ESTRATEGIA Y EJECUCION

7NLEADMENA

1. ESTRATEGIAS.

1.1 Concepto de estrategias.

1.2 Importancia de las estrategias en el ámbito empresarial.

1.3 Clasificación de las estrategias.

1.4 El papel del administrador como estratega de alto impacto.

2. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

2.1 Herramientas para la formulación de estrategias.

2.2 Proceso para la formulación de estrategias.

2.3 La estrategia y la ventaja competitiva.

Glosario de términos

Estrategias1: la palabra estrategia hace referencia a aquellas actitudes o acciones que están
dirigidas a establecer una forma de pensar o de hacer las cosas. Capacidad de pensar cada paso
que da, de tal manera que dichas acciones vayan concatenadas y tengan relación.

La palabra estrategia tiene su origen en las palabras griegas "stratos", que se refiere a ejército, y
"agein", que significa guía. El estratega era el individuo (o individuos) que se encargaba de dirigir o
de conducir al ejército por el dominio territorial o imposición de su hegemonía.

Otra de sus funciones era la de tratar de evitar la guerra a través de la negociación. De esa
manera, los gobernantes de Atenas, Esparta y Tebas consolidaron su posición; los primeros a
través del diálogo; los segundos, con el uso de la fuerza, y los terceros, aplicando la estrategia.

La estrategia de una empresa puede ser mejor que la de otra sin importar el tamaño, no
necesariamente tiene que ser la más grande para poder salir adelante. Lo importante es que se
tengan definidos los objetivos a los cuales se apunta, se cuente con el conocimiento y los deseos
de echar a andar el proyecto hacia adelante.

Asociando al concepto anterior del tamaño, de pequeñas y grandes empresas, las Pymes cada día
más forman parte de esa gran torta que es el mercado, compiten por lograr una porción de
clientes y en verdad han logrado redistribuir esos porcentajes. Las grandes corporaciones,
especializadas en mercados objetivo más amplios, han dejado de lado, por decirlo así, la
elaboración de productos dirigidos a pequeños segmentos de la población. Esta estrategia de

1
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1657-62762013000200007
tratar de mantenerse con los clientes de mayor peso en cuanto a ventas es aprovechada por las
pequeñas empresas para posicionarse mejor.

Sun Tzu explica, con relación al concepto de estrategia:

“De modo que cuando seas capaz, muestra incapacidad. Cuando seas activo, muestras inactividad. Cuando estés cerca,
haz creer que estás lejos. Cuando estés lejos, haz creer que estás cerca. De modo que cuando el enemigo busque
ventajas, lo atraerás. Cuando se halle confundido, lo conquistarás. Cuando tenga consistencia, prepárate a enfrentarte a
él. Cuando sea fuerte, evítalo. Cuando esté airado, acósalo. Atácale cuando no esté preparado. Surge allí donde no te
espere.”

La estrategia relacionada con las actividades de la organización

La estrategia es la determinación de las metas y objetivos de una empresa a largo plazo, las
acciones a emprender y la asignación de recursos necesarios para el logro de dichas metas.

Una organización no se hace de un día para otro, y que se requiere de mucho tiempo y de la
aplicación de recursos suficientes para alcanzar la madurez. El uso de recursos no se limita
exclusivamente a los financieros, también se incluyen los logísticos y humanos. Los procesos de
capacitación en las organizaciones deben ir encaminados a la cualificación por competencias de su
recurso humano con el fin de establecer ventajas competitivas con relación a la competencia.

P. Drucker, considerado el padre de la administración moderna, afirma que la esencia de la

estrategia está en conocer ¿qué es nuestro negocio? y, ¿qué debería ser? A su juicio, normalmente
las empresas se olvidan de lo más obvio: a qué se dedica la empresa, y distribuyen su esfuerzo en
otras actividades que merman el objetivo principal.

Es importante saber hacia dónde se dirigen los objetivos o las políticas de la empresa en el futuro,
organizar y optimizar esas energías de tal manera que sea posible establecer decisiones y revisar al
final los resultados obtenidos, contra lo que se había establecido, para poder determinar aquellos
aspectos en los que no se lograron los objetivos propuestos y de esa forma realizar la respectiva
retroalimentación que permita viabilizar mejor esas decisiones.

Drucker lo que trata de mostrarle a los empresarios es lo importante que resulta saber
exactamente en qué actividad se encuentran involucrados, tratar de establecer qué posibilidades
existen en el mercado aún para la empresa. Si se tiene la posibilidad de seguir en la actividad bajo
los parámetros actuales, entonces la acción a futuro sería sostenerse a través de la innovación y
mejora de los productos o servicios o las actividades que se realizan. Pero si se logra entender que
hay muchas limitantes, o que de seguir se podría continuar en el mercado y reducir paulatina y
ostensiblemente las utilidades, lo más sensato es ser capaces de mirar hacia el futuro –
prospectiva– y evolucionar a nuevas actividades o nuevos campos o mercados en los que se pueda
ser más competitivo.

A menudo se observa que algunas organizaciones persisten en continuar en un mercado sin

realizar cambios o modificaciones que les permitan seguir dominándolo o seguir bien
posicionados; más aún, ni siquiera se toman el trabajo de observar qué está pasando a su
alrededor, en su entorno, porque consideran que no hay oponentes o competidores capaces de
desarrollar mejores productos. Tal es el caso de Kodak que dominó el mercado de productos para
fotografía –cámaras y películas– durante mucho tiempo y que su miopía no le permitió ver que se
necesitaban otros productos acordes con el avance de la tecnología. Surgieron las cámaras
digitales y las películas instantáneas. Nuevas empresas invadieron el mercado, especialmente
japonesas, y con estrategias más sólidas lograron apoderarse de este. La caída del gigante
norteamericano no se hizo esperar.

Otra postura afirma que la estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las
relaciones producto-mercado de tal manera que definan la esencial naturaleza de los negocios en
que está la organización y los negocios que planea para el futuro.

Toda organización requiere contar con un esquema de objetivos para el presente y otro para el
futuro, toda vez que no siempre va a poder dedicarse a la misma actividad porque la misma
competitividad del mercado la va a impulsar a ir más allá, a pensar en que en un futuro deberá
ampliar su horizonte de acción, ya sea en lo que respecta a nuevos mercados o productos. Es
decir, reconocer la separación entre el concepto de gestión operacional y el de gestión
estratégica.

Actividad 1. Revisa el siguiente video y expón los elementos centrales del mismo. Dr. Norton.
Ejecución de la estrategia, https://youtu.be/sKqgV6qJ1io

Conceptos de estrategias2

Para Chandler, la estrategia es la determinación de las metas y objetivos de una empresa a largo
plazo, las acciones a emprender y la asignación de recursos necesarios para el logro de dichas
metas.

Drucker, afirma que la esencia de la estrategia está en conocer ¿qué es nuestro negocio? y, ¿qué
debería ser?

Ansoff afirma que la estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las
relaciones producto-mercado de tal manera que definan la esencial naturaleza de los negocios en
que está la organización y los negocios que planea para el futuro.

Para Learned, Christensen, Andrews y Guth, la estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o

metas, políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué
clase de negocio está la empresa o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

Schendell y Hatten, afirman que la estrategia es el conjunto de fines y objetivos básicos de la

organización, los principales programas de acción escogidos para alcanzar estos fines y objetivos, y
los sistemas más importantes de asignación de recursos usados para relacionar a la organización
con su entorno.

Según Carneiro Caneda, la estrategia es la orientación en el actuar futuro, el establecimiento de un

fin, en un plazo estimado como aceptable hacia el cual orientar el rumbo empresarial.

Steiner y Miner aseveran que la estrategia es la declaración de las misiones de la empresa, el

establecimiento de objetivos a la luz de las fuerzas internas y externas, la formulación de políticas

2
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1657-62762013000200007#:~:text=Para%20Chandler
%20(2003)%2C%20la,el%20logro%20de%20dichas%20metas.
y estrategias específicas para alcanzar los objetivos y asegurar su correcta implementación, de tal
forma que los propósitos básicos de la organización sean alcanzados.

Para Smith, la estrategia es la fórmula para obtener éxito en el mundo de los negocios. Es el plan
para conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio en que
comprometerse y el plan para conseguir una posición favorable en el campo empresarial. Es tomar
medidas para hacer frente a un mundo externo siempre cambiante y comprender las
características peculiares de una industria y el programa para hacerle frente.

Schendel y Hofer, la estrategia es el modelo fundamental de despliegue de los recursos presentes

y futuros y las interacciones con el entorno que indican cómo la organización alcanzará sus
objetivos. La organización debe pensar en el futuro y cómo afrontarlo. Se debe plantear qué tipo
de recursos se necesitan para enfrentar las nuevas políticas y adecuarse a los cambiantes
mercados.

Galbraith y Nathanson afirman que la estrategia es una acción específica, que normalmente va
acompañada de la correspondiente asignación de recursos, para alcanzar un objetivo decidido
sobre un plan estratégico.

Andrews establece dos percepciones: estrategia institucional, cuando se determina la clase de

organización económica y humana que es o la que quiere ser, y la naturaleza de la contribución
económica y no económica que pretende otorgar a sus socios, empleados, clientes y comunidad.
Propone un modelo realista, que se basa en la figura del directivo como alma del proceso, que con
sus habilidades y destrezas logra llevar el modelo a la práctica.

Argyris utiliza el riesgo para esbozar su teoría sobre la estrategia y afirma que la formulación e
implementación de la estrategia incluye la identificación de las oportunidades y de los peligros en
el entorno de la organización, y la evaluación de sus fortalezas y debilidades, el diseño de
estructuras, la definición de funciones, la contratación de las personas adecuadas, y la aplicación
de recompensas apropiadas para motivarlas a colaborar.

Besseyre des Horts arguye que la estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de elección de
la empresa; orientador de su evolución durante un plazo de tiempo, siguiendo un método
relativamente estructurado que pasa por dos fases indisolublemente unidas: la elaboración y la
aplicación.

Según Grant, la estrategia trata de asegurar la supervivencia y la prosperidad de una empresa a

través de su implementación para cumplir las expectativas de las partes interesadas en un futuro
incierto.

Actividad 2. Genera un cuadro sinóptico que incorpore los elementos principales de cada una de
las definiciones expuestas.
La importancia de las estrategias en el ámbito empresarial 3

Si una empresa desea alcanzar el éxito entonces los directores y gerentes deben convertirse en
líderes para que las personas a su cargo puedan hacer sus tareas manera efectiva y eficiente, en
ello se basa la gestión estratégica y un plan que representa una ventaja frente a la competencia.

¿Qué es estrategia empresarial?

Son los objetivos que se plantea una organización en relación con la planificación, organización,
gestión de recursos, entre otros. Esto no se restringe solamente a las metas sino también la forma
de alcanzarlos y el tiempo que se tardará en hacerlo.

 Desarrollo

Se debe definir el contexto a través de un análisis FODA, lo cual brinda la información necesaria
para desarrollar una estrategia efectiva. Desarrollar una estrategia implica la toma de decisiones
considerando el mercado, producto o servicio. Determina el camino en función de los objetivos.

 Claridad en los objetivos planteados

Tienen que ser sencillos coherentes y medibles. Ello da la oportunidad de cumplirlos y/o medir
resultados con facilidad.

 Analizar el entorno

Se debe conocer a la competencia para identificar fortalezas y analizar la mejor manera de atacar
sus debilidades, esto representa una ventaja al momento de pensar en una estrategia.

 Rentabilidad

Todo ello dependerá de la implementación, una estrategia está enfocada en la obtención de

beneficios, por lo que se tiene que elegir el sector adecuado para que sea más rentable.

 Implementación

El cambio es inevitable, desarrollar una estrategia exige decisión y seguridad. Lo importante es

seguir los procesos y evaluar constantemente con la consideración de realizar los cambios
pertinentes.

Importancia de la estrategia empresarial

Su importancia radica en su vinculación con los resultados empresariales, lo que quiere decir que
concentra cada una de las fortalezas de la organización para que las acciones estén debidamente
coordinadas para obtener los resultados esperados.

Todo ello consiste en el listado de los recursos de la organización y la adquisición de aquellos otros
recursos que se crean necesarios para posicionar a la empresa en el medio exterior con el fin
principal de hacerla más competitiva en el mercado.

3
https://www.ulatina.ac.cr/articulos/importancia-de-la-estrategia-empresarial-y-su-aplicacion#:~:text=Su
%20importancia%20radica%20en%20su,para%20obtener%20los%20resultados%20esperados.
Diariamente los gerentes y directores toman decisiones para hacer crecer las empresas y hacerla
cada vez más competitiva y precisamente en eso se basa la estrategia empresarial.

Actividad 3. Qué es la ESTRATEGIA empresarial y cómo crear la tuya.

https://youtu.be/O4smO6khL7I. Revísalo y expón con un mapa mental como funciona la
implementación de una estrategia de negocios para fundamentar el éxito de la organización.

2. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS4

Tiene por finalidad diseñar la estrategia que va a seguir la empresa. Es la fase previa a la de
implementación estratégica (ejecución).

Es el proceso que define la naturaleza y dirección de la organización y establece las bases para su
futuro, se comunica a través del perfil estratégico y se implementa con el Plan de Negocio.

Busca respuesta a las siguientes interrogantes:

1. ¿Cuál es el entorno de negocio en el que se desenvuelve la organización?

2. ¿Qué cultura, valores y capacidades tiene o puede adquirir la empresa?
3. ¿Cuáles son los mercados seleccionados para cada producto/servicio?
4. ¿Cómo se maximizará el potencial de crecimiento con rentabilidad y solidez
financiera?

Etapas de la formulación estratégica(dentro de la elaboración del plan de negocios)

El modelo de Formulación y de Implementación de Estrategia y de elaboración del Plan de Negocio

se desarrolla en cinco etapas, las cuales, permiten definir la Estrategia de la organización, así
como, llevar a cabo las actividades y tareas derivadas de ésta, asegurando resultados visibles para
toda la organización.

 Etapa I – Inteligencia Estratégica

 Etapa II – Formulación de Estrategia
 Etapa III – Plan Maestro de Realizaciones Estratégicas
 Etapa IV – Implementación de la Estrategia
 Etapa V – Elaboración del Plan de Negocio

2.1 Herramientas para la formulación de estrategias 5.

En el campo de la Administración y los negocios, se ha definido estrategia como un marco para

tomar decisiones sobre cómo jugará el juego de los negocios. Estas decisiones, que ocurren
diariamente en toda la organización, incluyen todo, desde inversiones de capital hasta prioridades
operativas, desde marketing hasta contrataciones, enfoques de ventas, esfuerzos de marca y
cómo cada individuo baraja su lista de tareas pendientes cada mañana.

4
https://www.consultoriadeproceso.com.mx/estrategia.html
5
https://gestion.pensemos.com/estrategia-que-es-y-las-herramientas-para-crearla
La estrategia en las organizaciones responde a las preguntas:

 ¿Cuál es el valor que se va a crear?

 ¿Qué necesita la organización para ser muy buena en lo que se propone?
 ¿Por qué cree que puede ganarle a la competencia?
 ¿Qué tipo de ingresos y ganancias espera recibir la organización?

Recordemos que Peter F. Drucker, explica que la estrategia responde dos preguntas ¿Qué somos
como organización? Y ¿Qué deberíamos ser?

Mientras que Alfred DuPont Chandler Jr., define la estrategia comercial como la determinación
conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas.

Para Fred Nichols, la estrategia puede ser considerada una perspectiva, una posición, un plan y un
modelo que “es una compleja red de pensamientos, ideas, recuerdos, percepciones, expectativas
y experiencias que proporcionan orientación general a las acciones específicas para llegar a donde
se anhela”.

Estrategia Empresarial

Es el direccionamiento de la organización a través de ideas, planes o perspectivas que se plasman

en la Misión, Visión y Valores, que responde a las preguntas ¿Qué hago? ¿Cómo lo hago? ¿A
dónde quiero llegar? ¿Cuál será mi valor agregado? ¿Cómo lo haré? ¿Cuáles son mis recursos?,
pero sobre todo es lo que pondrá a la empresa por encima de las demás, en ventaja competitiva.

Herramientas para elaborar la Estrategia

Abajo le presentamos un listado de herramientas para crear la estrategia de su organización. Si

desea conocer más detalles de estos instrumentos puede revisar el artículo en el enlace.

1. FODA

Es la forma más básica de análisis estratégico. Simplemente enumere las fortalezas, debilidades,
(factores internos); oportunidades y amenazas (factores externos).

2. Cadena de valor (Porter)

La cadena de valor es un método simple (gráfico) para identificar y describir las funciones
principales de una empresa y comprender cómo contribuyen a la creación de valor. En el gráfico se
segregan las actividades primarias o de línea y las de apoyo o soporte.
3. Modelo Canvas

El modelo Canvas se popularizó en el libro "Business Model Generation" de Alexander

Osterwalder. Puede usarlo para comprender cómo una empresa se diferencia de sus competidores
en las siguientes áreas: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. También es usada
por los emprendedores para crear estrategia innovadora.

4. PESTEL
El análisis PESTEL es útil para garantizar que considere una amplia gama de posibles fuentes de
oportunidades y amenazas en el mercado de la organización. Las iniciales representan las
oportunidades y amenazas políticas, económicas, sociales (o socioeconómicas), tecnológicas,
ambientales y legales en el entorno de la empresa.

5. Las 7s de McKinsey

Es útil para garantizar que considere todos los aspectos de la organización al identificar sus
fortalezas y debilidades. Representan: Estructura, Sistemas, Estilo, Personal, Habilidades,
Estrategia y Valores Compartidos.

6. Las 5 fuerzas (Porter)

El modelo de 5 fuerzas de Porter es otro marco para identificar amenazas y oportunidades dentro
del entorno de la empresa. Estudia el poder de negociación de los clientes, el poder de
negociación de los proveedores, la amenaza de nuevos competidores entrantes, la amenaza de
productos sustitutos y la rivalidad entre los competidores.
7. Diagrama de Pareto

Un diagrama de Pareto se basa en la máxima de que el 20% de los productos, servicios, clientes o
canales de distribución entregan el 80% de las ganancias. Un gráfico de Pareto es una visualización
útil para mostrar esto. Sin embargo, su precisión depende de la confiabilidad de su sistema
información de asignación de costos.

8. Matriz BCG6

Puede aplicar BCG Matrix a cualquier empresa con más de un producto o línea de servicio, o más
de un segmento de clientes. Trace la cuota de mercado frente a la tasa de crecimiento del
mercado para cada producto, servicio o segmento de clientes. Luego considere las opciones
estratégicas basadas en su posición relativa en el gráfico.

6
https://asana.com/es/resources/bcg-matrix
9. Análisis de escenarios

El futuro es incierto. Afortunadamente, una buena estrategia comercial solo requiere que puedas
anticipar el futuro. No necesita poder predecirlo. El análisis de escenarios es una herramienta para
ayudarlo a anticipar múltiples situaciones futuras. Esto le permite construir su estrategia en torno
a la premisa de que no puede estar seguro de cuál, si es que alguno, se llevará a cabo.

10. Mapa Estratégico

Es una herramienta visual diseñada para comunicar el plan estratégico a toda la organización. El
Mapa Estratégico es muy importante para el Balanced Scorecard, sin embargo, no es exclusivo
para esta metodología. A modo de resumen, este ofrece la posibilidad de comunicar la Planeación
Estratégica desde lo gerencial hacia todo el equipo, por medio de un formato fácil de digerir y
entender.

2.2 Proceso para la formulación de estrategias.

La formulación estratégica se estructura en tres fases o etapas diferentes:

I. Diseño del sistema de objetivos: la empresa formula los objetivos que desea alcanzar
(misión, visión, objetivos, filosofía).
II. Diagnóstico estratégico: análisis de la situación externa (análisis del entorno) e interna
(análisis interno) de la empresa. Metodología FODA
III. Evaluación y selección de estrategias: identificación de las diferentes opciones
estratégicas, análisis y evaluación de cada una de ellas y selección final de la estrategia
más apropiada.

5 pasos fundamentales en la formulación estratégica 7

Diferentes opciones o alternativas con el fin de generar una respuesta a las influencias
identificadas en el análisis estratégico.

Es decir, percibir las oportunidades y las amenazas en el entorno, así como atribuir una estimación
de riesgo a cada una de las opciones.

Pasos:

1. Identificación de la misión, objetivos y estrategias actuales de la organización.

7
https://cooperativademarketing.wordpress.com/2017/11/02/5-pasos-fundamentales-en-la-formulacion-
estrategica/
 2. Análisis del entorno. Identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la
empresa.
3. Análisis interno. Determinar recursos y capacidades que tiene la empresa, (puntos fuertes
y débiles de la empresa respecto a sus competidores).
4. Revisión de la misión y objetivos de la organización. Determinar si son susceptibles de ser
alcanzados en función de los análisis de las dos fases anteriores.
5. Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para el alcance de
objetivos en función de los intereses de la empresa.
Fuente

cibergráfica: https://guiasjuridicas.laleynext.es/Content/Documento.aspx?
params=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASNjSxNztbLUouLM_DxbIwMDS0NDA1OQQGZapUt-
ckhlQaptWmJOcSoA6kNTmDUAAAA=WKE

Y una vez formulada la estrategia, evidentemente hay que proceder a su implantación y puesta en
marcha.

El concepto de Estrategia corporativa

Propósitos y políticas que definen a la empresa, a su campo de acción y se ocupa de tres aspectos
clave:

a) La orientación general de la empresa hacia el crecimiento, la estabilidad o cambio

(estrategia direccional).
b) Mercados en los que compite la empresa: productos y unidades de negocio (estrategia de
cartera).
c) Coordinación de las actividades que agrupan la cadena de valor (estrategia de sombrilla,
parenting).

¿Cómo relacionar las oportunidades con los recursos?

Identificando las oportunidades y los riesgos en su medio ambiente:

 I. Margen de opciones estratégicas.
II. Reconocimiento de las restricciones impuestas por la capacidad corporativa.
III. Determinación de una o más acciones en niveles adaptables de riesgo.

Las influencias ambientales son tecnológicas, económicas, físicas, sociales y políticas.

 Tecnología: los desarrollos tecnológicos son rápidos e influyen en las decisiones de ampliar
o restringir las oportunidades.
 Ecología: Se vuele prioritario el cuidado y la conservación del entorno por parte de las
empresas.
 Economía: Monitoreo de tendencias económicas (nacionales e internacionales) para no
verse sorprendidas por desarrollos drásticos.
 Industria: Establecimiento de métricas objetivas de oportunidades y riesgos para evitar
exceso de confianza al aceptar sin elementos críticos la posición relativa de la
competencia.
 Sociedad: igualdad/equidad, patrones de trabajo y ocio, etc.
 Política: la ideología comunitaria.

Identificación de la competencia corporativa y de los recursos

La capacidad de una organización es su habilidad, actual y potencial, de llevar a cabo

(considerando la competencia), lo que se ha propuesto realizar. Ello significa considerar:

Fuentes de capacidades

Los puntos fuertes constituyen un recurso para el crecimiento y la diversificación son inherentes a:

 Los puntos fuertes y las debilidades del capital humano

 El grado de desarrollo individual y su orientación al trabajo colectivo.
 La calidad de coordinación entre lo individual y lo grupal.

Cómo identificar los puntos fuertes

El esfuerzo por encontrar o generar una habilidad que sea distintiva como factor de éxito presente
o futuro.

Cómo enfrentar la oportunidad y la capacidad

Definidas sus importancias futuras de maneras adecuadas. Establecen la misión económica, así
como su posición en el entorno.

Seguridad de la estrategia

Analizar las combinaciones de oportunidad a las que las cualidades distintivas, los recursos, y los
valores pueden aplicarse darán seguridad y certidumbre a la estrategia elegida.

Evaluación de las estrategias de negocio

Una estrategia no puede ser formulada ni tampoco ajustada a circunstancias cambiantes sin
procesos de evaluación. No hay que olvidar que:
  Cada estrategia es única.
 La estrategia prioriza la selección de metas y objetivos.
 Se requieren sistemas formales de revisión de estrategias para la resolución de conflictos.

Principios de la evaluación de estrategias

1) Consistencia. En metas y políticas.

2) Consonancia. Respuesta adaptativa al entorno y sus cambios.
3) Ventaja. Facilitar la creación o la preservación de la superioridad competitiva.
4) Factibilidad. Uso adecuado de recursos disponibles evitando problemas irresolubles.

Como proceso, la evaluación de estrategias es el resultado de actividades y eventos que guardan

una estrecha relación con los sistemas de control y recompensas, así como con sus respectivos
sistemas de planeación e información a su estructura, historia y cultura particular.

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA8

2.3 La estrategia y la ventaja competitiva9.

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales
para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.

Algunas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad,
proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una

8
Fuente cibergráfica: https://www.consultoriadeproceso.com.mx/estrategia.html
9
https://www.gestiopolis.com/estrategias-y-ventajas-competitivas/#:~:text=La%20estrategia
%20competitiva%20consiste%20en,seg%C3%BAn%20las%20condiciones%20del%20mercado.
mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas
de la competencia, etc.

Consiste en ser mejor que las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia
puede ser ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del
mercado.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

1) Líder en costos (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)

2) Diferenciación del producto (Estrategia de diferenciación)
3) Centrarse en segmentos limitados del mercado (Estrategias de enfoques y
especialización).

Liderazgo De Bajo Costo

 Costos más bajos que los competidores.

 Un buen producto básico con pocos elementos superfluos.
 Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable.
 Transformar las características del producto para su bajo costo.
 Precios económicos/ buen valor.

Diferenciación

 Una amplia muestra representativa del mercado.

 Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.
 Muchas variaciones en los productos.
 Inventar formas de crear valor para los compradores.
 Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes.
 Usar características para crear una reputación e imagen de la marca

Enfoque

 Nicho de mercado limitado.

 Costo bajo al atender el nicho.
 Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.
 Adaptada al nicho.
 Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.
 Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho.

Estrategias de enfoque y especialización

Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los consumidores tienen preferencias o

necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por requerimientos
especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto que solo atraerán a
los miembros del nicho.

Estrategias ofensivas
 1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: requiere fuerzas y recursos.
2. Ataque a los puntos débiles de los competidores: Advertir y trabajar las vulnerabilidades.
3. Ataque simultaneo en muchos frentes. Desequilibrar al rival, distraerlo y forzarlo a dividir
la asignación de recursos.
4. Ofensivas laterales. Concentrar las ofensivas en los atributos innovadores, los avances
tecnológicos y la entrada temprana en los mercados geográficos menos competidos.
5. Ofensivas tipo guerrilla. Ofensiva basada en recursos limitados visibilidad marginal.
6. Golpes de apropiación. Tomar una posición competitiva sin acceso de la competencia al
desalentarle.

Estrategias defensivas

Todas las compañías están sujetas de sufrir ataques de sus competidores. Suelen ser por empresas
nuevas o empresas que buscan reponerse en el mercado. El propósito de la estrategia defensiva es
disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto.

Por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compañía. Existen
varias formas de proteger la posición competitiva:

 Ampliar líneas de productos de la compañía para ocupar los nichos y brechas vacantes.
 Introducir modelos o marcas que emulen a la competencia.
 Mantener precios bajos.
 Alianzas con proveedores y distribuidores.
 Optimización de la capacitación.
 Promociones: ofertas y descuentos oportunos.
 Reducir tiempos de entrega.
 Aumentar las coberturas de garantías.
 Patentar tecnologías alternativas.

Una buena defensa implica ajustarse a los cambios y dificultar el posicionamiento de

competidores actuales o futuros. Siempre es preferible una defensa móvil a una estacionaria. Se
deben enviar señales a los potenciales competidores por medio de:

 Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del mercado y

los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de satisfacer el crecimiento de la
demanda.
 Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto, nueva tecnología
o los planes de introducir nuevas marcas esperando generar una pausa en la reacción.
 Comprometer a la compañía con una política de precios competitivos.
 Ser explicito en los movimientos de reacción ante cambios en las políticas y estrategias de
los competidores.

Ventajas y desventajas de dar el primer paso

Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen resultado cuando:

 El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante los

compradores.
  Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas
tecnologías, canales de distribución, pueden producir una ventaja de costos absoluto
sobre los rivales.
 Los clientes que compran por primera vez son susceptibles de generar lealtad.
 Generar mercados cautivos.

Al dar el primer paso se pueden correr más riesgos ya que las desventajas surgen cuando:

 El liderazgo pionero es mucho más costoso y al líder se le acumulan los efectos de la

experiencia.
 El cambio tecnológico es tan rápido que las inversiones iniciales pronto se vuelven
obsoletas es sencillo para los que llegan después ya que cuentan con procesos más
eficientes.

Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las
habilidades y el conocimiento desarrollados por los líderes del mercado por lo tanto una buena
elección del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser
agresivo o cauteloso.