la escuela, conocen mejor la cultura escolar. A eso se suma los alumnos menores que vienen ingresando y a quienes hay que escuchar y atender igual, pero la relacin es otra. No son todos iguales porque sus caractersticas, necesidades e intereses son tambin distintas. Es importante tener claro que cuando se acerca un estudiante de ltimo nivel, hay que ponerle bastante atencin, ya que tiene la confianza de que el directivo algo va a hacer para tratar de resolver su problema y ya conoce el ambiente. Cuando un alumno se acerca, lo que est buscando inicialmente es la aceptacin, consideracin y de una u otra forma darse a conocer. En la escuela los valores de la democracia, la solidaridad, el respeto y la participacin son sumamente importantes. Como los directores tienen que dirigir, deben estar atentos a la organizacin del Centro de Alumnos. Que exista un manejo de la situacin, que sus dirigentes sean elegidos democrticamente, que existan varias listas en competencia, que sean informados. Que simule una votacin como se hace en el mundo adulto cuando ellos eligen a sus autoridades. Debe haber una relacin muy estrecha con el Centro de Alumnos, acompandolo y ayudndolo a resolver temas que a veces son simples. Si es necesario es bueno que existan discrepancias entre el director y el propio Centro de Alumnos, pero eso no les quita fuerza ni la posibilidad de seguir cumpliendo sus obligaciones. A partir de este ao en la EAP se va a entregar un simbolo de poder al presidente del Centro de Alumnos; se trata de la Estrella de Lautaro. Se llevar a cabo un acto simblico donde se entregar este simbolo, que representar el poder de los alumnos en el Centro de Alumnos. La idea es dejarlo como un smbolo que se mantenga, y cada vez que se elija el Centro de Alumnos, darles este bastn de poder que es de la Cultura Mapuche, con el fin de generar mayor identidad y el respeto por nuestras culturas ancestrales.

15

La relacin del Director con las reuniones de padres y los Centros de Padres y apoderados, en una escuela con Enfoque Holstico: La buena gestin de un Director involucra tambin el establecer una relacin cercana, estrecha y participativa con las familias de los estudiantes. Como punto de partida es recomendable que los directivos participen activamente de las reuniones de padres y apoderados, tanto en su planificacin y ejecucin. Que presten un importante apoyo a los docentes en esta tarea. Es adecuado que en las fechas en las que se llevan a cabo las reuniones de padres y apoderados, todo el equipo profesional de la escuela se encuentre presente en su conjunto hasta una determinada hora, despus paulatinamente se pueden comenzar a retirar. Es recomendable que estas reuniones se lleven a cabo despus de las 18:00 hrs. dado que existe una gran cantidad de padres y madre que durante el da deben cumplir con sus compromisos laborales. En estas instancias es recomendable que los directores siempre cumplan con el acto de salir a saludar a los padres y apoderados. Cuando esto sucede se genera la posibilidad de que los padres y apoderados se acerquen por inciativa propia al Director y tengan la oportunidad de manifestar sus dudas e inquietudes, por simples que estas parezcan, esto genera una relacin mucho ms directa con los apoderados y les hace sentir mayor cercana. Tambin es recomendable que el propio Director se haga el tiempo y la disposicin para atender y escuchar en el caso que un apoderado tenga la necesidad de contarle algn problema. Es algo muy natural, sobre todo los problemas que ellos como padres estn teniendo con sus hijos en el hogar como: indisciplina, falta de obediencia, falta de habitos frente a los estudios. El Director debe hacerse parte de la visin que tienen los padres, que siempre recomiende que se acerquen a sus propios hijos contndoles como fue todo su proceso de crecimiento, desde que se encontraban en gestacin. Siempre es positivo que la madre le cuente a su hijo(a) de cmo fue su embarazo, lo que senta cuando tena que darle de mamar, las veces que tuvo que despertar en la noche para atenderlo(a). Entonces se genera una empata con los hijos, luego en la escuela el Director debe mantener la misma linea de los padres en bsqueda de determinar el mejor camino para el alumno(a). As se comienza a andar el mismo camino entre la escuela y la familia. De esta manera es posible resolver importantes problemas que se presentan con los jvenes. Cuestiones como la violencia intrafamiliar es posible resolverlas solo estando de acuerdo con los padres y apoderados. Ejemplo: Si un padre se acerca y nos comunica que su hijo en un momento de rabia en su casa quebr una silla, entonces es aconsejable que este alumno sea citado por el Director del colegio; quien usando un lenguaje y un argumento similar al usado por los padres, llama la atencin de este alumno(a) y entonces se produce ah, lo que llaman los socilogos EL OTRO GENERALIZADO, es decir, lo dijo el pap, lo dijo el Director, lo dijo la profesora.. eso hace que la reflexin del estudiante le haga mayor sentido.

16

Tambin es aconsejable, que el Director est en todo momento disponible para atender a los apoderados. A veces, es necesario incluso que el Director destine ms tiempo del programado y disponible para atender a estos apoderados. En el sistema escolar chileno hace varios aos se ve el fenmeno que a los apoderados se les trata como un cliente, lo que ha generado una cuota de desconfianza por parte de los padres a la hora de dejar a su hijo en la escuela. Muchas veces al encontrarse con una escuela se preguntan si lo que les estn ofreciendo es real, les cabe la duda si a la escuela realmente les interesa atender a su hijo. Esto se constituye a la vez, en un gran desafo para la gestion de la escuela, donde todos los profesionales de la educacin deben tratar de empatizar con los padres, tratando de neutralizar esta desconfianza y hacindolos ver a travs de hechos concretos, que lo que la escuela promete ser cumplido. Siempre es importante no prometer lo que no se puede cumplir. El Director tambin debe preocuparse por el Centro de Apoderados velando para que este sea elegido democrticamente, que tenga sus cuentas al da y que no se pierda ni un solo peso. Es fundamental que en las reuniones se informe tanto al centro de padres como a los apoderados en general sobre todos los proyectos que tenga la escuela, como as tambin se les transparente todo lo relativo a la rendicin de cuentas y si se trata de colegios subvencionados por el gobierno, dar cuenta de los dineros recibidos por parte del Estado; periodicamente se les debe estar informando cuando llega la subvencin, cuanto dinero llega y en que se gasta y los tipos de subvencin que se reciben. Es recomendable hacer en trminos generales una rendicin de cuentas a todos los apoderados y en trminos ms especficos a las directivas de cada curso. De manera tal que frente a aquellos apoderados que tengan dudas puedan acercarse con toda tranquilidad a consultarlas directamente. Es importante tener en cuenta que las directivas que se eligen en cada curso se constituyen en los portavoces del resto de los apoderados. En el sistema escolar chileno, establece una serie de normas y procedimientos necesarios a seguir, toda vez que se concreta los Centros de Padres. Se determina cuales deberan ser estos procedimientos y por otro lado se otorga cierta autonoma a la escuela en lo particular para que en funcin de los lineamientos generales puedan disear sus propios lineamientos institucionales a este respecto. Respecto al proceso de eleccin del Centro de Padres en lo particular los estatutos sealan que tiene que ser cada dos aos y tiene que ser una eleccin democrtica y directa entre los apoderados. En este sentido en la EAP se han presentado dos listas o los apoderados previamente en los subcentros conversan entre ellos y ven quien quiere ser presidente del Centro de Padres. Llega un momento en que se les avisa tal da ser la eleccin del Centro de Padres, entonces los papas se presentan, plantean sus propuestas y se procede a votar a travs de unos nmeros y ejercen su derecho a voto. Nunca estos cargos han sido designados en la escuela, pues de esa forma lo indican los estatutos.

17

En este sentido lo que compete al Director es velar porque se cumpla lo que se dice en los estatutos. EQUIPO DIRECTIVO Si uno lo mira del estatuto docente son tres: Directora, Jefe de UTP y la Inspectora General. Dentro de la unidad tcnica puede tener a otros profesionales que pueden ser las orientadoras y tambin coordinadores de ciclos. Y en la inspectora general est toda la parte administrativa y servicios. En la direccin puede haber una subdirectora. Sobre qu criterio debe haber para armar este equipo, el recinto aplica nfasis en generar objetivos compartidos para una visin nica de educacin. Es la prioridad que uno debiera armar en el equipo, con el fin de generar una visin compartida de educacin. Luego vienen las competencias profesionales y las entiendan cules son, lo que tienen que hacer y cules son sus tareas asociadas, tcnicas, legal, administrativo. En este equipo directivo debe haber dilogo. Aqu no hay uno por sobre otro. Se arm el equipo y nadie es primero o segundo. Alguien puede tener la ltima palabra, pero no significa que vaya tener siempre la razn. Entonces debe haber mucha empata, dilogo, para que se tomen las mejores decisiones. En este contexto la palabra directora o director va perdiendo su sentido original, pues el trabajo principal del director es liderar el equipo que no significa imponer su voluntad sino que es resolver las problemticas, es buscar las soluciones, es observar los mecanismos para mejorar. Primero tener una visin de la educacin y una evaluacin del estado de cosas compartidas. Segundo tener una formacin profesional que le haga comprensibles cul son las funciones y las tareas asociadas y en tercer lugar un nivel de compromiso con el proyecto educativo institucional y con los objetivos institucionales. Y cuando se dice compromiso, es la actitud de una persona que har todo lo que est a su alcance para que se cumplan los objetivos. No es una cuestin a medias. Una persona que esta comprometida frente a un problema va encontrar la solucin. La mejor solucin y no un parche de la solucin. Cuando hay compromiso siempre se est pensando en alternativas en el caso que falle la primera solucin. Se piensa en otras opciones. En trmites simples como un funcionario que va a comprar y no encuentran el producto que se le pidi. Llamar para ofrecer alguna solucin sobre otra compra de otro producto. El que no tiene compromiso llega de vuelta diciendo que no haba y solicitar una solucin y la respuesta, es decir, de ecuacin: me est sucediendo A entonces haga B que te den la respuesta. Me est pasando esto con los alumnos que puedo hacer? Ah hay un sntoma que plantea que hay falta de compromiso.

18

FUNCIONES DE LA INSPECTORA GENERAL o Controlar el ingreso de los alumnos o Recepcionar ya tender a los alumnos atrasados ( entregar pase y llevar registro de atrasos) o Revisar comunicaciones de los alumnos y timbrarlas o Recepcionar las agendas de los alumnos y derivarlas a quien corresponda o Autorizar las salidas de los alumnos o Atencin de alumnos enfermos y derivarlos en los casos que sea necesario o Supervisar a los alumnos en las horas de desayuno y almuerzo o Supervisar el aseo de las salas de clases y dependencias en general o Revisin libros de clases ( traspaso a registro de subvencin) o Atencin de apoderados, por telfono y de manera personal o Coordinar bolsa de trabajo, de los das viernes o Supervisar la entrega de colaciones destinadas a los alumnos de programa chile solidario. o Chequeo mensual de raciones PAE o Registrar la atencin de apoderados en cuaderno de registro ( con firma de cada apoderado) o Recepcin de solicitud de permiso administrativo e indicar al profesor la factibilidad de su permiso. o Recepcionar las guas de trabajo que dejan los docentes toda vez que toman un permiso administrativo. o Coordinar profesores reemplazantes para suplir a los docentes que se encuentren con permiso administrativo. o Coordinar reemplazo de los docentes que se encuentran con licencia mdica y disponer y distribuir los recursos materiales para llevar a cabo este reemplazo. o Velar permanentemente para que ningn curso quede desatendido. o Preparar todos los antecedentes para derivar a los alumnos a un centro asistencial, toda vez que se produce un accidente que as lo amerita. o Coordinar las salidas pedaggicas de los alumnos verificando que todos los alumnos dispongan de la autorizacin de sus familias para ello. o Coordinar los reemplazos de los docentes a los que les corresponde efectuar las salidas pedaggicas. o Entrevistar a los padres y apoderados de los menores con problemas disciplinarios. o Encargada del botiquin escolar; siempre preocupada de proveerlo para que nada falte. o Encargada de las reparaciones menores que se realicen en la escuela. o Responsable de gestionar todo el proceso de admisin de estudiantes que se inicia en el mes de septiembre. o Responsable del proceso de matrcula. o Responsable de la elaboracin del material de difusin de la escuela. o Responsable del proceso de difusin de la escuela. o Preparar todo el material que se le entrega a los apoderados nuevos al momento de matricular a sus hijos. 19

o Disponer de los compromisos que los padres firman al momento de la matricula de sus hijos. o Registros de atrasos y ausencia de los profesores para proceder con los descuentos correspondientes. o Citar a los apoderados que no asisten a reuniones de padre y apoderados y velar para que sean atendidos por cualquier profesor y /o la orientadora. LAS FUNCIONES DE LA UNIDAD TCNICA Su razn tcnica es apalancar los procesos pedaggicos, estimularlos, ms all de andar buscando soluciones ecuativas. Es estimular los procesos, motivar a los profesores en lo pedaggico. Buscar soluciones a problemas emergentes. En un curso llegaron x cantidad de alumnos con necesidad educativa especial, entonces, se reflexiona sobre qu vamos hacer con estos alumnos o en un curso X hubo una evaluacin que fue desastrosa entonces qu hacemos en plural. El jefe tcnico solicita a los profesores juntarse con l, individualmente, de acuerdo a las necesidades que vaya teniendo porque a veces requiere hablar con un slo profesor y a veces requiere hablar con varios. Por ejemplo con los profesores de un rea completa se re chequea las guas y las pruebas de los alumnos. Primero que cumpla con los elementos formales y segundo que los elementos gatillantes de los aprendizajes estn presentes. Que los diseos de las preguntas sea la adecuada de acuerdo a lo realizado en clase por el profesor. Otro problema que se puede producir el nmero de notas permitidas. Es ah donde hay que buscar ayuda en la unidad tcnica. Eso es para evitar que un profesor sea el gatillante de los resultados tanto en notas bajas sino tambin de las excesivamente buenas. En este contexto se pueden dar tres problemas que se pueden dar: Excesivamente leno o blando y se cometa el error de lenidad, se produce la situacin de ser severo y el tercer error que se puede cometer es de tendencia central que es para no tener problema de con uno ni con otro. Son errores que uno los puede medir o captar del punto de vista estadstico. El proceso de revisar el contenido se realiza antes de mandarlo a imprimir, y si an as los resultados son extremos o algo est llamando la atencin, entonces, hay que buscar una solucin. Entonces se juntan a lo menos tres autoridades: el Inspector general, el Jefe Tcnico y el Director y comienzan a armar el calendario. El director propone un calendario y los otros miembros del equipo van evaluando el calendario en trmino de fecha de tiempo y ah se modifica. Tambin la organizacin de los ritos dnde, cundo y quin participa eso lo hace la unidad tcnica, los actos. Las reuniones de apoderados se hace una pauta que la hace el equipo directivo de acuerdo a lo que quiera comunicar y despus se le presenta a los profesores. Ellos pueden hacer sus aportes y luego se saca una pauta para todos los profesores de curso. Cul es la mecnica para dirigir este encuentro? : un integrante de los miembros del equipo hace un esbozo que presenta a los dems para no perder tiempo, pero cuando se tiene ms espacio de tiempo, por el receso de los alumnos ah nos reunimos para crear a las lluvias de ideas. 20

ORIENTADOR El Orientador se caracteriza por tener un trabajo vocacional que consiste en mostrarles a los alumnos que viene despus de la enseanza media. Tambin se incorporan en las problemticas familiares lo que implica mediar entre los alumnos y sus familias, cuando tienen desencuentros. Adems prepara material y talleres relacionado con temas especficos, por ejemplo, con sexualidad, con paternidad responsable, con orientaciones vocacionales. Por ejemplo, en su momento un grupo de estudiantes se acerc a la orientadora para decirle: Sabe seorita nosotros queremos rendir la PSU y tomarnos en serio la PSU. Entonces la Orientadora comenz a buscarle informacin y tuvieron todo el ao conectado, en relacin a sus notas, a las becas que podan optar y esos 8 alumnos entraron a estudiar. El otro da vino una nia que ingres estudiar veterinaria en la Universidad de Chile. Hay otro que entr a Agronoma en la Universidad de Valparaso. La diferencia de la Orientadora con respecto a otros colegios, es que ac est tambin se involucra en la contencin emocional, en la problemtica familiar y etrea: La aceptacin de s mismo, la autoimagen, la proyeccin de esa imagen. Tratar de encontrar el destino, la orientacin en la vida. Estn as que la orientadora es la que ordena los grupos de alumnos que van a terapias florales. La orientadora coordina las actividades de ayuda como becas que algunos alumnos reciben y que deben postular como la beca indgena, o las becas que otorga la municipalidad o campaa de ayuda en alimentos que se realizan dos o tres veces en el ao que van ayuda de las familias de los alumnos. Tambin se va en ayuda a terceros como ancianos o eventos como la Teletn. Es decir la Orientacin del colegio est intrnsicamente relacionada con la solidaridad. El ser solidario no se discute. COORDINADORES DE REAS Este rol Aparece y desaparece. Los Coordinadores son espordicos con el fin que no se provoque anquilosamientos en los cargos. Esto le otorga dinamismo. Cuando se necesita algo que coordinar se ubica un coordinador. Y lo que si generamos nosotros, por una cuestin de necesidad, es una coordinacin pedaggica del primer ciclo, pues requiere de mayor atencin. El alumno llega en primero medio con una serie de caractersticas que no conoce la comunidad escolar y por tanto el Colegio tiene que tener alguien que est ms encima, ms cercano que el Jefe Tcnico. Entonces los profesores del primer ciclo puede recurrir a una persona ms en el caso se produzca algn inconveniente.

21

Criterios y procedimientos para realizar supervisiones y realizar seguimientos y evaluaciones del punto de vista institucional Los profesores se evalan de acuerdo a las orientaciones que se le dan con respecto al proyecto educativo. Esto se contrasta con los antecedentes que pueden emanar desde los alumnos y apoderados. En otras palabras se genera una triangularizacin, pues una cosa es que el profesor informe a la Direccin de la escuela de su trabajo y otra que la autoridad del colegio observe qu y cmo est desarrollando los procedimientos. En este contexto es acudir a los propios actores involucrados que son los alumnos y apoderado para obtener informacin si cumplen las expectativas de lo que se ha delineado. Este proceso de evaluacin se enmarca en una conversacin con el alumno lo ms distendida posible. Eso s, el Director u otra autoridad estructuran previamente una serie de preguntas que permitan obtener informacin y que el alumno no viva una situacin incomoda, slo por el hecho de recabar una informacin. Para disminuir las inquietudes y la tensin la autoridad escolar puede concretar un desayuno con los alumnos o una once, donde se establece un dilogo, con el fin de evaluar los logros u otros temas. En otros recintos se manda un agente externo que supervise que el profesor est desarrollando un lenguaje adecuado, que cumpla la rutina diaria de clase. Paralelamente se realizan reuniones de la Direccin con los representantes del centro de alumnos o presidente de cursos cuando competen. En otras ocasiones se buscan lderes natos, hombres o mujeres, dependiendo del tema y que no necesariamente participan de la directiva. En el fondo lo que se busca el informante mas adecuado. Sostener una entrevista con un informante clave, quien te otorgar una sntesis del todo. Generalmente son alumnos que tienen ciertas capacidades de liderazgo ya desarrollada, capacidades de comunicacin bastante claras y que tienen un periodo vivido en el colegio. Con los profesores se tiene reuniones semanales que es lo que se define como Consejo de Profesores, donde se va apuntando y sealando lo que se est haciendo. Se evalan diversos lineamientos que se van entregando: cmo se est desarrollando si bien o mal cules son los problemas que se ha tenido, cmo se pueden resolver, qu falta o qu sobra. Y cundo son razones ms especfica se sostienen reuniones con el equipo de Gestin, con la inspectora general, la Jefa de UTP, los coordinadores pedaggicos, los asistentes de direccin. Entonces para buscar, se lanza el tema y se busca entre todos algn lineamiento, claro que hay una cierta direccin, pues la creatividad tambin se dirige.

22

Ahora nos buscamos saturarnos de reuniones. Generalmente el seguimiento es intencionado. Hoy da tuve una reunin con la gente del Cra y les dije los lineamientos que hay que desarrollar en el Cra durante este ao y cules era el espacio que tenan para la creatividad. Entonces a la semana siguiente me voy acercar a ellos y le voy a preguntar en qu va esto y estoy voy anotando en mi cuaderno donde registro los datos. Tambin uso comunicacin va mail para informar o para solicitar informacin. Lo que se trata de evitar es la prdida de tiempo de persona que no necesitan estar presentes porque a veces se tiende a perder el tiempo. T necesitas que dos personas te reporten en una reunin de diez. Entonces los restantes presentes estn perdiendo el tiempo o aburriendo. Ahora tambin hay instrumentos escritos para supervisar. La unidad tcnica tiene un instrumento listo o unas planillas para poder supervisar las platas por ejemplo. Los profesores a lo que ms se gua son los profesionales ms nuevos, para inmediatamente corregir la orientacin que se tiene. Entonces a travs de la pauta de planificacin curricular, tambin se supervisa el desarrollo de las temticas, de las clases, de las actividades pedaggicas Sobretodo cuando hay que integrar por ejemplo las evaluaciones diferenciadas a ciertos alumnos que cambian todos los aos, cambian los alumnos o cambian los profesores que les hacen clase. Es ah donde hay que orientar. Tambin se utiliza como instrumento de supervisin los leccionarios que son los libros de clases, donde se notan las materias, los contenidos, las evaluaciones. Tambin otro instrumentos que se utiliza para la supervisin y control es el sistema on line de calificaciones y de evaluacin donde hay que registrar las evaluaciones de los alumnos. El sistema XX permite supervisar si se estn haciendo las evaluaciones, si se estn registrando, cmo va el desarrollo de cada curso en su aprendizaje. Y ahora se agregara otros elementos como el uso de la biblioteca.

Gestin acadmica en cuanto a medir los estados de avance en relacin a los aprendizajes de los alumnos.
ESCUCHAR IDEAS Y la creacin tiene que ver con repetir algo que ya se hizo, modificando algo o mejorando algo. Cuando los alumnos tienen una idea, la intencin es que ellos la canalicen, pues sino la direccin se puede llenar de 400 ideas y no hay posibilidad de gestionar nada. Generalmente se escuchan sus ideas, pues es muy importante escucharla y no detenerlos antes. Que el alumno se sienta escuchado. Despus de haberlo escuchado uno lo canaliza, puede ser a travs del centro de alumno, el centro de alumno. 23

Esto es una inversin de tiempo para las autoridades de las escuelas, pues en un da se les ocurre a tres alumnos presentar sus ideas hay que escucharlo 5, 10 o 15 minutos. Adems los alumnos son muy apasionados, ellos piensan que su idea es buena, creen en su idea y todo debe fluir hacia all, no ven por ejemplo, amenazas en sus ideas. Ello son ciegos a las debilidades. Uno tiene que hacer que vean las amenazas para que las neutralicen y vean las debilidades para que las transformen en oportunidades. Nosotros tratamos que las canalicen a travs de las directivas de curso, a travs del centro de alumnos pues se detect que por dirigir estas desde la direccin se pas a llevar a sus propias directivas de curso. Con el afn de escucharlos se cometa otro error, por ello ahora se canaliza. Ahora los proyectos se presentan en forma escrita donde planteen sus objetivos, para qu, Dnde, con quin, Cunto, y de esa manera tambin nos estructura, nos organiza el mpetu de los jvenes.

LA ESCUELA Y SU ENTORNO ESTRATEGIA DE VINCULACIN Tiene que ver con la participacin del Colegio y su entorno. En el caso de las autoridades locales, la idea es participar en todas las instancias de coordinacin que inviten al colegio, as todo los que la escuela quiera participar a nivel de programas extraescolares, programas de prevencin de drogas y alcoholismo, de programas de ayuda de alumnos de la comuna. Y tambin generar relaciones ms estrechas con otras organizaciones sociales, por ejemplo, la Oficina del Nio de la comuna, que se transform en una oportunidad para atender a los alumnos de una manera ms integral. En esta instancia el colegio se relaciona estrechamente con la municipalidades de Pirque y de Puente Alto. Tambin logra relacionarse con la Direccin Provincial,. LA PROMOCIN DE LA ESCUELA Se da a conocer la escuela a travs de charlas en otros colegios en ciclos bsicos. Tambin se incorpora a los alumnos para promover el colegio. Cuando comienza el proceso de admisin ellos se llevan volantes y promueven la existencia de la escuela. Tambin es importante informar a la Direccin Provincial en qu nos encontramos y lo que podemos ofrecer. En este contexto el colegio se encuentra constantemente con una dificultad. Como en la educacin comenz a transformarse en una actividad lucrativa, los colegios de administracin particular y de administracin municipal optan por captar el alumno como de lugar. La visin de la escuela es que los alumnos elijan de acuerdo a sus intereses. Esta diferencia ha llevado a que ciertos establecimientos nos impiden dar a conocer el colegio, pues su inters es mantener cautiva la matrcula. Y no les interesan los alumnos. Le interesa la subvencin mensual. La poltica de nuestro colegio es que los alumnos que estn, es porque quieren estar. Eso es lo que tratamos inculcar a los alumnos es porque t quieres. 24

Hay colegios municipales que no nos permiten entrar de visita a sus recintos para otorgar charlas, porque ellos tambin son un liceo. Slo nos llaman cuando ellos tienen algn nio problema con el fin si tenemos matrcula para ese alumno. Tambin se produce actividades con organismos comunitarios que tambin promueven el recinto como hogares de ancianos a quienes visitamos y participamos en su colecta nacional. Cuando una institucin sin fines de lucro nos pide ayuda para que nuestros alumnos participen, el colegio accede de inmediato, porque vemos que en el acto de pedir para otros es un ejercicio muy interesante, pues empatiza con problemas de otro. La solidaridad hay que ejercitarla y comienzan a cultivar lo que significa la responsabilidad social. Atrs de esto hay un gran trabajo de logstica. Hay que informar a los apoderados para decir que eso es importante y bueno, luego hablar con los alumnos para gatillar la importancia de la accin que van a realizar. Cul es la estrategia de vinculacin con la comunidad: Participar en todo aquello que nos inviten a participar y todo aquello en que podemos participar por tiempo y capacidad. A priori el colegio no dice que no.

Gestin acadmica en cuanto a medir los estados de avance en relacin a los aprendizajes de los alumnos.
Aqu no hay un instrumento destinado a la satisfaccin total. Hay algunos elementos de evaluacin respecto por ejemplo si la hora de lectura est satisfaciendo, se le pregunta al apoderado si comprende los que su hijo est escribiendo. Reuniones con los Centros de Padres, con las directivas de los cursos y escucharlo sobre los problemas que tienen. La idea es eliminar la burocracia, ser lo ms directo posible. Si se le puede atender ahora se le atiende inmediatamente. Eso a veces provoca que la escuela totalmente desbordados, pero tambin es ms efectivo, pues el apoderado se siente escuchado. Hemos detectado que muchas veces lo que necesita es slo ser escuchado. Es ah donde se empatiza con la rabia o la pena que tiene. Tambin son hitos de evaluacin las reuniones de los subcentros donde los apoderados pueden cada dos meses plantear sus puntos. Los subcentros son las directivas que se renen cada dos meses ah se tratan ciertos temas se le informan, por ejemplo, alguna prueba o medicin en que la escuela participa, de los proyectos para el ao, el financiamiento. Ah los apoderados tienen la posibilidad de preguntar todo aquello que tengan dudas. El Consejo Escolar es una instancia que se rene cada tres meses y que instal la LEGE que es un representante de cada uno de los estamentos del colegio y consiste para conocer o evaluar la marcha del colegio. Est el representante de los alumnos, de los apoderados, de los profesores, de los administrativos. Ah se plantean las inquietudes y las problemticas.

25

Va on line la Direccin del colegio tiene acceso inmediato a los resultados de la evaluacin. Esto permite ver la situacin de cada alumno y curso. Cuando las notas no han sido ingresadas existe la probabilidad que haya una mala evaluacin. Estos antecedentes permiten al Director reunirse con los profesores para que expliquen lo que est pasando. Si hay alguna queja respecto alguna evaluacin o procedimiento que no se ajust a los marcos del colegio, el Director busca los detalles en los libros de clases, en alguna entrevista con el profesor o la unidad tcnica para saber lo que est sucediendo y otorgar un remedio. Los profesores tienen un margen de libertad bastante amplio no obstante a su supervisin y control. Los profesores han desarrollado una mecnica para enfrentar los problemas. Su conducta se caracteriza por no esconderlo, pues asumen activamente los problemas de aprendizaje o rendimiento que puedan tener los alumnos. Lo comentan al Director rpidamente. No ocurre lo que en otros colegios, donde el profesor muchas veces oculta el problema, porque sienten que la culpa puede ser de ellos: Por ejemplo, un curso que no ley el libro. Cuando se detecta que hubo muy bajas notas, se renen inmediatamente con el profesor y no pasa por una reaccin ecuativa, por bajar la escala. No hay ninguna solucin. Es esconder el problema. Ah se comienza a generarse horas de reforzamiento, desarrollo de otras vas, acompaamientos con otros profesores. Ah donde el equipo debe ponerse creativo. Hay un lineamiento que emana de la Direccin es que los profesores deben manejar sus libertades profesionales y manejar sus libertades profesionales significa que frente a un problema tambin deben buscar una solucin. En este colegio los profesores deben hacerse cargo de las notas que ponen. Si en una prueba se debe colocar un rojo a todos, se coloca, pero el profesor se hace cargo, pues si tienen todos rojos el curso no aprendi, lo que significa que algo sucedi. Pero tambin existe la posibilidad de curso por un sentido colectivo hagan fracasar una evaluacin y eso tambin se sopesa como posibilidad. Es as, no hay que negarse a esa realidad. Los alumnos se ponen de acuerdo. De hechos existen ese tipo de arrebato de y el colegio ha tenido que intervenir, la prueba se aplica igual, sabiendo que los resultados que vienen son desastrosos. Nuestros alumnos estn en un alto riesgo, y por tanto es insospechado lo que nos puede suceder con l. Son alumnos vulnerables con riesgo social. El riesgo de fracaso tambin es muy alto. El chiquillo ya viene con una cuota de frustracin importante. A veces viene marcado porque es repitente y de ah a comenzara reconstruir de nuevo y darle espacio para que se pruebe no es una tarea tan sencilla. El 50% de nuestros primeros medios est evaluado por el sistema como altamente vulnerable. Esos alumnos hay que instarlo primero que vengan al colegio, luego motivarlos para que aprendan y que ellos entiendan que son importantes para nosotros. Se ha generado una cultura de decir todo inmediato, lo bueno y lo malo. En esta escuela no hay una administracin basada en el castigo. Evidentemente el profesor se siente ms libre, menos presionado negativamente y como existe una cultura del dilogo, se conversa todo. 26

Eso permite en los profesores, los alumnos y los apoderados expresen fcilmente lo que estn sintiendo y lo que le est pasando, incluso son versiones de un mismo hecho. Los profesores tambin han entrado en esa cultura en que la razn la tiene el que tiene los argumentos, los indicadores y las pruebas. No hay una razn institucionalizada per se porque eres el alumno o el profesor. Ac nadie y todos tienen la razn. Eso le quita un elemento de strees adicional al profesor y que es totalmente artificial. Ya es tradicional en la inspectora General que cuando hay algn problema se llaman a las partes y se escuchan ambas. En ese sentido los apoderados tienen bastante libertad de hablar sobre los profesores. Tambin esta los leccionarios que son los libros de clases. Contrasto los libros de clases con las planificaciones. EL MODELO HOLSITICO EN LA GESTIN DIRECTIVA Para las autoridades de este colegio se le viene inmediatamente la palabra participacin. Un modelo de Gestin Holstica, es un modelo de gestin participativa, lo que no significa que todos participen en todos, porque si no eso sera un caos. Pero si todas las decisiones son consultadas, son contrastadas. Si nosotros necesitamos un cambio en la organizacin del aseo, por ejemplo, participarn los auxiliares para evaluar cmo hacerlo. Muchas veces resuelven problemas de gestin. Un modelo de gestin holstica es muy participativo para tomar decisiones. Otra caracterstica es que ninguna solucin se descarta a priori. Como el modelo es abierto, entonces, desde donde surja la mejor solucin de gestin esa se tomar. Ciertamente hay una lnea valrica, pero si necesitamos por ejemplo corregir algo y esa correccin requiere control. Entonces vamos a tomar algo del modelo de control para llevar a cabo la gestin. Yo creo que es participacin y estar abierto a todos los modelos existentes: el democrtico, el autoritario. A veces conviene para determinado problema usar una solucin autoritaria, sabes qu discutimos mucho y se toma la decisin autoritaria. Con el nico modelo que estoy casado, es con el modelo holstico, que consiste en sacar de cada uno lo mejor y desarrollarlo, donde se participa, se aporta y es inclusivo. Esto lleva como todo el resto del modelo, es ms bien seudo democrtico, menos autoritario, a la persona que aqu llega maneja ms grado de libertad, se les puede complicar al principio. A los alumnos se le complica, a los apoderados, a los profesores tambin que incluso algunos de ellos le han dicho hay tanta libertad que no s qu hacer, porque tambin la libertad te anula. La orientacin de los procedimientos, es una orientacin dialgica, mucho dilogo. Mucho preguntar, mucho relatar. Y por qu se opta por esto, pues porque el colegio tiene un modelo holstico. 27

No hay cambio que se d por decreto, incluso aunque sea una orientacin. Se puede dar una orientacin pero que se decrete no signifique que se vaya hacer. Entonces, solo el dilogo te permite recabar informacin y hacer sentir al otro que aquella orientacin es la adecuada. Porque a travs del dilogo se estrechan los vnculos. Es la forma de actuar de las autoridades del colegio y que es intrnseca de la humanidad. En el dilogo aparecen los problemas e inquietudes. Es la forma ms efectiva para saber lo que est sucediendo, porque la planilla escrita generalmente son estadsticas, no son lo suficientemente expresiva de lo que se requiere. El trabajo educativo es de tanta relacin y en las planillas no estn expresados los estados de nimo. Por eso la poltica de la Direccin es de tener las puertas abiertas y stas no sean un obstculo para poder relacionarse con las autoridades. Si algn profesor tiene una situacin emergente, el que est la puerta abierta le da pie para tratar de resolverlo de inmediato y no esperar que se haga una prxima reunin. La vida en una escuela tiene una riqueza de relaciones, de situaciones, que es impredecible. Entonces hay que estar muy atento a escuchar. El tema de lo holstico aqu es el tema de la participacin, el dilogo. Por ejemplo, le pedimos al encargado del XX tres cosas. Esa tres cosas debe ejecutarlas, el resto que surja de la creatividad de ellos. Entonces se deja un gran espacio para crear y de participacin. Una de esas responsabilidades a la gente del XX, es que hay que automatizar el sistema. Eso significa colocarle cdigo de barra a los libros y cambiar los carn de bibliotecas, para que tengas cdigos de barra. Es un proceso que va llevar su tiempo, por dnde van empezar, el tiempo que van a demorar, las metas que se van a poner. El sistema se trabajar en el transcurso de este semestre. Ah hay una directriz clara. Ahora cmo ellos lo van a comenzar hacer, ah surge toda la creatividad de ellos. Si uno deja un margen de libertad ms o menos importante, la incomodidad al espacio va ir generando la creatividad, porque en un espacio incmodo se van a movilizar las energas. Cada vez que se puede celebrar una creacin colectiva se usa, pero eso tiene un riesgo es ms demoroso y se te puede pasar el tiempo. En los profesores que llegan al colegio y que tienen ms experiencia laboral, siempre estn esperando por un buen tiempo que los dirija la direccin, porque estn acostumbrados a ese proceso. No tienen desarrollado la capacidad de gestionar su propio tiempo. Y que ms hago, no tengo ms que hacer, es la frase que se reitera. Es ah donde las autoridades del colegio instan a recordar las cosas pendientes que pueden existir y dialogan con el profesor.

28