CONTROL DE

MANTENIMIENTO Y
EVALUACION DE LAS
ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO.
CARRERA:
INGENIERÍA MECÁNICA.

DOCENTE:
RAMIREZ XOLOT FRANCISCO.

MATERIA:
FUNDAMENTOS PARA LA GESTION DEL MANTENIMIENTO.

INTEGRANTES DEL EQUIPO X:

PEDRO TOBÍAS VÁZQUEZ JIMÉNEZ.
LUIS ENRIQUE PÉREZ JIMÉNEZ.

ANTHONY GUSTAVO VÁZQUEZ DOMÍNGUEZ.

LUIS ANGEL GARCÍA MACÍAS.

ALAN YAIR GUZMAN CORDERO.

DEFAY GREGORY.

OMAR FRANCISCO FRANCO RODRIGUEZ.

Contenido
ABSTRAC .............................................................................................................................................. 3
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 4
5. CONTROL DE MANTENIMIENTO...................................................................................................... 5
5.1 CONTROL DEL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO CON LA GRAFICA DE GANTT ................... 5
5.2 CONTROL DEL DESARROLLO DEL MANTEMINIENTO CON LA RUTA CRITICA ............................ 8
5.3 CONTROL DE CALIDAD DEL MANTENIMIENTO CON EL DIAGRAMA DE LA CAUSA Y EFECTO ... 9
5.4 FORMATOS DE MANTENIMIENTO........................................................................................... 21
6. EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO ........................................................... 25
6.1 TIEMPOS ESTIMADOS.............................................................................................................. 25
6.2 TIEMPOS REALES ..................................................................................................................... 26
6.3 TIEMPOS MUERTOS................................................................................................................. 27
6.4 EFICIENCIA DE LA MANO DE OBRA ......................................................................................... 33
6.5 TIPOS Y FUNCIONAMIENTOS DE RODAMIENTOS ................................................................... 35
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 42
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 44
ABSTRAC

Maintenance is defined as a set of standards and techniques established for the

conservation of machinery and facilities of an industrial plant, to provide the best
performance in the longest possible time.

Maintenance has undergone transformations with technological development; At the

beginning it was seen as corrective activities to solve failures. The maintenance
activities were carried out by the machine operators; With the development of the
machines, maintenance departments are organized not only in order to solve faults
but also to prevent them, to act before the failure occurs at this stage, there are
already dedicated personnel to study in which period the failures occur with in order
to prevent them and avoid efficiency to avoid costs due to breakdowns.

Currently maintenance seeks to increase and reliability production; Preventive

maintenance, predictive maintenance, proactive maintenance, computer-assisted
maintenance management and reliability-based maintenance appear.

El mantenimiento se define como un conjunto de normas y técnicas establecidas

para la conservación de la maquinaria e instalaciones de una planta industrial, para
que proporcione mejor rendimiento en el mayor tiempo posible.
El mantenimiento ha sufrido transformaciones con el desarrollo tecnológico; a los
inicios era visto como actividades correctivas para solucionar fallas. Las actividades
de mantenimiento eran realizadas por los operarios de las maquinas; con el
desarrollo de las máquinas se organiza los departamentos de mantenimiento no
solo con el fin de solucionar fallas sino de prevenirlas, actuar antes que se produzca
la falla en esta etapa se tiene ya personal dedicado a estudiar en qué período se
produce las fallas con el fin de prevenirlas y garantizar eficiencia para evitar los
costes por averías.
Actualmente el mantenimiento busca aumentar y confiabilidad la producción;
aparece el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo, el mantenimiento
proactivo, la gestión de mantenimiento asistido por computador y el mantenimiento
basado en la confiabilidad.
INTRODUCCION

El mantenimiento ha tomado varios conceptos y definiciones en los

últimos años, podemos decir de forma generalizada que el
mantenimiento, es una herramienta que ayuda a mantener equipos
maquinas o maquinarias, de modo que puedan prolongar su vida útil, y
así asegurar o garantizar la funcionalidad y operatividad de las
maquinas o equipos.
La gestión de mantenimiento cumple con labores complejas, dado que
en ella se ve reflejado la calidad de los trabajos; la gestión involucra;
procesos como son: planificación, organización, dirección y control, al
desarrollarse de forma equilibrada, están garantizadas una gestión
verdaderamente eficiente y eficaz.
5. CONTROL DE MANTENIMIENTO

5.1 CONTROL DEL DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO CON LA

GRAFICA DE GANTT

Existen diferentes métodos y técnicas desarrolladas con el fin de sistematizar

los procesos de planificación y gestión de proyectos. Entre ellos, podemos
mencionar los métodos gráficos de planificación mediante redes y diagramas
temporales, conocidos como PERT y Gantt, que se basan en considerar los
proyectos como formados por un conjunto de tareas que se representan mediante
círculos (nodos de la red) y un conjunto de relaciones que se establecen entre ellos
mediante flechas. Estos métodos de planificación suelen brindar importantes
ventajas relacionadas con algunos aspectos claves de los proyectos en tanto:
 Obligan a organizar la información disponible identificando claramente cada
una de las tareas involucradas en el proyecto y las relaciones que se
establecen entre ellas.
 Permiten que aquellos que participan de este proceso pueden caracterizar
cada actividad pensando en los requerimientos de recursos para resolverlas.
 Posibilitan la estimación de la duración total del proyecto y permiten planificar
futuros eventos y coordinar acciones con proveedores y clientes.
 Permiten identificar tanto las tareas críticas del proyecto como aquellas que
es posible retrasar o adelantar sin alterar la fecha de terminación de este.
Así, al conocer las que tienen cierta movilidad en el tiempo, es posible tomar
decisiones sobre el uso de recursos.
 Permiten que los líderes de proyecto analicen los impactos que puede tener
un cambio en los recursos sobre los tiempos y los costos.

DIAGRAMA DE GANTT

Es una herramienta básica empleada en la gestión del mantenimiento a nivel

mundial, conocida como diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt. Esta es
una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo requerido para realizar
diferentes tareas o actividades a ligadas a un proceso determinado. A pesar de que,
en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre
actividades.
En el caso del mantenimiento, funciona como herramienta principal para
poder realizar la planificación del mantenimiento preventivo. Puesto que es una
manera efectiva de poder llevar el cronológico de la rutina de mantenimiento bien
sea de una máquina como de una planta compleja de fabricación de algún producto
determinado.

Es necesario primero determinar cuáles son las rutinas que van a ser
esquematizadas, para que la carta Gantt sea funcional debe de resumir las
actividades primarias, y sub actividades más representativas de los mantenimientos
a ser efectuados.

SE PUEDE PLANTEAR LA SIGUIENTE METODOLOGÍA PARA SU

ELABORACIÓN:
1. Listar todas las actividades macro que componen al proyecto (no se deben
empalmar).
2. Anotar una escala de tiempo.
3. Listar las actividades en columna.
4. Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo
5. Calcular el tiempo para cada actividad.
6. Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.
7. Re ordenar cronológicamente.
8. Ajustar tiempo o secuencia de actividades

EJEMPLO
Una cadena de hipermercados decide establecer un nuevo centro comercial
en una zona estratégica donde no hay, hasta el momento, ninguna otra empresa
que brinde este servicio. La alta gerencia del grupo, dueño de esta cadena, decide
poner al frente del proyecto a un líder quien deberá presentarles el proyecto en la
próxima reunión del grupo. En dicha reunión se trabajará principalmente sobre la
estimación de la duración del proyecto.
El líder y su equipo de proyecto lograron especificar las principales tareas.
En la tabla que sigue se muestra el resultado obtenido. En ella se incluye también
la duración de cada una de las tareas. Estas duraciones provienen de ciertas
“estimaciones” que realizó el equipo de proyecto en base a la experiencia de trabajo
en proyectos similares. Analizando la tabla puede reconocerse que, algunas tareas,
no pueden realizarse hasta que otras no se encuentren finalizadas. Otras, en
cambio, pueden alterar su orden sin modificar el proyecto. Para ordenar esta
información, el líder del proyecto agregó a la tabla una nueva columna que indica,
para cada tarea, cuáles son las tareas predecesoras.
5.2 CONTROL DEL DESARROLLO DEL MANTEMINIENTO CON LA RUTA
CRITICA

En el control de desarrollo del mantenimiento, es necesario contar con una

herramienta que permita a través de un diagrama, esquematizar todas las
actividades en la que se divide el mantenimiento; especificando el tipo y también su
duración.
Una herramienta que permita estimar el tiempo más corto en el que es posible
completar un mantenimiento es el método de la ruta crítica (CPM-Critical Path
Method) o del camino crítico. Este es un algoritmo utilizado para el cálculo de
tiempos y plazos en la planificación de proyectos. Fue desarrollado en 1957 en los
Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las
firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los
costos mediante la planificación y programación adecuadas de las actividades
componentes del proyecto. El objetivo principal es determinar la duración de un
proyecto o de una programación, donde cada una de las actividades del mismo tiene
una duración estimada. La duración de las actividades que forman la ruta crítica
determina la duración del proyecto o de la programación entero y las diferencias con
las otras rutas que no sean la crítica se denominan tiempos de holgura. Un proyecto
o una programación pueden tener más de una ruta crítica.
El método de la ruta crítica usa tiempos deterministas y consiste prácticamente en:
1) Identificar todas las actividades que involucra la programación del
mantenimiento.
2) Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar
antes y cuál debe seguir después.
3) Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus
relaciones de precedencia.
4) Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5) Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen l
programación del mantenimiento.
6) Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar la
programación del mantenimiento.
El modelo hace uso de diagramas de redes, a continuación, se presentan algunas
reglas para la diagramación de redes:
Regla 1. Cada actividad está representada por uno, y sólo un arco.
Regla 2. Cada actividad debe estar identificada por dos nodos terminales distintos.
Regla 3. Para mantener las relaciones de precedencia correctas, hay que contestar
las siguientes preguntas a medida que se agrega cada actividad a la red.
a) ¿Qué actividades preceden inmediatamente a la actividad actual?
b) ¿Qué actividades siguen inmediatamente a la actividad actual?
c) ¿Qué actividades son concurrentes con la actividad actual?
Regla 4. Si se requiere, se pueden usar actividades ficticias para mantener la lógica
e integridad de la red. Estás son actividades que no consumen recursos y solo
tienen un uso meramente en la diagramación. Las mismas se identifican como un
arco punteado.
Para establecer cuál es la ruta crítica y sus actividades, se toma la ruta de mayor
duración entre todas. Esa será la ruta crítica del proyecto y establecerá la duración
del mismo.

5.3 CONTROL DE CALIDAD DEL MANTENIMIENTO CON EL DIAGRAMA

DE LA CAUSA Y EFECTO

Diagramas de Causa−Efecto. Hemos visto en la introducción como el valor de

una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores
que condicionan el proceso productivo. Vamos a continuar con el ejemplo de
fabricación de mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-Efecto:

Cuando ocurre un problema en la calidad del producto, debemos investigar para

identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa -
Efecto, conocidos también como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que
tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.
Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:
1. Decidimos cual va a ser la característica de calidad a analizar. Por ejemplo, en
el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto,
el porcentaje de aceite, etc.
2. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y escribimos la
característica de calidad:

3. Indicamos los factores que puedan generar la fluctuación de la característica

de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias
Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición:

Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar

causas de fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:

a. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de

calidad?
b. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la
c. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la
cantidad
d. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento
e. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita
mantenimiento.
Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan
sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar
claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado.

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente

conozca a profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las
relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones,
al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar
rápidamente las causas.

4. Verificar la omisión de causas. Para asegurar que no se deje fuera ningún factor.
5. Identificar los factores que afectan fuertemente la característica. Señalando
con círculos los factores que afecten fuertemente la característica.
6. Escribir la información relacionada. Escribir el nombre del producto, el nombre
del proceso, el nombre del grupo, los nombres de los participantes, la fecha de
creación.

¿CÓMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?

El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada,
todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.
Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin
ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que
los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas
teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos
observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los
síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa
raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías,
suponiendo un gasto de tiempo importante.

DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio
de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De
modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista
italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de
la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte
de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con
esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica
es inevitable en cualquier sociedad.

Vilfredo Pareto 1848-1923

El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir
que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas
solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de
los "muchos triviales". Una gráfica de Pareto es utilizada para separar gráficamente
los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un
equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más
significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá más para una
mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá
el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos serán
responsables por el 80% de los problemas.
Usando el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más
relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos
graves.
La gráfica es útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales
minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta
manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo
una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.
En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y Toma de
Decisiones, se puede ver como la utilización de esta herramienta puede resultar una
alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la
hora de resolver problemas sólo "apaga incendios", es decir, pone todo su esfuerzo
en los "muchos triviales".
Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:
 La minoría de devoluciones que representa la mayoría de quejas de la
clientela.
 La minoría de compradores que representen la mayoría de las ventas.
 La minoría de productos, procesos, o características de la calidad
causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reproceso.
 La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes
impugnadas.
 La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
 La minoría de productos ó servicios que representan la mayoría de las
ganancias obtenidas.
 La minoría de elementos que representan al grueso del costo de
un inventario.
Se recomienda su uso:
 Para identificar oportunidades para mejorar
 Para identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.
 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de
una forma sistemática.
  Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad
de las soluciones.
 Para evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y
después).
 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
 Cuando el rango de cada categoría es importante.

¿CUÁNDO SE UTILIZA?
 Al identificar un producto o servicio para el análisis, para mejorar la calidad.
 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de
una forma sistemática.
 Al identificar oportunidades para mejorar.
 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ejm: por producto, por
segmento, del mercado, área geográfica, etc.)
 Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad
de las soluciones.
 Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y
después)
 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías.
 Cuando el rango de cada categoría es importante.
¿CÓMO SE UTILIZA?
1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el
periodo de tiempo).
2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en este
paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor.
4. Totalizar los datos para todas las categorías.
5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa.
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario - y secundario).
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se
calculó anteriormente), de izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría
en orden descendente. Si existe una categoría "otros", debe ser colocada al final,
sin importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de
ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías.
8. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo,
comenzando por el 0 y hasta el 100%
9. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte
superior de la barra de la primera categoría (la mas alta)
10. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos
y citar la fuente de los datos.
11. Analizar la gráfica para determinar los "pocos vitales"
EJEMPLO DE APLICACIÓN
Un fabricante de Refrigeradores desea analizar cuales son los defectos más
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para
esto, empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

TIPO DE DEFECTO DETALLE DEL PROBLEMA

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza temperatura

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría

Burlete Deficiente Burlete roto o deforme que no ajusta

Pintura Deficiente Defectos de pintura en superficies externas

Rayas Rayas en las superficies externas

No funciona Al enchufar no arranca el motor

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente

Gavetas Deficiente Gavetas interiores con rajaduras

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción

registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar 88
heladeras, se obtuvo una tabla como esta:

TIPO DE
DETALLE DEL PROBLEMA FREC.
DEFECTO

Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no ajusta 9

Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies externas 5

Gavetas Defecto. Gavetas interiores con rajaduras 1

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0

Puerta Defecto Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2

Rayas Rayas en las superficies externas 4

TOTAL 88

La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de

defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la
frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el
porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:

TIPO DE
DETALLE DEL PROBLEMA FREC. %
DEFECTO

Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2

Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7

Gavetas Defecto Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede 1 1.1

nivelar

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de 1 1.1

parada

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza 36 40.9

Temperatura

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3

Otros Otros Defectos no incluidos en los 0 0.0

anteriores

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra 0 0.0

herméticamente

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5

TOTAL 88 100

Ahora se puede representar los datos en un histograma:

Ahora bien, ¿cuáles son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para
hacerlo más evidente, antes de graficar se pueden ordenar los datos de la tabla
en orden decreciente de frecuencia:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. %

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza 36 40.9

Temperatura

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7

Burlete Deficiente Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2

Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de 1 1.1

parada

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra 0 0.0

herméticamente

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0

Total: 88 100

Se puede ver que la categoría "otros" siempre debe ir al final, sin importar su valor.
De esta manera, si hubiese tenido un valor más alto, igual debería haberse ubicado
en la última fila.
Ahora resulta evidente cuáles son los tipos de defectos más frecuentes. Se puede
observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las
heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor
parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 3 tipos de defectos,
de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor
parte de los defectos.
SIMBOLOGÍA DE ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE FLUJO DE USO
GENERALIZADO
5.4 FORMATOS DE MANTENIMIENTO

Tras conocer los tipos de mantenimiento y las Herramientas e insumos con los
cuales debemos trabajar al momento de realizar alguna clase de mantenimiento, es
importante tener en cuenta los documentos a llenar para la empresa en la que se
trabaja. Es responsabilidad de trabajadores y supervisores entonces llenar los
formatos necesarios a la hora de trabajar, por ello se deben tener en cuenta
formatos tan importantes como
El formato de orden de trabajo
El formato de mantenimiento
El formato de herramientas
El formato de hoja de vida de los elementos

 FORMATO DE ORDEN DE TRABAJO

Este formato es aquel que debe diligenciarse por el trabajador al momento de recibir
una petición por parte de un abonado o usuario, para alguna revisión. Con este
formato el trabajador puede ir hasta el sitio de trabajo a atender la petición del cliente

 FORMATO DE MANTENIMIENTO

Es aquel que se llena al momento de realizar la inspección en el sitio y en el cual se

debe diligenciar, los tipos de mantenimiento que se han realizado en el lugar de
trabajo. En este se suele describir el mantenimiento y acciones realizadas en el
lugar en el cual se trabajó.

 FORMATO DE HERRAMIENTAS Y EQUIPOS

Es el formato en el cual el trabajador suele diligenciar aquellas herramientas y

equipos que tome prestadas de la central o el lugar en el cual se trabaja. Suele ser
diligenciado por trabajador y supervisor con el fin de que se conozca el estado en el
cual se sacaron los equipos y herramientas, el número de las mismas que porta el
trabajador y las especificaciones de las mimas.
  FORMATO - HOJA DE VIDA DE HERRAMIENTAS Y EQUIPO

Es el formato personalizado para cada una de las herramientas que se utilizan

diariamente en los mantenimientos. En ellos podemos encontrar información de las
herramientas y equipos que tenemos, los problemas que quizás presenten, los
mantenimientos que se practiquen en dichos objetos y espacios para el diagnóstico
de su revisión en un determinado tiempo.
 FORMATO 1
SOLICITUD DE SERVICIO

INSTRUCTIVO FORMATO 1

No. DATOS INSTRUCCIONES

1. Folio: Anotar el número consecutivo de folio que le corresponda.

2. Fecha: Anotar, el día, mes y año en que se elabora la Solicitud de Servicios.

3. Sala: Anotar la Sala Regional en donde se ubica el área solicitante de los servicios a

realizar.
4. Área Solicitante: Anotar el nombre del área que solicita los servicios a realizar.

5. Servicio Solicitado Marcar una "X" en el cuadro correspondiente al servicio solicitado.

Corresponde a:

6. Servicio Solicitado Marcar una "X" en el cuadro que corresponda al tipo de reparación que se

solicite.
de tipo:

7. Descripción: Anotar en forma detallada el tipo de servicio o trabajo realizado.

8. Material Utilizado Enlistar el material utilizado para realizar los trabajos a realizar.

Detalle:

9. Material Utilizado Anotar el total de unidades utilizadas y si se trata de piezas, metros, cajas, etc.

Unidades:

10. Área Solicitante: Asentar nombre completo, puesto y firma del Titular del área que solicita los

trabajos a realizar.

11. Autorizó: Asentar firma autógrafa del Delegado Administrativo.

12. Realizó: Asentar el nombre completo y la firma autógrafa de quien realizó el servicio

solicitado.

13. Conformidad: Asentar la fecha día, mes y año, así como la firma de quien recibe de

conformidad los servicios realizados.

6. EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

6.1 TIEMPOS ESTIMADOS

Se basa principalmente en la asignación de tiempos a las tareas, para lo cual se

hace necesario estimar los tiempos de las tareas que se incluirán en la construcción
de la red. Para ello, se podrá disponer de sistemas de estudio y medición del trabajo,
estadísticas históricas o de datos de ejecución y tareas iguales, similares o
comparables. Entre el método CPM y PERT existe una diferencia la cual radica en
que para el método CPM el tiempo de cada actividad o tarea se determina basado
en la experiencia de ejecución de la actividad, mientras que en el método PERT; se
considera que no existe un tiempo único para una tarea y que por consiguiente es
necesario realizar un estudio probabilístico de los tiempos que puede tomar su
ejecución. Estos se representan de la siguiente manera:
 Tiempo optimista (to): se conoce como el mínimo valor de tiempo en que la
actividad puede ser culminada.
 Tiempo pesimista (tp): se conoce como el tiempo máximo en que la actividad
puede ser culminada.
 Tiempo probable ™: es el tiempo que se considera más probable,
determinado como el de mayor frecuencia o el que más se repite al momento
de culminar la actividad.
El tiempo esperado surge de aplicar

La determinación de la duración de cada actividad debe ser calculada por personas

con suficientes conocimientos sobre cada tipo de actividad y de acuerdo con los
recursos de que se disponga tanto en equipos como en personal y capital. Hasta
este punto del proceso se ha planificado el proyecto.
6.2 TIEMPOS REALES

Definición:
Básicamente los sistemas de tiempo real se definen como sistemas informáticos
que tienen la capacidad de interactuar rápidamente con su entorno físico, el cual
puede realizar funciones de supervisión o control para su mismo beneficio.
Todos los sistemas de tiempo real tienen la facultad de ejecutar actividades o tareas
en de intervalos de tiempo bien definidos.
Todas las tareas son ejecutadas inmediatamente en una forma concurrente, esto
es para sincronizar el funcionamiento del sistema con la simultaneidad de acciones
que se presentan en el mundo físico.
En los sistemas de tiempo real los intervalos de tiempo en que se ejecutan las tareas
se definen por un esquema de activación y por un plazo de ejecución. En lo que
respecta al esquema de activación puede ser periódico, es decir en intervalos
regulares, o también puede ser aperiódico, es decir, en respuesta a sucesos
externos que ocurren de forma irregular.
La mayoría de los STR son utilizados cuando existen requerimientos de tiempo muy
rígidos en las operaciones o en el flujo de datos, generalmente son requeridos como
sistemas de control en una aplicación dedicada.
La eficiencia de los STR no solo depende de la exactitud de los resultados de
cómputo, sino también del momento en que los entrega. La predictibilidad es su
característica principal de este tipo de sistemas.
Este tipo de sistemas se caracterizan por tener que producir una salida, como
respuesta a una entrada, en un tiempo determinado. El intervalo de tiempo que se
presenta entre la entrada y la salida debe ser muy pequeño para que la respuesta
temporal del sistema sea aceptable.

Cuando se diseña un sistema de tiempo real se pasa por varias fases:

1. Se identifican todas las tareas que se tienen que realizar y también se
identifican las restricciones temporales que se pretenden cumplir.
2. Posteriormente se codifican los programas que ejecutarán las tareas
3. Posteriormente se pasa a medir el tiempo de cómputo de cada tarea y se
realiza un análisis de planificabilidad.
Este análisis consiste en aplicar unas pruebas al conjunto de tareas de tal forma
que si éstas pasan el test entonces se puede garantizar que ninguna tarea perderá
su plazo de ejecución. De lo contrario si no pasan el test se tiene que volver a
comenzar desde el principio, es decir, comenzar de nuevo, utilizando otro
procesador más potente o utilizando otros algoritmos para implementar las tareas.
Generalidades de los STR
 Requiere técnicas de análisis, diseño y prueba que son desconocidas en
otras áreas de aplicación.
 Está muy acoplado con el mundo externo.
 Opera bajo condiciones de rendimiento muy rigurosas.
 Esta conducido por el hardware, software, por las características del sistema
operativo, por requisitos de la aplicación, así como por aspectos de diseño.
Elementos que componen un STR
 Aspectos de integración y de rendimiento.
 Manejo de Interrupciones.
 Bases de Datos de Tiempo Real.
 Sistemas Operativos de Tiempo Real.
 Lenguajes de Tiempo Real.
 Sincronización y comunicación de tareas.

6.3 TIEMPOS MUERTOS

La filosofía del TPM

TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en

producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los
equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad
esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estos de
los equipos

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o

mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.
La eterna pelea entre mantenimiento y producción

El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa

al proceso productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el
departamento de mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la
productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado
toda la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se
basa en cinco principios fundamentales:
 Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios
de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del
objetivo.
 Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias.
Se busca la <eficacia global>.
 Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se
facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.
 Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar
el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños
grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento
autónomo.
 Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,
incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

Las seis grandes pérdidas

Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un
cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su
capacidad o que fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable
que produce pérdidas a la empresa. La maquina debe considerarse improductiva
en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a
evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las
<seis grandes pérdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la
produccción:
1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.
2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen
pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por
ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar
una matriz o matriz, o al hacer un ajuste.
 3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores)
durante la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por
problemas en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad
máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de
diseño del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que
rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar
actividades no terminadas.
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,
marcha en vacío, periodo de prueba, etc.

El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a

encontrar las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas
últimas. Es fundamental que el análisis sea hecho en conjunto por el personal de
producción y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja
productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma
integral para que tengan éxito.

La implicación del operador en las tareas de mantenimiento

Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa que
el mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. Así, determinados
trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de producción, que ya no
siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que
tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo.

Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

 El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo
muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la
reparación de pequeñas averías
 Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos
una persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal
de producción, es uno más de ellos. Esta persona resuelve problemas de
más calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero está allí,
cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también está
descentralizado: cada linea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo
que requiere.
  Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que
impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc, se cuenta con un
departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de producción.
Maneja las herramientas comunes

La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda

mejor la máquina e instalaciones que opera, sus características y capacidades, su
criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes
mutuos; y con todo esto, se mejora la motivación del personal.

Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM: mientras
que en la primera son las personas y la organización el centro del proceso, es en
estos dos factores en los que está basado, en el RCM el mantenimiento se basa en
el análisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarán para evitarlos,
y no tanto en las personas.

La implantación de TPM en una empresa

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos

cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del
programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:
 Fase 1. Aseo inicial
En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas
sus partes perfectamente visibles. Se implementa además un programa de
lubricación, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo
(se reparan todos los defectos conocidos)
 Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las
fallas
Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en
el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el
funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los
lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita
para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).
 Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación
En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de
primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase
procedimientos estándar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricación
y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.
 Fase 4. Inspecciones generales
Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los
ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar
y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y
por supuesto, solucionarlos.
 Fase 5. Inspecciones autónomas
En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o
mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las
máquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta
fase donde se produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo
periódico realizado por el personal que opera la máquina.
 Fase 6. Orden y Armonía en la distribución
La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de
la Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía
que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear procedimientos y estandares
para la limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de registros en los
que se reflejarán todas las actividades de mantenimiento y producción, la gestión
de la herramienta y del repuesto, etc
 Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad
La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua
en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan
éstos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio
equipo de producción.

El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele

desarrollarse de la siguiente manera:
1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica
TPM. El éxito del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia
General en su anuncio a todo el personal.
2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los
niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente
los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas,
posters, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmósfera favorable
al inicio del programa.
3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de
Gerencia, Comités departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada
tema.
4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al
programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las
 operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo
operativo y conocer la situación existente con relación a las ”6 Grandes
Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y se propone un programa para
cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un
programa de todas las actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la ”partida oficial” al
programa TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas
autoridades de la empresa y con invitados de todas las áreas.
7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de
laplanta. Se define y establece un sistema de información para registrar y
analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad
8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que
inician sus actividades inmediatamente después de la ”partida oficial”. En
este momento el departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo
en forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos
desde las áreas de producción.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el
departamento de mantenimiento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus
conocimientos y habilidades.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite
llevar a la práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para
mejorar la confiabilidad y mantenibilidad.
12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto nivel
de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los
logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la
empresa.

La contratación de asesoramiento externo en el proceso de implantación de TPM

Contratar con una empresa externa la implementación de TPM significa contratar

un servicio de consultoría especializado encargado de ir implantando en fases
sucesivas el mantenimiento productivo total. En general, un único asesor suele ser
suficiente. A veces se ocupa del asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo
es rentable si la empresa tiene muchas lineas productivas. Lo habitual es que el
asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando
más tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de producción
el liderazgo del proyecto de implantación

6.4 EFICIENCIA DE LA MANO DE OBRA

Eficiencia de mano de obra, o de la cantidad estándar de tiempo: Mediante la

cuidadosa elaboración de estándares de tiempos la administración se encuentra
en posibilidad de medir y controlar la productividad de la mano de obra.
Los requisitos específicos para los estándares de tiempo de mano de obra son:
1. Disposición eficiente de la planta, para obtener la máxima producción a mínimo
costo.
2. Creación de un grupo administrativo encargado de las distintas funciones de
mano de obra q brinden un flujo ininterrumpido de producción.
3. Provisión para la compra de materiales que entren en la producción en el
momento oportuno.
4. Estandarización de las operaciones y métodos de la mano de obra con las
instrucciones adecuadas y adiestramiento de los trabajadores.
Una vez que se han determinado los tiempos estimados para cada operación se
puede preparar una hoja de costos estándar en la que se presenten los costos de
mano de obra que se esperan para una orden de trabajo en particular.
Estándares del costo de la mano de obra:
Las cuotas estándar de estos costos pueden ser determinadas sobre la base de
las cuotas actuales, ajustadas de acuerdo a los cambios futuros de los siguientes
factores:
1. Convenios con los sindicatos
2. La experiencia promedio de la fuerza de trabajo
3. Cambios en las condiciones de operación
4. Cambios en la mezcla de mano de obra calificada, semicualificada y sin calificar.

Variación del Precio de la mano de obra directa:

La diferencia entre la tarifa o tasa salarial real por hora y la tarifa o tasa estándar
por hora genera la variación del precio por hora de la mano de obra directa;
cuando se multiplica por las horas reales de mano de obra directa trabajadas, el
resultado es la variación total del precio de la mano de obra directa.
La ecuación para la variación del precio de la mano de obra directa es:
Se usa la cantidad real de horas trabajadas de mano de obra directa en oposición
a las horas estándares permitidas de mano de obra directa, porque se está
analizando la diferencia de costo entre la nómina que podría incurrirse y la nómina
realmente incurrida.
Variación de la eficiencia de la mano de obra directa:
La diferencia entre las horas reales trabajadas de mano de obra directa y las horas
estándares permitidos de mano de obra directa, multiplicada por la tarifa salarial
estándar por hora, es igual a la variación de la eficiencia de la mano de obra
Las horas estándares permitidas de mano de obra directa equivalen a la cantidad
estándar de horas de mano de obra directa por unidad, multiplicadas por la
producción equivalente. La variación de la eficiencia de la mano de obra directa
puede atribuirse únicamente a la eficiencia o ineficiencia de los trabajadores.
La ecuación para la variación de la eficiencia de la mano de obra directa es:
Los supervisores de producción, en donde se realiza el trabajo, son los directos
responsables por las variaciones de la eficiencia de la mano de obra directa, ya
que su obligación es supervisar la producción y ejercer un estricto control sobre la
cantidad de horas trabajadas de mano de obra directa.
6.5 TIPOS Y FUNCIONAMIENTOS DE RODAMIENTOS

En general, los rodamientos están formados por dos anillos, los elementos rodantes, y una jaula, y
se clasifican en rodamientos radiales o rodamientos de apoyo dependiendo de la dirección de la
carga principal. Además, dependiendo del tipo de elementos rodantes, se clasifican en rodamientos
de bolas o de rodillos, y se subclasifican más en función de sus diferencias en diseño o uso específico.

Características de los Rodamientos

En comparación con los casquillos, los rodamientos presentan una serie de ventajas:

1) Su par inicial o fricción es bajo y la diferencia entre el par inicial y el de

funcionamiento es muy pequeña.
2) Con el avance de la estandarización a nivel mundial, los rodamientos se
pueden encontrar en cualquier parte y son fácilmente intercambiables.
3) El mantenimiento, la substitución y la inspección resultan sencillos a
consecuencia de la simplicidad de la estructura de montaje.
4) La mayor parte de rodamientos pueden soportar cargas tanto radiales como
axiales de forma simultánea o independiente.
5) Los rodamientos se pueden utilizar en una amplia gama de temperaturas.
6) Los rodamientos se pueden precargar para conseguir holguras negativas y
conseguir una mayor rigidez.
FUNCIONAMIENTO DE CADA UNO
Los rodamientos de bolas de ranura profunda y una sola hilera son el tipo de
rodamientos más utilizado. Su uso está ampliamente difundido. Las pistas de
rodadura en los anillos interior y exterior cuentan con arcos circulares de radio
ligeramente superior al de las bolas. Además de las cargas radiales, también
pueden soportar cargas axiales en cualquier dirección. Debido a su bajo par, son
altamente adecuados en aplicaciones en que se necesitan altas velocidades y bajas
pérdidas de potencia. Además de los rodamientos de tipo abierto, este tipo de
rodamientos suelen contar con blindaje de acero o con sellados de goma
instalados en una o ambas caras y están prelubricados con grasa. Además, a veces
suelen contar con anillos elásticos en su diámetro exterior. Para las jaulas, suelen
usarse las de acero estampado.

El anillo interior de los rodamientos para magnetos es un poco menos

pronunciado que las de los rodamientos de ranura profunda. Puesto que el
anillo exterior tiene un tope sólo en una cara, el anillo exterior puede ser
eliminado. Esta característica suele tener sus ventajas al efectuar el montaje.
En general, estos rodamientos se utilizan por parejas. Los rodamientos para
magnetos son rodamientos pequeños con un diámetro interior entre 4 y 20
mm que se usan principalmente en pequeños magnetos, giroscopios,
instrumentos, etc. En general utilizan jaulas de bronce estampado.

Los rodamientos individuales de este tipo pueden aceptar cargas radiales y

cargas axiales en una dirección. Los hay disponibles en cuatro ángulos de
contacto de 15°, 25°, 30°, y 40°. Cuando mayor sea el ángulo de contacto,
mayor será la capacidad de carga axial. Para funcionamiento a alta velocidad,
sin embargo, son preferibles ángulos de contacto menores. En general. se
usan dos rodamientos por pares y la holgura entre ellos debe ajustarse
adecuadamente. No obstante, las jaulas de acero estampado son las que se
utilizan habitualmente en rodamientos de alta precisión con ángulos
inferiores a 30°, también se usan a menudo jaulas de resina de poliamida.
 Una combinación de dos rodamientos radiales se denomina una pareja
duplex. En general están formados por rodamientos de bolas de contacto
angular o por rodamientos de rodillos cónicos. Las posibles combinaciones
incluyen la cara-a-cara, en la que los anillos exteriores están enfrentados
(tipo DF), espalda-a-espalda (tipo DB), o con las caras frontales en la misma
dirección (tipo DT). Los duplex DF y DB pueden aceptar cargas radiales y
cargas axiales en ambas direcciones. El tipo DT es el que se utiliza cuando
hay una fuerte carga axial en una dirección y es necesario aplicar la carga
por igual sobre cada rodamiento.

Los rodamientos de bolas de contacto angular de hilera doble son, básicamente,

dos rodamientos de bolas de contacto angular de una sola hilera ensamblados
espalda a espalda con la excepción que tienen un solo anillo interior y un solo anillo
exterior, con sus correspondientes pistas de rodadura. Pueden soportar cargas
radiales en cualquier dirección.

Los anillos interiores y exteriores de los rodamientos de bolas de cuatro puntos

de contacto pueden separarse ya que el anillo interior está partido en el plano
radial. Pueden soportar cargas radiales desde cualquier dirección. Las bolas
presentan un ángulo de contacto de 35° en cada anillo. Un solo rodamiento de
este tipo puede substituir a una combinación de rodamientos de contacto
angular de las combinaciones cara-a-cara o espalda-a-espalda. En general suelen
utilizar jaulas de bronce mecanizadas.

El anillo interior de este tipo de rodamiento tiene dos pistas de rodadura y el

anillo exterior presenta una única pista de rodadura esférica con el centro de
curvatura que coincide con el eje del rodamiento. Por lo tanto, el eje del anillo
interior, las bolas y la jaula pueden oscilar en cierta medida alrededor del centro
del rodamiento. Consecuentemente, se corregirán de forma automática
pequeños desajustes en la alineación angular del eje y del alojamiento originados
en el mecanizado o por errores de ensamblaje. Este tipo de rodamiento suele
presentar un diámetro interior cónico para su montaje mediante un manguito
adaptador.
 En los rodamientos de este tipo, los rodillos cilíndricos están en contacto lineal
con las pistas de rodadura. Presentan una elevada capacidad de carga radial y
resultan muy adecuados para alta velocidad. Existen distintos tipos de
designaciones NU, NJ, NUP, N, NF para los rodamientos de hilera única, y NNU,
NN para rodamientos de doble hilera dependiendo del diseño o de la ausencia
de anillos guía laterales. Los anillos interiores y exteriores de todos los tipos
son separables. Algunos rodamientos de rodillos cilíndricos no tienen anillos
guía ni anillo exterior, de forma que los anillos se pueden mover axialmente
unos en relación con los otros. Los rodamientos de este tipo pueden usarse
como rodamientos de extremo libre. Los rodamientos de rodillos cilíndricos,
en los que los anillos interiores o exteriores tienen dos guías laterales y el otro anillo una, pueden
soportar cierta carga axial en una dirección. Los rodillos de rodillos cilíndricos de doble hilera
presentan una elevada rigidez radial y se utilizan principalmente en máquinas herramienta de
precisión. En general suelen utilizarse jaulas de acero estampado o de bronce mecanizado, aunque
a veces se utilizan también jaulas de poliamida.

Los rodamientos de agujas ensamblan muchos rodillos finos cuya longitud es de

3 a 10 veces su diámetro. Como resultado, la relación entre el diámetro exterior
del rodamiento con el diámetro del círculo inscrito es muy pequeña, y pueden
tener una capacidad de carga radial bastante elevada. Hay muchos tipos
distintos, incluso muchos ni tan siquiera tienen anillo interior. El tipo de copa
estirada cuenta con un anillo exterior de acero estampado mientras que el tipo
sólido cuenta con un anillo exterior mecanizado. También podemos encontrar
grupos de jaulas y de rodillos sin anillos. La mayor parte de los rodamientos
cuentan con jaulas de acero estampado, aunque sin embargo algunos no
ensamblan jaulas.

Los rodamientos de este tipo usan rodillos cónicos guiados por una guía en el
cono. Estos rodamientos pueden soportar cargas radiales elevadas y también
cargas axiales en una dirección. En las series HR, los rodillos se aumentan tanto
en tamaño como en número consiguiendo una capacidad de carga incluso
mayor. En general se montan por pares de forma similar a los rodamientos de
bolas de contacto angular de hilera única. En este caso, la holgura interna
correcta puede obtenerse ajustando la distancia axial entre los conos o copas
de los dos rodamientos opuestos. Puesto que son separables, los grupos de
conos y copas se pueden montar por separado. Dependiendo del ángulo de
contacto, los rodamientos de rodillos cónicos se pueden dividir en tres tipos
denominados de ángulo normal, medio y pronunciado. También se fabrican
rodamientos de rodillos cónicos de dos o cuatro hileras. En general suelen
utilizar jaulas de acero estampado.
 Estos rodamientos cuentan con rodillos en forma de barril entre el anillo interior,
que tiene dos pistas de rodadura, y el anillo exterior que tiene una sola pista de
rodadura. Puesto que el centro de curvatura de la superficie de la pista de
rodadura del anillo exterior coincide con el eje del rodamiento, son autoalineantes
de forma similar a la de los rodamientos de bolas autoalineantes. Por lo tanto, si
se produce desplazamiento del eje o de los soportes o desalineación de los ejes,
se corrige de forma automática de forma que no se aplica un exceso de fuerza
sobre los rodamientos. Los rodillos esféricos pueden soportar, no sólo elevadas
cargas radiales, sino también cargas axiales en una dirección. Cuentan con una
excelente capacidad para soportar cargas radiales y resultan adecuados para la mayor parte de usos
en que hay cargas elevadas o impactos. Algunos rodamientos tienen agujeros interiores cónicos y
pueden ensamblarse en ejes cónicos o sobre ejes cilíndricos si se utilizan adaptadores o manguitos.
Las jaulas utilizadas son las de acero estampado y bronce mecanizado.

Los rodamientos de bolas de apoyo axial de una sola dirección están formados
por anillos de rodamiento parecidos a arandelas con ranuras para las pistas de
rodadura. El anillo colocado en el eje se denomina arandela de eje (o anillo
interior) mientras que el que se coloca en el soporte se denomina arandela del
soporte (o anillo exterior).

En los rodamientos de bolas de apoyo axial de doble dirección, ensamblar tres

anillos siendo el del medio (anillo central) el que se fija en el eje. Existen
también los rodamientos de bolas de apoyo axial con arandelas de asiento de
alineación situadas bajo la arandela del soporte para poder compensar
desalineaciones del eje o errores de montaje. Las jaulas de acero estampado
suelen usarse en rodamientos pequeños mientras que las jaulas mecanizadas
se suelen utilizar en los rodamientos más grandes.

Estos rodamientos ensamblan una pista de rodadura esférica en la arandela

del soporte y rodillos en forma de barril ordenados oblicuamente a su
alrededor. Puesto que la pista de rodadura en la arandela del soporte es
esférica, estos rodamientos son autoalineantes. Presentan una capacidad de
carga axial muy elevada y pueden soportar cargas radiales moderadas
cuando se aplican sobre ellos cargas axiales. Las jaulas utilizadas
normalmente son las de acero estampado y bronce mecanizado
CONCLUSIONES

PEDRO TOBÍAS VÁZQUEZ JIMÉNEZ.

Los distintos tipos de rodamientos o cojinetes nos ayudan a mejorar la eficiencia del
reductor, entendida en mejorar su funcionamiento para limitar las pérdidas de
energía asociadas a los engranes, o al sobrecalentamiento de la caja reductora. En
resumen, la acción de estos componentes mecánicos persigue reducir la fricción
entre el eje y las piezas conectadas a él, sirviendo de apoyo y facilitando el
desplazamiento de las piezas de cualquier mecanismo.

LUIS ENRIQUE PÉREZ JIMÉNEZ.

Realizar las actividades de mantenimiento adecuadas es crucial para la seguridad

y la rentabilidad de todas operaciones y actividades que realizan los miembros de
una organización, además, todos los esfuerzos que realice el departamento de
mantenimiento de una empresa se verán reflejados en la sostenibilidad a la cual
aspira cualquier empresa a largo plazo.

ANTHONY GUSTAVO VÁZQUEZ DOMÍNGUEZ.

El mantenimiento dentro de la industria es un eje fundamental para la conservación

de los equipos e instalaciones lo que me permite maximizar producción. El
mantenimiento proporciona confiabilidad, eficiencia y productividad a la industria,
los resultados se evalúan en cantidad y calidad de producto
Los equipos e instalaciones de una industria están sometidos a varios tipos de
mantenimiento, que pueden ser correctivo, predictivo o preventivo, cada uno de
estos son aplicables en la proporción que este lo requiera.

LUIS ANGEL GARCÍA MACÍAS.

Tener una buena Gestión del Mantenimiento es un claro indicador de beneficios

para los resultados en las pequeñas, medianas y grandes empresas. El
mantenimiento se tiene que ver como una gran inversión, que genera beneficios y
no como un gasto más. Esto se lleva a cabo en equipo y con el apoyo de todos por
eso es necesario saber todas las herramientas básicas para poder realizar un buen
control de las actividades diarias a realizar cuando se labora.
ALAN YAIR GUZMAN CORDERO.

Llevar una buena gestión del mantenimiento nos puede llegar a alcanzar entre un
30 y 60% de los costes operativos a lo largo de todo un proyecto, y es por ello que
su actuación en la industria tiene una incidencia notable sobre los resultados
económicos de las compañías, haciendo necesario la planificación y organización
de su gestión.

DEFAY GREGORY.

La principal función de una gestión adecuada del mantenimiento consiste en rebajar

el correctivo hasta el nivel óptimo de rentabilidad para la empresa. El correctivo no
se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestión correcta extraerá
conclusiones de cada parada e intentará realizar la reparación de manera definitiva
ya sea en el mismo momento o programado un paro, para que esa falla no se repita.
Es importante tener en cuenta en el análisis de la política de mantenimiento a
implementar, que en algunas máquinas o instalaciones el correctivo será el sistema
más rentable

OMAR FRANCISCO FRANCO RODRIGUEZ.

El mantenimiento dentro de la industria de hoy en día, es el eje fundamenta en lo
que es la conservación de los equipos e instalaciones para la optimización de la
producción. Proporciona confiabilidad, eficiencia y productividad y sus resultados se
evalúan en cantidad y calidad de producto.
El mantenimiento no está ahí para ser bombero sino a corregir, prevenir fallas de
las máquinas y a restablecer sus funciones lo más posible al estado de fabricación
por método de puesto cero más que en la actualidad el mantenimiento es una de
las preocupaciones más grandes de la industria, y se ha confiado a personal
calificado para dedicar a esta tarea.
BIBLIOGRAFIA

https://sicoris-sa.com/pdf/catalogos/nsk-rodamientos-catalogo-general-
catalogo.pdf
https://clr.es/blog/es/tipos-de-rodamientos-accionamientos/
https://sites.google.com/site/mantenimientoenindustrias/una-herramienta-el-gantt
https://ingenieriamecanicacol.blogspot.com/2016/11/mantenimiento-industrial-
programacion.html