Material Gerencia Estrategica 1

STEFANNI VIDALES CORREDOR
GERENCIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

SESÍON 1
BIENVENIDOS A NUESTRA SESIÓN 1
EL TEMA QUE VEREMOS DURANTE
NUESTRA CLASE ES:
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
SESÍON 1
GERENCIA Y
DIRECCIÓN
ESTRATEGICA
ÍNDICE
1 PRESENTACIÓN GENERAL
2 ESTRUCTURA DEL CURSO
3 CONTENIDO GENERAL DEL

CURSO
4 PRIMER VUELO(CONCEPTOS
BÁSICOS).
Stefanni Vidales Corredor
• Profesional en Negocios Internacionales.

• Especialista en Gerencia de Proyectos con énfasis en
gerencia logística y marketing digital.
PRESENTACIÓN
GENERAL DEL
CURSO
ESTRUCTURA DE 12 SESIONES
CRONOGRAMA :
Inicio sesión 1: 12 al 17 de febrero 2024
ESTRUCTURA DEL ACTIVIDADES Y PORCENTAJES:
CURSO Actividad evaluativa 1: 35 %

Actividad evaluativa 2: 35%
Actividad evaluativa 3: 30%
CONTACTO:
Chat del aula
STEFANNI VIDALES
CORREDOR
PARA TENER EN CUENTA
INICIO
5 minutos para dar inicio a la clase

OTRAS SOLICITUDES
Para cualquier solicitud ya sea para certificados,

solicitud de soporte técnico o solicitudes a
coordinadores en la parte superior de las aulas
encontrarán los canales respectivos.
www.sanjoseopciongrado.com
CONTENIDO GENERAL DEL CURSO
SEMANA CONTENIDO
SESIÓN 1 Planeación estratégica
SESIÓN 2 Conceptos hacia el pensamiento estratégico:
Las buenas y malas estrategias
SESIÓN 3 Componentes del

Direccionamiento Estratégico
SESIÓN 4 Objetivos corporativos – balance score card
SESIÓN 5 Consultoría desde el desarrollo de la
cultura organizacional.
SESIÓN 6 Evaluación organizacional externa
SESIÓN 7 Auditoria interna
SESIÓN 8 Alineamiento estratégico
SESIÓN 9 Planeación estratégica funcional
SESIÓN 10 Sistema de información estratégica
SESIÓN 11 Monitoria estratégica
SESIÓN 12 Modelos gerenciales
ESTRATEGIA
1.Arte de dirigir las operaciones militares.

2.Arte, traza para dirigir un asunto.
3.En un proceso regulable, conjunto de las reglas que
buscan una decisión óptima en ca da momento.
RAE
ESTRATEGIA
El término estrategia se deriva de la palabra griega

strategos y significa :general.
Este término fue usado durante años por el ejército c on el

fin de aludir a los grandes planes o ventajas que el
enemigo no poseía y que se mantenían en secreto para
ganar las batallas (Weihrich y Koontz, 1993).
ESTRATEGIA
El estratega era el individuo (o individuos) que se

encargaba de dirigir o de conducir al ejército en
las guerras por el dominio territorial o por imponer
su hegemonía, otra de sus funciones era la de
tratar de evitar la guerra a través de la
negociación con las ciudades que iban a ser
invadidas.
EL ARTE DE LA GUERRA
El Arte de la Guerra es el mejor libro

de estrategia de todos los tiempos.
Inspiró a Napoleón, Maquiavelo,
Mao Tse Tung y muchas más figuras
históricas. Este libro de dos
quinientos mil años de antigüedad,
es uno de los más importantes textos
clásicos chinos, en el que, a pesar
del tiempo transcurrido, ninguna de
sus máximas ha quedado
anticuada, ni hay un solo consejo
que hoy no sea útil.
EL ARTE DE LA GUERRA
• De modo que cuando seas capaz, muestra

incapacidad.
• Cuando seas activo, muestras inactividad.
• Cuando estés cerca, haz creer que estás lejos.
• Cuando estés lejos, haz creer que estás cerca.
• De modo que cuando el enemigo busque
ventajas, lo atraerás.
• Cuando se halle confundido, lo conquistarás.
• Cuando tenga consistencia, prepárate a
enfrentarte a él. Cuando sea fuerte, evítalo.
• Cuando esté airado, acósalo.
Inserte texto Inserte texto• AtácaleInserte
cuando no esté preparado.
texto Inserte texto
• Surge allí donde no te espere
LA PLANIFICACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
• Un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después;

un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria
después.
• este enunciado alude a que la batalla debe ser

consecuencia de la organización y la estrategia.
• Quienes carecen de este tipo de planificación están

condenados a la derrota.
• Es una frase que habla, pues, de la importancia de los cálculos

estratégicos en la guerra y de los peligros de la impulsividad.
ESTRATEGIA
ALFRED CHANDLER –PRECURSOR DEL PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
• Para Chandler (2003), la estrategia es la determinación de las

metas y objetivos de una empresa a largo plazo, las acciones
a emprender y la asignación de recursos necesarios para el
logro de dichas metas.
• El énfasis de Chandler en cuanto al largo plazo hace presumir
que una organización no se hace de un día para otro, y que
se requiere de mucho tiempo y de la aplicación de recursos
suficientes para alcanzar la madurez.
• El uso de recursos no se limita exclusivamente a los
financieros, también se incluyen los logísticos y humanos. Los
procesos de capacitación en las organizaciones deben ir
encaminados a la cualificación por competencias de su
recurso humano con el fin de establecer ventajas
competitivas con relación a la competencia.
ESTRATEGIA
DRUCKER, CONSIDERADO EL PADRE DE LA
ADMINISTRACIÓN MODERNA.
• Afirma que la esencia de la estrategia está en
conocer ¿qué es nuestro negocio? y, ¿qué debería
ser? (2007).
• A juicio de Drucker, normalmente las empresas se
olvidan de lo más obvio: a qué se dedica la
empresa, y distribuyen su esfuerzo en otras
actividades que merman el objetivo principal.
• Es importante saber hacia dónde se dirigen los
objetivos o las políticas de la empresa en el futuro,
organizar y optimizar esas energías de tal manera
que seatexto
Inserte posible establecer decisiones y revisar
Inserte texto Insertealtexto Inserte texto
final los resultados obtenidos, contra lo que se
había establecido, para poder determinar aquellos
aspectos en los que no se lograron los objetivos
propuestos y de esa forma realizar la respectiva
retroalimentación que permita viabilizar mejor esas
decisiones.
ESTRATEGIA
MICHAEL PORTER
La estrategia es el conjunto de acciones que los

gerentes realizan para lograr los objetivos de
una firma "La estrategia empresarial define la
elección de los sectores en los que va a
competir la empresa y la forma en que va a
interactuar en ellos; la estrategia competitiva
consiste en "ser diferente", ser diferente
significa elegir deliberadamente un conjunto de
Inserte texto diferentes
actividades Insertepara
texto prestarInserte
unatexto Inserte texto
combinación única de valor.
PLANEACIÓN
Plan general, metódicamente

organizado y frecuentemente de
gran amplitud, para obtener un
objetivo determinado, tal como
el desarrollo armónico de una
ciudad, el desarrollo económico,
la investigación científica, el
funcionamiento de una industria
PLANEACIÓN
• La primera fase del proceso administrativo.

• En la planeación se fijan los objetivos y metas que se
esperan alcanzar.
• Se definen las políticas y los procedimientos que se van a
implementar para guiar las actividades que se realizarán
en el futuro de una organización
RAE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• La planeación estratégica es el proceso mediante el cual

quienes toman decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizan información pertinente interna y
externa, con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento
de la institución a futuro.
GERENCIA ESTRATÉGICA
La GE puede definirse como la formulac ión,

ejec ución y evaluación de acciones que
permitirán que una organización logre sus
objetivos.
La formulación de las estrategias incluye la

identificación de las debilidades y fortalezas
internas de una organización, la
determinación de las oportunidades y
amenazas externas de una empresa, el
establecimiento de misiones de la
compañía, la fijación de objetivos, el
desarrollo de estrategias alternativas, el
análisis de dichas alternativas y la decisión
de cuales escoger.
¿QUE ES UN GERENTE?
Inserte texto Inserte texto Inserte texto Inserte texto
El gerente es la persona que controla, dirige y coordina una determinada

organización o, por otro lado, una parte de la misma.
EJEMPLOS APLICADOS
CONCLUSIONES
Las empresas deben adaptarse a los cambios
del mercado para poder sobrevivir.
Si las organizaciones no tienen una visión

establecida están destinadas al fracaso.
Es de vital importancia contar con personal

capacitado que guie al éxito de la organización.
"Cree en ti mismo y en lo que eres. Sé
consciente de que hay algo en tu
interior que es más grande que
cualquier obstáculo"
(Christian D. Larson)
FIN DE
GRABACIÓN
SESÍON 2
NUESTRA CLASE ES:
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
SESÍON 2
GERENCIA Y
DIRECCIÓN
ESTRATEGICA
ÍNDICE
1 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
2 CONCEPTOS
3 EJEMPLOS APLICADOS
4 CONCLUSIOES
CONCEPTOS HACIA EL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO:
LAS BUENAS Y MALAS
ESTRATEGIAS
LAS TRES PREGUNTAS
1. ¿ Cual es el estado actual de la empresa?

2. ¿ Cual es el estado deseado de la empresa ?
3. ¿ Como la compañía alcanzara ese estado deseado?
DOS CLASES DE ESTRATEGIAS
BUENAS ESTRATEGIAS
Una buena estrategia es un plan de acción
respaldado por un argumento convincente, una
mezcla eficaz de pensamiento y ejecución.
MALAS ESTRATEGIAS
Una mala estrategia es mas que la ausencia de
una buena estrategia.
Se define por establecer objetivos a largo plazo y
políticas o acciones a corto plazo.
La estrategia se convierte en el inicio del
proceso de planeación que todo
administrador debe conocer y que, luego
de implementarla, es necesario evaluarla
para determinar si se encuentra funcionando
o cumple con lo que se ha esperado.
LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO
AZUL
• La estrategia del océano azul se basa en dejar a un lado la

competencia destructiva que se puede generar entre las empresas,
cuando se quiere pelear por un mismo mercado, la estrategia sirve
Inserte
para texto
ser Inserte
un ganador en texto Inserte texto se logranInserte
el futuro, innovando textolos
ampliar
horizontes del mercado.
• Las dos situaciones competitivas más habituales en las industrias son los
océanos rojos y los océanos azules. La mayoría de las empresas están
representadas por los océanos rojos, los océanos azules simbolizan
ideas de negocio que aún son desconocidas.
AZUL
Inserte texto Inserte texto Inserte texto Inserte texto

AZUL
La cadena de comida rápida, Little Caesar’s Pizza, inició su

proyecto desde 1959; sin embargo, no conseguía expandir el
negocio debido a la alta competencia con otras cadenas que tenían
el mismo concepto. Fue hasta 1997 que decidió cambiarlo gracias a
la observación de su propio mercado, pues se centró en atender
las necesidades del no cliente que no elegía estas pizzas debido al
tiempo que tardaban en entregar la orden. Entonces el concepto
cambió a Hot-N-Ready: pizzas listas y calientes al instante, y así
comenzó a multiplicar las sucursales a nivel internacional
AZUL
• Desde el año 1925 Caterpillar se consolidó
como la empresa creadora de maquinaria
útil en todos los campos industriales,
especialmente en la construcción.
• Años después enfrentaría a su primer gran

competencia, la empresa Komatsu, y lo hizo
ignorándola.
• CAT decidió evitar ver a su competencia

para centrarse en fortalecer sus valores
históricos de gestión y en cimentar nuevas
iniciativas comerciales.
• Al poco tiempo, introdujo una nueva línea de

productos bajo una estrategia diferente de
fabricación, ingresando en otros sectores de
moda e incluso juguetería. Además se
reorientó hacia la diversificación global
evitando desaprovechar sus recursos para
ofrecer un mejor servicio a sus clientes.
AZUL
• Fue creado en C anadá en 1984.

• El circo logro su éxito con la combinación de lo tradicional como es
la carpa, los payasos, y las acrobacias y lo intelectual del teatro.
• El Cirque du Soleil no sólo se enfocó en diversión para niños sino para
toda la familia y todas las edades, logrando un espectáculo
innovador se creó un océano azul.
• Este espectáculo viajero ofrecía una visión única de las artes
circenses: Libre de animales, llamativa, dramática, hermosa y
reflexiva. Los artistas callejeros tenían trajes escandalosos, iluminación
mágica y música original.
AZUL
• Esta empresa fue fundada en 2008 por un par de
diseñadores industriales que compartían casa en San
Francisco. Ellos tenían la necesidad de conseguir dinero
para pagar su alquiler y entonces se les ocurrió la idea
de rentar la habitación de invitados, lo que dio paso a
este negocio multimillonario e innovador.
• El nicho de negocio de Airbnb apunta a las personas que

buscan experiencias diferentes a la hora de hospedarse
durante sus vacaciones. Es un ejemplo perfecto de
estrategia de océano azul, ya que fue a partir de una
necesidad que se originó una idea muy original y que
además no necesitó grandes inversiones para
revolucionar la industria de la hotelería en todo el
mundo.
• Actualmente, este concepto de ofrecer alojamiento en

una casa particular sin ningún intermediario es muy
popular gracias a la experiencia y la relación directa con
el cliente. Sin duda, se trata de un servicio innovador
nunca antes visto que llegó para quedarse y seguir
creciendo dentro del océano azul.
El plan está
Inserte textodefinido Inserte
por Bateman
texto y Snell
Inserte(2004.
texto p.132),Inserte
como “…
texto
acciones o medios que los gerentes pretenden utilizar para lograr
las metas de la organización…”.
El plan se realiza de acuerdo con las necesidades
organizacionales y la dependencia que debe ejecutarlo o
apoyarlo.
ELEMENTOSDELPLAN - OBJETIVO
• Punto o zona que se pretende alcanzar u ocupar como

resultado de una operación militar
• Un objetivo es una meta, una finalidad, un lugar a donde
queremos llegar o una cosa que ansiamos poseer.
ELEMENTOSDELPLAN –ACTIVIDADES
• Conjunto de operaciones o tareas propias de un a persona o

entidad.
• Conjunto de tareas necesarias para la consecución de una
acción u objetivo concreto
• Identificar cada una de las tareas que debemos completar para
alcanzar el objetivo del plan.
ELEMENTOSDELPLAN –RECURSOS
• Medio de cualquier clase que, en caso de

necesidad, sirve para conseguir lo que se
pretende.
• Todos aquellos fa ctores que proveen a una
organización de los medios necesarios para
realizar su actividad.
• Conjunto de elementos disponibles para resolver
una necesidad o llevar a cabo una empresa.
ELEMENTOSDELPLAN –RECURSOS
• Téc nicos: Se relac iona con la innovac ión y
la propiedad intelectual, esto es, registro
de marcas, patentes, derechos de
propiedad, secretos comerciales y
resultan muy valiosos para las empresas
que lo explotan.
• Financieros: Se refiere a los recursos que se
consideran la capacidad económica que
posee en todas sus formas efectivo,
ingresos, gastos, créditos, inversiones,
entre otros.
• Recursos materiales: Se trata de recursos
de una empresa que se consideran
tangibles pues son los bienes
materializados que la organización puede
utilizar para el logro de sus objetivos.
• Recurso Humano: Es el bien intangible más
preciado en toda organización, pues los
recursos humanos se encargan de que
todo lo demás funcione y se logren los
objetivos planteados.
¿ QUE ENCIERRA LA PLANEACIÓN ?
La planeación encierra, ordena e independiza

relaciones sujeto objeto, moviendo a las
organizaciones y a los individuos que trabajan en
éstas, a prepararse en tiempo, modo,
conoc imientos, equipos y otras herramientas,
buscando alcanzar las metas deseadas.
¿ QUE ELEMENTOSDEACONSEJAN PARA PLANEAR ?
• Estipular que es lo que se persigue.

• Determinar el sendero a seguir, acciones, actividades, estrategias.
• Establecer cómo será la toma de decisiones
•Tomar medidas para c ontingencias y situac iones de incertidumbre.
ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN
VISIÓN. Lo que la firma proyecta ser en el largo plazo.
MISIÓN. El propósito de la firma.
OBJETIVOS. Los resultados que la compañía se propone
alcanzar. Siempre se deben detallar los plazos y las
acciones necesarias, además de los objetivos de cada
empleado para enfocar sus tareas a ese fin.
ESTRATEGIAS. La descripción de la forma en la que se
canalizarán los esfuerzos para alcanzar los objetivos. Aquí se
incluyen los de la organización en su conjunto y los de cada
individuo. Un buen plan siempre incluye una serie de
alternativas para optar por la más adecuada en cada
circunstancia.
POLÍTICAS. La guía que se diseña para tomar las decisiones
de cada una de las áreas de la compañía.
PROGRAMA. La serie de acciones que deberán llevarse a
cabo para ejecutar cada parte del plan. Debe detallar el
tiempo que llevará concretar c a da una de las partes.
PRESUPUESTO. El detalle financiero de lo que costará la
implementación de un plan. Ayuda a llevar un control de su
implementación ya que detalla costos, ingresos, egresos,
etc.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
Busca la coherencia y seguridad en la toma de decisiones, encauzando

el proceso de decisión, minimizando incertidumbres y debilidades, a la vez
que demarca alternativas.
•Es una vía positiva hacia el cumplimiento de acciones y metas
•Es promotora de las interrelaciones entre las personas
pertenecientes a la organización
• Es una herramienta flexible,
•Impulsa el desarrollo empresarial propic iando la
utilización de recursos en forma racional.
• Fortalece y prepara la organización para afrontar las
dificultades.
•Apalanca la organización para la toma de decisiones acertadas
hacia la visión y misión organizacional
CARACTERISTICAS DE LA
PLANEACIÓN
• Va orientada al futuro organizacional

• Conlleva racionalidad y toma de decisiones en ca da uno de los
procesos organizacionales.
• La responsabilidad reca e desde el nivel directivo.
• Es el camino para el cumplimiento de los propósitos organizacionales.
• La planeación logra ser interactiva por ser desarrollada desde el punto
de vista administrativo, operativo y de apoyo.
• Es la promotora del cambio, transforma la cultura y
conquista la innovación interorganizacional.
PRINCIPIOS PARA PLANEAR EFECTIVAMENTE
•Factibilidad: es aquella que dispone de los recursos que se utilizarán para

poder realizar los objetivos y metas de un proyecto planteado.
•Precisión: La precisión es lograr la mínima dispersión al momento de hacer una
medición o de realizar una tarea.
•Flexibilidad: hace referencia a la capacidad de la empresa para adaptarse
a la participación activa en el mercado. Es el punto de vista de la alta
dirección y la disposición para responder con rapidez a los cambios en el
entorno y así mantener una ventaja competitiva.
•Unidad Encaminar los esfuerzos de toda la empresa para conseguir el
objetivo empresarial.
•Posibilidad de ajustar, corregir o modificar las acciones, políticas, recursos,
procesos y procedimientos para cumplir con el objetivo empresarial.
VENTAJAS DE LA
PLANEACIÓN
•Obliga a la administración a revisar
sus problemas y ubicar la mirada en el
futuro.
•Se centraliza mucha información de
la organización, de tal manera que se
logra una sec uencia en los esfuerzos de
todas las dependencias hacia el logro
de los objetivos, reduciendo reprocesos
e impactos financieros.
•Destaca y confirma nec esidades o no
de nuevas capacitaciones, señalando
necesidades de cambios.
•Establecer fechas de compromisos,
además, de ubicar puntos de control
en momentos críticos.
•Requiere adaptarse a un orden y
propósitos definidos para el logro de los
objetivos estipulados.
DESVENTAJAS DELA PLANEACIÓN
•Limita el tiempo de desarrollo de las

actividades en todos los procesos, de tal
manera que obliga a los empleados a
ajustarse en forma forzada.
•La planeación está limitada por la
incertidumbre y los cambios del entorno.
•Tiene barreras psicológic as del
momento, ya que los individuos tienden
más a mirar el
presente que el futuro.
•En muchos ca sos obliga a los gerentes a
desarrollar el trabajo en forma rígida.
ERRORES QUE SE PUEDEN PRESENTAR
CUANDO SE REALIZA LA
PLANEACIÓN
• Dedicar poco tiempo para la planeación

•Delegar la planeación organizacional en una sola persona o en
niveles operativos únicamente
CASO DEESTUDIO
CONCLUSIONES
Operacionaliza la orientación
estratégica de una empresa en el
largo plazo y define los procesos, las
acciones y los recursos necesarios para
hacer realidad ante el mercado y el
cliente los objetivos empresariales
La planeación está limitada por la
incertidumbre y los ca mbios del
entorno.
La mayoría de las empresas están

representadas por los océanos rojos,
los océanos azules simbolizan ideas de
negocio que aún son desconocidas.
"No juzgues cada día por lo que cosechas,
sino por las semillas que plantas"
(Robert Louis Stevenson)
FIN DE
GRABACIÓN
SESÍON 3
NUESTRA CLASE ES:
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
SESÍON 3
GERENCIA Y
DIRECCIÓN
ESTRATEGICA
ÍNDICE
1
COMPONENTES DEL
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
2 CONCEPTOS
4 CONCLUSIOES
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
Esta integrado por los principios
corporativos, la misión y la
visión de la organización.
Bibliografía GERENCIA ESTRATEGICA - HUMBERTO

PRINCIPIOS CORPORATIVOS
• Son el conjunto de valores, creencias, normas que

regulan la vida de una organización.
• Constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura
organizacional.
• Son el soporte de la misión y de la visión.
• No existen organizaciones neutras, sin principios ni valores; por ello en
un proceso de planeación estratégica estos deben analizarse,
ajustarse o redefinirse y luego divulgarse como parte del proceso.
MISIÓN
Se define como la formulación de los propósitos de una

organización que la distingue de otros negocios en cuanto
al cumplimiento de sus operaciones, productos mercados,
talento humano que soporta el logro de estos propósitos.
Debe formularse claramente, difundirse y conocerse por todos los
colaboradores.
Debe inducir comportamientos y crear compromisos.
EJEMPLO DE MISIÓN
“Organizar la información del mundo y

hacerla universalmente accesible y útil.”
EJEMPLO DE MISIÓN
“Llevar inspiración e innovación a cada

atleta del mundo.”
EJEMPLO DE MISIÓN
“Crear el mejor producto, no causar daños

innecesarios y utilizar el negocio para inspirar e
implementar soluciones en el problema
ambiental.”
VISIÓN
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que

proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en
el futuro.
No se expresa en términos numéricos.
La define la alta dirección de la compañía.
Debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo
gerencial a su alrededor.
VISIÓN
La visión señala el rumbo, da la dirección, es la cadena o el lazo que

une en las empresas el presente con el futuro.
Sirve de guía para la formulación de estrategias y le
proporciona un propósito a la organización.
EJEMPLO DE VISIÓN
Convertirse en el mejor servicio de distribución de entretenimiento

global.
Licenciar contenido de entretenimiento en todo el mundo, crear
mercados accesibles para los cineastas y ayudar a los
creadores de contenido de todo el mundo a encontrar una
audiencia global.
EJEMPLO DE VISIÓN
“Proporcionar la mejor experiencia de cliente del mundo, todos los

días.
Quieren convertirse en esa mano amiga que te acompaña en cada
decisión”
EJEMPLO DE VISIÓN
“Pertenecer a cualquier lugar.”

DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
Marco de referencia para el análisis de la situación actual de la

compañía.
Diagnostico Interno: Fortalezas y Debilidades.
Diagnostico del entorno: Oportunidades y Amenazas
DIAGNOSTICO INTERNO
• Capacidad Directiva: Fortalezas y debilidades en planeación, dirección,
toma de decisiones, coordinación, comunicaciones y control.
• Capacidad competitiva: Aspectos del área comercial, como calidad
del producto, exclusividad, portafolio de productos, participación en el
mercado, canales de distribución, cubrimiento de
investigación y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes,
calidad en servicio al cliente.
• Capacidad Financiera: Deudas, capital, disponibilidad de línea de
crédito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad,
liquidez, rotación de cartera, estabilidad de costos, elasticidad de la
demanda, entre otros índices financieros.
• Capacidad técnica o tecnológica: infraestructura tecnológica,
Exclusividad procesos de producción, normalización de procesos, Ubicación
física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas, mano De obra, patentes,
nivel tecnológico, software, procedimientos Administrativos.
• Capacidad de talento humano: Nivel académico, experiencia Técnica,
estabilidad, rotación, nivel de remuneración, capacitación, Programas de
motivación, desarrollo y pertenecía.
DIAGNOSTICO EXTERNO
• Factores económicos: comportamiento de la economía a nivel

nacional o internacional, inflación, devaluación, PIB.
• Factores políticos: Uso o migración del poder, datos del gobierno,
políticas, leyes.
• Factores sociales: afectan el modo de vivir de las personas, incluso sus
valores
• Educación, salud, empleo, seguridad, cultura, creencias.
• Factores tecnológicos: desarrollo de maquinas, herramientas,
materiales (hardware), procesos (software).
• Factores Geográficos: relativos a la ubicación, espacio, topografía,
clima, recursos naturales, etc.
• Factores Competitivos: determinados por la competencia,
productos, mercado, calidad y el servicio todos ellos en
comparación con los competidores.
MATRIZ DOFA
Es una herramienta administrativa que permite analizar la situación

actual de la empresa con respecto las condiciones internas
de la empresa y el contexto externo que la puede afectar.
MATRIZ DOFA
• DEBILIDADES: Son las actividades o los
atributos internos de una organización que
inhiben o dificultan el éxito de una empresa.
• OPORTUNIDADES: son los eventos, hechos o
tendencias en el entorno de una
organización que podrían facilitar o
beneficiar el desarrollo de esta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada.
• FORTALEZAS: Son las actividades y atributos
internos de una organización que
contribuyen y apoyan el logro de los
objetivos de una institución.
• AMENAZAS: Son los eventos, hechos o
tendencias en el entorno de una
organización que inhiben, limitan o dificultan
su desarrollo operativo.
MATRIZ DOFA
IMPORTANCIA DE LA MATRIZ DOFA
La importancia de la matriz DOFA radica en que nos hace un

diagnóstico real de nuestra empresa o negocio, nos dice cómo
estamos, cómo vamos, lo que nos brinda el principal elemento
requerido para tomar decisiones, que no es otro que la conciencia
de la realidad, pues cuando conocemos nuestra realidad
sabemos qué hacer y cómo proceder.
Bibliografía https://blog.hubspot.es/marketing/analisis-foda
OPCIONES ESTRATÉGICAS
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
• Las opciones estratégicas deben

convertirse en planes de acción concreto
con definición de responsables.
• Proyectar en el tiempo los proyectos
estratégicos de la compañía, definir
objetivos y las estrategias de cada área
funcional.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN CASCADADA
• Planeación Corporativa: se definen los

principios corporativos, valores, la misión, la
visión, objetivos y las estrategias globales de la
organización. Planeación macro, a largo
plazo, estable y con participación limitada
de los niveles superiores de la compañía.
• Planeación funcional o táctica: se define la

misión, los objetivos y estrategias a mediano
plazo, se identifican los proyectos y se
establecen los planes de acción
• Planeación Operativa: objetivos y estrategias a

corto plazo, su responsabilidad radica en la
ejecución eficiente de los planes de acción
definidos a nivel funcional.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN CASCADADA
PROSPECTIVA EN LA ESTRATEGIA
La prospectiva estratégica es una disciplina que diseña y

aplica una serie de acciones para anticiparse al futuro y
transformarlo.
¿Por qué es importante hacer una
prospección estratégica?
1. El futuro se vuelve incierto
En primer lugar, cualquier empresa u organización que no aplica
una reflexión sobre el futuro pone en riesgo su funcionamiento y
crecimiento. Esto, dado que el futuro se vuelve incierto y se pierde la
visión de largo plazo. Por lo tanto, le será muy difícil sobrevivir en un
ambiente altamente competitivo y riesgoso.
2. Identificar y proyectar tendencias

En segundo lugar, hacer una prospectiva estratégica ayuda a
identificar, proyectar y sobre todo anticiparse a las tendencias. Estas
tendencias pueden afectar la operación y el progreso de una
empresa. Las tendencias más importantes se encuentran en los
sectores económicos, sociales y tecnológicos.
https://economipedia.com/definiciones/prospectiva-estrategica.html
¿Por qué es
3. La competencia
importa
En tercer lugar, los mercados cada vez se vuelven más competitivos.
Esto hace que cada nte vez surjan más y mejores competidores, lo que tiene un
fuerte impacto en el mercado porque aumenta más la rivalidad
entre empresas. Esohacer
hace necesario que se reflexione sobre el futuro que
enfrentará la empresa en el marco competitivo.
una
4. La innovación tecnológica
prospec
Por último, la tecnología juega un papel muy importante en el ambiente
de cualquier organización,
ción puesto que es uno de los motores más
importantes para el desarrollo económico y social. Mientras más
innovadora sea la estratég
tecnología, las empresas incrementan sus habilidades y
conocimientos, lo que hace que su funcionamiento sea más eficiente.
ica?
Por lo tanto, es vital tener conocimientos sobre el comportamiento futuro
de las tendencias y evolución de la tecnología.
https://economipedia.com/definiciones/prospectiva-
estrategica.html
Conceptos
clave
para
entend
er la
prospe
ctiva
estraté
gica
Conceptos clave para entender la
prospectiva estratégica
1. Prospectiva
Para empezar, la prospectiva es un término que indica una
anticipación para determinar acciones. Es una disciplina que se
proyecta a largo plazo para anticiparse al futuro, sobre todo, para
tener conocimiento de cómo se espera que cambie la tecnología, la
ciencia, la economía y la sociedad. Como consecuencia, una
prospectiva permite tener una visión global y voluntaria en el largo
plazo, para dar paso a la acción.
2. Previsión
La previsión es la acción que prevé o supone lo que sucederá en el
futuro. Esto se realiza por medio de la identificación e interpretación de
tendencias, indicios y señales, lo que finalmente ayuda a preparar los
medios necesarios para enfrentar las futuras eventualidades. La
previsión ayuda a enfrentar el futuro con más confianza.
3. Planificación
Por su parte, la planificación es todo proceso en el cual se deben tomar
decisiones acertadas para llegar a alcanzar metas en el futuro. Para
realizar una buena planificación se debe considerar la situación actual
y todos los factores internos y externos que pueden afectar el alcance
de los objetivos. Planificar es utilizar los medios que se poseen para
alcanzar un futuro deseado.
4. Estrategia
Ahora bien, una estrategia es un conjunto de acciones previamente
planificadas que facilitan la toma de decisiones y ayudan a
conseguir los mejores resultados. En otras palabras, la estrategia busca
alcanzar un objetivo siguiendo un plan de acción.
5. Táctica
Una táctica es un sistema o un método que se aplica o ejecuta para
conseguir los objetivos establecidos. Generalmente se utiliza en plural el
término tácticas porque involucra un conjunto de medios para alcanzar
los objetivos que dependen de las estrategias establecidas.
6. Planificación estratégica
La planificación estratégica es una herramienta usada por las empresas
y organizaciones. Es un proceso sistemático que ayuda a diseñar e
implementar planes para alcanzar los objetivos establecidos. Es una
planificación que toma en cuenta el entorno interno y externo de la
empresa. Así, permite conocer amenazas, oportunidades, fortalezas y
debilidades de una empresa.
7. Gestión estratégica
Sin duda, la gestión estratégica es un proceso sistemático de

evaluación de una empresa u organización. Para ello se deben definir
los objetivos de largo plazo, y determinar las metas y los objetivos.
Requiere además el desarrollo de estrategias que contribuyan al logro
de los objetivos y disponer de los recursos necesarios para ponerlas en
práctica. La gestión establece las condiciones que facilitan a las
empresas la aplicación de las acciones planificadas.
MODA EN LA PROSPECTIVA
• Uso, modo o costumbre que está en boga durante algún tiempo, o en

determinado país.
• Gusto colectivo y cambiante en lo relativo a prendas de vestir y
complementos.
• Se puede definir como la utilización masiva de una idea en un lapso de
tiempo corto.
• Saber a dónde se quiere ir y cómo llegar es crucial para las marcas. Es
importante para entender que quiere el cliente.
Bibliografía https://dle.rae.es/moda
TENDENCIA EN LA PROSPECTIVA
• La tendencia es una idea que se vuelve preferencia con respecto a

determinados fines y que su venta contempla tiempos
prolongados.
• La tendencia sigue una dirección, esta muestra una forma y
comportamiento para usar o hacer una cosa
Bibliografía https://dle.rae.es/prospectiva
TENDENCIAS EN EL ÁREA EMPRESARIAL
• Competencia más globalizada

• Transformación cultural
• Teletrabajo y descentralización
• Inteligencia Artificial
• Internet de las cosas 5G
• Ciberseguridad
• Realidad Virtual y Realidad Aumentada
• Chatbots
• Empresas con propósito y sostenibles
CASO DE ESTUDIO
CONCLUSIONES
Es importante definir los componentes del
direccionamiento estratégico y darlo a conocer a todas
las áreas de la empresa.
Se debe realizar un análisis de las debilidades,

fortalezas internas de la organización con el fin de poder
responder a las oportunidades de amenazas del entorno.
"Las oportunidades no ocurren, las
creas tú".
Chris Grosser.
FIN DE
GRABACIÓN
Enseñanza e Investigación en Psicología
ISSN: 0185-1594
rbulle@uv.mx
Consejo Nacional para la Enseñanza en
Investigación en Psicología A.C.
México
Ponce Talancón, Humberto

La matriz foda: alternativa de diagnóstico y determinación de estrategias de intervención en diversas
organizaciones
Enseñanza e Investigación en Psicología, vol. 12, núm. 1, enero-junio, 2007, pp. 113-130
Consejo Nacional para la Enseñanza en Investigación en Psicología A.C.
Xalapa, México
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=29212108
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ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍA VOL. 12, NUM. 1: 113-130 ENERO-JUNIO, 2007
LA MATRIZ FODA: ALTERNATIVA DE DIAGNÓSTICO

Y DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS
DE INTERVENCIÓN EN DIVERSAS ORGANIZACIONES
Matrix SWOT: An alternative for diagnosing

and determining intervention strategies
in organizations
Humberto Ponce Talancón

Escuela Superior de Comercio y Administración
Unidad Santo Tomás1
RESUMEN
Se aborda aquí la necesidad de abordar sistemáticamente y en forma continua

acciones de evaluación para efectos de diagnóstico en las organizaciones del
sector productivo (públicas y privadas), basadas en la aplicación de una herra-
mienta objetiva, práctica y viable, conocida como matriz FODA y su grupo de
matrices derivadas, para analizar los factores que tienen mayor preponderancia
y proporcionar juicios para la construcción de un balance estratégico, que repre-
senta para la dirección de las organizaciones la posibilidad de participar en
forma exitosa en la implantación de estrategias.
Indicadores: Matrices FODA; Diagnóstico organizacional; Balance estratégico; Es-

trategias.
ABSTRACT
This article refers to the necessity of systematically and continuously deal-

ing with the evaluation actions to carry out diagnoses in the public and private
organizations in the productive sector. Said evaluative actions should be based
on the application of an objective, practical, and viable tool, known as SWOT.
The group of derived matrices should be used to analyze the most relevant fac-
tors to build a strategic balance, which may represent for the organizations’
managers the possibility of successfully participating in the strategies to be
implemented.
1
Circuito Río Chubiscar 22, Col. Paseos de Churubusco, 09030 Ixtapalapa, México, D.F.,
México, tel. (55)57-29-63-00, etx. 46329 y 61580, correo electrónico: hptalancon@mexis.com.
Artículo recibido el 21 de abril y aceptado el 24 de octubre de 2006.
LA MATRIZ FODA: ALTERNATIVA DE DIAGNÓSTICO Y DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS
Keywords: SWOT matrices; Organizational diagnosis; Strategic balance; Strategies.
INTRODUCCIÓN
Realizar diagnósticos en las organizaciones laborales es una condición

114 para intervenir profesionalmente en la formulación e implantación de
estrategias y su seguimiento para efectos de evaluación y control (Alla-
rie y Firsirotu, 1985; Bryson y Bromiley, 1993; Hax y Majluf, 1984).
La matriz FODA, como instrumento viable para realizar análisis
organizacional en relación con los factores que determinan el éxito en
el cumplimiento de metas, es una alternativa que motivó a efectuar el
análisis para su difusión y divulgación.
Es importante destacar que dicha alternativa se aplicó en un es-
tudio de evaluación de la información generada en una institución de
seguridad social perteneciente al gobierno federal de México (2004). Los
resultados contribuyeron en forma significativa a la toma de decisiones
en la selección de medios electrónicos e impresos, en los contenidos de
información y en la necesidad de profesionalizar a los servidores públi-
cos responsables de la función de comunicación social, para garantizar
el impacto institucional esperado.
El análisis FODA
Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts, weak-
nesses, opportunities, threats); en español, aluden a fortalezas, oportu-
nidades, debilidades y amenazas.
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los fac-
tores fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la situación
interna de una organización, así como su evaluación externa, es de-
cir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que
puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva
general de la situación estratégica de una organización determinada.
Thompson y Strikland (1998) establecen que el análisis FODA estima el
efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre
la capacidad interna de la organización y su situación externa, esto es,
las oportunidades y amenazas.
¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades?

Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de
manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del perso-
nal con ciertos atributos psicológicos y la evidencia de su competencia

(McConkey, 1988; Stevenson, 1976). Otro aspecto identificado como
una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capa-
cidad competitiva de la organización como un logro que brinda ésta o
una situación favorable en el medio social. Una debilidad se define 115
como un factor que hace vulnerable a la organización o simplemente
una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la colo-
ca en una situación débil (Henry, 1980). Para Porter (1998), las fortale-
zas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los as-
pectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas compe-
tidoras (productos, distribución, comercialización y ventas, operacio-
nes, investigación e ingenería, costos generales, estructura financiera,
organización, habilidad directiva, etc). Estos talones de Aquiles pueden
generar en la organización una posición competitiva vulnerable (Van-
denberg y Lance, 1992).
Para el análisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes
y débiles de una organización se debe proceder a la evaluación de am-
bos. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor prepon-
derancia que otros: mientras que los aspectos considerados fuertes de
una organización son los activos competitivos, los débiles son los pasi-
vos también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equi-
librar la balanza. Lo importante radica en que los activos competiti-
vos superen a los pasivos o situaciones débiles; es decir, lo trascenden-
te es dar mayor preponderancia a los activos.
El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de las que
la organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evi-
tar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función
de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992).
Identificar oportunidades y amenazas

Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carác-
ter externo no controlables por la organización, pero que representan
elementos potenciales de crecimiento o mejoría. La oportunidad en el
medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera
moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo
contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambien-
tales no controlables por la organización, pero que representan fuer-
zas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades
y amenazas no sólo pueden influir en el atractivo del estado de una
organización, sino que establecen la necesidad de emprender acciones

de carácter estratégico; pero lo importante de este análisis es evaluar
sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y lle-
gar a conclusiones.
116 En el Cuadro 1 se muestran los aspectos que deben considerarse
para elaborar los listados de la matriz FODA.
Cuadro 1. Matriz FODA.

FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidades fundamentales en áreas cla- No hay una dirección estratégica clara.

ves. Instalaciones obsoletas.
Recursos financieros adecuados. Rentabilidad inferior al promedio.
Buena imagen de los compradores. Falta de oportunidad y talento gerencial.
Ser un reconocido líder en el mercado. Seguimiento deficiente al implantar la
Estrategias de las áreas funcionales bien estrategia.
ideadas. Abundancia de problemas operativos in-
Acceso a economías de escala. ternos.
Aislada (por lo menos hasta cierto grado) Atraso en investigación y desarrollo.
de las fuertes presiones competitivas. Línea de productos demasiado limitada.
Propiedad de la tecnología. Débil imagen en el mercado.
Ventajas en costos. Débil red de distribución.
Mejores campañas de publicidad. Habilidades de mercadotecnia por debajo
Habilidades para la innovación de productos. del promedio.
Dirección capaz. Incapacidad de financiar los cambios ne-
Posición ventajosa en la curva de expe- cesarios en la estrategia.
riencia. Costos unitarios generales más altos en
Mejor capacidad de fabricación. relación con los competidores clave.
Habilidades tecnológicas superiores.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Atender a grupos adicionales de clientes. Entrada de competidores foráneos con
Ingresar en nuevos mercados o segmentos. costos menores.
Expandir la línea de productos para satis- Incremento en las ventas y productos sus-
facer una gama mayor de necesidades de titutos.
los clientes. Crecimiento más lento en el mercado.
Diversificarse en productos relacionados. Cambios adversos en los tipos de cambio y
Integración vertical (hacia adelante o hacia políticas comerciales de gobiernos extran-
atrás). jeros.
Eliminación de barreras comerciales en Requisitos reglamentarios costosos.
mercados foráneos atractivos. Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empre-
Complacencia entre las compañías rivales. sarial.
Crecimiento más rápido en el mercado. Creciente poder de negociación de clientes
o proveedores.
Cambio en las necesidades y gustos de los
compradores.
Cambios demográficos adversos.
Fuente: Thompson y Strikland (1998).
La matriz FODA constituye la base o el punto de partida para la for-

mulación o elaboración de estrategias; de dicha matriz se pueden rea-
lizar nuevas matrices; de esta forma, es posible desarrollar el marco
analítico y las estrategias a través de las etapas siguientes (Cuadro 2):
117
Cuadro 2. Marco analítico para formular estrategias.
Etapa 1: De los insumos
Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).
Matriz del Perfil Competitivo (MPC).
Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)
Etapa 2: De la adecuación
Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades, For-
talezas (MAFE).
Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Ac-
ción (MEPE).
Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)
Matriz Interna – Externa (MIE)
Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
Etapa 3. De la decisión
1. Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE).
Fuente: David (1997).
Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).

Una vez elaborada la matriz FODA, que enlista los factores internos y
externos que influyen en el desempeño de una organización, el siguien-
te paso es evaluar primeramente la situación interna de la compañía
mediante la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI), co-
mo lo muestra el Cuadro 3.
Cuadro 3. Matriz MEFI.

CALIFICA- PESO
FACTOR A ANALIZAR PESO
CIÓN PONDERADO
FORTALEZAS
1. Adquisición de maquinaria moderna. .06 4 .24
2. El margen de utilidad subió a 6.94%. .16 4 .64
3. La moral del personal es alta. .18 4 .72
4. Hay un sistema nuevo de informática. .08 3 .24
5. La participación en el mercado se incrementó en 24%. .12 3 .36
DEBILIDADES
1. Demandas legales sin resolver. .05 2 .10
2. La capacidad de la planta ha disminuido en 74%. .15 2 .30
3. Falta un sistema para la administración estratégica. .06 1 .06
4. El gasto para la investigación y desarrollo se ha in-
crementado en 31%. .08 1 .08
5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces. .06 1 .06
TOTAL 1.00 2.80
El procedimiento para la elaboración de una MEFI consiste de cinco eta-

pas, y la diferencia se tomará solamente para realizar la evaluación de
las fortalezas y debilidades de la organización, siendo distintos los va-
lores de las calificaciones. Es fundamental hacer una lista de las forta-
118 lezas y debilidades de la organización para su análisis como la siguien-
te: a) Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy im-
portante); el peso otorgado a cada factor expresa su importancia rela-
tiva, y el total de todos los pesos debe dar la suma de 1.0; b) Asignar
una calificación entre 1 y 4, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evalúa
como muy importante; c) Efectuar la multiplicación del peso de cada
factor para su calificación correspondiente para determinar una cali-
ficación ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad, y d)
Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el
total ponderado de la organización en su conjunto.
Lo más importante no consiste en sumar el peso ponderado de
las fortalezas y las debilidades, sino comparar el peso ponderado total
de las fortalezas contra el peso ponderado total de las debilidades, de-
terminando si las fuerzas internas de la organización en su conjunto
son favorables o desfavorables, o si lo es su medio ambiente interno. En
el caso anterior, las fuerzas internas son favorables a la organización,
con un peso ponderado total de 2.20, contra 0.60 de las debilidades.
Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)

Una vez elaboradas las matrices FODA y MAFE, existen otras matrices
que pueden enriquecer el análisis estratégico. Como lo propone David
(1997), la siguiente matriz evalúa los factores externos (Cuadro 4), don-
de se observan algunos cambios con respecto a las anteriores, ya que
establece un análisis cuantitativo simple de los factores externos, es
decir, de las oportunidades y las amenazas mediante el siguiente
procedimiento: a) Hacer una lista de las oportunidades y amenazas
externas con que cuenta la empresa; b) Asignar un peso relativo en
un rango de 0 (irrelevante) a 1.0 (muy importante); el peso manifiesta la
importancia considerada relativa que tiene cada factor, soslayando que
las oportunidades deben tener más peso que las amenazas, siendo
necesario establecer que la suma de todas las oportunidades y las
amenazas debe ser 1.0; c) Ponderar con una calificación de 1 a 4 cada
uno de los factores considerados determinantes para el éxito con el
propósito de evaluar si las estrategias actuales de la empresa son
realmente eficaces; 4 es una respuesta considerada superior, 3 es
superior a la media, 2 una respuesta de término medio y 1 una res-
puesta mala; d) Multiplicar el peso de cada factor por su calificación

para obtener una calificación ponderada, y e) Sumar las calificacio-
nes ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
del ponderado de la organización en cuestión.
119
Cuadro 4. Matriz MEFE.
CALIFICA- PESO
FACTOR EXTERNO PESO
CIÓN PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. El Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos,
Canadá y México fomenta el crecimiento. .08 3 .24
2. Los valores del capital son saludables. .06 2 .12
3. El ingreso disponible está creciendo en un promedio
de 3% al año. .11 1 .11
4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por
empaques biodegradables. .09 4 .36
5. El software nuevo puede aumentar el ciclo de vida
del producto. .09 4 .36
AMENAZAS
1. Los mercados japoneses están cerrados para mu-
chos productos norteamericanos. .10 2 .20
2. El dólar ha ido perdiendo terreno frente al euro. .12 4 .48
3. La república de Rusia no es políticamente estable. .07 3 .21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas está
disminuyendo. .13 2 .26
5. Las tasas de desempleo en el mundo han ido au-
mentando. .10 1 .10
TOTAL 1.00 2.44
El total ponderado de 2.44 indica que dicha organización está por de-
bajo de la media en cuanto al esfuerzo por seguir estrategias que per-
mitan aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas ex-
ternas; la clave de la MEFE consiste en que el valor del peso ponderado
total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las
amenazas.
Al evaluar el ejemplo anterior, el peso ponderado total de las opor-
tunidades es de 1.19, y de las amenazas de 1.25, lo cual indica que el
medio ambiente externo es desfavorable para la organización. Resulta
claro que, al realizar una matriz MEFE, la forma más simple de evaluar
si las fuerzas del medio ambiente externo son favorables o desfavora-

bles para una organización es comparar el resultado del peso pondera-
do total de las oportunidades y de las amenazas.
120 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Esta matriz permite identificar plenamente a los competidores de una
cierta organización a través de determinados aspectos o factores inter-
nos, que bien pueden constituir fortalezas o debilidades.
El procedimiento consiste en los siguientes pasos:
1. Se obtiene información de las empresas competidoras que serán in-
cluidas en la MPC.
2. Se enlistan los aspectos o factores a considerar, que bien pueden
ser elementos fuertes o débiles, según sea el caso, de cada empresa
u organización analizada.
3. Se asigna un peso a cada uno de estos factores.
4. A cada una de las organizaciones enlistadas en la tabla se le asigna
una calificación, siendo los valores de las calificaciones los siguientes:
1, debilidad; 2, menor debilidad; 3, menor fuerza, y 4, mayor fuerza.
5. Se multiplica el peso de la segunda columna por cada una de las
calificaciones de las organizaciones o empresas competidoras, ob-
teniéndose el peso ponderado correspondiente.
6. Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.00) y
de las columnas de los pesos ponderados.
Cuadro 5. Ejemplo de una MPC.
EMPRESA 1 EMPRESA 2
Factores
Peso Peso
críticos Peso C C
ponderado ponderado
para el éxito
Participación
en el mercado 0.20 3 0.60 2 0.4
Competitividad
de precios 0.20 1 0.20 4 0.8
Posición
financiera 0.40 2 0.80 1 0.4
Calidad
de producto 0.10 4 0.40 3 0.3
Lealtad
del cliente 0.10 3 0.30 3 0.3
Total 1.00 2.30 2.2

En el Cuadro 5, tan sólo tomando dos empresas como ejemplo, el fac-

tor crítico de mayor peso resulta la posición financiera; en este factor
la empresa 1 es relativamente vulnerable, la empresa 2 es más débil
con respecto a la posición de la primera, y en términos generales la
empresa 1 es más fuerte que la primera al sumar 2.3 contra 2.2 121
Esta matriz resulta de mayor interés para el estudio de organi-
zaciones privadas, aunque puede adaptarse al caso de las públicas.
Análisis estratégico mediante la matriz MAFE

Una vez efectuada la matriz FODA con su listado de fortalezas, opor-
tunidades, debilidades y amenazas correspondientes, la siguiente eta-
pa es realizar una matriz que se deriva de la anterior: la denominada
primeramente como MAFE (amenazas, oportunidades, debilidades y for-
talezas), desarrollando cuatro tipos de estrategias, de acuerdo con lo
propuesto por David (1997):
Estrategias FO: Se aplican a las fuerzas internas de la empresa
para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas apro-
vechando las oportunidades externas.
Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar
o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Estrategias DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir
las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. En realidad,
una empresa así quizá tiene que luchar por su supervivencia, fusio-
narse, reducirse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.
De la propuesta anterior pueden realizarse interesantes observa-
ciones, como el cuadrante de estrategias FO, que es el más fuerte, ya
que la empresa integra las fortalezas y las oportunidades con que cuen-
ta la organización, y el cuadrante más débil, FA, que combina las debili-
dades y las amenazas que enfrenta la organización. Sin embargo, se
considera que el nombre de esta matriz con el acrónimo MAFE asigna-
do por David (1997) no es adecuado, pues realmente no explica lo ver-
daderamente importante de la matriz, que consiste en formular estra-
tegias.
A continuación, en el Cuadro 6, se muestra un ejemplo de la ma-
triz MAFE de la empresa transnacional Hershey Food Corporation:
Cuadro 6. Matriz MAFE de Hershey Food Corporation.

Fortalezas Debilidades
Incremento de ingresos en Baja moral de los empleados.
10% anual. Importaciones mayores a
Incremento en publicidad. exportaciones.
122 Calidad de primera. Demanda estacional.
MATRIZ MAFE
Incremento en investigación Costo del transporte.
y desarrollo. Reglamentos locales para la
Reducción de pasivo a largo importación de insumos.
plazo.
Amplia variedad de productos.
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
Mercados emergentes en Adquisición de productores Formación de unidades celu-
búsqueda de inversionistas. de la industria en México lares de producción.
Mercados emergentes cuen- (F1, F5, F6, O1, O2, O3, O5). Adquisición de canales de
tan con mano de obra barata. Desarrollo de nuevos pro- distribución (integración
Beneficio del tipo de cam- ductos (F1, F3, F4, O4, O5). hacia delante).
bio. Intensificación de publicidad
Pérdida de la competencia y promociones en tempora-
local de participación de das bajas de venta (D3, O4).
mercado.
Especialización en confite-
ría y chocolates.
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
Incremento de precio del Adquisición de valores futu- 1. Incremento de la partici-
cacao. ros de cacao (F1, A1, A3). pación de mercado interna-
Formación de bloques eco- Desarrollo de nuevos pro- cional. (D2, D5, A2).
nómicos. ductos (F1, F4, A1, A4).
Variación de clima en áreas Almacenamiento de materias
productoras de cacao. primas (F1, A1, A2, A3).
Crecimiento de la competencia.
Procedimiento para elaborar la matriz MAFE

El procedimiento para elaborar una matriz MAFE incluye los siguien-
tes pasos:
1) Integrar una lista de las oportunidades claves.
2) Integrar una lista de amenazas claves.
3) Integrar una lista de las fuerzas internas.
4) Integrar una lista de las debilidades internas.
5) Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas regis-
trando las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6) Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas,
registrando las estrategias DO en la celda adecuada.
7) Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas registrando

las estrategias FA en la celda adecuada.
8) Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas regis-
trando las estrategias DA en la celda correspondiente.
123
Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)
Esta matriz permite definir si una estrategia activa, conservadora, de-
fensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada.
Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas (fuerza
financiera y ventaja competitiva) y dos externas (fuerza de la industria
y estabilidad del ambiente). Se seleccionan variables para cada una
de las dimensiones; se les adjudica una calificación con un valor nu-
mérico de 1 a 6, o –1 a –6, donde 1 representa la mejor calificación en
valor absoluto; se calcula la calificación promedio de cada dimensión;
se anotan las calificaciones promedio de cada dimensión en el eje corres-
pondiente; se suman las dos calificaciones del eje X para obtener una
primera coordenada, y se repite para el eje de las Y; por último, se tra-
za un vector del origen al punto encontrado para ubicar en un cuadran-
te el perfil que la empresa debiera buscar para orientar su estrategia.
Figura 1. Matriz PEYEA de Hershey Food Corporation.
De acuerdo a la Figura 1, se puede comentar que la situación de Hers-

hey Food no facilita a la matriz el apoyo para seleccionar una estrate-
gia, ya que cuenta con la fortaleza financiera para dirigirse activamente
hacia su futuro, superar las amenazas y debilidades y aprovechar sus
oportunidades, pero se detecta que las amenazas externas tienen bas-

tante peso, y las medidas para enfrentarlas son dignas de considerarse
dentro de la estrategia global.
124 Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)

Cuando las carteras de negocios compiten en diferentes industrias, esta
matriz es particularmente útil. Se basa en dos variables para ubicar
cada negocio: la parte relativa al mercado que está ocupando (relación
entre el campo del mercado que corresponde a una división en una in-
dustria, y del mercado que ocupa la empresa rival más grande de esa
industria) y la tasa de crecimiento de la industria en cada una de las
divisiones (Cuadro 7).
Cuadro 7. Matriz del Grupo Consultivo de Boston.

Posición de la participación relativa
del mercado en la industria
Alta Baja
Alta Cuadrante II Cuadrante I
Tasa
Producto estrella Producto problema
de crecimiento
de las ventas Cuadrante III Cuadrante IV
Baja
Producto vaca Producto perro
La MBCG se divide en cuatro cuadrantes, que se subdividen de la for-

ma siguiente:
Cuadrante 1. Las interrogantes. Ocupan una posición en el mer-
cado que abarcan una parte pequeña, pero compiten en un mercado de
gran crecimiento; se les llama así porque la organización debe decidir
si los refuerza mediante una estrategia intensiva de mercado, de de-
sarrollo de mercado o de desarrollo de productos, o si los vende.
Cuadrante 2. Las estrellas. Representan las mejores oportuni-
dades para crecer, así como para lograr una mejor rentabilidad de la
empresa.
Cuadrante 3. Las vacas. Cuentan con una parte relativamente
grande del mercado, pero se desarrollan en un mercado de crecimien-
to escaso.
Cuadrante 4. El producto. Cuenta con escasa participación en el
mercado, compitiendo en un mercado con escaso o nulo crecimiento.
Matriz Interna Externa (MIE)

Es similar a la anterior, pero se diferencia en que los ejes son diferentes;
mientras que la matriz de Boston se basa en la tasa de crecimiento de
las ventas contra la participación relativa del mercado en la industria,
esta matriz coloca en el eje X los totales ponderados de la matriz MEFI 125
(se divide a su vez en fuerte, promedio y débil) y los totales pondera-
dos de la matriz MEFE en el eje Y (alto, media y bajo).
La matriz también se divide en tres grandes espacios con implica-
ciones estratégicas o recomendaciones, como también se muestra en el
Cuadro 8: Crecer y construir: celdas I, II o IV; Retener y mantener:
celdas III, V o VII, y Cosechar o desinvertir: celdas VI, VIII y IX.
Cuadro 8. Ejemplo de una Matriz Interna Externa (MIE).
Totales ponderados EFI
Fuerte Promedio Débil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.9 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
Alto PROD 1 PROD 2
3.0 a 4.0
3.0 Celda I Celda II Celda III
Media PROD 3 PROD 4
Totales ponderados 2.0 a 2.9
EFE 2.0 Celda IV Celda V Celda VI
Bajo
1.0 a 1.9 Celda VII Celda VIII Celda IX
1.0
Matriz de la Gran Estrategia

Mencionada así por David (1997), es una matriz que se incluye dentro
de la llamada Etapa 2, “la etapa de la adecuación”, y según este autor
es un instrumento de gran popularidad para formular estrategias de
carácter alternativo. Se compone solamente por un plano cartesiano
basado solamente en dos dimensiones: la posición competitiva y el
crecimiento del mercado, y todo tipo de organización puede ubicarse
dentro de las dimensiones antes mencionadas, según sus condiciones
y posición estratégica (Cuadro 9).
Cuadro 9. Estructura de una matriz de Gran Estrategia.

Cuadrante II Cuadrante I
Desarrollo de mercado. Desarrollo de mercado.
Penetración en el mer- Penetración en el mer-
cado. cado.
126 Desarrollo del producto. Desarrollo del producto.
Integración horizontal. Integración hacia ade-
Desinversión. lante.
Liquidación. Integración hacia atrás.
Integración horizontal.
Posición Diversificación concén- Posición
competitiva trica. competitiva
débil Cuadrante III Cuadrante IV fuerte
Atrincheramiento. Diversificación concén-
Diversificación concén- trica.
trica. Diversificación horizon-
Diversificación horizontal.
tal. Diversificación en con-
Diversificación en con- glomerado.
glomerado. Empresas en riesgo
Desinversión. compartido.
Liquidación.
El plano de esta matriz se divide a su vez en cuatro cuadrantes: cuando

una organización se ubica en el primer cuadrante, se encuentra com-
prometida únicamente con un producto, pero también las organizacio-
nes ubicadas en ese cuadrante pueden aprovechar todas las oportuni-
dades externas, corriendo riesgos cuando resulte necesario. Las orga-
nizaciones que se ubican en el segundo cuadrante están en un mer-
cado que se caracteriza por un rápido crecimiento, pero enfrentan
una posición competitiva débil. Las colocadas en el tercer cuadrante
se encuentran en la parte más vulnerable de la matriz, ya que su po-
sición competitiva es débil y se encuentran en un mercado con muy
lento crecimiento. En el último cuadrante se ubican las organizacio-
nes con una posición competitiva fuerte, pero desafortunadamente en
un mercado de muy lento crecimiento.
Matriz Cuantitiva de la Planeación Estratégica (MCPE)

Otra matriz que resulta importante para el análisis de las estrategias
es la denominada Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica, que
expresa de manera objetiva cuáles pueden resultar las mejores estra-
tegias posibles; es decir, permite establecer una evaluación de las es-
trategias formuladas de una forma objetiva, basándose en el trabajo
previo realizado por la matrices EFE y EFI y determinando el atractivo

de tales estrategias. Se constituye por los siguientes pasos:
1. Hacer una lista tanto de las oportunidades y amenazas ex-
ternas como de las fortalezas y debilidades internas de la organización
en la columna izquierda de la matriz; esta información se obtiene direc- 127
tamente de las matrices EFE y EFI, aclarando que deben incluirse al
menos diez factores externos y diez internos.
2. Asignar pesos a cada uno de los llamados factores críticos
para el éxito, internos y externos, y estos se asignan de la misma forma
que en las matrices MEFE y MEFI, colocándose en una columna conti-
gua a la derecha de la realizada en el paso 1.
3. Analizar las matrices de adecuación de la etapa 2 (en este ca-
so sólo se estudiará la matriz AODF), seleccionando las estrategias for-
muladas en la matriz mencionada que la organización deba considerar.
4. Determinar las calificaciones de atractivo de las estrategias
formuladas mediante valores numéricos que indiquen el grado de atrac-
tivo de cada estrategia mediante la siguiente pregunta: “¿Afecta ese
factor la elección de tal estrategia?”. Si la respuesta es positiva, enton-
ces la estrategia se debe comparar en relación a tal factor clave. Las
escalas de calificaciones de atractivo son las siguientes: 1, no es atracti-
va; 2, es algo atractiva; 3, es bastante atractiva, y 4, es muy atractiva.
5. Calcular las calificaciones del atractivo total. Simplemente se
multiplican los pesos de la fase 2 por las calificaciones del atractivo de
la etapa 4 de cada hilera; entre mayor sea la calificación del atractivo
total, más atractiva será la alternativa estratégica.
6. Calcular las calificaciones del atractivo total.
En el Cuadro 10 se evalúa el caso de dos estrategias alternati-
vas: construir una empresa de riesgo compartido en Europa o una en
Asia. Nótese que hay espacios en blanco (el caso del TLC México-EU-
Canadá), lo cual significa que tal factor no tiene repercusión para la
elección de una de las dos estrategias. El 5.30 de la empresa de riesgo
compartido en Europa indica que es más conveniente aplicar la estra-
tegia en esa región que en Asia.
Cuadro 10. Ejemplo de una MCPE.

Empresa de Empresa de
riesgo compar- riesgo compar-
tido en Europa tido en Asia
Factores críticos
PESO CA TCA CA TCA
128 para el éxito
OPORTUNIDADES
1. Unificación de Eu-
ropa occidental. 0.10 4 0.40 2 0.20
2. Mayor conciencia de
la salud al elegir ali-
mentos. 0.15 3 0.45 3 0.45
3. Economías de libre
comercio en Asia. 0.10 2 0.20 4 0.40
4. Demanda de sopas
aumenta 10% al año 0.15 3 0.45 4 0.60
5. TLC México-EU-
Canadá. 0.05
AMENAZAS
1. Ingresos de alimen-
tos sólo aumentan 1%
al año. 0.10 3 0.30 3 0.30
2. Alimentos prepara-
dos Banquet de Cona-
gra encabezan el mer-
cado con una partici-
pación de 27.4% 0.05
3. Economías inesta-
bles en Asia. 0.10 4 0.40 1 0.10
4. Envases de latón
no son biodegradables. 0.05
5. Valor bajo del dólar. 0.15 4 0.60 2 0.30
FORTALEZAS
1. Utilidades aumenta-
ron 30%. 0.10 3 0.30 3 0.30
2. Nueva división para
América del Norte. 0.10
3. Nuevas sopas salu-
dables tienen éxito. 0.10 4 0.40 2 0.20
4. Participación del
mercado de alimentos
preparados Swanson
ha subido 25.1%. 0.05 3 0.15 3 0.15
5. Una quinta parte de
los bonos gerenciales
se basan en los resul-
tados generales de la
corporación. 0.05
Continúa…
6. Aprovechamiento de
la capacidad pasó de
60 a 80%. 0.15 3 0.45 3 0.45
DEBILIDADES
1. Ventas de Pepperid-
ge Farm han caído 7%. 0.05 129
2. Costo de reestructu-
ración de 302 millones. 0.10
3. La operación de la
compañía en Europa
pierde dinero. 0.15 2 0.30 3 0.45
4. La compañía tarda
en globalizarse. 0.15 4 0.60 3 0.45
5. Margen de utilidad
de 8.4% antes de im-
puestos es sólo la mi-
tad de promedio de la
industria. 0.10 3 0.30 3 0.30
TOTAL 5.30 4.65
¿Cuáles son las ventajas de utilizar tal matriz estratégica? Se

pueden mencionar varias; por ejemplo, permite analizar series de es-
trategias de forma secuencial o simultánea, o según el nivel jerárquico
(corporativo, divisional o departamental); el número de estrategias que
pueden evaluarse es ilimitado, implicando que los estrategas integran
factores internos y externos al proceso de toma de decisiones; si bien
requiere de la subjetividad, el hecho de tomar decisiones de menor en-
vergadura incrementa la probabilidad de que las estrategias elegidas
al final puedan ser las más provechosas para la organización.
La ventaja más importante es que la MCPE puede adaptarse per-
fectamente a los problemas de cualquier tipo de organización, ya sea
pública o privada, o pequeña, mediana o grande.
CONCLUSIONES
Es determinante la realización de diagnósticos de las funciones de di-

rección, las cuales son sustantivas, así como de administración, con-
sultoría y asesoría prevalecientes en las organizaciones públicas, pri-
vadas y del sector social, cuyos resultados en términos de criterios
y juicios fundamentan la intervención profesional y, consecuentemen-
te, el sistema de evaluación, control y seguimiento.
De los métodos y técnicas de diagnóstico aplicables en las orga-

nizaciones, la matriz FODA permite evaluar las fortalezas, oportunida-
des, debilidades y amenazas, destacando el procedimiento a seguir para
su análisis y derivación de estrategias para su enriquecimiento con la
130 matriz MAFE.
Es recomendable utilizar la metodología que garantice su apli-
cación en escenarios y campos de conocimiento académico a efecto de
justificar las adecuaciones, mejoramientos, reformas, modernizaciones
o transformaciones de los modelos para realizar diagnósticos y deter-
minar estrategias de intervención en las organizaciones productivas y
sociales, objeto de análisis del presente artículo.
REFERENCIAS
Allarie, Y. y Firsirotu, M. (1985). How to implement radical strategies in large organi-

zations. Sloan Management Review, 19.
Bryson, J.M. y Bromiley, P. (1993). Critical factors affecting the planning and im-
plementation of mayor products. Strategic Management Journal, 12(5), 24-35.
David, F. (1997). Conceptos de administración estratégica. México: Prentice-Hall His-
panoamericana.
Hax, A.C. y Majluf, N.S. (1984). Strategic management: An interactive perspective.
New York: Prentice-Hall.
Henry, H.W. (1980). Appraising a company’s strengths and weaknesses. Managerial
Planning, 14(3), 76-81.
McConkey, D. (1988). Planning in a changing environment. Business Horizons, 31(5),
64-72
Porter, M. (1998). Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la compe-
tencia. México: CECSA.
Stevenson, H.H. (1976). Defining corporate strengths and weaknesses. Sloan Man-
agement Review, 17(2), 98-110.
Thompson, A.y Strikland, K.F.C. (1998). Dirección y administración estratégicas. Con-
ceptos, casos y lecturas. México: MacGraw-Hill Interamericana.
Vandenberg, R.J.E. y Lance, Ch. (1992). Examining the causal order of job satisfac-
tion and organizational commitment. Journal of Management, 18(1), 43-56.
Wilhelm, W.R. (1992). Changing corporate culture or corporate behavior? How to
change your company. Academy of Management Executive, 6(4), 72-76.
SESÍON 4
NUESTRA CLASE ES:
OBJETIVOS CORPORATIVOS
SESÍON 4
GERENCIA Y
DIRECCIÓN
ESTRATEGICA
ÍNDICE
1 OBJETIVOS
CORPORATIVOS
2 BALANCED SCORED CARD
4 CONCLUSIOES
OBJETIVOS
Punto o zona que se pretende alcanzar u ocupar como resultado

de una operación militar.
Fin que se quiere alcanzar y al cual se dirige una acción.
Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el

desarrollo y operacionalización concreta de su misión y su visión.
Al ser globales los objetivos deben cubrir e involucrar a toda la

organizac ión;por eso deben tenerse en c uenta todas las áreas que
integran la empresa.
Para lograr su cumplimiento y
eficacia serán definidos en el mas
alto nivel de la organización,
teniendo en cuenta el contexto
que ofrece el estudio previo de
oportunidades y amenazas,
fortalezas y debilidades analizadas
en el DOFA corporativo y estar de
acuerdo Con la misión y la visión
corporativa.
Deben ser medibles y con
posibilidad de evaluación es decir
debe Ser posible aplicarles una
auditoria mediante indicadores de
gestión.
En la formulación de los objetivos deben incluirse

formulaciones relacionadas con:
Rentabilidad y utilidades (en dinero) , porcentaje de ventas.

Participación en el mercado.
Ventas en dinero o en unidades.
Productividad / eficiencia.
Tecnología / innovación.
Responsabilidad social.
Imagen corporativa.
Resultados para los accionistas.
Calidad del producto.
Servicio al cliente.
Desarrollo del talento humano.
GLOBALES
• Identifican lasáreasestratégic asy definen la direc c ión que ha de seguirse

en la búsqueda por lograr la misión y la visión corporativas.
• Dan direc c ión y señalan el ca mino.
• Para que los objetivos sean globales corporativos se requiere la

contribución de todas las áreas de la organizac ión y por lo tanto su
partic ipac ión en ellos.
• Son responsabilidad de todas las áreas de la organización y dentro de Ellos

se insertaran las estrategias y planes de acción de cada una de Las áreas.
• Garantizar la comercialización de la producción agroindustrial del

ociado, al mejor precio acorde con los mercados.
• Mejoramiento continuo de los procesos.
• Cumplir con los requerimientos del cliente, interno y
legales aplicables.
• Desarrollarlasc ompetenc ias del personal.
• Aumentar la satisfacción de los clientes y el desarrollo de los asociados y
produc tores.
https://www.biopasos.com/conversatorio/PDF/M3/M3-31-
BALANCED SCORECARD
Conocido también como Cuadro de Mando Integral (CMI), es

uno de los modelos de planeación para la gestión empresarial
más populares del siglo XXI
BALANCED SCORECARD
Las cuatro perspectivas llevan a los gerentes a desarrollar e

integrar la estrategia en torno a 4 preguntas:
a) ¿Cómo nos ven los accionistas?
b) ¿Cómo los clientes ven la empresa?
c) Qué procesos del negocio, ¿la empresa debe mejorar?
d) Puede la empresas continuar innovando y aprendiendo ?
BALANCED SCORECARD
Es una herramienta gerencial que permite evaluarlos

negociosdesde un mínimo de cuatro perspectivas:
• Financiera
• Clientes
• Procesos internos
• Aprendizaje y Crecimiento.
PERSPECTIVAS DEL BALANCED
SCORECARD
LA PERSPEC TIVA FINANC IERA
Esta perspectiva le brinda una descripción
tangible de la estrategia utilizando una
serie de indicadores que son bastante
conocidos: retorno de la inversión, el valor
agregado económico, las ganancias
operativas, la inversión, el valor agregado
ec onómic o, el margen de utilidad neta,
entre muchos otros.
Estos indicadores le darán un panorama
amplio del presupuesto que ha invertido
dentro de su empresa, del nivel de ganancias
que ha podido recuperar con el trabajo que
ha realizado y del c osto que implican para su
organización todas las actividades que lleva a
cabo.
SCORECARD
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
En muchas ocasiones, esta perspectiva se deja de lado y no se le da la relevancia ni

el nivel de detalle necesario.
Con este tipo de perspectiva usted podrá conocer una serie de indicadores que le
darán una imagen de la experiencia del cliente con su organización. Elementos
como la satisfacción, la retención y el crecimiento de los clientes, podrán guiarlo
para conocer el verdadero valor que caracteriza a sus servicios y la imagen que
tienen sus c lientes de todo su trabajo .
SCORECARD
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
Al observar su organización desde la perspectiva de los procesos usted podrá identificar

claramente los procesos que poseen una importancia fundamental dentro de toda
su organización.
Aspectos c omo el manejo de la nómina, los estados financieros trimestrales, el
mantenimiento de los equipos o instalaciones, inventariar nuevos productos, etc.
De esta manera, los distintos niveles de su organización podrán enfocarse en optimizar la
calidad de cada uno de estos procesos para garantizar la efectividad del trabajo.
SCORECARD
LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Gracias a la perspectiva de aprendizaje y

conocimiento usted podrá identificar los
puestos de trabajo (capital humano), los
sistemas (capital de información), y el clima
(capital organizacional) que le permiten
sustentar todos los procesos creadores de
valor dentro de su organización.
BALANCED SCORECARD
CMI o BSC es un espejo en el que el gerente de una compañía

puede ver si se están cumpliendo o no los obje tivosmarcados.
¿ PARA QUE SIRVE EL
BALANCED SCORECARD ?
• La función básica del Balanced Scorecard
es la de traducir metas y estrategias, que
muchas veces parecen etéreas, en
indicadores palpables y totalmente
comprensibles para cada miembro de la
organización.
• Para realizar esta tarea de traducción
se deben conocer y entender a
profundidad tanto metas como
estrategias, su verdadera dimensión e
implicac iones.
• Por ejemplo, si dentro del plan estratégico
se plantea “mejorar el clima laboral”
como una de sus metas destacadas,
entonces habrá de comprenderse en
qué consiste el clima laboral para ser
capaces de crear una serie de
indicadores que permitan conseguirlo,
además de saber qué medir, cómo
medirlo y cuándo hacerlo.
¿ PARA QUE SIRVE EL
BALANCED SCORECARD ?
A medida que más y más empresastrabajan c on el Balanced Scorecard, se

dan cuenta de que puede utilizarse para:
• Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
• Comunicar la estrategia a toda la organización.
• Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
• Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo
y los presupuestos anuales.
• Id entificary alinearlasinic iativasestratégic as.
• Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
• Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
BALANCED SCORECARD COMO
HERRAMIENTA METODOLÓGICA DE
GESTIÓN
Traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de

indicadores financieros y no financieros, y sus diferentes relaciones
entre sí.
¿ COMO SE ELABORA EL BALANCED
SCORECARD ?
Bibliografía https://gestion.pensemos.com/que-es-un-mapa-
estrategico-en-el-balanced-scorecard-y-como-se-hace
SCORECARD ?
Paso 1: Adicionar los objetivos estratégicos y las perspectivas

La idea principal de un mapa estratégico es que cada objetivo estratégico en su cuadro
de mando integral está representado por una forma, generalmente ovalada.
Muy raramente hay másde 20 objetivos.
Hacer seguimiento a demasiados objetivos diluirá el mensaje que entrega a sus
colaboradores, haciendo que su estrategia sea difícil de comunicar. Estos óvalos -
objetivos se agrupan en perspectivas como: Financiera, c lientes, proc esos internos y
Aprendizaje y c rec imiento.
Bibliografía https://gestion.pensemos.com/que-es-un-mapa- estrategico-en-el-

balanced-scorecard-y-como-se-hace
SCORECARD ?
Paso 2: Adicionar las relaciones Causa - Efecto

La mayoría de mapas estratégicos incluyen flechas entre los
objetivospara
Mostrar su relac ión de causa y efecto.
Al seguir los caminos de las flechas, se puede observar cómo los objetivos en las perspectivas
de la parte inferior impulsan el éxito de los que se enc uentran en la parte superior.

SCORECARD ?
Paso 3: Temas o Líneas Estratégicas

• Algunos mapasestratégic ostienen temaso líneasestratégic as.
• Estos representan los tres o cuatro enfoques estratégicos generalesde su organizac ión.
• Las líneas estratégic as son agrupacionesde obje tivos estratégic o s o c ombinac iones
vertic alesde obje tivos
•Los temasagrupan vertic almente los obje tivosrelacionados en todo su mapa
estratégic o, Exc elenc ia Operac ional, C ultura de seguridad, Sostenibilidad, Innovación y
Liderazgo Tecnológico.

SCORECARD ?
Paso 4: Mostrar y hacer seguimiento al desempeño

El software Balanced Scorecard le permite construir su mapa estratégico directamente
desde una interfaz gráfica. La automatización del cuadro de mando integral tiene
muchas ventajas, sin embargo la capacidad de ver su mapa estratégico con
semáforos acordes al desempeño real puede ser la más grande.
De esta manera su mapa estratégico estático se convierte en un cuadro de mando vivo.

Puede ver de un vistazo el desempeño de su organización y puede hacer clic en uno de
los objetivos estratégicos para obtener más información.
SCORECARD ?
Paso 5: Variaciones del Mapa Estratégico

Cada organización es diferente, y no hay una manera única
de hacerun Mapa Estratégico.
Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones ponen la perspectiva financiera en la
cima porque su objetivo final es generar utilidades.
En el sector público y sin fines de lucro, sin embargo, se tienen diferentes
motivaciones.
BUSINESS INTELLIGENCE
• Business Intelligence (BI) es un tipo

de software que se alimenta de
datos de negocios y presenta
reportes, paneles, tablas y gráficos
de forma amigable para el
usuario.
• Las herramientas de BI permiten a los
usuarios de negocio acceder a
diferentes tipos de datos: históricos y
actuales, de terceros e internos, así
como datos semiestructurados y
datos no estructurados como las
redes sociales.
• Los usuarios pueden analizar
esta informac ión para
obtener insights sobre el
rendimiento del negocio.
Bibliografía https://www.ibm.com/co-es/topics/business-intelligence
• La BIbrinda a las organizaciones la capacidad

de hacer preguntas en un lenguaje sencillo y
obtener respuestas que puedan comprender.
En lugar de utilizar conjeturas, las empresas
podrían basar sus decisiones en lo que les
dicen sus datos comerciales, ya sea que se
relacionen con la producción, la cadena de
suministro, los c lientes o las tendencias del
merc ado.
• ¿Por qué están cayendo las ventas en esta
región? ¿Dónde tenemos exc eso de
inventario? ¿Qué dicen los c lientes en las
redes sociales? La BIayuda a responder estas
preguntas críticas.
Bibliografía https://www.ibm.com/co-es/topics/business-intelligence
La empresa Bimbo se convirtió en el líder de su sector
en México y Latinoamérica, gracias a su estrategia de
Inteligencia Empresarial basada en el análisis de datos
en tiempo real.
Trabajaron en procesar la información que generaban
sus agencias en todo el país para determinar patrones
de ventas, órdenes y cotizaciones, y así generar un
plan que estandarizara y optimizara todas sus sedes.
El plan debía satisfacer las necesidades del
consumidor, al igual que reducir costos de
mantenimiento y mejorar la toma de decisiones en las
operaciones diarias.
Conectando cada una de las acciones que se realizan
dentro de la empresa, lograron estandarizar los
procesos de cotizaciones y órdenes. A través de la
digitalización, alcanzaron un sistema más flexible que
arrojara datos en tiempo real, lo que permitió optimizar
la producción y distribución.
Como puedes darte cuenta, manejaron información
de relevancia y para ello debieron implementar
protocolos como marcos de ciberseguridad que
evitaran la filtración de datos.
Hoy están presentes en 17 países, distribuyen más de 7
mil productos y 150 marcas en el mercado.
Bibliografía https://www.ikusi.com/mx/blog/empresas-que-
utilizan-business-intelligence/
La entidad financiera BBVA marca un caso de éxito con el uso
del Business Intelligence, ya que no solo lo aplicó para mejorar
sus servicios, sino que además lo puso a disposición de sus
clientes. Especialmente para las pequeñas y medianas
empresas (PYMES).
El objetivo es ayudarlos a mejorar su rentabilidad y desempeño
comercial. Pero, ¿de qué manera funciona? La empresa le
brindó a sus clientes comerciales acceso a lo que
denominaron Commerce 360, una herramienta de análisis de
datos que proporciona información sobre ventas con tarjetas
de crédito.
Así, los comerciantes y pequeños empresarios tienen
información relevante sobre su negocio y el sector en el que se
desenvuelven. Los clientes del banco que usan Commerce 360
tienen datos como:
•Los días y horas en lo que más se vende;
•Segmentación de clientes;
•Clasificación de los precios de acuerdo a su ubicación
geográfica;
•Hacia dónde se dirigen los planes de la competencia.
De esta manera, BBVA aporta información valiosa a los
comerciantes que usan sus productos, mientras la empresa
como entidad financiera logra fidelizar clientes, y mejorar su
posicionamiento en el mercado.
Actualmente, tiene sedes en Argentina, Venezuela, España,
Perú, Colombia, México, Uruguay y Turquía.
¿Sabías que la bebida Cherry Sprite de la marca Coca-Cola nació

de un efectivo plan de Business Intelligence?
La compañía analizó los datos de las máquinas mezcladoras de
gaseosas y descubrieron cuáles eran los sabores que los
consumidores preferían para hacer sus propias bebidas. De esa
manera tomaron los gustos de sus clientes y elaboraron un nuevo
producto.
Este es un claro ejemplo de empresas que utilizan Business
Intelligence para el desarrollo de productos.
Con todo, esa es solo una parte de la información a la que Coca-
cola le da utilidad. También recopilan las apreciaciones que el
público deja sobre sus productos en las redes sociales y estudia los
datos de sus clientes. Para ello, aplican planes de ciberseguridad y
protección de datos personales, lo que les permite conocer mejor al
público sin poner en riesgo su privacidad.
Se trata de un plan bien estructurado que les ayuda a saber cómo
los perciben los consumidores, y qué le gusta a sus clientes por
edades, ubicación geográfica y nivel socioeconómico, entre otros
factores. De esa forma, como vimos con el caso de Cherry Sprite,
pueden ofrecerles justo lo que quieren.
CASO SERVIENTREGA
Bibliografía https://www.youtube.com/watch?v=yg5RvNnoSfU
CONCLUSIONES
Los objetivos corporativos son los resultados globales que una
organización espera alcanzar en desarrollo y
operacionalización concreta de su misión y su visión.
Balanced scorecard Es una herramienta gerencial que

permite evaluar los negocios desde un mínimo de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos internos,
Aprendizaje y crecimiento.
Business Intelligence (BI) es un tipo de software que se alimenta
de datos de negocios y presenta reportes, paneles, tablas y
gráficos de forma amigable para el usuario
"Cada logro comienza con la
decisión de intentarlo".
Gail Devers.
FIN DE
GRABACIÓN

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STEFANNI VIDALES CORREDOR

GERENCIA Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

2 ESTRUCTURA DEL CURSO

3 CONTENIDO GENERAL DEL

• Profesional en Negocios Internacionales.

Inicio sesión 1: 12 al 17 de febrero 2024

ESTRUCTURA DEL ACTIVIDADES Y PORCENTAJES:

CURSO Actividad evaluativa 1: 35 %

5 minutos para dar inicio a la clase

Para cualquier solicitud ya sea para certificados,

SESIÓN 3 Componentes del

1.Arte de dirigir las operaciones militares.

El término estrategia se deriva de la palabra griega

Este término fue usado durante años por el ejército c on el

El estratega era el individuo (o individuos) que se

El Arte de la Guerra es el mejor libro

• De modo que cuando seas capaz, muestra

• Un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después;

• este enunciado alude a que la batalla debe ser

• Quienes carecen de este tipo de planificación están

• Es una frase que habla, pues, de la importancia de los cálculos

• Para Chandler (2003), la estrategia es la determinación de las

La estrategia es el conjunto de acciones que los

Plan general, metódicamente

• La primera fase del proceso administrativo.

• La planeación estratégica es el proceso mediante el cual

La GE puede definirse como la formulac ión,

La formulación de las estrategias incluye la

Inserte texto Inserte texto Inserte texto Inserte texto

El gerente es la persona que controla, dirige y coordina una determinada

Si las organizaciones no tienen una visión

Es de vital importancia contar con personal

1. ¿ Cual es el estado actual de la empresa?

• La estrategia del océano azul se basa en dejar a un lado la

Inserte texto Inserte texto Inserte texto Inserte texto

La cadena de comida rápida, Little Caesar’s Pizza, inició su

• Años después enfrentaría a su primer gran

• CAT decidió evitar ver a su competencia

• Al poco tiempo, introdujo una nueva línea de

• Fue creado en C anadá en 1984.

• El nicho de negocio de Airbnb apunta a las personas que

• Actualmente, este concepto de ofrecer alojamiento en

• Punto o zona que se pretende alcanzar u ocupar como

• Conjunto de operaciones o tareas propias de un a persona o

• Medio de cualquier clase que, en caso de

La planeación encierra, ordena e independiza

• Estipular que es lo que se persigue.

Busca la coherencia y seguridad en la toma de decisiones, encauzando

• Va orientada al futuro organizacional

•Factibilidad: es aquella que dispone de los recursos que se utilizarán para

•Limita el tiempo de desarrollo de las

• Dedicar poco tiempo para la planeación

La mayoría de las empresas están

Bibliografía GERENCIA ESTRATEGICA - HUMBERTO

• Son el conjunto de valores, creencias, normas que

Se define como la formulación de los propósitos de una

“Organizar la información del mundo y

“Llevar inspiración e innovación a cada

“Crear el mejor producto, no causar daños

Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que

La visión señala el rumbo, da la dirección, es la cadena o el lazo que

Convertirse en el mejor servicio de distribución de entretenimiento