UNIVERSIDAD DE SONSONATE

FACULTAD DE ECONOMÍA Y CIENCIAS SOCIALES

PROPUESTA DE MEJORA PARA EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

UNIVERSIDAD DE SONSONATE

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADUACIÓN

PRESENTADO POR:

CARLA EVIOLET ZETINO RENDEROS

MANUEL DE JESÚS CASTANEDA CALDERÓN

RENÉ MAURICIO MALDINERA MACHUCA

PARA OPTAR AL TÍTULO ACADÉMICO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

JULIO DE 2020

SONSONATE, EL SALVADOR, CENTROAMÉRICA

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD
 LCDA. ANA MARÍA DE LOS ÁNGELES RODRÍGUEZ SALAZAR
RECTORA

DR. FRANCISCO CARLO ARÉVALO HERRERA

VICERRECTOR

LIC. MAURICIO ALFREDO BERNAL HENRÍQUEZ

FISCAL

DRA. ARONETTE DÍAZ

SECRETARIA GENERAL

LIC. FERNANDO JUAN JOSÉ RODRÍGUEZ SALAZAR

DECANO DE LA FACULTAD DE ECONOMÍA Y CIENCIAS SOCIALES
 JURADO EXAMINADOR

LIC. JOSÉ AMÍLCAR CHÁVEZ DÍAZ

PRESIDENTE

LIC. ALMA PATRICIA CANALES GIL

PRIMER VOCAL

LIC. LUCÍA ARACELY TEJADA DE CHÁVEZ

SEGUNDO VOCAL

LIC. JOSÉ MAURICIO VEGA QUEVEDO

ASESOR
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.........................................................................................................6
CAPÍTULO I.................................................................................................................7
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.........................................................................7
1.1 Problema de investigación.....................................................................................8
1.2 Antecedentes del problema...................................................................................8
1.2.1 Educación superior en El Salvador.................................................................8
1.2.2 Organización y funcionamiento del esquema nacional de aseguramiento de la
calidad.....................................................................................................................10
1.2.4 Educación Superior y el Clima Organizacional.............................................11
1.2.5 Antecedentes investigativos del clima organizacional en universidades......16
1.2.6 Generalidades de la Universidad de Sonsonate...........................................17
1.3 Objetivos..............................................................................................................20
1.4 Justificación..........................................................................................................20
1.5 Delimitación del proyecto.....................................................................................21
CAPÍTULO II..............................................................................................................22
MARCO TEÓRICO....................................................................................................22
2.1 Orígenes y antecedentes del clima organizacional..........................................23
2.2 Definiciones del clima organizacional..............................................................26
2.3 Relación del clima organizacional con otros conceptos..................................29
2.3.1 Tipos de Liderazgo.....................................................................................29
2.3.2 Motivación..................................................................................................32
2.3.3 Comunicación organizacional....................................................................33
2.3.4 Análisis FODA............................................................................................36
2.4 Importancia del Clima Organizacional..............................................................38
2.5 Características del Clima Organizacional........................................................39
2.6 Factores de un clima organizacional................................................................40
2.7 Funciones del Clima Organizacional................................................................42
2.8 Teorías del Clima Organizacional....................................................................44
CAPÍTULO III.............................................................................................................48
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN...............................................................48
3.1 Tipo de investigación........................................................................................49
3.2 Unidades de análisis........................................................................................49
3.3 Variables y su medición....................................................................................50
3.4 Selección de la muestra...................................................................................52
 3.4.1 Muestra de población académica y administrativa de la Universidad de
Sonsonate...........................................................................................................52
3.4.2 Representantes de las unidades de la Universidad de Sonsonate...........53
3.5 Procesamiento y Análisis de la Información....................................................53
BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................54
ANEXOS....................................................................................................................57
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las organizaciones buscan ser cada día más productivas y eficientes,
creando estrategias que les permitan ofrecer mejores servicios optimizando esfuerzos y
recursos, por ello, han fijado su atención en sus colaboradores, quienes son, en conjunto,
el recurso más valioso que posee toda organización, por ser quienes la ponen en
funcionamiento y dan valor a la misma.  

El interés por entender el comportamiento del personal de las organizaciones ha suscitado

diversos estudios que están íntimamente relacionado con la dinámica organizacional y
productiva en este sentido, el presente documento describe una propuesta de mejora de
clima organizacional dirigida al personal docente como así también al personal
administrativo de la Universidad de Sonsonate.

El Capítulo I tiene como título Planteamiento del Problema, donde se describe el problema
de investigación; se mencionan los antecedentes del problema, se plantean los objetivos a
lograr y se justifica la importancia de la investigación, el capítulo II tiene como título Marco
Teórico, donde se presentan los antecedentes de la investigación, las bases teóricas,
además de la definición de términos básicos, lo cual se fundamentó desde la perspectiva
bibliográfica, el contenido de este trabajo de grado, que fundamenta el análisis de la
investigación.

Posteriormente el Capítulo III tiene como título Metodología de la Investigación, y se

plantea cómo se realizará la investigación, el tipo de investigación con su determinado
enfoque a aplicar, técnicas de recolección de datos e instrumentos a utilizar; es decir, se
presenta una descripción detallada de la investigación, las unidades de análisis, las
variables y sus indicadores; los cuales son la base para la elaboración de los instrumentos
de investigación. Para finalizar, se muestra la lista de Referencias bibliográficas que se
presenta en orden alfabético en el desarrollo de este Anteproyecto de Graduación y los
Anexos.

6
 CAPÍTULO I.
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA

7
1.1 Problema de investigación

La Universidad de Sonsonate, es una prestigiosa Universidad de El Salvador pero que,

debido a posibles causas como la alta rotación de personal ha generado un descontrol en
el manejo del personal, en la unidad de recursos humanos, desde su creación han
laborado 4 personas en ese puesto, y es que la Universidad ha experimentado en los
últimos años un alto incremento en el número de empleados, nombramientos nuevos,
creaciones de nuevas unidades, movimiento de personal a otras unidades, cambio de
autoridades, etc.; es importante mencionar como otra posible causa que la encargada de
la unidad no posee colaboradores que le brinden apoyo para desarrollar sus actividades
por lo cual actualmente no cuenta con un diagnóstico técnico que le permita definir un
óptimo plan de acción y menos aún, de un plan de clima organizacional, ya que no se ha
encontrado evidencia alguna que se haya realizado tal investigación, partiendo de esta
realidad nace la necesidad de conocer que tanto ha influido el clima organizacional en la
productividad de los trabajadores de dicha institución.

Cabe mencionar que las consecuencias de tener un mal clima organizacional pueden
generar problemas de comunicación, disminución de la productividad laboral, conflictos
intergrupales entre un área y otra, conflictos interpersonales entre compañeros, así como
también entre colaborador y jefe, falta de motivación por parte de la gerencia entre otras
consecuencias, lo cual contribuye a la pérdida de confianza para lograr el entusiasmo y
compromiso que tiene el equipo con la Universidad.

1.2 Antecedentes del problema

1.2.1 Educación superior en El Salvador

Conforme al proceso de reforma del nivel terciario desarrollado con la aprobación de la

Ley de Educación Superior y su Reglamento, se desarrolló una profunda transformación
cuyas implicaciones fueron: a) la derogación de la Ley de Universidades Privadas (1965),
una ley laxa y permisiva; b) el cierre de al menos 21 instituciones que no cumplían con
requisitos establecidos en la nueva Ley; c) la implementación de un innovador Sistema
de Mejoramiento de la Calidad de la Educación Superior (Calificación, Evaluación y

8
Acreditación); d) la creación de entes consultivos, proposititos y de apoyo (Consejo de
Educación Superior y Comisión de Acreditación); e) el seguimiento y monitoreo del
cumplimiento de la nueva Ley, particularmente el cumplimiento del Art. 34 (requisitos
mínimos de funcionamiento); entre otros logros. Estos profundos cambios y logros de
ochos años de intenso trabajo ahora exigen un reacomodo de las prioridades para iniciar
un nuevo camino hacia metas más ambiciosas y necesarias asociadas a los cambios
globales pautados por el nuevo paradigma de la sociedad del conocimiento y de la
información.

En este contexto, la Dirección Nacional de Educación Superior asume una nueva

perspectiva de servicio y eficiencia, acompañando los cambios necesarios y facilitando –
en el marco de la Ley- a las instituciones más calificadas los procesos de mejora, y
haciendo un seguimiento cercano y riguroso a aquellas instituciones que aún no logran
un desempeño óptimo.

Hay nuevas prioridades, una nueva agenda, la cual asume una actitud de continuidad,
como política de Estado, tendiente a niveles más sofisticados, especializados e
interdisciplinarios, con la clara vocación que la educación superior es una de las más
importantes plataformas de desarrollo del país. A continuación, se presentan las tres más
importantes prioridades que la Dirección Nacional de Educación Superior tiene para el
quinquenio 2004 – 2009.
1) Fortalecimiento de la Investigación Institucional, para ello se llevarán a cabo las
siguientes acciones:
a) Diseño y divulgación de la Política Nacional de Investigación;

b) Creación del Sistema Nacional de Investigadores;

c) Congreso Anual de Educación Superior sobre Investigación;

d) Énfasis en todas las actividades de los Subsistemas de Calificación y Evaluación,

sobre el tema.

e) Creación de un Centro de Documentación de Educación Superior.

f) Creación del Índice de Adelanto Científico y Tecnológico IACT asociado al
Sistema Nacional de Investigación y como evidencia del quehacer investigativo.
Se crearán nuevos indicadores tales como: a) Número de Registro de Patentes en
9
 Centro Nacional de Registro; b) Número de Revistas Científicas de Arbitraje según
ISSN; c) Número de libros publicados y registrados en ISBN; d) Teledensidad y
acceso a la información (verificado según SVnet); e) Índices de autores citados; f)
Número de Ponencias y/o participación de ponentes en Congresos, entre otros.
2) Fortalecimiento d e l a Formación Inicial de Docentes. Este fortalecimiento se
ejecutará a través de dos estrategias principales:
a) Firma de Convenios con instituciones acreditadas, que incluyen programas de
becas, y además revisión de nuevos mecanismos para la selección de
aspirantes y revisión de requisitos y enfoques metodológicos de evaluación.
b) Aprobación del Reglamento de la Educación a Distancia. Se revisarán los
avances, con la finalidad de presentar una pronta propuesta, previa validación
con el Consejo de Educación Superior y Rectores de las instituciones de
educación superior y utilizar esta nueva herramienta como complemento en la
formación.
3) Internacionalización y revisión del Sistema de Supervisión y Mejoramiento de
la Calidad de las Instituciones de Educación Superior. Se proyecta la
incorporación de pares evaluadores internacionales, así como el intercambio de
experiencias de evaluación de las instituciones de educación superior con otros
países de la región centroamericana, con la finalidad de presentar el Sistema como
una estrategia eficiente en la región; asimismo, se revisarán y mejorarán los criterios
e indicadores que se utilizan en dicho sistema. [ CITATION Min03 \l 17418 ]

1.2.2 Organización y funcionamiento del esquema nacional de

aseguramiento de la calidad
La organización y funcionamiento del sistema de aseguramiento de la calidad en la
educación superior lo realiza el Ministerio de Educación por mandato de la Ley de
Educación Superior creada en 1995 (reformulada en el 2008).
En esta Ley de Educación se establece que “El Ministerio de Educación establecerá las
normas y mecanismos necesarios para que el sistema educativo coordine y armonice sus
modalidades y niveles, así mismo normará lo pertinente para asegurar la calidad,
eficiencia y cobertura de la educación”. (Decreto Legislativo 468, artículo número 12,
página 3).

10
  Procesos de evaluación institucional de las instituciones universitarias
Con base en el artículo 45 de la Ley de Educación Superior, el Ministerio de Educación
de El Salvador, mediante la Dirección Nacional de Educación Superior, desarrolla cada
tres años la Evaluación Institucional con el objetivo de comprobar la calidad académica
de las Instituciones del nivel terciario. La legislación en su artículo 45 establece la
obligatoriedad de los procesos de evaluación: “… las instituciones de educación superior
están obligadas a permitir las inspecciones y evaluaciones por parte del Ministerio de
Educación y facilitarle la información y documentación requeridas”.
Para asegurar esta disposición legal, la Dirección Nacional de Educación Superior
(DNES), como instancia encargada de administrar la Evaluación de las IES, ha
desarrollado procesos de evaluación institucional obligatorio para las instituciones de
educación el superior desde año 1997 hasta la fecha. Este proceso de evaluación e
inspección es la base para la posterior acreditación de las instituciones de educación
superior. Adicionalmente, la ley mandata a todas las instituciones de educación superior
a reportar cada año la información estadística relacionada con aspectos de calidad
académica, infraestructura, costos, requisitos de ingreso, graduados y otras
características que la instancia ministerial considere necesarias.
En la actualidad, la DNES en su último informe 2013-2014, plantea que se han evaluado
26 instituciones y presenta un resumen de los principales hallazgos en relación al
cumplimiento de los conceptos establecidos en cada una de las once Dimensiones de
Evaluación, por cada institución universitaria.
Las dimensiones que se evalúan en las instituciones son: a) Misión Institucional b)
Gobierno y Administración Institucional c) Estudiantes d) Académicos e) Carreras y otros
programas académicos f) Investigación g) Proyección Social h) Recursos Educacionales
i) Administración financiera j) Infraestructura física k) Integridad Institucional. [ CITATION
Dur16 \l 17418 ]

1.2.4 Educación Superior y el Clima Organizacional

El clima organizacional de la institución educativa se refiere a una serie de percepciones
que pueden llegar a afectar el comportamiento y el rendimiento académico de sus
integrantes. Hernández & Pozo (1999) afirman que en muchas ocasiones una
manifestación del clima organizacional se puede ver reflejado en "la insatisfacción

11
personal del estudiante, desmotivación e incluso baja autoestima ante la imposibilidad de
concluir con éxito sus estudios" (p. 34). Los estudiantes al ser los principales usuarios son
quienes mejor evalúan la calidad de los servicios educativos por tal razón factores como la
satisfacción del estudiante es elemento clave en la valoración de la excelente educación
ya que refleja la eficiencia de los servicios académicos y administrativos, caso contrario
sería que los procesos de administración, enseñanza y las relaciones interpersonales
fueran negativas entonces el estudiante se siente desmotivado en el estudio, podría
también agregarle algún otro problema personal llámese, financiero, familiar entre otros los
cuales se le sumaran al estudiante a punto que podría dejar de estudiar lo que cualquier
institución educativa no busca entonces estos factores como motivación, comunicación,
autoestima, liderazgo entre otros son muy fundamentales para el desarrollo de estudiante
en su proceso de aprendizaje impartido por su profesor. En el mismo sentido, Schneider
(1975) refiere que debería existir una correlación entre las percepciones de los empleados
y las de los clientes sobre el clima organizacional y que, en la educación, los maestros y
los alumnos deberían compartir expectativas frente a los procesos de enseñanza-
aprendizaje, atención y cuidado.

El clima organizacional parte del interés por conocer aquello que impacta la cotidianidad
de la vida de los estudiantes en el entorno universitario, tomando en cuenta que allí
confluyen una serie de experiencias, situaciones y dinámicas propias de cada institución,
en donde la comprensión de dicha realidad da cuenta de los diferentes factores que la
caracterizan. Al respecto Grundy (1998) señala que "las creencias y valores de las
personas se evidencian en sus interacciones en el mundo, entre las que se encuentran las
prácticas educativas propias de la institución educativa" (p. 180).

La satisfacción del docente en el entorno laboral y su percepción de ese factor es

proyectada hacia su quehacer, de acuerdo con Xiaofu & Qiwen (2007), la enseñanza se ve
afectada por la percepción del clima, que incide a su vez en la calidad de la educación, la
estabilidad emocional en la relación docente-estudiantes, así como su vivencia moral y
salud mental. En términos de estos autores, la labor docente representa un alto grado de
influencia dentro del clima organizacional de la institución educativa y proponen cuatro
dimensiones del clima organizacional: el administrativo, los procesos de enseñanza, los
estudios y las relaciones interpersonales.
12
Cañellas & Castellanos (2011) proponen tres dimensiones del clima organizacional:
actitudinal, administrativo y pedagógico-curricular. La primera hace referencia a la
disposición del personal, en todas las áreas de actividad y a todos los niveles de la
organización, de asumir de manera decidida y permanente la promoción de mejoras en las
actividades que desempeñan los miembros de la organización, incluye aspectos como
liderazgo, disposición para la solución de problemas, creatividad, disciplina, solidaridad y
sentido de pertenencia. La segunda dimensión se refiere a la administración de los
recursos materiales, financieros y humanos de que dispone la institución, se incorpora
relaciones laborales, control escolar y cumplimiento de la normatividad. La tercera
dimensión, pedagógico-curricular, abordar los procesos de enseñanza y de aprendizaje,
como el desarrollo de las actividades académicas para atender los requerimientos de los
planes y programas de estudio, las prácticas de enseñanza de los profesores y el
rendimiento escolar de los estudiantes.

De la postura de los autores anteriores se puede inferir que el clima organizacional de la

institución evolucionó hasta llegar a involucrar a todos los estamentos de la comunidad
educativa, circunstancia que influye en el ser y el hacer de cada uno de sus miembros,
para consolidar imaginarios y percepciones que dan cuenta de la atmósfera de una
institución.

La dimensión académica hace referencia a todos los procesos de enseñanza-aprendizaje,

logros académicos, actividades escolares, propósitos educativos y currículo. Se concretan
las creencias, valores y perspectivas que sobre el hecho educativo comparte la institución
y que, de una u otra manera, facilitan o entorpecen dichos procesos. En este sentido,
Pereira (2010), expresa que "la práctica educativa, como parte de un engranaje mayor que
la contextualiza, va a condicionar, de manera profunda, las dinámicas interactivas que se
desarrollen en las aulas, razón por la cual, el análisis contextual cobra un lugar
preponderante en su comprensión" (p. 10). Asimismo, la interacción entre los diferentes
componentes de la vida académica en las instituciones es vista así por Villa & Villa (2007):

El ámbito académico-científico es también, el espacio para la adquisición y el desarrollo de

los procedimientos, las normas y los métodos de trabajo de cada una de las materias y
áreas de conocimiento; así mismo, el área de competencia académica se fundamenta en

13
el plan de estudios y todo aquello que la academia considera clave para la formación de
sus titulados (p. 21).

El éxito en el rendimiento académico de los estudiantes universitarios se le atribuye al

estilo de aprendizaje que cada uno tiene, así como a una motivación intrínseca y
extrínseca; la primera, derivada de elementos de la personalidad, factores emocionales,
habilidades y hábitos; la segunda, apoyada en aspectos contextuales y determinada por
elementos del espacio; es decir, por todo lo que proporciona el ambiente externo y que
facilita las tareas académicas.[ CITATION Mar13 \l 17418 ]

En el campo de la administración de instituciones productivas y de servicios, ya sean de

carácter público o privado, esto ha tenido una repercusión extraordinaria. En el caso
específico de las Instituciones de Educación Superior (IES), el interés por el desarrollo
administrativo, está condicionado por:

● El crecimiento de la escala de actividad de estas instituciones, que incrementa

significativamente la complejidad de su gestión.
● El vínculo cada vez más estrecho entre los productos de la educación superior y el
desarrollo económico y social de cada país que evidencia la exigencia sobre su
eficacia.
● El incesante aumento de los costos de la educación superior y la disminución en la
afluencia de recursos a las IES, que ha provocado un interés marcado en la
racionalidad de los procesos y en la utilización de los recursos.
● La necesidad de integración del trabajo docente y científico (interdisciplinariedad,
transdisciplinariedad) y su proyección institucional como trabajo cooperativo.
[CITATION SEG11 \l 17418 ]

Se entiende el clima organizacional en las universidades como la percepción de los

miembros de la comunidad educativa, estudiantes, profesores, directivos y administrativos
referida a las dimensiones académica, socio-afectiva, administrativa y ética que convergen
en el entorno de la institución y que influyen sus acciones y comportamientos, conviene
por tanto explorar dichas dimensiones. [CITATION SEG11 \l 17418 ]

14
Se evidencia que el clima organizacional es una variable importante que impacta en otros
factores que tienen estrecha relación con el logro de las metas institucionales en las
Instituciones de Educación Superior.

El clima organizacional universitario se configura en la percepción de la comunidad

educativa, en este caso los estudiantes, respecto de las dimensiones: académica, socio-
afectiva, administrativa y ética; y se evidencia en las interacciones, vivencias, aspectos
estructurales, emocionales y motivacionales que viven los estudiantes. [CITATION Ber151 \l
17418 ]

Las instituciones de educación superior deberán definir su misión de acuerdo con las
necesidades presentes y futuras de la sociedad, consciente de que la educación superior
es esencial para que todo país o región alcance el nivel necesario de desarrollo
económico y social sostenible y racional desde el punto de vista del medio ambiente, una
creatividad cultural nutrida por un conocimiento y una mejor comprensión del patrimonio
cultural, un nivel de vida más alto y la paz y la armonía internas e internacionales,
fundamentada en los derechos humanos, la democracia, la tolerancia y el respeto mutuo.
[CITATION Con98 \l 17418 ]

Para dar respuesta a este reclamo, en la conferencia Mundial sobre la Educación

Superior, celebrada en París en octubre de 1998 se plantearon acciones prioritarias en el
plano de los sistemas y las instituciones dentro de las cuales se encuentran: asegurar,
especialmente en las universidades y en lo posible, que los miembros del cuerpo docente
participen en actividades de enseñanza, investigación, dirección de estudiantes y dirección
de asuntos institucionales; adoptar todas las medidas necesarias para reforzar el servicio
que prestan a la comunidad, en particular sus actividades encaminadas a erradicar la
pobreza, la intolerancia, la violencia, el analfabetismo, el hambre y las enfermedades, por
medio de un enfoque interdisciplinario y transdisciplinario aplicado al análisis de los
desafíos, los problemas y los diversos temas; afianzar sus relaciones con el mundo del
trabajo en una base nueva, que implique una asociación efectiva con todos los agentes
sociales de que se trata, empezando por una armonización recíproca de las actividades y
de la búsqueda de soluciones para los problemas urgentes de la humanidad, todo ello en
el marco de una autonomía responsable y de las libertades académicas; garantizar una

15
alta calidad de las normas internacionales, tener la obligación de rendir cuentas y de
efectuar evaluaciones tanto internas como externas, respetando la autonomía y la libertad
académica, considerando que son inherentes a su funcionamiento, e institucionalizar
sistemas, estructuras o mecanismos transparentes específicamente adecuados a ese fin;
así como promover y desarrollar la investigación, que es un elemento necesario en todos
los sistemas de educación superior, entre otras. [ CITATION Con98 \l 17418 ]

1.2.5 Antecedentes investigativos del clima organizacional en

universidades

Las investigaciones en torno al clima organizacional en universidades se han realizado

desde diferentes perspectivas e intereses. Algunas perspectivas centran su atención en la
satisfacción laboral, éxito académico, construcción de significados, quehacer del docente y
calidad educativa, estas perspectivas utilizan como variables la motivación, el aprendizaje,
la creatividad, la toma de decisiones, el liderazgo, la comunicación y las relaciones
interpersonales, desde la mirada de los diferentes actores educativos como: docentes,
directivos, estudiantes, administrativos, personal de apoyo y padres de familia.

En una investigación referida al ambiente educacional en escuelas de medicina en Chile,

Herrera, Pacheco y Rosso (2010) citado por [ CITATION Ber151 \l 17418 ] encontraron que el
ambiente educacional es un aspecto importante que debe ser considerado en la educación
médica, tanto de pregrado como de posgrado, y su impacto ha sido reconocido por su
influencia sobre la satisfacción y éxito de los estudiantes. Dos grupos de factores impactan
el aprendizaje: cursos y docentes, y supervisores o facilitadores. Estos factores conllevan
a la motivación y sentido del deber del estudiante, lo que se refleja en sus resultados de
aprendizaje.

Otro estudio realizado en Irán con estudiantes de Medicina Aghamolaei y Fazel (2010)
citado por [ CITATION Ber151 \l 17418 ] parte del supuesto de que la calidad del ambiente
educativo es un indicador de la eficacia de un programa educativo; el medio ambiente se
correlaciona positivamente con el éxito académico y la satisfacción frente a los programas
educativos. De esta manera, las percepciones de los estudiantes del medio educativo

16
pueden ser una base para la aplicación de posibles modificaciones y así optimizar el
entorno de aprendizaje.

También existen investigaciones realizadas por Torres (2009) citado por [ CITATION Ber151 \l
17418 ] que abordan el clima organizacional universitario desde la perspectiva de los
docentes, del rol o satisfacción que éstos tienen del entorno laboral, identificando múltiples
climas organizacionales asociados con niveles de conflicto, roles y satisfacción laboral.
Asimismo, se encontraron investigaciones que abordan el tema desde la perspectiva de
los empleados no docentes, como la planteada por Duggan (2008) citado por [ CITATION
Ber151 \l 17418 ]

Los estudios del clima organizacional en la gestión de la formación de los recursos

humanos en la educación superior, brindan información oportuna y necesaria que permiten
identificar las necesidades en relación con el futuro deseado dentro de la organización,
para de esta forma trazar las estrategias y acciones pertinentes.

1.2.6 Generalidades de la Universidad de Sonsonate

A mediados del año mil novecientos ochenta y uno, un grupo multidisciplinario de
profesionales visionarios y emprendedores, dotados de sensibilidad social y motivados por
el deseo de ayudar al desarrollo socio cultural del departamento de Sonsonate, deciden
fundar una Universidad, como una respuesta a una necesidad palpitante de la sociedad, y
especialmente de la juventud, sonsonateca.

Es así como los señores Ing. José Humberto Portillo y Lic. Francisco Arévalo Castaneda,
Inician conversaciones para darle forma y concretar el proyecto, en este proceso vieron la
necesidad de invitar a otras personalidades con experiencia a participar en el proyecto,
entre ellos: al Lic. Carlos Alberto Carcash y a la Lcda. María Elena Herrera de Arévalo.
Posteriormente, fueron incluidos, otro grupo de profesionales y hombres de negocio que,
mediante su aporte intelectual y económico, estuvieron dispuestos a asumir el compromiso
y unificar esfuerzos en la consecución de este objetivo, dentro de los profesionales que se
incluyeron se mencionan: Ing. Jesús Adalberto Díaz Pineda, Licdo. Fernando Rodríguez
Villalobos, Licdo. Manuel Ortega, Dr. Federico Guillermo Salaverría, Licdo. Marco Tulio
Mejía, Sr. Nazario Salaverría.

17
Este grupo de hombre y mujeres visionarios, después de varias y largas reuniones de
trabajo, ven culminados sus sueños y realizada su obra, cuando el 8 de enero de 1982, el
Ministerio de Educación autoriza el funcionamiento de la Universidad de Sonsonate,
conocida por sus siglas USO. El 4 de marzo de ese mismo año, quedó establecida la
sociedad, para patrocinar legalmente la fundación y el desarrollo de la Universidad,
denominada EDUSAL (Educadores Salvadoreños S.A de C.V), constituyéndose la primera
directiva quedando integrada por: Presidente Lcda. María Elena Herrera de Arévalo,
Tesorero Lic. Carlos Alberto Carcash, Secretario Lic. Francisco Tomás Arévalo
Castaneda, Contador C.P.C Lic. Francisco Manuel Ortega, Vocales Ing. José Humberto
Portillo, Ing. Jesús Adalberto Díaz Pineda, Lic. Fernando Rodríguez Villalobos, Dr.
Federico Guillermo Salaverría Rodríguez, Lic. Marco Tulio Mejía y Sr. Nazario Salaverría
Mathies. En el Diario Oficial N°278, publicado el 12 de enero del mismo año se consigna el
Acuerdo del Ministerio del Interior por el cual se le otorga a la Universidad la personería
Jurídica. Según la revista de divulgación científico literaria, Universitas, publicada por la
Universidad de Sonsonate en septiembre de 1984, las actividades académicas se iniciaron
con dos facultades que incluían, la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, la cual
posteriormente cambio su nombre a Facultad de Economía y Ciencias Sociales y la
Facultad de Ingeniería y Ciencias Naturales. [CITATION Uni14 \l 17418 ]

La Universidad de Sonsonate actualmente cuenta con una estructura organizacional, en la

cual se incluyen las diferentes jerarquías y unidades que le dan vida a este centro de
Educación Superior. Ver figura N° 1

Actualmente la universidad cuenta con autoridad descendente en la que reside el poder

absoluto en el consejo de directores el cual a través de rectoría desarrolla operativamente
las normas establecidas por ellos.

La oferta académica ha venido evolucionando de acuerdo a la demanda existente en la

zona, es importante mencionar que en 1982 se inició solamente con dos facultades,
actualmente la universidad cuenta con 3 facultades que están distribuidas en las 10
carreras que ofrece la universidad.

La Universidad de Sonsonate tiene tres edificios de tres niveles que cuentan con un total
de cincuenta y tres salones de clase, biblioteca y cinco centros de cómputo.

18
 ORGANIGRAMA UNIVERSIDAD DE SONSONATE, ENERO 2019

Aprobado por el consejo de directores en el punto N° 4, del acta N° 811 del día 17/01/2019.

Figura N°1 Organigrama de la Universidad de Sonsonate

19
1.3 Objetivos

General

Diseñar una propuesta de mejora para el clima organizacional en la Universidad de

Sonsonate.

Específicos

1. Evaluar la comunicación tanto formal como informal que acontece en la Universidad

de Sonsonate.
2. Conocer los estilos de liderazgo practicados en la institución con el tipo de relación
y trato, el soporte y orientación que brindan las jefaturas al resto del personal.
3. Medir el grado de motivación que tienen los empleados con relación a su trabajo y a
las instalaciones de su puesto de trabajo.

1.4 Justificación

Un diagnóstico de clima organizacional permite obtener una visión relevante de cómo es

percibida la institución por su personal, así como también lo que representa para ellos
realizar sus labores.

Es de mencionar que, en la Universidad de Sonsonate, no se han realizado estudios de

esta naturaleza, razón por la cual es de suma importancia para la Institución conocer el
sentir y pensar del personal respecto al ambiente laboral interno.

De acuerdo a lo anterior, el implementar un diagnóstico de clima organizacional es de vital

importancia para identificar las áreas de oportunidad que se tienen dentro de la
Universidad, una vez identificadas se podrá elaborar un plan de mejora, teniendo como
principal finalidad alcanzar un mejor ambiente laboral.

20
Se considera que al lograr un equilibrio en el clima organizacional el personal trabaja de
una manera más eficaz, hay más sentimiento de satisfacción, compromiso con la
institución, sentimiento de pertenencia, etc. Y esto hace que se brinde un mejor servicio
proyectando a su vez una mejor imagen a la Universidad.

Con este estudio se pretende iniciar el rumbo hacia una mejora continua en dicha
institución, para establecer un compromiso de reflexión integral ante las condiciones
laborales en las que se desenvuelve el personal, teniendo presente el hecho de que el
buen clima organizacional es un factor determinante en la eficiencia de la gestión.

1.5 Delimitación del proyecto

La investigación se llevará a cabo en la Universidad de Sonsonate, la cual se encuentra

ubicada en: Calle Ing. Jesús Adalberto Díaz Pineda y Avenida Central Final Colonia 14 de
diciembre, Sonsonate, El Salvador.

21
 CAPÍTULO II.
MARCO TEÓRICO

22
2.1 Orígenes y antecedentes del clima organizacional
Goméz (2011) hace mención que la psicología organizacional antes conocida como
Psicología industrial, se instituyó formalmente en América al empezar el siglo XX. Su
fortalecimiento se dio a partir de la segunda guerra mundial debido a que se empezaron a
abordar de manera sistemática temas como la selección de personas adecuadas y las
formas de remuneración que se establecían.

Cuevas (2010) sin embargo, pero tiempo atrás a este hecho, ya se habría mencionado
tales temas, es el caso de la petición de ayuda del ejército estadounidense durante la
primera guerra mundial contribuyó al nacimiento y desarrollo de la psicología industrial.

Ante la necesidad de seleccionar y clasificar a un gran número de reclutas, un grupo de

psicólogos comisionados para elaborar los instrumentos de selección adecuados para
identificar a quienes tenían baja inteligencia y excluirlos de los programas de
adiestramiento militar. Esto se concretó con el diseño de dos instrumentos psicométricos:
el test Army Alpha para personas que sabían leer y el test Army Betha para iletrados.

Edel, García, & Casiano (2007) afirman que las investigaciones sobre psicología
organizacional fortalecieron el crecimiento de esta disciplina ampliando la cobertura de la
misma hacia el bienestar laboral de los colaboradores, la forma como se originaban las
motivaciones de los individuos, el tipo de valores que se desarrollaban y las relaciones
interpersonales de los mismos dentro de las organizaciones.

Los psicólogos comenzaron a interesarse en los problemas derivados del

cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral.
Empezando a abordar otros campos que se interrelacionaban de forma constante como la
capacidad de aprendizaje, la percepción, el estudio de la personalidad, la habilidad de
liderazgo, el impacto de la personalidad y las características propias de un individuo, la
forma en que se abordan problemas, el rendimiento, la actitud frente al trabajo y la fatiga
laboral.

Cada organización genera una cultura específica y en esos términos busca a

personas que se adapten a ella y puedan desarrollar sus capacidades dentro de la misma,
apoyando los procesos y objetivos organizacionales. Y es allí donde entran a jugar un

23
papel de suma importancia, las estrategias de la psicología organizacional, la cual se
encarga de identificar y conocer a las personas explorando sus motivaciones, así como la
mejor forma de poner en juego las competencias que poseen, el buen manejo de un
adecuado clima organizacional que permita a los individuos adaptarse fácilmente.

Así, Talcott Parsons, citado por [CITATION Rod99 \t \l 17418 ] había propuesto una teoría
llamada Teoría sistémica en la que las organizaciones resultaban ser un subsistema de la
sociedad. Esta teoría proponía, un camino que permitiera integrar la personalidad que es
la que ubica al actor y sus necesidades individuales, el sistema social organizacional el
cual es el que engloba los medios y condiciones, y los niveles culturales que lo engloba
todo. Esta integración podría producirse a través de los roles que es la función que cumple
dentro de un sistema social, los status que es su ubicación en la sociedad y las
expectativas, tomando en consideración las orientaciones de personalidad y las
orientaciones normativas; sin embargo, esta teoría no pudo ser adecuadamente
comprendida y acogida, por cuanto el desafío del momento tenía un sentido
eminentemente práctico y resultaba muy difícil para los investigadores de la época el
realizar un esfuerzo de esa envergadura. Por esta razón, la propuesta Parsoniana no fue
acogida, o lo fue muy marginalmente.

Edel, García, & Guzmán (2007) el interés suscitado por el campo del clima organizacional
está basado en la importancia del papel que parece estar jugando todo el sistema de los
individuos que integran la organización sobre sus modos de hacer, sentir y pensar y, por
ende, en el modo en que su organización vive y se desarrolla.

Otra consideración importante que cabe resaltar es la propuesta por Fernández y Sánchez
(1996) citado por [ CITATION Ede071 \l 17418 ] quienes consideran que los orígenes de la
preocupación por el clima organizacional se sitúan en los principios de la Psicología
cognitiva, en el sentido de cómo los empleados entienden la organización en la que se
desenvuelven, y cómo éstos toman la información sensorial entrante y la transforman,
sintetizan, elaboran, almacenan, recuperan y hacen uso de ella; y finalmente como la
cognición lleva a la conducta. Ello plantea razonar acerca de la medida en que la
percepción influye en la realidad misma. Esta idea comenzó a moverse por todos los

24
campos en los que la psicología tenía su papel, entre los que se halla, por supuesto, el
campo del clima organizacional.

Al respecto, Likert R. (1986), opina que la reacción de un individuo ante cualquier situación
siempre está en función de la percepción que tiene de ésta, lo que cuenta es la forma en
que ve las cosas y no la realidad objetiva. Entonces, la preocupación por el estudio de
clima laboral partió de la comprobación de que toda persona percibe de modo distinto el
contexto en el que se desenvuelve, y que dicha percepción influye en el comportamiento
del individuo en la organización, con todas las implicaciones que ello conlleva.

Brunet (2011), considera que los orígenes de este concepto no están siempre
claros en las investigaciones. Frecuentemente se le confunde con la noción de cultura y,
algunas veces, de liderazgo y los determinantes del clima no son siempre tan explícitos
como sus efectos. De todas formas, analizando la documentación sobre este tema, parece
que el concepto de clima organizacional está constituido por una amalgama de dos
grandes escuelas de pensamiento que son subyacentes a las investigaciones efectuadas
y que jamás se definen claramente.

Escuela de la Gestalt: Es una corriente de la psicología moderna, surgida en

Alemania a principios del siglo XX. Sus exponentes más reconocidos son los teóricos: Max
Wertheimer (1880-1943), Wolfgang Kohler (1887-1967), Kurt Koffka (1887-1941) y Kurt
Lewin (1890-1947), quienes desarrollaron sus investigaciones a partir de la década de
1910. Este enfoque se centra en la organización de la percepción (el todo es más que la
suma de sus partes). En el interior de este acercamiento se relacionan cuatro principios
importantes de la percepción del individuo:

a) Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo y

b) Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento
c) Según esta escuela los individuos comprenden el mundo que los rodea
basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en
d) función de la forma en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la percepción del
medio de trabajo y del entorno es lo que influye en el comportamiento de un
empleado.

25
De tal modo, la percepción dada en este entorno en particular influye de manera negativa
en el comportamiento de un empleado, ya que lo convierte en una persona incapaz de
tomar iniciativa en el desarrollo de actividades en su puesto de trabajo y de innovar y
potenciar su desempeño al interior de la organización a la que pertenece disminuyendo la
productividad de la misma.

En la Escuela Funcionalista, los pioneros fueron Bronislaw Malinowisky y Alfred

Reginald Radcliffe-Brownd. Según esta escuela, el pensamiento y el comportamiento de
un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales juegan un
papel importante en la adaptación del individuo a su medio, los funcionalistas introducen el
papel de las diferencias individuales en este mecanismo. Así, un empleado interactúa con
su medio y participa en la determinación del clima de éste.

El clima se presenta como integrado, funcional y coherente por lo tanto cada elemento o
dimensión aislado del mismo solo puede analizarse considerando los demás. Esta
escuela, por ende, plantea que las organizaciones deben atender a los intereses de los
individuos y la forma de cómo se establece para satisfacer las necesidades de los mismos.

Las organizaciones deben reflejar en sus estructuras, procesos, formas y políticas el

hecho de que el ser humano tiende a satisfacer sus necesidades por el trabajo y la
participación en la vida organizacional.

Brunet (2011) opina que como regla general, cuando se aplican al estudio del clima
organizacional, estas dos escuelas poseen en común un elemento de base que es el nivel
de homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el mundo que los
rodea.

2.2 Definiciones del clima organizacional.

El clima se refiere a la particularidad del medio ambiente de la organización, ya sean
externas o internas, pueden ser percibidas directa o indirectamente. Es un cambio
temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a diferentes razones. Las
características difieren de una institución a otra y de un departamento a otro. El clima tiene
una importante relación en la determinación de la cultura de una empresa u organización
determinada.

26
El entorno donde un empleado desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la corporación e incluso
con los proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que se
denomina Clima Organizacional. Puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen
desempeño de la empresa en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran
dentro o fuera de ella, también puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión de la “percepción” que
los trabajadores y directivos de la compañía a la que pertenecen y que incide directamente
en el desempeño de la misma.

Llamado también clima laboral, es la situación que los colaboradores de la organización

perciben como producto de una serie de peculiaridades propias de la entidad. Por ello, el
medio ambiente que hay dentro de la organización es la que define los comportamientos
de los empleados, independientemente de si son adecuados o no para el bienestar de la
empresa [ CITATION Cab99 \l 17418 ]

En varias instituciones buscan encontrar la mayor eficiencia de sus trabajadores, para que
así puedan cumplir con los roles encomendados, es por eso que, en algunos casos se
crean estrategias de motivación para que de esta manera resulte un clima laboral más
favorable.

Es el espacio o el ambiente en donde se desarrolla los objetivos de una organización, en

donde muchas veces es determinado por el tipo de liderazgo que existe dentro de la
organización, los problemas interpersonales de los trabajadores y cambios dentro de la
organización.

Cabrera Diaz (1999) sostiene que el clima organizacional constituye a la “personalidad” de

la organización, así mismo se detalla que el clima laboral se realiza mediante un
ordenamiento de las cualidades propias de la organización.

Según Chiavenato (2004), define el clima laboral como el ambiente que se desenvuelven
los colaboradores de una organización, refiriendo a aspectos psicológicos que
caracterizan a una organización. A si mismo menciona que el clima laboral implica los
diferentes aspectos ya sea como, el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las
metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales).
27
En este sentido, resulta fundamental para una organización que sus jefes y supervisores
estén enfocados en el clima, ya que si hay una atmósfera laboral favorable se verá
reflejada en el alcance de los planes preestablecidos y en el logro de los objetivos, la
misión y la visión de la empresa. Sin embargo, la realidad es que muchos directivos
ignoran este hecho, asumiendo que su única responsabilidad es la de supervisar a los
colaboradores dedicados a la prestación de servicios o producción de bienes.

Por ello, es necesario que todos los gerentes o supervisores se realicen preguntas
enfocadas hacia: ¿Cómo construir un contexto organizacional que promueva la excelencia
y el logro de resultados? Dentro de esta perspectiva, el clima organizacional depende de
la capacidad de adaptación o desadaptación de las personas a diferentes situaciones que
se presentan en el ámbito laboral. Por esta razón, Chiavenato (2012), afirma que: “la
imposibilidad del individuo de satisfacer necesidades superiores como las de pertenencia,
autoestima y autorrealización hace que se desmotive y, por consiguiente, se afecta el
clima laboral”.

Para que una organización alcance la excelencia, así como los resultados esperados, es
fundamental construir un contexto que potencie el desempeño de los colaboradores, en
concordancia con los valores empresariales. Desde esa perspectiva, la gestión del clima
organizacional se convierte en un factor crítico, ya que según Eslava (2014):

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un

ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él. Por ello, para las
empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede
impactar significativamente los resultados además de hacer la diferencia entre una
empresa de buen desempeño y otra de pobres resultados. (p. 1)

De esta forma, destaca que el clima organizacional puede afectar el logro de los
resultados obtenidos, convirtiéndolos en excelentes o deficientes. Además, el mencionado
clima puede ser modificado por los miembros de la organización ya que de acuerdo con
González (2013):

Existen estudios en donde se ha confirmado que los factores externos a la

organización pueden ocasionar afectaciones del clima en el orden del treinta (30) por

28
ciento, a su vez, la influencia de los jefes directos afecta el clima en un setenta (70) por
ciento (p. 198).

Por otro lado, Álvarez (2006) resalta lo importante que es el ambiente de la organización,
ya que es producido y percibido por el hombre de acuerdo a las condiciones que se
encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se
expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones,
relaciones interpersonales y cooperación).

Por ello, es importante que las organizaciones y sus líderes se aboquen a eliminar o, al
menos minimizar, todos factores de estrés que puedan presentarse en la vida cotidiana de
sus colaboradores, porque los líderes tienen un impacto significativo sobre el estrés y la
moral de los trabajadores.

En el ambiente que se vive en la empresa puede resultar agradable o desagradable

trabajar; es decir, de las cualidades o propiedades del ambiente general depende la
percepción de los miembros de la organización, la cual puede ser de orden interno o
externo e influye en el comportamiento de los empleados.

2.3 Relación del clima organizacional con otros conceptos

2.3.1 Tipos de Liderazgo

Para Gardner (1993) el liderazgo es el proceso de persuasión o de ejemplo por medio del
que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos
planteados por el líder o compartidos por el líder y sus seguidores. Los objetivos son
deseados por todo el grupo ya que lo ven como un logro grupal que beneficia a todos y no
solo a uno, adicionalmente; el ejemplo es clave para que los demás desarrollen más
actividades.

Para Ojanguren (2014) un líder debe tener:

 Carisma personalizador, es decir generar confianza, respeto y orgullo del trabajo,

pero con el ejemplo.

29
  Inspiración: Demandar altas expectativas de logro y orientar al equipo al esfuerzo y
la perseverancia para conseguir los objetivos.

 Liderazgo hacia arriba: Relacionarse con otras personas y que los demás se
relacionen con el trabajo.

En su libro Leadership that gets results, Daniel Goleman citado por [ CITATION Rod18 \l
17418 ] describió seis tipos de liderazgo diferentes. Cada uno de ellos está basado en un
componente de la inteligencia emocional. Sin embargo, todos tienen en común que las
personas que los desarrollan consiguen resultados.

Por otro lado, los tipos de liderazgo según Daniel Goleman no son incompatibles. Por el
contrario, los mejores líderes son capaces de coger elementos de cada uno de ellos para
adaptarse a las demandas del momento. De todas formas, para elegir cuál es el más útil
para una situación, primero es necesario conocerlos todos. Según los describió Goleman
en su obra, los seis tipos de liderazgo son los siguientes:

a) Liderazgo coercitivo o autoritario

El primero de los tipos de liderazgo según Daniel Goleman se basa en la disciplina. Los
directivos que siguen este modelo intentan que permanezca, por encima de cualquier otro
valor, la disciplina. Para ello, normalmente emplean instrucciones cortas, concretas y
precisas. Por lo general, además, las consecuencias de no cumplir con lo encargado serán
duras y en muchos casos intentarán sentar precedente, constituirse como un aviso para
aquel que tenga la tentación de relajarse o de no seguir lo pautado.

Esto provoca, en general, la desmotivación de los miembros del grupo: los trabajadores
sienten que no tienen control sobre su trabajo, que su operatividad y capacidad de
decisión no va más allá de la de una máquina. Por ello, solo debería utilizarse en
situaciones en las que sea necesario actuar de un modo muy concreto o en las que haya
muchos problemas de organización en el grupo. Por ejemplo, durante una emergencia o
cuando se realiza una tarea extremadamente compleja en la que los límites no dejan
mucho espacio para el error.

30
 b) Liderazgo democrático

El liderazgo democrático sigue la idea de que es necesario tener en cuenta las opiniones
de todo el grupo a la hora de tomar una decisión. Esto suele implicar multitud de
reuniones, debates y charlas. Por lo tanto, será especialmente útil en casos en los que
haya mucho tiempo para elegir el camino a seguir y en aquellos en los que la formación de
todos los miembros del grupo para el objetivo propuesto es similar.

Por otra parte, el liderazgo democrático suele utilizarse cuando el equipo de trabajo es
multidisciplinar y, por lo tanto, es necesario conjugar las diferentes disciplinas para sacar
adelante los proyectos. Es decir, es necesario alcanzar acuerdos en aquellos puntos en
los que las disciplinas se unen o solapan, de manera que las partes que hagan todos
encajen.

c) Liderazgo afiliativo

El tercer tipo de liderazgo, según Daniel Goleman, se basa en la creación de lazos entre
los distintos miembros del grupo. Así, se consigue la armonía y colaboración entre ellos.
Hablamos de un tipo de liderazgo que busca, sobre todo, que el ambiente humano sea
bueno, entendiendo que este es un estímulo para los trabajadores.

La principal dificultad que encuentra este tipo de líderes surge cuando la falta de disciplina
y de organización es muy grande. También cuando se desata una ola de conflictos,
porque la implicación emocional de las personas sumergidos en ellos será mucho mayor.

d) Liderazgo visionario u orientativo

Los líderes que hacen uso de este estilo motivan a sus subordinados mediante una visión
clara y emocionante. Así, hacen ver a cada uno de ellos cuál es su papel dentro de la
misma. La principal ventaja de este tipo de liderazgo es que todo el mundo tiene claro
hacia dónde se dirige el equipo, por lo que la motivación está más presente.

e) Liderazgo timonel

31
El papel de un líder timonel es marcar un rumbo y conseguir que se mantenga. Se pone a
sí mismo de ejemplo, por lo que busca actuar siempre como lo haría un modelo. En
general, es usado por personas a las que les gusta sentirse protagonistas. Su mayor
problema es que impide que el equipo pueda sumar algo al proyecto final que no sea la
replicación de un modelo.

Este tipo de liderazgo es especialmente efectivo cuando el líder es un experto en el campo

y el resto de miembros del grupo tienen que asumir un gran segmento -de lo que se
requiere de ellos- como aprendizaje.

f) Liderazgo coach

El último tipo de liderazgo se basa en ayudar a los miembros del grupo a encontrar sus
puntos débiles y fuertes. Después, trata de que cada uno de ellos desarrolle todo su
potencial. La filosofía que hay detrás es que un buen trabajador aportará más que uno que
no haya alcanzado su máximo desarrollo.

2.3.2 Motivación

Vásquez M. (2013), hace referencia a la motivación en el entorno laboral como “aquella

fuerza que impulsa el individuo a realizar una actividad o tener un determinado
comportamiento en una situación concreta.” (p.26)

Vásquez S. (2007), define la motivación laboral como “los procesos individuales que llevan
a una trabajadora actuar y que se vinculan con su desempeño y satisfacción en la
empresa, así también son los procesos organizacionales que influyen para que tanto los
motivos del trabajador como los de la empresa vayan en la misma dirección.” (p.27)

Teoría de los factores de Herzberg (1959)

Según Frederick Herzberg citado por [ CITATION Gib06 \l 17418 ] hay un conjunto de
condiciones extrínsecas en el contexto laboral, que genera insatisfacción entre los
empleados cuando no están presentes. Estas condiciones son los factores de satisfacción
o factores de higiene, que se necesitan para mantener al menos un nivel de satisfacción.

32
 1. Salario

2. Seguridad en el trabajo

3. Condiciones de trabajo

4. Condición social

5. Procedimientos de la compañía

6. Calidad de la supervisión técnica

7. Calidad de las relaciones interpersonales entre los compañeros con los

supervisores y con los subordinados.

Un conjunto de condiciones intrínsecas el contenido del trabajo, cuando está presente en

el trabajo, crea niveles de motivación sólidos que pueden generar un buen desempeño
laboral. Si estas condiciones no están presentes, los trabajos no resultan muy
satisfactorios. A este conjunto de condiciones se denominan factores de satisfacción o
factores motivacionales, e incluyen:

1. Logro

2. Reconocimiento

3. Responsabilidad

4. Progreso

5. El trabajo mismo

6. La posibilidad de crecimiento

2.3.3 Comunicación organizacional

La comunicación organizacional (conocida también como comunicación corporativa, o
comunicación institucional cuando se trata de una institución pública) consiste en el
proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una organización compleja.

Para Antezana (2005) se entiende como comunicación corporativa al conjunto de

procesos de información y comunicación de las empresas, en diversas áreas y con
objetivos particulares, que son diseñados para transmitir una imagen estratégica a sus
públicos objetivo. La comunicación corporativa tiene una dimensión interna y una externa,

33
la primera refiere a las comunicaciones que se realizan dentro de la organización, y la
externa refiere a aquellas que se dirigen a distintos públicos fuera de ella.

Según Andrade (2005) podemos entender la comunicación organizacional de tres formas

distintas:

 Proceso social: se entiende como el conjunto total de mensajes que se

intercambian entre los integrantes de una organización, y entre esta y sus
diferentes públicos externos.
 Disciplina: campo del conocimiento humano que estudia cómo se da el proceso de
la comunicación dentro de las organizaciones, y entre éstas y su medio.
 Conjunto de técnicas y actividades: los conocimientos generados a través de la
investigación del proceso comunicativo en la organización sirven para desarrollar
una estrategia encaminada a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan
entre la organización y los diferentes públicos que tiene en su entorno.

Los procesos de información y comunicación de las empresas

La comunicación corporativa también puede ser entendida como el proceso de

producción, circulación y consumo de significados entre una organización y sus públicos.

Si la organización es una empresa, la comunicación distingue tres sistemas:

 Operacionales, se refiere a tareas u operaciones.

 Reglamentarios, órdenes e instrucciones.
 Mantenimiento, relaciones públicas, captación y publicidad.

La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico basado en

órdenes y mandatos, aceptación de políticas, etc. Es por ello que hay que destacar la
importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas y la cooperación
entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y el buen rendimiento de una
empresa dependen plenamente de una buena comunicación. Así pues, la comunicación
organizacional estudia las formas más eficientes dentro de una organización para alcanzar
los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al público externo.

34
Debemos considerar respecto a esto que la comunicación organizacional es una actividad
propia de todas las organizaciones, es una forma de gestión para el conocimiento y la
corrección de acciones que podrían transgredir los sistemas productivos, interviniendo
directamente en la interacción de la estructura organizacional.

La naturaleza de la comunicación en la organización como dimensión deontológica se

expresa en su esencia misma, es decir, la organización humana entendida como acto de
ser de la comunicación social. Lo que conlleva necesariamente a la puesta en común de
propósitos, objetivos, métodos, procesos, acciones y resultados del ente colectivo. Por su
parte, la finalidad de la comunicación organizacional como dimensión teleológica es el
logro de la corporatividad, como unidad de la identidad colectiva, concebida como un
sistema autónomo relacionado con el entorno propio de su dimensión. [ CITATION Oca07 \l
17418 ]

Formas de comunicación

Según Fernández Collado & Horacio, (2002), se diferencian dos formas de comunicación:
formal e informal.

 Comunicación formal

Es la forma de comunicación que de manera expresa establece la organización, mediante

protocolos, manuales, reglamentos, etc y que generan todo un sistema de comienzo a fin
dirigido y utilizado por todos los miembros de la empresa. Define el modo en que cada
persona debe comportarse y cómo debe recoger y transmitir la información que circula.
Este tipo de comunicación constituye el cómo debe llegar la información según el nivel
jerárquico que ocupe el receptor, es cuando el personal tiene comunicación con un nivel
más alto que el otro.

 Comunicación informal

La comunicación informal fluye dentro de la organización sin canales preestablecidos y

surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele
estar relacionada con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la

35
organización. Este tipo de comunicación es conocida popularmente como “rumores o
ruidos” y sirve para que los altos niveles jerárquicos conozcan las condiciones personales
de los empleados y del entorno de la empresa.

En definitiva, el estudio de la comunicación organizacional está cada vez más en auge y la

experiencia afirma que las organizaciones que la llevan a cabo presentan un mayor
crecimiento pues se tienen en cuenta complejos factores, especialmente humanos, que
median entre los comportamientos y objetivos, políticas y metas de la organización, para
que de esta manera existan lineamientos que permitan el correspondiente crecimiento de
la organización.

2.3.4 Análisis FODA

Es una herramienta fundamental para la planeación estratégica es el análisis FODA que
son las Fortalezas, oportunidades, Debilidades y Amenazas, los elementos internos son
las fortalezas (F) propias de la empresa las debilidades (D) que por razones naturales
cualquier empresa las tiene o se genera por el avance tecnológico y la administración de
las demás empresas. [ CITATION Her11 \l 17418 ]

Concordando con Hernandez & Rodriguez (2011), los elementos externos son: La
competencia, sus fortalezas y estrategias, así como sus debilidades junto con el desarrollo
económico, social, tecnológico y las circunstancias políticas representan oportunidades
(O) Amenazas (A); en realidad, es posible ver una amenaza como oportunidad, según la
perspectiva que se tenga para analizar un problema, sobre todo cuando la amenaza es la
misma para todos los competidores, ya que el primero que actué avanza; por ejemplo en
una crisis económica que afecta a todas las empresas, la restauración de la organización
a veces representa una oportunidad para optimizar recursos.

Una vez desarrollados los análisis externos e internos, los participantes del desarrollo de
la estratégica realizan un análisis FODA (acrónimo de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas) y plantean que es probable que este análisis sea la primera y
más importante de todas las herramientas de análisis de la estrategia, identificando las

36
actuales fortalezas, debilidades, oportunidades emergentes y amenazas preocupantes de
la empresa. [ CITATION Kap08 \l 17418 ]

Con la ayuda del modelo FODA, una empresa puede analizar lo que puede hacer hoy, los
puntos fuertes y débiles de la organización, y lo que podría hacer en relación con el
entorno exterior, las oportunidades y amenazas externas. [ CITATION Olv02 \l 17418 ]

El propósito central del análisis FODA es identificar las estrategias para explotar las
oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas
de la empresa y erradicar las debilidades. En términos generales, señalan que la meta de
un análisis FODA es crear, afirmar o afinar el modelo de negocio específico de una
empresa que mejor alinee, ajuste o combine sus recursos y capacidades con las
demandas del entorno en el que opera. Los directivos comparan y contrastan las
diferentes alternativas posibles y después identifican el conjunto de estrategias que
crearán y mantendrán una ventaja competitiva. [ CITATION Hil11 \l 17418 ]

Se señala que un análisis FODA excelente ofrecería las bases para idear una estrategia
que capitalice los recursos de la empresa, se dirija a aprovechar sus mejores
oportunidades y la proteja de las amenazas a su bienestar. Lo provechoso de este análisis
proviene de las conclusiones sobre la situación de la empresa y sus implicaciones para la
mejora de la estrategia. Enfatizan que los administradores al evaluar las oportunidades
comerciales de una empresa y clasificar su atractivo, tienen que estar conscientes de no
ver toda la oportunidad de la industria como una oportunidad de la empresa. Las
oportunidades comerciales más pertinentes para una empresa son las que se ajustan bien
a las capacidades de sus recursos financieros y organizacionales, que ofrecen los mejores
crecimiento y rentabilidad, y presentan el mayor potencial de ventajas competitivas.
[ CITATION Tho08 \l 17418 ]

La matriz FODA es una herramienta básica, de gran utilidad en el análisis estratégico,

permitiendo resumir los resultados del análisis externo e interno, y sirviendo de base para
la formulación de la estrategia, Francés (2006) define:

 Oportunidades y amenazas: son factores externos que afectan favorablemente o

adversamente a la empresa y a la industria a la que ésta pertenece. Las
oportunidades representan tendencias o situaciones externas que favorecen el
37
 logro de la visión de la empresa. De igual manera, las amenazas se refieren a
tendencias o situaciones externas que dificultan alcanzar esa visión.
 Fortalezas y debilidades: las fortalezas son aquellas características de la empresa
que pueden ser utilizadas para aprovechar las oportunidades o contrarrestar las
amenazas. Las debilidades, por su parte, son características de la empresa que
dificultan o impiden aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas.

La matriz FODA se puede emplear para establecer una tipología de estrategias. Las
oportunidades que se aprovechan con las fortalezas originan estrategias ofensivas. Las
que se deben enfrentar teniendo debilidades generan estrategias adaptativas. Las
amenazas que se enfrentan con fortalezas originan estrategias reactivas, mientras que las
enfrentadas con debilidades generan estrategias defensivas.

Matriz FODA Oportunidades – O Amenazas – A

Liste las oportunidades Liste las amenazas
Fortalezas – F Estrategias Ofensivas Estrategias Reactivas
Liste las fortalezas Use las fortalezas para tomar ventajas Use fortalezas para evadir
de las oportunidades. amenazas.
Debilidades – D Estrategias Adaptivas Estrategias Defensivas
Liste las debilidades Supere las debilidades tomando Minimice debilidades y
ventaja de las oportunidades. evite amenazas.
Fuente: Elaboración propia en base a la matriz de Francés (2006).

2.4 Importancia del Clima Organizacional.

La importancia de Clima Organizacional proviene de su función como vínculo entre los
objetivos de la organización y el comportamiento de los trabajadores, principalmente en el
hecho que demuestra en forma global las actitudes, las creencias, los valores de los
miembros de una organización que debido a su naturaleza se convierten en elementos del
mismo clima. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus
activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su
recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición
periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como
antes se señalaba, puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y
desempeño laboral.

38
De acuerdo a Brunet (2004), el clima organizacional refleja los valores, las actitudes y
creencias, que debido a su naturaleza se transforman en elementos del clima. Por ello, la
importancia de analizar y diagnosticar el clima de una organización. A continuación, se
enumeran algunas razones:

1. Permite evaluar las fuentes de conflicto, estrés o insatisfacción que contribuyen al

desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
2. Permite iniciar y sostener un cambio que indique al investigador los elementos
específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
3. ·Permite seguir el desarrollo de las organizaciones y prever los problemas que
pueden surgir.

El conocimiento del Clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo, además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como
en la estructura administrativa o en uno o más de los subsistemas que la componen.

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima laboral

influye en la conducta de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran
la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre
otros.

2.5 Características del Clima Organizacional

En el clima organizacional es evidente el cambio temporal de las actitudes de las
personas, esto puede deberse a diferentes razones, entre ellas: los días de pago, días de
cierre mensual, entrega de aguinaldos, incremento de salarios, reducción de personal,
cambio de directivos, etc. Por ejemplo, cuando hay un aumento general de salarios, la
motivación de los trabajadores se ve incrementada y se puede decir que tienen más ganas
de trabajar, situación contraria si en vez de darse un incremento de salarios se hiciera un
recorte de personal.

Como características medulares del clima organizacional, Silva (1996) anota las
siguientes:

● Es externo al individuo
39
 ● Le rodea, pero es diferente a las percepciones del sujeto
● Existe en la organización
● Se puede registrar a través de procedimientos varios
● Es distinto a la cultura organizacional

Rodríguez (2001) menciona que el clima organizacional se caracteriza por:

● Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima laboral
con ciertos cambios graduales.
● El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una empresa.
● El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de los
trabajadores.
● Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también afectan sus
propios comportamientos y actitudes.
● Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma y a su
vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
● Problemas en la organización como rotación y ausentismo pueden ser una alarma
de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus empleados pueden
estar insatisfechos.

Como podemos observar, el clima organizacional y el comportamiento de las personas

tienen una estrecha relación, pues el primero produce un importante efecto sobre las
personas, es decir, de modo directo e indirecto la percepción que las personas tengan del
clima organizacional produce consecuencias sobre su proceder. Asimismo, podemos decir
que el comportamiento de las personas causa un impacto en el clima organizacional.

2.6 Factores de un clima organizacional

Hoy por hoy, el clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o
ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones
competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido,
por medio de estrategias internas. El realizar un estudio de clima organizacional permite
detectar aspectos clave que puedan estar impactando de manera importante el ambiente
laboral de la organización.

40
Por otro lado, los autores Litwin & Stinger (1968) consideran al clima organizacional como
un todo, es decir, que engloba a toda la organización, y tendrá un carácter global o general
y se puede analizar a través de los siguientes factores:

Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca

de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal
e inestructurado.

Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca

de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos

Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la organización

acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida
en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la

recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza
más el premio que el castigo.

Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la

existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados.

Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un

espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis
está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.

Comunicación: captación de expresar sus ideas de manera efectiva ya sea en grupo o

individual la capacidad de adecuar el lenguaje o terminología a las necesidades. Al buen
empleo de la gramática, organización y estructura en comunicaciones.
41
Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.

Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento

importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir
los objetivos personales con los de la organización.

2.7 Funciones del Clima Organizacional

Para Castillo, y otros (2006) las funciones del clima organizacional son las siguientes:

Desvinculación. Lograr que un grupo que actúa mecánicamente o un conjunto de

personas que no está identificado con la tarea que realiza, se comprometa con los
objetivos de la institución.

Obstaculización. Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles, se vuelvan
útiles.

Espíritu. Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.

Intimidad. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de la tarea.

Alejamiento. Se refiere a un comportamiento caracterizado como informal. Describe una

reducción de la distancia emocional entre el jefe y sus colaboradores.

42
Énfasis en la producción. Hace énfasis al comportamiento administrativo caracterizado
por supervisión estrecha. La administración es medianamente directiva, sensible a la
retroalimentación.

Empuje. Es el comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para hacer

mover a la organización, y para motivar con el ejemplo.

Consideración. Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los

miembros como personas y hacer algo para ellos en términos humanos.

Responsabilidad. El efecto de ser cada individuo su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.

Recompensa. La sensación de que al personal se le recompensa por hacer bien su

trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más que en sanciones. Se percibe equidad
en las políticas de paga y promoción.

Riesgo. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se insiste en

correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada?

Cordialidad. El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del

grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales
amistosos e informales

Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el
apoyo mutuo desde arriba y desde abajo.

Normas. La importancia percibida de metas implícitas y explicitas, y normas de

desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas
personales y de grupo.

Formalización. El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas

normales y las responsabilidades de cada posición.

Conflicto. La sensación de que los jefes y colaboradores quieren oír diferentes opiniones;
el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen.
43
Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de
un equipo de trabajo.

Conflicto e inconsecuencia. El grado en que las políticas, procedimientos, normas de

ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

Selección basada en capacidad y desempeño. El nivel que los criterios de selección se

basan en la capacidad y el desempeño, más que en políticas como personalidad, o grados
académicos.

Tolerancia a los errores. La importancia con que los errores se tratan en una forma de
apoyo y de aprendizaje, más que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

Adecuación de la planeación. El grado en el que los planes se ven como adecuados

para lograr los objetivos de trabajo.

2.8 Teorías del Clima Organizacional

Las teorías del clima organizacional permiten visualizar en términos de causa y
efecto la naturaleza de los climas que se estudian, y permite también analizar las variables
que conforman el clima. Entre las más importantes tenemos:

a) Teoría sobre el Clima Laboral de McGregor (1966)

En la publicación que hiciera el autor sobre "Lado Humano de la Empresa", examina las
teorías relacionadas con el comportamiento de las personas con el trabajo y expuso los
dos modelos que llamó "Teoría X" y "Teoría Y".

Teoría x

● El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo

evitará siempre que pueda.
● Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas
tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realización de los objetivos de la organización.
● El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades,
tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
44
Teoría Y

● El esfuerzo natural, mental y físico requerido por el trabajo es similar al requerido

por el juego y la diversión, las personas requieren de motivaciones superiores y un
ambiente adecuado que les estimule y les permita lograr sus metas y objetivos
personales, bajo condiciones adecuadas, las personas no sólo aceptarán
responsabilidad sino trataran de obtenerla.

Como resultado del modelo de la Teoría Y, se ha concluido en que, si una organización

provee el ambiente y las condiciones adecuada para el desarrollo personal y el logro de
metas y objetivos personales, las personas se comprometerán a su vez a sus metas y
objetivos de la organización y se logrará la llamada integración.

b) Teoría sobre Clima Laboral de Likert R. (1968)

La teoría de Likert establece que la conducta asumido por los subordinados

depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará
determinada por la percepción.

Para Likert, el comportamiento de los subordinados es causado, en parte, por

el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que éstos
perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas, sus
capacidades y sus valores. La reacción de un individuo ante cualquier situación siempre
está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es cómo ve las cosas y
no la realidad objetiva. Si la realidad influye sobre la percepción, es la percepción la que
determina el tipo de comportamiento que un individuo va adoptar.

En este orden de ideas, es posible separar los cuatro factores principales que influyen
sobre la percepción individual del clima y que podrían también explicar la naturaleza de los
microclimas dentro de la organización. Estos factores se definen entonces como:

1. Los parámetro ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura misma del

sistema organizacional.
2. La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización, así como el
salario que gana.
45
 3. Los factores personales tales como la personalidad, las actitudes y el nivel de
satisfacción.
4. La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores del clima
de la organización.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
empresa y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

Variables causales: definidas como independientes, las cuales están orientadas a indicar
el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.

Variables Intermedias: Estas están orientadas a medir el estado interno de la empresa,

reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revisten gran importancia ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales como tal de la institución.

Variables finales: estas surgen como resultado del efecto de las variables causales y las
intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la estructura tales como productividad, ganancia y pérdida.

Para Likert es importante que se trate de la percepción del clima, más que el clima en sí,
por cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las
personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no de una situación
objetiva.

Esta posición sustentada por Likert es consistente con el tan conocido teorema
de Tomas: Lo que los hombres definen como real, se toma en sus consecuencias. La
interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes
tipos de clima organizacional, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.

1.1. Sistema 1. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.

46
2. Clima de tipo Participativo.
2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participación en grupo.”
Sistema I. Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza
en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores
y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

Sistema II. Autoritario paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la

dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En
este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo,
da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

Sistema III. Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus
subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca
satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la
delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en
base a objetivos por alcanzar.

El sistema IV. Participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por
parte de la dirección, la toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical horizontal- ascendente - descendente. El punto de
motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las
responsabilidades compartidas.

El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para

alcanzarlos a través de la participación estratégica. Los sistemas I y II corresponden a un
clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que se considera es desfavorable;
por otro lado, los sistemas III y IV corresponden a uno abierto con una estructura flexible
considerado favorable dentro de la organización.

c) Teoría de los Factores de Herzberg

47
La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow, Herzberg citado
por [CITATION Chi89 \t \l 17418 ] clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos
humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los
factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que
requieren atención constante para prevenir la insatisfacción incluyen el salario y otras
recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilo de supervisión. La
motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las
oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con
esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede
reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales.

CAPÍTULO III.
METODOLOGÍA DE LA
INVESTIGACIÓN

48
3.1 Tipo de investigación

Se utilizará una investigación de tipo descriptiva ya que se especificará como es y cómo

se manifestará el fenómeno en estudio, teniendo como objetivo dar un panorama de sus
partes, cualidades y características del ámbito que rodea dicho contexto.

Se realizará una investigación descriptiva con enfoque mixto, el cual propende una
indagación y aprehensión colectiva de la realidad, con base en un análisis que integra lo
cuantitativo a través de la construcción y aplicación de encuestas y lo cualitativo con el
análisis descriptivo de entrevistas, con la finalidad de recabar de mejor manera la
información relacionada con el clima organizacional en la Universidad de Sonsonate.

3.2 Unidades de análisis

Los sujetos de estudio como unidad de análisis del clima organizacional será el personal
académico y administrativo de la Universidad de Sonsonate (Ver anexo 2); además se
aplicará una entrevista exclusivamente a los representantes de las unidades de dicha
institución, para conocer sus puntos de vista respecto al ambiente organizacional y
complementar la información recopilada sobre el tema en estudio. (Ver anexo 3)

49
3.3 Variables y su medición

Definición Instrumento
Objetivos Variable  Definición conceptual Indicadores 
Operacional  Ítems
Evaluar la Es la propia organización la que  Fluidez de la información Preguntas 1
comunicación tanto establece las vías de comunicación entre unidades. a la 5 del
Se aplicará un
formal como informal Comunicación siguiendo los niveles jerárquicos y los anexo 2.
cuestionario al  Nivel de comunicación entre
que acontece en la formal protocolos establecidos.
personal el personal.
Universidad de Pregunta 1
académico  Capacidad para expresar
Sonsonate. del anexo 3.
-administrativo, y ideas
se realizará una
Conjunto de relaciones interpersonales,  Información a través de
entrevista a los
con independencia del desarrollo de las mecanismos de
representantes de
labores propias del cargo dentro de la comunicación informal Preguntas 6
Comunicación cada unidad de la
organización. Y todo ello, sin seguir los  Eficiencia de medios de a la 7 del
informal Universidad de
canales ni los procedimientos comunicación anexo 2.
Sonsonate. 
establecidos en una organización formal.

50
 Definición Instrumento
Objetivos Variable  Definición conceptual Indicadores 
Operacional  Ítems
Conocer los estilos de Proceso de persuasión o de ejemplo Preguntas 8
 Estilo de liderazgo del jefe
liderazgo practicados en por medio del que un individuo (o a la 13 del
inmediato
la institución con el tipo equipo de liderazgo) induce a un anexo 2.
de relación y trato, el grupo a alcanzar objetivos planteados  Capacidad de inculcar un
soporte y orientación que Estilos de por el líder o compartidos por el líder y
conocimiento y visión  
brindan las jefaturas al liderazgo sus seguidores.
organizacional.
resto del personal. Preguntas 2
 Manejo de conflictos entre
a la 3 del
unidades.
anexo 3.
Es la técnica de organizar el personal Preguntas
 Manejo e integración de
que integra una empresa con el fin de 14 a la 16
personal
reclutarlo, ordenarlo, dirigirlo motivarlo, Se aplicará un del anexo 2.
redistribuirlo y capacitarlo, para cuestionario al  Empatía y reconocimiento de
Trato al  
mejorar su eficiencia sintiéndose parte personal trabajo de los empleados
personal
del emprendimiento que integra, y que académico
a través de la empresa que es un poco -administrativo, y  Delegación de
Pregunta 4
suya, hallará la satisfacción de sus se realizará una responsabilidades e inculcar
del anexo 3.
metas personales. confianza al trabajador
entrevista a los
representantes Preguntas
Se refiere al proceso de acompañar a  Organización y dirección de
de cada unidad 17 a la 19
una persona en el aprendizaje de trabajo con mayor certeza y
Orientació de la Universidad del anexo 2.
estrategias para la resolución de sus confiabilidad.
n del de Sonsonate. 
problemas, instrucciones acerca de su
personal  Descubrimiento de Preguntas 5
trabajo y se relaciona con el proceso
habilidades y destrezas del a la 6 del
de socialización.
personal de trabajo anexo 3.
Medir el grado de Preguntas
 Reconocimientos por el
motivación que tienen los 20 a la 25
esfuerzo personal.
empleados con relación a Es aquella fuerza que impulsa el del anexo 2.
su trabajo y a las Motivación individuo a realizar una actividad o  Aspectos que afectan la
instalaciones de su  
laboral  tener un determinado comportamiento realización de las funciones.
puesto de trabajo. en una situación concreta.  Nivel de satisfacción de los Preguntas 7
empleados con el lugar de a la 8 del
trabajo. anexo 3.

51
3.4 Selección de la muestra
3.4.1 Muestra de población académica y administrativa de la Universidad de
Sonsonate.

Como muestra se seleccionó al personal académico y administrativo que labora dentro de

la universidad y se determinó en base a la siguiente fórmula finita:

POBLACIÓN
Z 2 × P × Q× N
Personal Académico   n= 2
Horas Clase 108 E ( N −1 )+ Z 2 × P× Q
Tiempo Completo 18
Personal Administrativo 46
TOTAL 172

Dónde:

Z= Nivel de confianza (1.96)

E= Error de estimación admitida (5%)

P= Probabilidad de éxito (50%)

Q= Probabilidad de fracaso (50%)

N= Población (172)

(1.96)2 × 0.5× 0.5 ×172

Sustituimos: n=
[(0.05)¿¿ 2 (172−1 ) ]+¿ ¿ ¿

165.1888
n=
[0.4275]+[0.9604 ]

165.1888
n=
1.3879

n=119.0206787 ≈ 119

La muestra total calculada es de 119 personas a encuestar.

52
3.4.2 Representantes de las unidades de la Universidad de Sonsonate
N°   UNIDADES   PARTICIPANTES  
1  Unidad de Contabilidad y Presupuestos 1
2  Unidad de Recursos Humanos 1
3  Unidad de Relaciones Públicas y Comunicaciones 1
4  Unidad de Educación Continua 1
5  Facultad de Ingeniería y Ciencias Naturales 1
6  Unidad de Tecnología e Informática 1
7  Centro de Agro negocios 1
8  Facultad de Economía y Ciencias Sociales 1
9  Escuela de Educación 1
10  Asistencia Empresarial CDMYPE-USO 1
11  Facultad de ciencias Jurídicas 1
12  Oficina de Asistencia Legal 1
13  Unidad de Atención a Estudiantes 1
14  Unidad de Proyección Social 1
15  Unidad de Investigación 1
16  Administración Académica 1
17  Administración 1
18  Biblioteca 1
TOTAL DE UNIDADES 18
3.5 Procesamiento y Análisis de la Información

Debido a la situación actual las encuestas se aplicarán de forma electrónica, es decir,

crearla en la aplicación de Formularios de Google y publicarla en un link y compartirla
mediante redes sociales, correo electrónico o en cualquier sitio web existente para que los
usuarios la puedan responder desde cualquier dispositivo con servicio de Internet,
mientras que las entrevistas se realizaran por medio de video llamadas en la plataforma de
Microsoft Teams.

Al haber realizado la investigación de campo, se obtendrán los datos mediante las

diferentes técnicas y sus respectivos instrumentos de recolección de información, dichos
datos serán procesados por medio de Excel, para agilizar la tabulación y la elaboración de
gráficos y así identificar visualmente los resultados obtenidos para la fácil interpretación de
estos. La tabulación consistirá en clasificar y ordenar toda la información recolectada en
cuadros estadísticos, que permitirán reflejar los resultados de manera explícita. Se
analizará e interpretará la información obtenida en la investigación de campo ya tabulada,
la manera en que se presenta es por medio de gráficos circulares. Esto permitirá obtener
una mejor visualización de los resultados que facilitarán un mejor análisis e interpretación.

53
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56
ANEXOS

57
ANEXO 1
Cronograma de actividades
JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
ACTIVIDADES
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Recolección de
X X X                                          
la información
Análisis de los
      X X X                                    
resultados
Desarrollo de la
          X X                                  
propuesta
Preparación del
            X X                                
informe final
Defensa oral
                X                              
del informe final
Graduación                                           X    

ANEXO 2
58
ENCUESTA
N°
 Universidad de Sonsonate

Facultad de Economía y Ciencias Sociales

Encuesta con fines académicos dirigida al personal académico y administrativo

de la Universidad de Sonsonate, del municipio de Sonsonate, departamento de Sonsonate.

Somos estudiantes egresados de la carrera Administración de Empresas de la Universidad de

Sonsonate, el objetivo del presente cuestionario es obtener información para evaluar el clima
organizacional en esta institución para proponer mejoras en el ambiente laboral en la Universidad
de Sonsonate. La información que nos proporcione se mantendrá en el anonimato, se le ruega
responder con sinceridad y claridad. De antemano muchas gracias por su colaboración.

INDICACIONES: Seleccione con una “X” la opción dentro de los cuadrados de las respuestas que
considere más acertada de acuerdo a su opinión y conteste las preguntas, las cuales
agradecemos responda con la mayor sinceridad y honestidad posible.

1. ¿Los medios de comunicación formal son utilizados frecuentemente en su lugar de trabajo?

a) Sí                    b) No 

Si su respuesta es sí ¿cuáles son los más eficaces?

a) Memorándum   
b) Reuniones   
c) Notas internas   
d) Correo  electrónico   
e) Comunicación Directa  
f) Otros, ¿cuáles?  
   
   

2. La información es clara para realizar las actividades.

a) Siempre  b) Casi siempre          c) Algunas veces                d) Nunca   

3. Se hace presente la comunicación entre unidades.

a) Siempre  b) Casi siempre          c) Algunas veces                d) Nunca   

4. ¿Considera que existe una buena comunicación descendente; de jefes a subordinados?

59
a) Sí                    b) No 

5. ¿Considera que existe una buena comunicación ascendente; de subordinados a jefes?

a) Sí                    b) No 

6. ¿Recibe información a través de rumores o canales informales de comunicación? 

a) Sí                    b) No 

7. En la institución las formas de comunicación informal son más fluidas que la comunicación
formal

a) Totalmente de acuerdo b) De acuerdo c) En desacuerdo d) Totalmente desacuerdo

8. ¿Demuestra su jefe dotes de liderazgo?

a) Sí                    b) No 

9. El liderazgo implantado por sus supervisores o jefes es de tipo:

a) Autoritario          b) Democrático             c) Afiliativo              d) Visionario         e) Coach

10. El trato directo de sus superiores hacia su persona es:

a) Excelente        b) Muy bueno         c) Bueno            d) Regular           e) Malo

11. La forma de dirigir estimula relaciones y el logro de resultados.

a) Sí                    b) No 

12. Su jefe crea una cultura institucional innovadora orientada al éxito y los resultados logrando
que el personal se identifique con ella.

a) Siempre  b) Casi siempre          c) Algunas veces                d) Nunca   

13. ¿Qué recomendaciones sugiere para mejorar el estilo de liderazgo de su jefe inmediato y de la
dirección?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
14. ¿Qué tan consistente es su jefe, al recompensarlo por realizar un buen trabajo?

a) Mucho b) A veces c) Poco d) Nada

15. Su jefe lo trata con respeto y con amabilidad.

a) Sí                    b) No 
60
16. Se manifiesta confianza y relación laboral entre usted y su jefe en la organización.

a) Siempre  b) Casi siempre          c) Algunas veces                d) Nunca   

17. ¿Qué tan fácil es obtener una ayuda de su jefe cuando lo necesita?

a) Fácil b) Muy fácil c) No tan fácil d) Nada fácil

18. ¿Con qué frecuencia su jefe le hace observaciones con respecto a su trabajo?

a) Siempre  b) Casi siempre          c) Algunas veces                d) Nunca   

19. Recibe capacitación y desarrollo para mejorar el desempeño de su trabajo.

a) Siempre  b) Casi siempre          c) Algunas veces                d) Nunca   

20. Sus superiores reconocen sus conocimientos, habilidades, cualidades y experiencia.

a) Siempre  b) Casi siempre          c) Algunas veces                d) Nunca   

21. Existe algún grado de motivación de sus jefes superiores.

a) Siempre  b) Casi siempre          c) Algunas veces                d) Nunca   

22. ¿Usted percibe algún incentivo por parte de la institución?

a) Sí                    b) No 

¿Cuáles?
_______________________________________________________________________

23. ¿A cuáles de los siguientes aspectos tiene acceso para realizar su trabajo adecuadamente?

  Si  No
a) Recursos financieros    
b) Equipo    
c) Herramientas    
d) Materiales    

24. ¿El clima laboral que se maneja en la institución es agradable y facilita el buen rendimiento de
sus funciones?

a) Sí                    b) No 

61
25. ¿Qué condiciones consideraría usted necesario para mejorar el clima organizacional en su
lugar de trabajo?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

Datos de Clasificación

26. Sexo: Masculino Femenino

27. Tipo de personal: Académico Administrativo

(La siguiente pregunta respóndala solo el personal académico)

28. Tipo de jornada laboral: Tiempo Completo Horas clase

29. Tiempo de laborar en la Institución: ___________

30. Nivel académico: Educación Básica Educación Media Educación Superior

DATOS DE CONTROL

Espacio reservado para el encuestador

Fecha de la encuesta: ______________

Hora de la encuesta: ______________

ANEXO 3

Universidad de Sonsonate

Facultad de Economía y Ciencias Sociales

62
Entrevista con fines académicos dirigida a los representantes de las unidades de la
Universidad de Sonsonate, del municipio de Sonsonate, departamento de Sonsonate.

Somos estudiantes egresados de la carrera Administración de Empresas de la Universidad de

Sonsonate, el objetivo del presente guion de entrevista es obtener información para evaluar el
clima organizacional en esta institución para proponer mejoras en el ambiente laboral en la
Universidad de Sonsonate. La información que nos proporcione se mantendrá en el anonimato, se
le ruega responder con sinceridad y claridad. De antemano muchas gracias por su colaboración.

Instrucciones: A continuación, se presenta un guion de entrevista el cual está segmentado por

preguntas abiertas, se le solicita responda a cada interrogante de manera objetiva.

1. ¿Porque cree que es importante mantener un alto nivel de comunicación con su personal a
cargo?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

2. ¿Qué estrategias utiliza para resolver conflictos que se le presenta entre sus colaboradores?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

3. Si pudiera cambiar o mejorar algún aspecto del clima organizacional (ambiente físico,
liderazgo, relaciones interpersonales, habilidades y compromisos del personal, en la
Universidad). ¿Qué alternativa propondría?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

4. ¿Cómo establece armonía entre los miembros de su personal?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

63
5. ¿Qué cualidades son las más sobresalientes entre sus subordinados? (Encaminadas al
cumplimiento de los objetivos institucionales)

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

6. Si tuviera que establecer una medida que lograría una optimización del rendimiento de los
trabajadores, ¿cuál sería?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

7. ¿Cómo motiva a sus colaboradores para mejorar su desempeño laboral?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

8. ¿Qué considera que es lo más importante que se debería promover en la Institución y que no
está sucediendo para que la Universidad sea un gran lugar para trabajar?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

SUJETO A ENTREVISTAR: __________________________________

ENTREVISTADO POR: _____________________________________

FECHA: _______________________

HORA DE INICIO: _______________   HORA DE FINALIZACIÓN: ______________

LUGAR: _______________________

ANEXO 4

CAPÍTULO V. PROPUESTA DE MEJORA PARA EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

UNIVERSIDAD DE SONSONATE

5.1 Introducción

64
5.2 Justificación

5.4 Objetivos 

5.5 Matriz de estrategias 

5.6 Propuesta de un Plan de mejora del Clima Organizacional para la Universidad de

Sonsonate 

65