Tesis Julimar

EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE CONCEJO MUNICIPAL “JUAN
ANTONIO SOTILLO” DE PUERTO LA CRUZ, ESTADO ANZOATEGUI DE

ACUERDO AL CLIMA ORGANIZACIONAL POLITICO-ADMINISTRATIVO
ASESOR:
Abog. VICENTE FLORES
RESUMEN
La presente tesis es con el fin de determinar cuál es la influencia del clima
organizacional político-administrativo en el desempeño laboral del personal en el
Concejo Municipal “Juan Antonio Sotillo” ubicado en la ciudad de Puerto La Cruz,
Estado Anzoátegui.
Para la presente investigación he planteado y analizado las variables en torno al
tema político-administrativo que se vive dentro del clima organizacional de la
Institución como son relaciones personales, conflictos, l y Motivación de acuerdo a
incentivos socio-económicos y el desempeño laboral del personal de acuerdo a la
responsabilidad de sus cargos, el conocimiento y cumplimiento de sus funciones.
Para la investigación se realizó la encuesta a un grupo reducido de trabajadores de
diferentes cargos, funciones y tendencia politica, aplicando una encuesta de
evaluación.
INTRODUCCIÓN
Como es de conocimiento general el Concejo Municipal “Juan Antonio Sotillo” es
un Órgano Legislativo, con autonomía Administrativa y Jurídica, pero la cual sus
autoridades principales sufren cambios cada cuatro (04) años, por Elección de Poder
Público y de Elección Popular, pero su personal empleado fijo y obreros no rota,
siempre se mantienen en su mismo espacio laboral, pero deben adaptarse a los
cambios políticos-administrativos porque las nuevas autoridades sustituyen las
antiguas Directivas, ocasionando incomodidad y malestar en un clima
organizacional, ya que el personal empleado u obrero fijo se debe adaptar, éstos
cambios influye ya que deben adaptarse con el fin de alcanzar las metas que
propongan las nuevas autoridades.
Para alcanzar estas metas es necesario que el Clima Organizacional se encuentre en
óptimas condiciones para el mejor desempeño laboral de sus trabajadores, ya que es
un aspecto fundamental en el desarrollo de las funciones de todo el personal.
.
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
El Clima Organizacional se basa en el ambiente generado por las emociones

de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la
motivación delos empleados u obreros que la conforman, se refiere tanto en la
parte física como emocional y mental.
En estos momentos, producto de la pandemia que azotó al mundo entero, el

Clima Organizacional es de suma importancia ya que influye en el rendimiento
y desempeño de las funciones del personal, potencializando el Talento
Humano dentro de la Institución, aún más cuando existe influencia político-
administrativa.
Cuando no existe un adecuado Clima Organizacional, se presenta déficit en

los cumplimientos de las metas, ya que las percepciones de los trabajadores
no son compartidas con las Autoridades y Directivas de la Institución por
diferencias no salvadas, originando el no buen desempeño de las funciones
de cada uno de los trabajadores.
Independientemente de las tendencias políticas, el clima, la estructura, procesos y

eventos que suceden dentro de la Institución deben formar un sistema altamente
dinámico que impacte en el ambiente laboral, donde no perite la resistencia al
cambio.
De acuerdo a Daniel Goldman (llamado el creador de la Inteligencia Emocional) en

su libro “El Líder resonante crea más”, señala “…el impacto del clima emocional
sobre el rendimiento es de un 20% a 30%, es por ello que muchas empresas globales
busca identificar oportunidades de mejoras y puntos fuertes…”
El ambiente laboral o clima organizacional político-administrativo forma parte
intrínseca del el Órgano Legislador Concejo Municipal “Juan Antonio Sotillo”, y es
distinto en cada una de las dependencias que lo conforman, entre los factores que
afectan o modifican cada ambiente están las alteraciones o capacidad con relación a
la cantidad de empleados de la estructura física, los incentivos socios-económicos o
planes de compensación salariales de cada dirección, las relaciones interpersonales
entre jefes-subordinados, las diferentes tendencias políticas, la capacidad profesional
de los jefes con respecto al desempeño de sus funciones y la receptividad del mismo
con respecto a la capacidad profesional de los subordinados, la ausencia de una
comunicación efectiva, esto se presenta mucho en las Instituciones Públicas del país.
Actualmente e Concejo Municipal “Juan Antonio Sotillo” tiene una estructura
politico-administrativa que tiene una vigencia de 12 meses, un año fiscal, en
cada periodo las autoridades tratan de que se haga posible el protagonismo de
las mismas, situando a autoridades, funcionarios, directivos y nuevos
contratados en un contexto responsable, equilibrado y armónico de tareas y
competencias, para propiciar una verdadera cultura participativa y
organizativa que sea orgánicamente integradora y capaz de permitir el alcance
de las metas que se plantean dentro de la institución, pero dejando a un lado
la participación población laboral, no permitiendo e desarrollo integral de la
institución.
Actualmente sólo se juzga o valora al personal por su tendencia política o por
su modo de relacionarse, no por su formación, experiencia, inteligencia o

capacidad laboral,
1.2. FORMULACIÒN DEL PROBLEMA
1.2.1. PROBLEMA GENERAL
¿Cuál es la influencia del clima organizacional en el desempeño
laboral del personal de la sede del Concejo Municipal “Juan Antonio
Sotillo”
1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
¿Cuál es la influencia de las relaciones sociales en el desempeño
laboral del personal de la sede del Concejo Municipal “Juan Antonio
Sotillo”
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar cuál es la Influencia del clima organizacional en el
desempeño laboral del personal de la sede del Concejo Municipal
“Juan Antonio Sotillo”.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÌFICOS
 Determinar si las relaciones sociales influyen en el
desempeño laboral del personal.
 Determinar si el conflicto y las diferencias políticas influyen
en el desempeño laboral del personal.
 Determinar si la motivación influye en el desempeño laboral
del personal.
1.4. JUSTIFICACIÒN O RAZONES QUE MOTIVAN EL ESTUDIO
La presente investigación es de suma importancia porque nos permitirá
conocer a fondo el ambiente laboral donde desempeño mis funciones, para
poder conocer, mejorar y generar un ambiente laboral adecuado en el cual nos
permite desarrollar de la mejor manera nuestras funciones, cumpliendo así las
metas propuestas.
Consciente de la importancia que hoy existe en cuanto al tema del clima
organizacional en el desempeño laboral, donde se nos presentan constantes
cambios drásticos.
, ECONÒMICA Y TEÒRICA
Algunos investigadores han propuesto que el clima organizacional se forma a
partir de los procesos de interacción social, es por ello que Identificada el
clima se promoverá cambios, comprendiendo las relaciones de poder, las
reglas no escritas, los valores intrínsecos. Asimismo se podrá lidiar con los
problemas subyacentes provocados por el acelerado desarrollo mundial que
está fuertemente influenciado por los avances tecnológicos y la
mundialización de la economía.
Siempre han existido relaciones de trabajo entre los hombres que viven en
sociedad. En la Revolución industrial se tomó conciencia de la precaria
situación de los obreros y trabajadores salariados, fenómeno que tuvo sus
inicios en la modernidad sembrándose la inquietud de mejorar las condiciones
de los trabajadores sin descuidar el mejoramiento de la producción. Y aunque
inicialmente no se avanzó mayormente en estos aspectos, los conflictos
obreros, por una parte y los industriales aplicando parte de sus excedentes de
bienes y conocimientos, por otra parte, procuraron la satisfacción de los
trabajadores, buscando darles mejores salarios y prestaciones así como una
reducción considerable en los horarios de trabajo.

El resultado coadyuvara a que las relaciones interpersonales sean cognitivas,
de tal manera que se establezca una política institucional, acogiendo a un
modelo de clima adecuado para su aplicación.
TEÓRICA
Las razones, que incidieron para escoger el presente tema es porque: Es
relevante, por cuanto estudiarlo significará insertarse en su complejidad,
en sus interacciones y conexiones organizacionales. Otro de los aportes será el
de plantear cómo se desarrolla explícitamente el nivel de desempeño del
personal de la sede de la Dirección Regional de Agricultura Junín.
1.5. DELIMITACIÓN.
1.5.1. DELIMITACIÒN ESPACIAL
El tema se desarrolla específicamente en la sede de la Dirección
Regional de Agricultura Junín.
1.5.2. DELIMITACIÒN TEMPORAL
El tiempo de obtener los datos de la investigación es el primer y
segundo trimestre del año 2012, el desarrollo comprende tercer y
cuarto trimestre, tiempo en el cual se podrá describir y

comparar los resultados obtenidos por los trabajadores de la sede de la
Dirección Regional de Agricultura Junín.
1.6. PLANTEAMIENTO DE LA HIPÓTESIS.
1.6.1. HIPÓTESIS GENERAL:
El Clima Organizacional influye en el desempeño laboral del personal
de la sede de la Dirección Regional de Agricultura Junín.
1.6.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS:
Las relaciones sociales influyen en el desempeño laboral del personal
de la sede de la Dirección Regional de Agricultura Junín.
El conflicto y la cooperación influyen en el desempeño laboral del
La motivación influye en el desempeño laboral del personal de la sede
de la Dirección Regional de Agricultura Junín.

1.7. IDENTIFICACIÓN, CLASIFICACIÓN Y OPERACIONALIZACIÓN DE
LAS VARIABLES.
SUB
VARIABLE TIPO DIMENSIONES VARIABLES
INSTRUMENTOS
o N° de
trabajadores
Relaciones Sociales. Nombrados y
Contratados
o Críticas
negativas.
o N° de
documentos de
llamada de
Conflicto y
Clima atención.
Organizacional
Independiente cooperación. o N° de Encuesta.
documentos de
rotación
o N° de
capacitaciones
recibidas
Motivación. o N° de
documentos y/o
resoluciones de
felicitación.
Responsabilidad y o N° de
cumplimiento en el documentos
trabajo. atendidos.
o N° de
resoluciones y/o
Iniciativa, lealtad memorandos de
institucional. participación en
desfiles y/o
actividades
o N° de
Conocimiento de
capacitaciones Hoja de
sus funciones.
recibidas
Desempeño evaluación de
Dependiente o N° de actividades
Laboral rendimiento
programadas
Cooperación y laboral
(cursos, talleres,
trabajo en equipo.
pasantías u
otros).
o N° de resoluciones
de felicitación por
su buen desempeño
Desempeño en el
y por fomentar las
cargo y relaciones
buenas relaciones
personales. personales
1.8. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
1.8.1. TIPIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
La presente tesis será de tipo básico, de nivel descriptivo, relacional y
explicativo ya que tiene el propósito de explicar cuál es la influencia
del clima organizacional en el desempeño laboral del personal de la
sede de la Dirección Regional de Agricultura Junín.
1.8.2. METODOS A UTILIZARSE
El método general utilizado en el trabajo de investigación es el
científico, y los métodos específicos es el analítico, sintético,
descriptivo y el de observación.
1.8.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
En el presente trabajo de investigación se utilizó el diseño no
experimental, expost-facto correlacional, cuyo esquema es:
O1 O2
Dónde:
O1 = Medición de la variable independiente: clima
organizacional.
O2 = Medición de la variable dependiente: desempeño
laboral, después de aplicar.

Co-relación
1.8.4. PROCESO PARA LA PRUEBA DE LA HIPÓTESIS
La prueba de hipótesis se realizó a través de la estadística descriptiva,
utilizando la ayuda de un software especializado: Excel y el SPSS, que
permitió rechazar o afirmar la hipótesis planteada.
1.8.5. POBLACIÓN Y MUESTRA
La población censal es 90 trabajadores distribuidos en:
 Funcionarios = 07
 Nombrados (Profesionales, Técnicos y Auxiliares) = 44
 Contratados = 39.
1.8.6. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
Variable Independiente:
Clima Organizacional.- La recolección de datos de esta variable
se realizó a través de la técnica de encuesta, se aplicó un cuestionario
bajo la escala de Likert que consta de 30 preguntas y dispone de cinco
(05) alternativas de respuesta.

Variable Dependiente:
Desempeño Laboral.- La recolección de datos de esta variable
se realizó a través la hoja de evaluación de rendimiento laboral que
consta de 05 criterios de evaluación.
1.8.7. PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
Se efectuó el diseño y construcción del instrumento de recolección de
datos, validación, aplicación del mismo, identificación de la muestra,
coordinación con los Funcionarios y Directivos de la sede de la
Dirección Regional de Agricultura Junín, aplicación del instrumento de
recolección de datos.
1.8.8. PROCEDIMIENTO PARA PROCESAMIENTO DE DATOS.
Los datos han sido recogidos y luego procesados mediante el uso de la
hoja electrónica (Excel), lo que permitirá efectuar los gráficos, tabular
y analizar sus resultados.
1.8.9. PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS DE DATOS.
El análisis descriptivo se efectuó mediante las medidas de tendencia
central como la media, la moda y los quantiles.
La correlación será efectuada mediante el coeficiente de correlación.

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.
Según Tesis estudiadas sobre la influencia del Clima Laboral en el
desempeño laboral se tiene lo siguiente:
Tesis: “LA INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL
RENDIMIENTO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE EL TAMBO” realizada por Rivera Fabián,
Khadia Michelle (2009) FAE – UNCP, concluye que:
El clima organizacional en la Municipalidad Distrital de El Tambo es
favorable porque hay muy buenas relaciones interpersonales,

identidad, pertenencia y buen comportamiento; en relación al rendimiento
laboral es aceptable; lo que indica que el clima organizacional que perciben en
dicha Institución influye de manera directa en el rendimiento laboral de los
trabajadores.
Tesis: “LA INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL
DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CHUPACA”, realizada por
Ayllon Vilcapoma, Ana María y Paucar Lozano, Mandy Maritza
(2012) FAE – UNCP, concluyen que:
El Clima Organizacional que perciben los trabajadores de la Municipalidad
Provincial de Chupaca en cuanto a: liderazgo, trabajo en equipo, motivación
y conflicto; tiene aceptación, pero no en lo que concierne a comunicación y
capacitación. Lo que sustentan que el clima organizacional es débil.
En cuanto a la evaluación del desempeño laboral a los trabajadores de la
Municipalidad Provincial de Chupaca les permitió determinar que el nivel de
desempeño es regular.
Tesis: “EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEÑO
LABORAL DE LOS COLABORADORES DEL BANCO DE CRÉDITO

CASO AGENCIA CONSTITUCIÓN – HUANCAYO”, realizado por
Cueva Pérez, Cintya Vanessa y Meza Quiñones, Mary Lisbeth (2011) FAE –
UNCP. Concluyen que:
El Clima organizacional del Banco de Crédito de la Agencia Constitución no
es muy satisfactorio pero les permite mejorar el desempeño laboral de los
colaboradores.
La satisfacción laboral es favorable, se sienten satisfechos en el trabajo y con
las oportunidades de progreso que les brinda el banco, afirman que hay
posibilidades de éxito.
La motivación en el desempeño laboral es favorable para los colaboradores
menores de 30 años quienes aspiran a mejores oportunidades de trabajo en la
Agencia Constitución.
TESIS: “CLIMA ORGANIZACIONAL EN LOS CENTROS
EDUCATIVOS ESTATALES SECUNDARIOS DE CAJAMARCA”
realizada por Silva Rojas, Oscar Hugo (2000) Pontifica Universidad Católica
del Perú, indica que la investigación se enfoca al estudio comparativo de las
características del clima organizacional que presentan los diferentes centros
educativos de Secundaria de Cajamarca y la descripción de las conductas
de los directores y
docentes. Concluyendo que los mayores problemas en el clima organizacional
tiene que ver con un comportamiento directivo que carece de un liderazgo
basado en el ejemplo (ejemplaridad), falta de trato y acercamiento personal
docente en cuanto a disponibilidad adecuada de los recursos para el trabajo
pedagógico y de tiempo (interferencia); así como también la ausencia de una
mística de trabajo (entusiasmo) y la dificultad para trabajar conjuntamente
(desunión).
Tesis: “NIVEL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN
CON EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SICAYA 2012”, realizada por
Barreto Calderón, Ruth Saraí (2013) FAE – UNCP, concluye:
El clima organizacional se relaciona significativamente con el desempeño
laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Sicaya 2012,
porque ambas variables se encuentran en un nivel alto. Por lo tanto; existe
correlación entre el clima organizacional y el desempeño laboral, determinado
que a mayor clima organizacional se percibe un mejor desempeño laboral. Sin
embargo existe insatisfacción en algunas Áreas (por falta de apoyo de parte
de su jefe inmediato, poco trabajo en equipo, falta de libertad para establecer
sus propios métodos de trabajo, la débil comunicación que se da entre los
compañeros, falta de reconocimiento, existencia de favoritismo, la

desmotivación para innovar e implementar nuevas formas de hacer el trabajo,
disconformidad por los sueldos, falta de capacitación y las deficientes
instalaciones en las que se desenvuelven); temas que afectan el clima
organizacional y que influyen de manera directa en el comportamiento y
desempeño laboral de los trabajadores.
Tesis: “EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU REPERCUSIÓN EN LA
CALIDAD DE SERVICIO DE LA DIRECCIÓN REGIONAL DE
EDUCACIÓN HUANCAVELICA.”, realizada por Alvarez Quinto, Lisset
Karin y Damián De La Cruz, Rocio Flor (2012) FAE – UNCP, concluyen
que:
El clima organizacional se relaciona directamente con la calidad de servicios
de la Dirección Regional de Educación de Huancavelica debido a que ambos
medidos en la escala de 1 a 5 se encuentran en 2 y 3 puntos; lo cual indica que
los trabajares de ésta institución se encuentran con tendencia a tres
(indiferentes) al clima organizacional, generando el desinterés y falta de
intervención en la mejora de ésta, creando así una deficiente calidad de
servicios y a consecuencia de ello usuarios insatisfechos.

2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
LA ESCUELA GESTALT.
Se centra en la organización de la percepción, entendida como el todo
es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta dos
principios de la percepción del individuo: a) Captar el orden de las
cosas tal y como éstas existen en el mundo b) Crear un nuevo orden
mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento. Según
esta escuela, los sujetos comprenden el mundo que les rodea basándose
en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de la
forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepción del
medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento.
LA ESCUELA FUNCIONALISTA, Para esta escuela el pensamiento
y comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea
y las diferencias individuales juegan un papel importante en la
adaptación del individuo a su medio. Es pertinente mencionar que la
escuela gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio
porque no tiene otra opción,

en cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias
individuales en este mecanismo, es decir la persona que labora
interactúa con su medio y participa en la determinación del clima de
éste.
Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se
aplican al estudio del clima organizacional, estas poseen en común un
elemento de base que es el nivel de homeostasis (equilibrio) que los
sujetos tratan de obtener en la institución que trabajan. Las personas
tienen necesidad de información proveniente de su medio de trabajo, a
fin de conocer los comportamientos que requiere la organización y
alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le
rodea, por ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de su
organización, tendrá tendencias a comportarse defensivamente de
forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya que, para él
dicho clima requiere un acto defensivo.
Martín y Colbs. (1998), hacen referencia a las siguientes escuelas:
Estructuralistas, humanistas sociopolítica y crítica.
Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos
del contexto de trabajo, tales como el tamaño de la

organización, la centralización o descentralización de la toma de
decisiones, el número de niveles jerárquicos de autoridad, el tipo de
tecnología que se utiliza, la regulación del comportamiento del
individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la
influencia de la propia personalidad del individuo en la determinación
del significado de sucesos organizacionales, sino que se centra
especialmente en los factores estructurales de naturaleza objetiva.
Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales
que los individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la
interacción entre las características personales del individuo y las de la
organización.
Dentro de las corrientes sociopolítica y crítica, afirma que el clima
organizacional representa un concepto global que integra todos los
componentes de una organización; se refiere a las actitudes
subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los
profesores tienen ante su organización.
Después de haber especificado las escuelas subyacen al concepto de
clima organizacional, es recomendable mencionar que en el presente
estudio se adopta la teoría de clima organizacional o de los sistemas
de organización que propone

Likert. Dicha teoría permite estudiar en términos de causa- efecto la
naturaleza de los climas y además permite analizar el papel de las
variables que conforman el clima que se observa.
Likert sostiene que en la percepción del clima organizacional influyen
tres grupos de variables. La primera de ella son las causales referidas a:
estructuras de la organización y su administración: reglas, decisiones,
competencias y actitudes entre otras. Referente a las variables
intermediarias, se tiene que estas reflejan el estado interno y la salud de
una empresa educativa y constituyen los procesos organizacionales; al
respecto se mencionan las siguientes: motivación, actitud,
comunicación, toma de decisiones, entre otras. Las variables finales
son el resultado obtenido de las dos anteriores e impacta fuertemente a
la organización en la productividad, ganancias y pérdida (Brunet:
2004).
Es pertinente mencionar que es interés del presente estudio profundizar
en las variables consideradas como intermediarias, sin que por ello se
dejen de analizar aquellas que resulten durante la aplicación de
instrumentos cualitativos, pues la ventaja de estos es precisamente
aportar elementos de análisis que escapan a la predeterminación del el
proceso de investigación. Con ello rescatan las percepciones esenciales
de
los participantes que resulten claves para comprender el objeto d
estudio. En esta línea de ideas, se reconoce que el clima organizacional
es un sistema abierto al contexto interno y externo de la comunidad
educativa.
2.2.2. CLIMA ORGANIZACIONAL
A. Concepto:
 Es un fenómeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que
tiene consecuencia sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.)
 El clima se refiere a las características del medio ambiente de
trabajo.
 El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
 El clima es el nexo que regula los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Elementos que definen y garantizan un adecuado clima
organizacional:
1. El grado de identificación del personal con la empresa y sus
propósitos.
2. El grado de integración de los equipos de trabajo y del
conjunto de la organización.
3. Las características y aceptación del liderazgo.
4. Los niveles de conflicto y consenso en la organización.
5. Los niveles de motivación del personal.
B. Enfoques sobre el clima:
1. TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN.
El enfoque clásico de la teoría de la administración científica es
el análisis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al
intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de
administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales métodos científicos son la observación y la
medición. Esta escuela fue iniciada de este siglo por el
ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, a quien se
considera fundador de la moderna teoría general de la
administración (TGA). La preocupación principal de este
sistema fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio
y de las pérdidas sufridas por las empresas estadounidenses, y
elevar los
niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y
técnica de ingeniería industrial.
El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la
publicación de su libro Shop Management (Administración de
talleres) en 1903 en la que se preocupa exclusivamente por las
técnicas de racionalización del trabajo del obrero a través del
estudio de tiempos y movimientos.
El segundo periodo de Taylor corresponde a la época de la
publicación de su libro Principios de administración científica
(1911) cuando concluyó que la racionalización del trabajo
operativo debería estar apoyada por una estructura general de la
empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios.
Taylor aseguraba que existían tres factores importantes que
afectaban las empresas:
- Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían
deliberadamente la producción a casi un tercio de la que
sería normal, para evitar que la gerencia redujese los
salarios.
- Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de
trabajo y de su tiempo.
- Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
El principal objetivo de la administración debe ser asegurar al
máximo de prosperidad al patrón y al empleado. Este principio
está basado en la identidad de intereses entre empleados y
empleadores. El clima organizacional tiene un efecto directo
con la productividad de los individuos en el trabajo. Segú
Larouche y Delorme (1972), el rendimiento en el trabajo es
función de las capacidades de un individuo y de un clima
organizacional que permita la utilización de las diferencias
individuales.
2. TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT.
Esta teoría del clima organizacional, o de los sistemas de
organización, permite visualizar en términos de causa y efecto
la naturaleza de los climas que se estudian. El fin que persigue
esta teoría es presentar un marco de referencia que permita
examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia
organizacional.
Para Likert, el comportamiento de los individuos es causado en
parte, por el comportamiento administrativo y

por las condiciones organizacionales que estos perciben y, en
parte, por sus informaciones, percepciones, sus esperanzas, sus
capacidades y sus valores. La reacción de un individuo ante
cualquier situación siempre está en función de la percepción
que tiene de esta. Lo que cuenta es cómo ve las cosas y no la
realidad objetiva. Si la realidad influye sobre la percepción, es
la percepción la que determina el tipo de comportamiento que
un individuo va adoptar.
Hay tres tipos de variables que determinan las
características propias de una organización y son: Variables
causales: Son variables independientes que
determina el sentido en que una organización evoluciona así
como los resultados que obtiene. Estas variables comprenden la
estructura de la organización y su administración: reglas,
decisiones, competencia y actitudes.
Variables intermediarias: Reflejan el estado interno y la
salud de una empresa, por ejemplo: las motivaciones, las
actitudes, los objetivos de rendimiento, la eficacia de la
comunicación y la toma de decisiones, entre otros.

Variables finales: Son las variables dependientes que
resultan del efecto conjunto de las dos anteriores. Estas
variables reflejan los resultados obtenidos por la organización,
ejemplo: la productividad, los gastos de la empresa, las
ganancias y las pérdidas. Estas variables constituyen la eficacia
organizacional de una empresa.
3. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teoría de las relaciones humanas (denominada escuela
humanística) desarrollada por Elton Mayo fue básicamente un
movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la
administración.
La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia de la deshumanización del
trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos,
científicos y precisos a los cuales los trabajadores deberían
someterse forzosamente.
La aparición de esta teoría de las relaciones humanas trae un
nuevo lenguaje se habla de motivación,

liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de
grupos, entre otros.
C. Dimensiones del Clima Organizacional
El clima organizacional está influido por múltiples factores tanto
internos como externos. Sin embargo para poder desarrollar un
análisis de clima es necesario agrupar todos esos factores en un
conjunto de dimensiones que nos permitan extraer conclusiones
significativas acerca del clima presente en la organización:
Por esta razón para llevar a cabo un estudio de clima
organizacional es conveniente conocer las diversas dimensiones
que han sido investigadas por diversos autores:
LIKERT (1967): 8 Dimensiones:
1. Los métodos de mando
2. Las características de las fuerzas motivacionales.
3. Las características de los procesos de comunicación.
4. Las características de los procesos de influencia.

5. Las características de los procesos de toma de
decisiones.
6. Las características de los procesos de planificación.
7. Las características de los procesos de control.
8. Los objetivos de Rendimiento y de perfeccionamiento.
LITWIN Y STRINGER (1968): 6 Dimensiones:
1. Estructura: Percepción de las obligaciones, de las reglas y de
las políticas que se encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual: Sentimiento de autonomía,
sentirse su propio padrón.
3. Remuneración: Percepción de equidad en la remuneración
cuando el trabajo está bien hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones: Percepción del nivel de reto y
de riesgo tal y como se presentan en una situación de riesgo.
5. Apoyo: Los sentimientos de apoyo y de amistad que
experimentan los empleados en el trabajo.

6. Tolerancia al conflicto: Es la confianza que en empleado
pone en el clima de su organización o cómo puede asimilar
sin riesgo la divergencia de opiniones.
PRITCHARD Y KARASICK (11 Dimensiones)
1. Autonomía: Se trata del grado de libertad que el individuo
puede tener en la toma de decisiones y en la forma de
solucionar los problemas.
2. Conflicto y Cooperación: Se refiere al nivel de colaboración
que se observa entre los empleados en el ejercicio de su
trabajo y en los apoyos materiales y humanos que se recibe de
la organización.
3. Relaciones sociales: Se trata aquí del tipo de atmósfera social
y de amistad que se observa dentro de la organización.
4. Estructura: Esta dimensión cubre las directrices, consignas y
políticas que puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración: Este afecto se apoya en la forma en que se
remunera a los trabajadores.

6. Rendimiento: Es la relación que existe entre la remuneración
y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del
ejecutante.
7. Motivación: Esta dimensión se apoya en los aspectos
motivacionales que desarrolla la organización en sus
empleados.
8. Estatus: Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia que la
organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad Innovación: Esta dimensión cubre la voluntad de
una organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar
la forma de hacerlas.
10. Centralización toma de decisiones: Analiza de qué manera
delega la organización el proceso de toma de decisiones entre
los niveles jerárquicos.
11. Apoyo: Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que de la
alta dirección a los empleados frente a los problemas
relacionados o no con el trabajo.
D. Características del Clima Organizacional
 Estructura
 Responsabilidad (Empowement)
 Recompensa
 Desafío
 Relaciones
 Cooperación
 Estándares
 Conflictos
 Identidad
 El clima organizacional cuenta con características definidas
con las cuales se identifica, y gracias a las cuales se puede
entender su estructura y el papel que juega en las empresas.
 El clima organizacional es una autorreflexión de los
miembros de la organización acerca de la vinculación entre sí
y con el sistema organizacional. Sin embargo, esto no hace
que el clima sea necesariamente una autorreflexión de la
organización como sistema atópico de decisiones. Para que lo
sea, es necesario que el tema del clima sea tratado en el
decidir organizacional.
 El clima organizacional se caracteriza por: El clima
organizacional tiene un fuerte impacto sobre de los
comportamientos de los miembros de la empresa. Un buen
clima va a traer como consecuencia una mejor disposición de
los individuos a participar activa y eficientemente en el
desempeño de sus tareas. El clima malo, por otra parte, hará
extremadamente difícil la conducción de la organización y la
coordinación de las labores.
 El clima organizacional es afectado por los comportamientos
y actitudes de los miembros de la organización y, a su vez
afecta dichos comportamientos y actitudes. En otras palabras,
un individuo puede ver cómo el clima de su organización es
grato y -sin darse cuenta- contribuir con su propio
comportamiento a que este clima sea agradable; en el caso
contrario, a menudo sucede que personas pertenecientes a una
organización hacen críticas al clima de sus organizaciones, sin
poder percibir que con sus actitudes negativas están
configurando este clima de insatisfacción y descontento.

 El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores
de un mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la
infraestructura laboral. Una organización que tenga índices
altos de ausentismo o una en que sus miembros están
insatisfechos es con seguridad una organización con un mal
clima laboral desmejorado. La forma de atacar estos
problemas, por los tanto puede ser difícil dado que implica
realizar modificaciones en el complejo de variables que
figuran el clima organizacional.
E. Funciones del Clima Organizacional
Es la base del funcionamiento organizacional:
 Define limites
 Genera un sentido de identidad para los miembros.
 Facilita el compromiso.
 Permitir mantener la estabilidad y la unidad en la
organización.
 Define pautas y normas
 Controla y guías los comportamientos de las personas que
participan en ella.
F. Tipos de Clima Organizacional
Likert, (citado por Brunet, 1987) en su teoría de los sistemas,
determina dos grandes tipos de clima organizacional, o de
sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones. Menciona
Brunet que se debe evitar confundir la teoría de los sistemas de
Likert con las teorías de liderazgo, pues el liderazgo constituye una
de las variables explicativas del clima y el fin que persigue la teoría
de los sistemas es presentar un marco de referencia que permita
examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia
organizacional.
Clima de tipo autoritario: Sistema l Autoritarismo
explotador.
En este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus
empleados. La mayor parte delas decisiones y de los objetivos se
toman en la cima de la organización y se distribuyen según una
función puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar
dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas,
ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las
necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad.
Este
tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la
comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que
en forma de directrices y de instrucciones específicas.
Clima de tipo autoritario: Sistema ll – Autoritarismo
paternalista.
Este tipo de clima es aquel en el que la dirección tiene una
confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo
con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la
cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las
recompensas y algunas veces los castigos son los métodos
utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este
tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades
sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de
trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
Clima de tipo participativo: Sistema lll – Consultivo.
La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene
confianza en sus empleados. La política y las decisiones de
toman generalmente en la cima pero se

permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas
en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente.
Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación
se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata también de
satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Este tipo de
clima presenta un ambiente bastante dinámico en el que la
administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.
Clima de tipo participativo: Sistema lV –Participación en
grupo.
La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos
de toma de decisiones están diseminados en toda la organización y
muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no
se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino
también de forma lateral. Los empleados están motivados por la
participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos
de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y
por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos.
Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y
subordinados. En resumen, todos los

empleados y todo el personal de dirección forman un equipo para
alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se
establecen bajo la forma de planeación estratégica.
G. Productividad y Clima Organizacional
La productividad.
Es definida como el indicador de eficiencia que relaciona la
cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción
obtenida.
Productividad laboral.- La productividad laboral o productividad
por hora trabajada, se define como el aumento o
disminución de los rendimientos en función del trabajo
necesario para el producto final.
El clima organizacional.
Tiene una gran relación en la productividad laboral, y esto es algo
que muchas empresas no tienen en cuenta ya que no le dedican lo
suficiente a propiciar este buen clima sino que sólo piensan en
producir más y más a costa de lo que sea. Los recursos humanos,
de hecho, son algo que muchas

empresas aún no empezaron a tener en consideración, y es un gran
error que en muchas ocasiones se desconoce.
Es muy importante y a tener en cuenta que un trabajador
satisfecho, un trabajador que se siente valorado, rinde mucho
mejor en estas circunstancias que en otras. Un trabajador puede
rendir mucho más si se siente motivado que si se siente
desvalorizado o no se siente motivado, y estamos hablando del
mismo trabajador, y esto es un aspecto que no sólo se ve en la
cantidad del trabajo sino también en la propia calidad del trabajo.
Una persona motivada rinde más, y esto es porque se siente
mejor y trabaja mejor. Esto puede suceder porque el empleado
percibe mejor el ambiente laboral, tiene mayores expectativas, se
siente a gusto con los compañeros y el trabajo o cualquier otra
razón que le haga pensar que su trabajo sirve para algo y no sólo
para tener un sueldo a casa.
H. Consecuencias del Clima Organizacional
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente,
el trato que un jefe tiene con sus subordinados, la relación entre
el personal de la empresa e incluso la

relación con proveedores, clientes y/o usuarios, todos estos
elementos van conformando lo que denominamos Clima
Organizacional.
Para que una persona pueda trabajar bien y ser más productiva
debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor
de ella, lo cual confirma el principio de que "la gente feliz
entrega mejores resultados".
Un buen o mal clima organizacional, tendrá consecuencias que
impactarán de manera positiva o negativa en el funcionamiento de
la empresa u organización.
En un clima organizacional sano se tendrá los siguientes
beneficios:
 Satisfacción
 Adaptación
 Afiliación
 Actitudes laborales positivas
 Conductas constructivas
 Ideas creativas para la mejora
 Alta productividad
 Logro de resultados
 Baja rotación
En un Clima Organizacional deficiente se detectan las
siguientes consecuencias negativas:
 Inadaptación
 Alta rotación
 Ausentismo
 Poca innovación
 Baja productividad
 Fraudes y robos
 Sabotajes
 Tortuguismo
 Impuntualidad
 Actitudes laborales negativas
 Conductas indeseables u
 Otros.
2.2.3. DESEMPEÑO LABORAL
A. Concepto.
El Desempeño Laboral se puede definir, según Bohórquez, como
el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las
metas dentro de la organización en un tiempo

determinado (citado en Araujo y Guerra, 2007). Además otra
definición interesante es la que usa Chiavenato, ya que expone que
el desempeño es eficacia del personal que trabaja dentro de las
organizaciones, la cual es necesaria para la organización,
funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral
(citado en Araujo y Guerra, 2007) En este sentido, el desempeño
laboral de las personas va a depender de su comportamiento y
también de los resultados obtenidos.
También otro aporte importante en la conceptualización del
desempeño laboral es dada por Stoner, quien afirma que el
desempeño laboral es la manera como los miembros de la
organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes,
sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad (citado en
Araujo y Guerra, 2007). Así, se puede notar que esta definición
plantea que el Desempeño Laboral está referido a la manera en la
que los empleados realizan de una forma eficiente sus funciones
en la empresa, con el fin de alcanzar las metas propuestas. Sin
embargo, otro concepto fundamental y que va más acorde con esta
investigación es la que utilizan Milkovich y Boudreau, pues
mencionan el desempeño laboral como

algo ligado a las características de cada persona, entre las cuales se
pueden mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de
cada individuo, que interactúan entre sí, con la naturaleza del
trabajo y con la organización en general, siendo el desempeño
laboral el resultado de la interacción entre todas estas variables
(citado en Queipo y Useche, 2002).
B. Evaluación del Desempeño Laboral
Es un conjunto de normas y procedimientos encaminados a
determinar la eficacia del personal en la realización de sus tareas a
través de la aplicación de un conjunto de normas y procedimientos
previamente determinados.
La evaluación del desempeño laboral es una valoración
sistemática de los objetivos y del rendimiento de los colaboradores
para la realización de sus funciones y para el desarrollo de su
potencial profesional.
El fin de la evaluación del desempeño laboral es promover la
motivación y el sentido de la responsabilidad de los empleados. Es
un instrumento que facilita a los Directivos la

relación con sus colaboradores, creando un clima cordial y
sincero, además de contribuir a la formación de equipos de trabajo
eficaces.
¿Quiénes deben involucrarse en las evaluaciones del
desempeño laboral?
El Jefe directo.- Es el tradicional o habitual evaluador, debido a
que con frecuencia trabaja de cerca con los subordinados.
El Empleado.- En los métodos tradicionales, éste solo escucha
y comenta lo que su jefe dice, en la autovaloración se utiliza cada
vez más al empleado como base de los sistemas de
perfeccionamiento: se trata de estimular a los individuos a
descubrir lo que deben hacer para ser mejores.
PROPOSITOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
LABORAL.
Mejorar el desempeño.- Es decir mejorar la actuación del
empleado y de los equipos que conforman la empresa y en
general el de toda la organización, identificando los

conocimientos, aptitudes y actitudes que es necesario corregir.
Servir como uno de los factores para estimar el
potencial del factor humano de la organización.
Distribuir las recompensas: Significa la asignación y
distribución de los frutos de la actividad de la empresa, tales
como la retribución financiera, el poder, la categoría y la
realización profesional.
LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO.
ELEMENTOS SUBJETIVOS DEL CALIFICADOR
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a
distorsiones de la calificación, por varios aspectos:
 Prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a
priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada
en esteriotipos.
 Efecto de Acontecimientos recientes: Las calificaciones
pueden verse afectadas en gran medida por las acciones
más recientes del empleado.
 Tendencia a medición central: algunos evaluadores tienden
a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,
distorsionando de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio.
 Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador
califica el empleado predispuesto a asignarle una
calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su
desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el
empleado le produce.
 Interferencia de razones subconscientes: movidos por el
deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad,
muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
 Primera impresión: Es la tendencia a hacer un juicio inicial
de una persona, favorable o desfavorable y después ignorar
o distorsionar información posterior, de forma que se
confirme la primera impresión.

 Semejanza: Es la tendencia por parte del calificador a
hacer juicios más favorables de aquellas personas a quienes
percibe como más parecidas a él o ella en actitudes o
historial. Normalmente, las personas que se parecen más a
nosotros nos gustan más y las consideramos mucho mejor.
METODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL
DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO.
Los métodos de evaluación basados en el desempeño
pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió
y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja
radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió.
Las técnicas de evaluación más comunes son:
1. Escalas de puntuación: El evaluador debe
conceder una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya
de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las
opiniones de la persona que confiere la calificación.

2. Lista de Verificación: Requiere que la persona que
otorga la calificación seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus
características. El evaluador suele ser el supervisor
inmediato. Independientemente de la opinión del
supervisor, el departamento de personal asigna
puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación, de acuerdo con la importancia de cada
uno.
3. Método de selección forzada: Obliga al evaluador
a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño
del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de
carácter positivo o negativo.
4. Método de registro de acontecimientos críticos:
Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o
un archivo en computadora), el evaluador consigna las
acciones más destacadas (positivas o negativas) que
lleva a cabo el evaluado.
5. Escalas de calificación conductual: Utilizan el
sistema de comparación del desempeño del

empleado con determinados parámetros conductuales
específicos. El objetivo es la reducción de los
elementos de distorsión y subjetividad. A partir de
descripciones de desempeño aceptable y desempeño
inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros
empleados y el supervisor, se determinan parámetros
objetivos que permiten medir el desempeño.
6. Método de verificación de campo: Un
representante calificado del personal participa en la
puntuación que conceden los supervisores a cada
empleado. El representante del departamento de
personal solicita información sobre el desempeño del
empleado al supervisor inmediato. A continuación, el
experto prepara una evaluación que se basa en esa
información.
7. Métodos de evaluación en grupo: Los enfoques
de evaluación en grupos pueden dividirse en varios
métodos que tienen en común la característica de que
se basan en la comparación
entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros
de trabajo.
MéTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL
DESEMPEÑO A FUTURO
Se centran en el desempeño venidero mediante la
evaluación del potencial del empleado o el establecimiento
de objetivos de desempeño.
1. Autoevaluaciones: Llevar a los empleados a
efectuar una auto evaluación puede constituir una
técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el
desarrollo individual. Es mucho menos probable que se
presente actitudes defensivas.
2. Administración por objetivos: Consiste en que
tanto el supervisor como el empleado establecen
conjuntamente los objetivos de desempeño deseables:
Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por muto
acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva.
3. Evaluaciones Psicológicas: Cuando se emplean
psicólogos para las evaluaciones, su función
esencial es la evaluación del potencial del

individuo y no su desempeño anterior. La evaluación
consiste en entrevistas en profundidad, exámenes
psicológicos, conversaciones con los supervisores y una
verificación de otras evaluaciones.
C. Importancia del Desempeño Laboral.
Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el
desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación,
permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar,
detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si
existen problemas personales que afecten a la persona en el
desempeño del cargo.
D. Objetivos de la Evaluación del Desempeño Laboral
La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple
juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento
funcional del subordinado; es necesario descender más
profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de
común acuerdo con el evaluado.

Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el
evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio
planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que
debe hacerse.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un
instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de
los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo
básico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos
diversos objetivos intermedios:
 La vinculación de la persona al cargo.
 Entrenamiento.
 Promociones.
 Incentivos por el buen desempeño.
 Mejoramiento de las relaciones humanas entre el
superior y los subordinados.
 Auto perfeccionamiento del empleado.
 Informaciones básicas para la investigación de
Recursos Humanos.
 Estimación del potencial de desarrollo de los
empleados.
 Estímulo a la mayor productividad.
 Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de
desempeño de la empresa.
 Retroalimentación con la información del propio
individuo evaluado.
 Otras decisiones de personal como transferencias, gastos,
etc.
Beneficios de la Evaluación del Desempeño:
Los objetivos fundamentales de la evaluación del
desempeño pueden ser presentados en tres fases:
1. Beneficios para el individuo :
 Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño
que la empresa más valoriza en sus funcionarios.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a
su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y
debilidades.
 Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en
cuenta para mejorar su desempeño (programas de
entrenamiento, seminarios, etc.) y

las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia
(auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).
 Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y
autocrítica para su auto desarrollo y auto-control.
 Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las
acciones pertinentes para motivar a la persona y
conseguir su identificación con los objetivos de la
empresa.
 Mantiene una relación de justicia y equidad con todos
los trabajadores.
 Estimula a los empleados para que brinden a la
organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa
lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
 Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es
necesario toma las medidas disciplinarias que se
justifican.
 Estimula la capacitación entre los evaluados y la
preparación para las promociones.

2. Beneficios para el jefe: El jefe tiene la oportunidad
de:
 Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los
subordinados, teniendo como base variables y factores
de evaluación y, principalmente, contando con un
sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento
de los individuos.
 Alcanzar una mejor comunicación con los individuos
para hacerles comprender la mecánica de evaluación del
desempeño como un sistema objetivo y la forma como
se está desarrollando éste.
 Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá
organizar su unidad de manera que funcione como un
engranaje.
3. Beneficios para la empresa:
 Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a
corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de
cada individuo:
 Puede identificar a los individuos que requieran
perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad,
seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o
transferencias.
 Puede dinamizar su política de Recursos Humanos,
ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente
de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal), estimular la productividad y
mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y
lo que espera de ellos.
 Programa las actividades de la unidad, dirige y controla
el trabajo y establece las normas y procedimientos para
su ejecución.
 Invita a los individuos a participar en la solución de los
problemas y consulta su opinión antes de proceder a
realizar algún cambio.

2.3. BASE CONCEPTUAL
 Clima organizacional.- Es el ambiente generado por las emociones de los
miembros de un grupo u organización, el cual está relacionada con la
motivación de los empleados. Se refiere tanto a la parte física como mental.
Éste influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.
 Desempeño Laboral.- Es el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador
en el logro de metas dentro de la organización en un tiempo determinado.
 Motivación.- Son las fuerzas que actúan sobre una persona o en su interior y
provocan que se comporte de una forma específica, encaminada hacia las
metas.
 Conflicto y cooperación.- Se refiere al nivel de colaboración que se
observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos
materiales humanos que se recibe de la organización.
 Relaciones Sociales.- Es el tipo de atmosfera social y de amistad que se
observa en una organización, es tan importante como la relación que tenemos
con nosotros mismos, pues al relacionarse con otros

seres se transforma en un aspecto necesario y primordial de la vida cotidiana.
 Productividad.- Es la relación existente entre la cantidad de bienes o
servicios producidos y la cantidad de recursos o medios empleados, tales
como mano de obra, materiales y energía.
 Iniciativa.- Es la predisposición a emprender acciones, crear oportunidades y
mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje,
apoyado en la autoresponsabilidad y la autodirección.
 Lealtad Institucional.- Es una fidelidad o devoción a la Institución donde
prestas servicios. La lealtad en este sentido, está relacionada estrechamente
con la perseverancia, la responsabilidad, la lealtad, la prudencia, etc.
 Responsabilidad.- Es un valor que está en la conciencia de la persona,
que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de
sus actos, siempre en el plano de lo moral.

CAPÍTULO III
ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA DIRECCIÓN

REGIONAL DE AGRICULTURA JUNÍN
3.1. UBICACIÓN
Se encuentra ubicado en la Calle Real N° 507., en el Distrito de El

Tambo, Provincia de Huancayo.
3.2. RESEÑA HISTÓRICA
El Ministerio de Agricultura (antes) fue creado bajo la Ley Nº 9711, del 02 de
Enero de 1943, en base a dependencias del ex ministro de Fomento y Obras
Públicas, con la siguiente estructura:

- Dirección de Agricultura
- Dirección de Ganadería
- Dirección de Aguas e Irrigaciones
- Dirección de Asuntos Orientales, Colonización y Terrenos de
Oriente.
- Dirección de Alimentación Nacional.
Simultáneamente a esta organización, y en base a un convenio con el
Gobierno de Estados Unidos de América, firmado en Mayo del mismo año, se
implementó el servicio Cooperativo Interamericano de Producción de
Alimentos (SCIPA) con gran volumen de recursos económicos, lo que le
permitió implementar una adecuada infraestructura de cobertura nacional, con
personal altamente calificado, durante los 17 años que duró aproximadamente
el convenio.
Posteriormente, mediante Ley 13408, en marzo de 1960 se creó el servicio de
Promoción e investigación Agraria (SIPÄ) utilizando la infraestructura y
experiencia logradas por el ex SIPA para fomentar e iniciar las actividades
agropecuarias en experimentación e investigación, extensión agropecuaria,
estudios socioeconómicos y desarrollo de programas específicos, situación
que se mantuvo hasta

julio de 1968 en que se fusionó con los servicios de inspección y Defensa
Agraria y Servicio de Forestal y Caza para constituir la Cooperación Nacional
de Producción Agraria (CONAPA).
El 20 de Diciembre de 1971, mediante el D.L. 22042, se integran el ex
ministerio de Agricultura y Alimentación, promulgándose el 11 de Julio de
1978el D.L. 22232, Ley Orgánica del Sector Agrario con su respectivo
Reglamento de Organización y Funciones, mediante Decreto Supremo 027-
79-AA del 22 de Mayo de 1979.
El 21 de Mayo de 1980, mediante el D.L. 23054 se transfirió al Instituto
Nacional de Investigación Agraria (INIA) la Oficina General de
Comunicación Técnica, la dirección General de Agricultura y Crianzas del
Ministerio de Agricultura, así como el Centro Nacional de Capacitación e
Investigación para la Reforma Agraria (CENCIRA).
Como se ha visto, una de las características del Ministerio de Agricultura ha
sido la inestabilidad organizacional no solo a nivel de las áreas funcionales
sino a nivel de todo el sector agrario.
Entre 1969 y 1980, se han producido cuatro reorganizaciones cada tres años
sin considerar la reorganización.

En el marco de la creación del Ministerio de Agricultura fueron creadas,
asimismo, las Direcciones de Agricultura, Ganadería, Aguas e Irrigación,
Colonización y Alimentación Nacional.
El presidente Prado Ugarteche dictaminó a través de la mencionada ley que se
autorizase abrir los créditos necesarios para la vigencia del portafolio y que el
Poder Ejecutivo velara por el funcionamiento de las diversas reparticiones del
Ministerio y de sus Secciones, “indispensables para el estudio de los
problemas de la Costa, Sierra y Montaña, de acuerdo con las necesidades de
las diversas regiones del país”, como lo indica la ley textualmente.
El 2 de enero de 1943 fue firmada La Ley 9711, al año siguiente de su
creación, y fue publicada en el diario oficial El Peruano el 26 de febrero de
1943.
El flamante Ministerio de Agricultura entra en funciones el 1 de junio de
1943, siendo su primer ministro el Sr. Benjamín Roca García.
3.3. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
MISIÓN.
Promover el desarrollo integral y sostenible del agro regional, la
competitividad de los productores, la agro exportación de productos

con valor agregado, la inversión pública y privada, la generación de empleo y
la seguridad alimentaria en el contexto de una gestión transparente y
participativa.
VISIÓN.
Institución competitiva para promover el cambio económico y social de la
población rural en el contexto de una región integrada, con productores
agroexportadores con valor agregado y sostenibilidad ambiental garantizando
la seguridad alimentaria nutricional.
VALORES.
 Integridad: Los elementos esenciales de la integridad son: i) las
cualidades personales de honestidad, sinceridad y ausencia de influencias
corruptivas; y ii) el cumplimiento de las leyes, normas, reglamentos
nacionales y locales.
 Imparcialidad: Se refiere a la aplicación, en forma congruente y
uniforme, de las normas y políticas establecidas a fin de asegurar un
ambiente de trabajo libre de decisiones arbitrarias, favoritismos; y brindar
un trato equitativo a los miembros, usuarios y demás partes involucradas
en el desarrollo del Sector Agrario.

 Tolerancia: Se refiere a la disposición para entender y respetar
diferentes culturas, personas y puntos de vista diferentes.
 Cooperación: Este valor es expresado en los diversos tipos de
alianzas público-privadas y formas asociativas, en los planos sectorial de
cadenas productivas y territorios con el fin de lograr economías de escala
y sinergias en el sector agrario peruano, como respuesta a los desafíos que
nos da el mundo globalizado.
 Innovación: Para ser competitivo el sector agrario requiere
mantener un proceso permanente de innovación enfocado a reducir costos
de producción, incrementar la productividad, mejorar la rentabilidad,
obtener calidad y desarrollar productos con valor agregado.
 Interculturalidad: Respeto, valoración y mutuo aprendizaje de la
diversidad cultural de nuestro país.
 Honestidad: Actuar con honestidad significa generar confianza y
transparencia, expresa conciencia de las cosas para la auténtica vida
comunitaria.
3.4. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Consolidar el desarrollo productivo con valor agregado
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Fortalecer y desarrollar las capacidades productivas para fomentar la
competitividad Empresarial Agraria para el mercado interno y externo.
Fortalecer las capacidades humanas en las Instituciones para mejorar servicios que
prestan.
3.5. FUNCIONES.
 Cumplir y hacer cumplir las normas sobre los recursos naturales y de la
actividad agraria, en coordinación con los proyectos y Organismos
Públicos Descentralizados.
 Promover las actividades que faciliten la organización de los productores
agrarios para el desarrollo de la cadena productiva de los productos más
significativos.
 Velar por el cumplimiento de la normatividad concerniente al sector
agrario en el ámbito de su competencia.

 Canalizar los flujos de información de interés sectorial regional desde y
hacia agentes económicos regionales.
 Promover la convocatoria y concertación con los organismos públicos,
organizaciones no gubernamentales y empresas de servicios para
contribuir a la resolución de problemas de los productores organizados de
las cadenas productivas más significativas.
 Cumplir el rol de agente promotor de los acuerdos y/o contratos de los
productores organizados de las cadenas productivas más significativas
ubicadas en su jurisdicción.
 Promover la creación de organismos agrarios privados de tipos
empresariales regionales y locales vinculadas a las cadenas productivas de
los productos más significativos.
 Promover la formulación de propuestas de mecanismos de integración de
actividad agraria a nivel de cuenca con los gobiernos locales y entre al
área rural y la urbana, a partir del conocimiento especializado de las
cadenas productivas más importantes.
 Efectuar el seguimiento de los efectos de las políticas económicas y
sectoriales en el desarrollo de los principales productos.
 Participar en el seguimiento y evaluación del desempeño institucional del
sector.
 Proponer al Gobierno Regional y/o a la Alta Dirección del Ministerio de
Agricultura los programas y proyectos agrarios para el desarrollo de la
región.
 Cumplir otras funciones asignadas por el Gobierno Regional y la Alta
Dirección.
3.6. METAS PROGRAMADAS
La Dirección Regional de Agricultura Junín, tiene como metas

programadas los siguientes:
 Modernizar los sistemas de comercialización.
 Fortalecer la capacidad de gestión del Sector Público Agrario.
 Promover programas de buenas prácticas agrícolas y ganadería.
 Promover el logro de la seguridad alimentaria.
 Ofrecer un marco orientador para la planificación con cultivos.
 Promover la formación de Cadenas Productivas.

3.7. ESTRUCTURA ORGÁNICA.
OFICINA DE DIRECCIÓN REGIONAL Consejo de Coordinación Regional del

CONTROL DE AGRICULTURA Sector Público Agrario
JUNÍN
Secretaria Oficina de Planeamiento

y Presupuesto
Oficina de
Asesoría Jurídica AGRO RURAL
Oficina de
Administración
INIA
DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE ESTADISTICA E DIRECCIÓN DE TITULACIÓN

COMPETITIVIDAD AGRARIA INFORMACIÓN AGRARIA DDE TIERRAS Y CATASTRO SENASA
RURAL
Agencia Agraria
Agencia Agraria Agencia Agraria Agencia Agraria Agencia Agraria Agencia Agraria Agencia Agraria Agencia Agraria
Chupaca
Concepción Jauja Tarma Yauli Junín Chanchamayo Satipo
Ofic. Agraria
Ofic. Agraria Ofic. Agraria Ofic. Agraria Ofic. Agraria Ofic. Agraria
Sapallanga
Comas Huasahuasi Ulcumayo Perené Pangoa
Ofic. Agraria
Ofic. Agraria
Pichanaki
Mazamari
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Y
PRUEBA DE HIPÓTESIS
83
4. 1. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.
ENCUESTA PARA DETERMINAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN

LA SEDE DE LA DIRECCIÓN REGIONAL DE AGRICULTURA JUNÍN
1. ¿Expresas tus ideas con libertad, aunque existan ideas contrarias u opuestas
a la tuya?
TABLA N° 01
CLIMA ORGANIZACIONAL FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy de acuerdo 18 20%
De acuerdo 26 29%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 13 14%
En desacuerdo 23 26%
Muy en desacuerdo 10 11%
GRÁFICO N° 01
30 26
23
18
20
13
10
10
20% 29% 14% 26% 11%
0
Muy de De acuerdo Ni de En Muy en
acuerdo acuerdo, ni desacuerdo desacuerdo
en
desacuerdo
El gráfico Nª 01 indica que el 29% del Personal encuestado expresan sus ideas
con libertad aunque existan ideas contrarias u puestas, seguido del
84
20% que está muy de acuerdo con esta afirmación, el 26% está totalmente en
desacuerdo, el 14% no está ni de acuerdo ni en desacuerdo y el 11% muy en
desacuerdo.
2. ¿Resuelves las dificultades laborales, sin necesidad de la ayuda de tu jefe?
TABLA N° 02

De acuerdo 29 32%
GRÁFICO N° 2
30
25
20
29
15 25
10 19
15
5
2
0
en
desacuerdo
El gráfico N° 02 indica que el 32% del Personal conocen sus funciones y/o
actividades asignadas, es por ello que pueden resolver sus
85
dificultades, sin necesidad de solicitar ayuda a su Jefe inmediato, seguido del
28% que está muy de acuerdo, el 21% ni de acuerdo, ni en desacuerdo, el 17%
están en desacuerdo y el 2% muy en desacuerdo.
3. ¿Trabajas pensando que tú eres miembro de un equipo de trabajo?
TABLA N° 03

De acuerdo 29 32%
En desacuerdo 9 10%
GRÁFICO N° 3
40
20
17 29
28
0
9
Muy de 7
acuerdo De acuerdo
Ni de
acuerdo, ni En
desacuerdo Muy en
en desacuerdo
desacuerdo
El gráfico N° 03 indica que el 32% del Personal está de acuerdo que cada uno es
miembro de un equipo de trabajo, el 31% no está ni de acuerdo, ni en
desacuerdo, el 19% está muy de acuerdo, a diferencia del
86
10% que está en total desacuerdo y finalmente el 8% afirma estar muy en
desacuerdo.
4. ¿Coordinas las actividades de tu trabajo con tu jefe de inmediato?
TABLA N° 04

De acuerdo 31 34%
GRÁFICO N° 04
Muy en
desacuerdo, Muy de
10, 11% acuerdo, 20,
22%
En
desacuerdo,
19, 21%
Ni de
acuerdo, ni
en De acuerdo,
desacuerdo, 31, 35%
10, 11%
El gráfico N° 04 indica que el 34% del Personal está de acuerdo que todo trabajo
deber ser coordinado con el Jefe inmediato, seguido del 22% que está muy de
acuerdo con esta afirmación, el 21% está en desacuerdo, el
87
11% muy en desacuerdo y con el mismo porcentaje (11%) afirman estar ni de
acuerdo, ni en desacuerdo.
5. ¿Sabes a dónde acudir, cuando tienes alguna dificultad con tus labores que tienes
que cumplir?
TABLA N° 05

De acuerdo 31 34%
GRÁFICO N° 05
40
31
30
19
20 16 15
9
10
21% 34% 18% 17% 10%
0
en
desacuerdo
El gráfico N° 05 indica que el 34% del Personal sabe a dónde acudir cuando
tienen dificultad en el desempeño de sus funciones, un 21% está muy de acuerdo
con la afirmación aunque en menor grado, mientras que un 18% no está ni de
acuerdo, ni en desacuerdo, seguido de un 17% que
88
está en total desacuerdo y finalmente en un 10% que está muy en desacuerdo.
6. ¿El Lugar donde trabajas está libre de incomodidades u obstáculos?
TABLA N° 06

De acuerdo 12 13%
GRAFICO N° 06
40 36
35
30
30
25
20
15 12
10
10
5 2
11% 13% 2% 40% 33%
0
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo, En desacuerdo Muy en
acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo
El gráfico N° 06 indica que el Personal en un 13% ( de acuerdo) y en un 11% (muy
de acuerdo) manifiesta que el lugar donde trabajan está libre de incomodidades y
obstáculos, a diferencia del 40% que está en desacuerdo con el lugar de trabajo,
el 33% está muy en desacuerdo y el 2% manifiesta estar ni de acuerdo, ni en
desacuerdo.
89
7. ¿Tus compañeros (as) de trabajo, acostumbran a criticar negativamente sobre
cualquier asunto o tema?
TABLA N° 07

De acuerdo 28 31%
En desacuerdo 9 10%
GRÁFICO N° 07
100%
100% 38% 31% 12% 10% 9%
99%
99% 34 28 11 9 8
98%
en
desacuerdo
El gráfico N° 07 indica que el 38% del Personal encuestado manifiestan que sus
compañeros están acostumbrados de criticar negativamente cualquier asunto o
tema, un 31% está muy de acuerdo con esta afirmación aunque en menor grado,
mientras que el 12% no está de acuerdo, ni en desacuerdo, seguido de un 10%
que está en total desacuerdo y finalmente con el 9% restante está muy en
desacuerdo.
90
8. ¿Tienes fácil acceso para comunicarte con tu jefe inmediato?
TABLA N° 08

De acuerdo 37 41%
GRÁFICO N° 08
40 37
35
30
25
19
20
14 15
15
10
5
5
21% 41% 6% 16% 17%
0
en
desacuerdo
Este gráfico indica que el 41% del Personal tiene fácil acceso para comunicarse
con su jefe inmediato, el 21% está muy de acuerdo, el 17% está muy en
desacuerdo, el 16% está en desacuerdo y finalmente con el 6% está ni de
91
9. ¿Recibes maltrato o acoso en tu centro de trabajo?
TABLA N° 09

Muy de acuerdo 0 0%
De acuerdo 15 17%
En desacuerdo 0 0%
GRÁFICO N° 09
58
60
50
40
30
15 17
20
10
0 0
0
en
desacuerdo
El gráfico N° 09 indica que el 64% del Personal encuestado no está ni de cuerdo
ni en desacuerdo con respecto al maltrato o acoso que se recibe en la Dirección
Regional de Agricultura Junín, el 19% está muy en desacuerdo mientras que 17%
está de acuerdo.
92
10. ¿En tu centro de trabajo, te respetan tus compañeros?
TABLA N° 10

Muy de acuerdo 0 0%
De acuerdo 57 63%
GRÁFICO N° 10
Muy en desacuerdo
11
En desacuerdo
15
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo 7
De acuerdo
57
Muy de acuerdo 0
0
20
40
60
El gráfico N° 10 indica que la mayoría del Personal encuestado representados en
un 63% está de acuerdo en que hay respeto entre compañeros, un 8% está ni de
acuerdo, ni en desacuerdo, un 17% está en desacuerdo seguido del 12% que está
muy en desacuerdo con el trato que les brinda sus compañeros.
93
11. ¿En tu centro de trabajo te guarda respeto tu jefe?
TABLA N° 11

De acuerdo 29 32%
GRÁFICO N° 11
Muy en desacuerdo 15
En desacuerdo
17
desacuerdo 3
De acuerdo
29
Muy de acuerdo
26
0
10
20
30
El gráfico N° 11 indica que el 32% del personal manifiesta que hay respeto entre
Jefe – Subordinado, seguido del 29% que está muy de acuerdo, a diferencia del
19% que está en desacuerdo, el 17% muy en
94
desacuerdo y con el 3% ni de acuerdo, ni en desacuerdo con el trato que brinda
su jefe.
12. ¿Cumples con lo dispuesto en el ROF Y MOF de la Oficina o Unidad donde
trabajas?
TABLA N° 12

De acuerdo 16 18%
GRÁFICO N° 12
De acuerdo 16 18%
98% 99% 99% 100% 100%
Este gráfico indica que el 41% del Personal no está dando cumplimiento a lo
establecido en los documentos de gestión, el 22% está muy en desacuerdo, el
18% de acuerdo, el 13% muy de acuerdo y el 6% está ni de cuerdo, ni en
desacuerdo.
95
13. ¿Te sientes satisfecho con la Oficina o Unidad donde trabajas?
TABLA N° 13

Muy de acuerdo 5 6%
De acuerdo 14 16%
GRÁFICO N° 13
26%
40%
En desacuerdo 36
Ni de acuerdo, ni en 13%
desacuerdo 12
16%
De acuerdo 14
6%
Muy de acuerdo 5
0 10 20 30 40
El gráfico N° 13 indica que la mayoría de los trabajadores no se sienten
satisfechos con la Oficina o Unidad donde trabajan; ya que un 40% está en
desacuerdo, un 26% está muy en desacuerdo, mientras que un 16% está
totalmente de acuerdo con la conveniencia de estas actividades, un 6% muy de
acuerdo y un 13% ni de acuerdo, ni en desacuerdo.
96
14. ¿Cuentas con los medios o herramientas necesarias para cumplir tus tareas
encargadas?
TABLA N° 14

De acuerdo 12 14%
GRÁFICO N° 14
Muy de acuerdo
16% 16%
De acuerdo
14%
12% desacuerdo
42%
En desacuerdo
Muy en desacuerdo
El gráfico N° 14 indica que el Personal en un 16% manifiestan que están muy
de acuerdo con los medios necesarios y las herramientas para que cumplan
con las funciones asignadas, un 14% están de acuerdo con la disposición de
estos medios y herramientas, a diferencia del 42% y 16% que están en
desacuerdo y muy en desacuerdo y finalmente con un 16% que no están ni de
cuerdo, ni en desacuerdo.
97
15. ¿El equipo que tú utilizas, recibe el mantenimiento oportuno?
TABLA N° 15

Muy de acuerdo 5 6%
De acuerdo 6 7%
GRÁFICO N° 15
65
70
60
50
40
30
20 12
5 6
10 2
0
desacuerdo
El gráfico N° 15 indica que el 7% del Personal encuestado manifiesta que el
equipo que utilizan cuenta con mantenimiento oportuno para una mayor
optimización de éste, seguido del 6% que está muy de acuerdo, a diferencia
del 73% que está totalmente en desacuerdo y del 13% muy en desacuerdo con
el mantenimiento necesario de los equipos y finalmente con un 2% ni de
98
16. ¿La cantidad de trabajadores que tu Oficina o Unidad donde trabajas es
suficiente?
TABLA N° 16

Muy de acuerdo 6 7%
De acuerdo 15 17%
GRÁFICO N° 16
40 33 31
30
15
20
6 5
10
0
en
desacuerdo
El gráfico N° 16 indica que el 37% del Personal está en desacuerdo con la
cantidad de trabajadores que cuenta su oficina, seguido de un 34% que
también sostiene esta misma aseveración, un 6% está ni de acuerdo, ni en
desacuerdo, un 17% está de acuerdo y finalmente un 7% está muy de acuerdo.
99
17. ¿Recibes capacitación y/o evaluación en el Área que tú te desempeñas?
TABLA N° 17

Muy de acuerdo 0 0%
De acuerdo 0 0%
GRÁFICO N° 17
34%
66%
En desacuerdo 59
0%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 0
0%
De acuerdo
0
0%
Muy de acuerdo
0
0 10 20 30 40 50 60
El gráfico N° 17 indica que el 66% del personal no cuenta con capacitaciones
de acuerdo al Área en la cual desempeñan sus funciones, seguidamente del
34% que está muy en desacuerdo y concuerda con ésta misma afirmación.
100
18. ¿Compartes tus experiencias y conocimientos laborales con tus
compañeros (as) de trabajo?
TABLA N° 18

De acuerdo 15 17%
GRÁFICO N° 18
En desacuerdo
53% Muy en
desacuerdo
10%
Muy de acuerdo
16%
Ni de acuerdo, ni
en desacuerdo
4%
De acuerdo
17%
El gráfico N° 18 indica que el 53% del Personal no comparte sus experiencias y
conocimientos laborales con sus colegas de trabajo, el 10% está muy en
desacuerdo y sostiene esta misma afirmación, un 4% no está de acuerdo, ni de
acuerdo, mientras que un 17% está de acuerdo seguido de un 16% que está muy
en desacuerdo.
101
19. ¿Te sientes conforme con los beneficios sociales que te brinda la
Institución (Es Salud, Vacaciones u otros)?.
TABLA N° 19

Muy de acuerdo 0 0%
De acuerdo 4 4%
GRÁFICO N° 19
60
50
40
30
20
10
0% 4% 12% 57% 27%
0
en
desacuerdo
El gráfico N° 19 indica que el 57% del Personal no está conforme con los
beneficios que obtienen como EsSalud y vacaciones, el 27% muy en desacuerdo
con esta afirmación, el 12% ni de acuerdo, ni en desacuerdo y finalmente el 4%
está totalmente de acuerdo.
102
20. ¿El trato de tu Jefe inmediato, es igual para ti y para tus demás
compañeros de trabajo?
TABLA N° 20

De acuerdo 19 21%
GRÁFICO N° 20
Muy de acuerdo
20%
24%
De acuerdo
desacuerdo
En desacuerdo
21%
28% Muy en desacuerdo

7%
El gráfico N° 20 indica que el 28% del Personal está en desacuerdo con el trato
de Jefe inmediato - Subordinado, el 24% muy en desacuerdo, el 21% está de
acuerdo, el 20% muy de acuerdo y el 7% los que no están ni de acuerdo, ni en
desacuerdo.
103
21. ¿Tu jefe inmediato superior, te tiene bien informado de las labores que debes
hacer en tu centro de trabajo?
TABLA N° 21

De acuerdo 25 28%
GRÁFICO N° 21
Muy en desacuerdo 13%
En desacuerdo 50%
0%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
De acuerdo 28%
Muy de acuerdo 18%
0 10 20 30 40 50
El gráfico N° 21 indica que el 28% del Personal afirman estar bien informados
por sus jefes inmediatos de las labores que tienen que cumplir, el 18% muy de
acuerdo con esta afirmación, sin embargo el 50% está en desacuerdo seguido del
13% muy en desacuerdo; representados en una mayoría .que no tienen claras las
labores que deben de cumplir y
104
que sus jefes inmediatos no les informa ni tiene bien definidas las
funciones de cada trabajador.
22. ¿Tu jefe inmediato, te da confianza al darte funciones de tu especialidad?
TABLA N° 22

De acuerdo 10 11%
GRÁFICO N° 22
100%
80%
60%
40% 17 10 38 25
20%
0
0%
desacuerdo
El gráfico N° 22 indica que el personal encuestado (90) manifiestan que no hay
confianza entre Jefe inmediato - Subordinado al asignar las funciones de acuerdo
a la especialidad, un 42% afirma estar en total desacuerdo, un 28% muy en
desacuerdo, un 19% muy de acuerdo y finalmente un 11% de acuerdo.
105
23. ¿Tienes tiempo para que puedas reflexionar y mejorar tu trabajo que te
encargan?
TABLA N° 23

De acuerdo 9 10%
GRÁFICO N° 23
60
40
17%
20 10%
0%
50%
23%
0
Muy de
acuerdo De acuerdo
Ni de
acuerdo, ni en En
desacuerdo Muy en
desacuerdo desacuerdo
El gráfico N° 23 indica que un 10% del personal están de acuerdo con el tiempo
que cuentan para que puedan reflexionar y mejorar su trabajo, un 17% muy de
acuerdo con la misma afirmación, mientras que el 50% afirma estar en
desacuerdo seguido del 23% muy en desacuerdo frente a esta afirmación.
106
24. ¿Tu jefe inmediato superior, te alienta y apoya para que te capacites o te
actualizas?
TABLA N° 24

Muy de acuerdo 6 7%
De acuerdo 9 10%
GRÁFICO N° 24
Muy en desacuerdo 21%

19
En desacuerdo 62%
56
De acuerdo 10%
9
7%
Muy de acuerdo 6
0 10 20 30 40 50 60
El gráfico N° 24 indica que el 7% del personal encuestado consideran que se
sienten incentivados y tienen el apoyo de sus jefes inmediatos para que se
capaciten y actualicen, seguido de un 10% que están de acuerdo porque lo
perciben en el mismo grado, mientras que un 62% (en desacuerdo) y 21%
(muy en desacuerdo) no son incentivados ni son apoyados por sus jefes
inmediatos para que se capaciten y/o actualicen de acuerdo a su formación
profesional.
107
25. ¿Te dan facilidades y oportunidades para que te superes profesional y
técnicamente en el Área donde trabajas?
TABLA N° 25

Muy de acuerdo 7 8%
De acuerdo 17 19%
GRÁFICO N° 25
60
40
8% 19%
20 0%
51%
0 22%
Muy de
acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo,
ni en En desacuerdo
desacuerdo Muy en
desacuerdo
El gráfico N° 25 indica que el Personal en un 51% está en desacuerdo,
seguido del 22% que está muy en desacuerdo, ya que los funcionarios de la
Institución nos les dan las facilidades para que puedan superarse
profesionalmente o técnicamente, mientras que el 19% está de acuerdo y el
8% está muy de acuerdo con las facilidades y los medios que les brindan para
que puedan superarse.
108
26. ¿Los cursos o ciclos de capacitación que te ofrecen te benefician en las tareas que
cumples en tu Oficina?
TABLA N° 26

De acuerdo 16 18%
GRÁFICO N° 26
29
30 26
20 16
11
8
10
0
desacuerdo
El gráfico N 26 indica que la mayoría del personal consideran que las
capacitaciones o cursos que reciben de parte de la Institución no les benefician
para el cumplimiento de tus funciones y/o tareas asignadas, por tanto; el 32% se
encuentra en desacuerdo, un 29% muy en desacuerdo, un 18% está totalmente de
acuerdo, el 12% manifiesta estar muy de acuerdo y finalmente un 9% ni de
109
27. ¿Tu jefe inmediato, se preocupa por racionalizar las tareas que haces de acuerdo
a tu experiencia?
TABLA N° 27

De acuerdo 12 13%
GRÁFICO N° 27
30
30
24
25
20 15
15 12
9
10
5 17% 13% 10% 33% 27%
0
Muy de acuerdo De aNcui edredaocuerdo, ni en desEancudersdaocuerdMouy en
desacuerdo
El gráfico N° 27 indica que el 33% del personal encuestado está totalmente en
desacuerdo que su Jefe inmediato se preocupa por racionalizar las tareas que
hacen de acuerdo a su experiencia, el 27% está muy en desacuerdo, mientras que
el 17% está muy de acuerdo, seguido del 13% que está de acuerdo y el 10%
restante ni de acuerdo, ni en desacuerdo.
110
28. ¿Las dificultades encontradas en la Oficina o Unidad donde trabajas, lo
solucionan en grupo?
TABLA N° 28

Muy de acuerdo 3 3%
De acuerdo 5 6%
GRÁFICO N° 28
50
3%
6% 17% 50%
24%
0
Muy de
acuerdo De acuerdo
Ni de acuerdo,
ni en En desacuerdo
Muy en
desacuerdo
desacuerdo
Este gráfico indica que el 50% del Personal manifiesta que las dificultades que
tiene cada oficina no se soluciona en grupo, el 24% está muy en desacuerdo,
seguido del 17% que está ni de acuerdo, ni en desacuerdo, a diferencia del 6%
que está de acuerdo y finalmente el 3% que está muy de acuerdo.
111
29. ¿Cuentas con las hojas de funciones, de acuerdo a tu puesto de trabajo?
TABLA N° 29

Muy de acuerdo 7 8%
De acuerdo 15 17%
GRÁFICO N° 29
Muy de
acuerdo, 7,
8%
De acuerdo,
15, 17%
Muy en
desacuerdo,
23, 25% Ni de acuerdo,
ni en
desacuerdo, 8,
En 9%
desacuerdo,
37, 41%
El gráfico N° 29 indica que la mayoría del personal encuestado afirma que no
cuentan con la hoja de funciones del cargo al cual desempeñan, teniendo como
representación que un 41% contestaron estar en desacuerdo y un 26% muy en
desacuerdo, a diferencia del 17% que está de acuerdo, del 8% muy de acuerdo
y finalmente el 9% ni de acuerdo, ni en desacuerdo.
112
30. ¿Con tus compañeros (as) de trabajo conversas, sobre lo que es el “Clima
Organizacional”?
TABLA N° 30

Muy de acuerdo 4 4%
De acuerdo 7 8%
GRÁFICO N° 30
49
50
40
30
19
20 11
7
10 4 8% 12% 54% 21%
4%
0
en
desacuerdo
El gráfico N° 30 nos muestra que en su mayoría el Personal que labora en la
Dirección Regional de Agricultura Junín el “Clima organizacional” no es tema
de conversación entre compañeros de trabajo, ya que el 54% están en
desacuerdo, el 21% muy en desacuerdo, el 12% ni de acuerdo, ni en
desacuerdo, el 8% de acuerdo y finalmente el 4% muy de acuerdo.
113
4.2. PRUEBA DE HIPÓTESIS.
Ahora bien, teniendo como referencia a Hernández, Robert y otros
(2006:453) se tiene la siguiente equivalencia.
Correlación negativa perfecta: -1
Correlación negativa muy fuerte: -0,90 a -0,99
Correlación negativa fuerte: -0,75 a -0,89
Correlación negativa media: -0,50 a -0,74
Correlación negativa débil: -0,25 a -0,49
Correlación negativa muy débil: -0,10 a -0,24
No existe correlación alguna -0,09 a +0,09
Correlación positiva muy débil: +0,10 a +0,24
Correlación positiva débil: +0,25 a +0,49
Correlación positiva media: +0,50 a +0,74
Correlación positiva fuerte: +0,75 a +0,89
Correlación positiva muy fuerte: +0,90 a +0,99
Correlación positiva perfecta: +1
La evaluación de desempeño laboral corresponde al personal nombrado = 51,
de acuerdo al Reglamento del Decreto Legislativo N° 276, el personal
contratado = 39 labora por la modalidad de Contrato Administrativo de
Servicios (CAS) y ellos no cuentan con evaluación de desempeño.
114
RELACIONES SOCIALES VS. RESPONSABILIDAD Y CUMPLIMIENTO EN
EL TRABAJO
Tabla de contingencia
Recuento
Responsabilidad y
cumplimiento en el
Total
trabajo
12 14 16 20
En desacuerdo 2 1 0 0 3
Ni de acuerdo, ni en 7 13 5 1 26
Relaciones Sociales
desacuerdo
Ni de acuerdo 81 10 4 0 22
Total 17 24 9 1 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

b
típ. aproximada aproximada
a
asint.
Intervalo por intervalo R de Pearson -,006 ,131 -,039 ,969c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman -,007 ,142 -,048 ,962c
N de casos válidos 51
a. Asumiendo la hipótesis alternativa.

b. Empleando el error típico asintótico basado en la hipótesis nula.
c. Basada en la aproximación normal.
Según la correlación de Spearman se tiene un nivel -0.007, no existiendo correlación
alguna entre los factores relaciones sociales vs. responsabilidad y cumplimiento en el
trabajo.
115
RELACIONES SOCIALES vs. INICIATIVA, LEALTAD INSTITUCIONAL
Recuento
INICIATIVA, LEALTAD INSTITUCIONAL TOTAL
10 12 14 16 20
En desacuerdo 1 2 0 0 0 3
Relaciones Sociales Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 2 7 12 4 1 26
Ni de acuerdo 3 12 5 2 0 22
Total 6 21 17 6 1 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

típ. aproximada b aproximada
a
asint.
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman -,151 ,145 -1,066 ,292c

Según la correlación de Spearman se tiene un nivel -0.151, existiendo correlación
negativa muy débil entre los factores relaciones sociales vs. Iniciativa, lealtad
institucional
116
RELACIONES SOCIALES VS. CONOCIMIENTO DE SUS FUNCIONES
Recuento
CONOCIMIENTO DE TOTAL
SUS FUNCIONES
10 12 14 16 20
Total 1 18 21 9 2 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

a
asint.

alguna entre los factores relaciones sociales vs. conocimiento de sus funciones.
117
RELACIONES SOCIALES vs. COOPERACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO
Recuento
COOPERACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO TOTAL
10 12 14 16 20
Total 2 27 16 5 1 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

a
asint.

alguna entre los factores relaciones sociales vs. Cooperación y trabajo en equipo.
118
RELACIONES SOCIALES vs. DESEMPEÑO EN EL CARGO Y
RELACIONES PERSONALES
Recuento
DESEMPEÑO EN EL CARGO
Y RELACIONES TOTAL
PERSONALES
10 12 14 16 20
Total 5 24 14 6 2 51
Medidas simétricas
Valor Error típ. T Sig.

a b aproximada
asint. aproximada

negativa muy débil entre los factores relaciones sociales vs. Desempeño en el cargo y
relaciones personales.
119
CONFLICTO Y COOPERACIÓN vs. RESPONSABILIDAD Y
CUMPLIMIENTO EN EL TRABAJO
Recuento
RESPONSABILIDAD Y
CUMPLIMIENTO EN EL
TRABAJO TOTAL
12 14 16 20
Muy en desacuerdo 0 1 0 0 1
Conflicto y cooperación Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 7 11 4 0 22
Muy de acuerdo 1 0 1 0 2
Total 17 24 9 1 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

a
asint.

negativa muy débil entre los factores conflicto y cooperación vs. Responsabilidad y
cumplimiento en el trabajo
120
CONFLICTO Y COOPERACIÓN vs. INICIATIVA, LEALTAD
INSTITUCIONAL
Recuento
10 12 14 16 20
Muy en desacuerdo 0 0 1 0 0 1
Conflicto y cooperación Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4 7 10 1 0 22
Muy de acuerdo 1 0 0 1 0 2
Total 6 21 17 6 1 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

típ. aproximadab aproximada
asint.a

alguna entre los factores conflicto y cooperación vs. Iniciativa, lealtad institucional
121
CONFLICTO Y COOPERACIÓN vs. CONOCIMIENTO DE SUS
FUNCIONES
Recuento
CONOCIMIENTO DE SUS FUNCIONES TOTAL
10 12 14 16 20
Total 1 18 21 9 2 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

a
asint.
Intervalo por intervalo R de Pearson -,208 ,126 -1,489 ,143c

Según la correlación de Spearman se tiene un nivel -0.229 existiendo correlación
negativa muy débil entre los factores conflicto y cooperación vs. Conocimiento de sus
funciones
122
CONFLICTO Y COOPERACIÓN vs. COOPERACIÓN Y TRABAJO EN
EQUIPO
Recuento

10 12 14 16 20
Total 2 27 16 5 1 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

a
asint.

negativa muy débil entre los factores conflicto y cooperación vs. Cooperación y
trabajo en equipo.
123
CONFLICTO Y COOPERACIÓN vs. DESEMPEÑO EN EL CARGO Y
RELACIONES PERSONALES
Recuento
DESEMPEÑO EN EL CARGO TOTAL

Y RELACIONES
PERSONALES
10 12 14 16 20
Total 5 24 14 6 2 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

a
asint.

negativa muy débil entre los factores conflicto y cooperación vs. Desempeño en el
cargo y relaciones personales.
124
MOTIVACIÓN vs. RESPONSABILIDAD Y CUMPLIMIENTO EN EL
TRABAJO
Recuento
RESPONSABILIDAD Y TOTAL
CUMPLIMIENTO EN EL
TRABAJO
12 14 16 20
Motivación Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 10 19 4 1 34
Total 17 24 9 1 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

a
asint.

negativa muy débil entre los factores motivación vs. Responsabilidad y cumplimiento
en el trabajo.
125
MOTIVACIÓN vs. INICIATIVA, LEALTAD INSTITUCIONAL
Recuento

10 12 14 16 20
Motivación Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3 14 11 5 1 34
Total 6 21 17 6 1 51
Medidas simétricas
Valor Error típ. T Sig.

a b aproximada
asint. aproximada

Según la correlación de Spearman se tiene un nivel -0.037 no existiendo correlación
alguna entre los factores motivación vs. Iniciativa, lealtad institucional.
126
MOTIVACIÓN vs. CONOCIMIENTO DE SUS FUNCIONES
Recuento
CONOCIMIENTO DE SUS FUNCIONES TOTAL

10 12 14 16 20
Motivación Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 1 13 13 5 2 34
Total 1 18 21 9 2 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

b
típ. aproximada aproximada
a
asint.

Según la correlación de Spearman se tiene un nivel -101 existiendo correlación
negativa muy débil entre los factores motivación vs. Conocimiento de sus funciones.
127
MOTIVACIÓN vs. COOPERACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO
Recuento

10 12 14 16 20
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 2 17 10 4 1 34
Motivación
Total 2 27 16 5 1 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

a
asint.

negativa muy débil entre los factores motivación vs. Cooperación y trabajo en equipo.
128
MOTIVACIÓN vs. DESEMPEÑO EN EL CARGO Y RELACIONES
PERSONALES
Recuento
DESEMPEÑO EN EL CARGO TOTAL

Y RELACIONES
PERSONALES
10 12 14 16 20
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 2 16 11 3 2 34
Motivación
Total 5 24 14 6 2 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

a
asint.

negativa muy débil entre los factores motivación vs. Desempeño en el cargo y
relaciones personales.
129
RESPONSABILIDAD Y CUMPLIMIENTO EN EL TRABAJO vs.
DESEMPEÑO LABORAL
Recuento
DESEMPEÑO LABORAL TOTAL

BUENO EXCELENTE
12 17 0 17
Responsabilidad y cumplimiento 14 24 0 24
en el trabajo 16 8 1 9
20 0 1 1
Total 49 2 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

a
asint.
Intervalo por intervalo R de Pearson ,515 ,175 4,209 ,000c
Ordinal por ordinal Correlación de Spearman ,334 ,112 2,483 ,017c

Según la correlación de Spearman se tiene un nivel 0.334 existiendo correlación
positiva débil entre los factores responsabilidad y cumplimiento en el trabajo vs.
Desempeño laboral.
130
INICIATIVA, LEALTAD INSTITUCIONAL vs. DESEMPEÑO LABORAL
Recuento

BUENO EXCELENTE
10 6 0 6
12 21 0 21
Iniciativa, lealtad institucional 14 17 0 17
16 5 1 6
20 0 1 1
Total 49 2 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

típ. aproximada b
aproximada
a
asint.

positiva débil entre los factores iniciativa, lealtad institucional vs. Desempeño
laboral.
131
CONOCIMIENTO DE SUS FUNCIONES vs. DESEMPEÑO LABORAL
Recuento
BUENO EXCELENTE
10 1 0 1
12 18 0 18
Conocimiento de sus funciones 14 21 0 21
16 9 0 9
20 0 2 2
Total 49 2 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

a
asint.

positiva débil entre los factores conocimiento de sus funciones vs. Desempeño
laboral.
132
COOPERACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO vs. DESEMPEÑO LABORAL
Recuento

BUENO EXCELENTE
10 2 0 2
12 27 0 27
Cooperación y trabajo en equipo 14 16 0 16
16 4 1 5
20 0 1 1
Total 49 2 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

a
asint.

positiva débil entre los factores cooperación y trabajo en equipo vs. Desempeño
laboral.
133
DESEMPEÑO EN EL CARGO Y RELACIONES PERSONALES vs.
DESEMPEÑO LABORAL
Recuento

BUENO EXCELENTE
10 5 0 5
12 24 0 24
Desempeño en el cargo y
14 14 0 14
relaciones personales
16 6 0 6
20 0 2 2
Total 49 2 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

a
asint.

positiva débil entre los factores desempeño en el cargo y relaciones personales vs.
Desempeño laboral.
134
CLIMA ORGANIZACIONAL VS. DESEMPEÑO LABORAL
Tabla de contingencia Clima Organizacional * Desempeño laboral
Recuento
DESEMPEÑO LABORAL
BUENO EXCELENTE TOTAL
En desacuerdo 2 0 2
Clima Organizacional Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 38 2 40
Ni de acuerdo 9 0 9
Total 49 2 51
Medidas simétricas
Valor Error T Sig.

a
asint.

Según la correlación de Spearman se tiene un nivel -0.067 no existiendo correlación
alguna entre los factores clima organizacional vs. Desempeño laboral.
135
CONCLUSIONES
De acuerdo a los objetivos planteados y a los resultados obtenidos durante el
desarrollo del presente trabajo de investigación, se tiene las siguientes conclusiones:
1. Existe inconformidad por parte del personal en cuanto al clima organizacional
en la sede de la Dirección Regional de Agricultura Junín; el 38% indican que
las relaciones sociales y personales no son buenas, el 40% indican que hay
conflicto entre la condición laboral y la falta de cooperación, el 62% indican
que no hay motivación ni reconocimiento a sus labores, por lo que estos
factores puede afectar en parte al desempeño laboral.
2. Los resultados de la evaluación de desempeño laboral del personal de la sede de
la Dirección Regional de Agricultura Junín se encuentra en la escala = Bueno
(12-16 puntos). Los directivos señalan que no es el esperado para el
cumplimiento de metas.
3. La relación encontrada entre las variables clima organizacional y desempeño
laboral es de -0.067 no existiendo correlación alguna entre estas variables. Por
lo que se determina que el clima organizacional no influye en el desempeño
laboral del personal. de la sede de la Dirección Regional de Agricultura Junín.
136
4. La relación encontrada entre el indicador relaciones sociales y desempeño
laboral es de -0.155 existiendo correlación negativa muy débil. Por tanto se
determina que las Relaciones sociales no influyen en el desempeño laboral del
5. La relación encontrada entre el indicador conflicto y cooperación y desempeño
laboral es de -0.187 existiendo correlación negativa muy débil. Por tanto se
determina que el conflicto y cooperación no influyen en el desempeño laboral
del personal de la sede de la Dirección Regional de Agricultura Junín.
6. La relación encontrada entre el indicador motivación y desempeño laboral es de
-0.214 existiendo correlación negativa muy débil. Por tanto se determina que la
motivación no influye en el desempeño laboral del personal de la sede de la
Dirección Regional de Agricultura Junín.
7. La sede de la Dirección Regional de Agricultura Junín no cuenta con una
infraestructura adecuada que motive al personal a trabajar en armonía siendo un
factor limitante para un buen desarrollo del clima organizacional.
8. Por el presupuesto anual racionado de la institución el personal que labora en la
sede de la Dirección Regional de Agricultura Junín, no cuentan con materiales
de escritorio necesarios para todos los trabajos a realizar. Así como también los
equipos con el que cuenta no reciben
137
el mantenimiento necesario y oportuno, lo cual dificulta a un mejor desempeño
laboral.
9. Por la falta de distribución de funciones, el personal que labora en la sede de la
Dirección Regional de Agricultura Junín no se encuentran satisfechos en sus
oficinas u áreas por el recargado trabajo que tienen.
138
RECOMENDACIONES
1. Implementar un programa de mejoramiento del clima organizacional que
contenga actividades y talleres, encaminadas a mejorar todos los aspectos que
lo conforman, tales como: liderazgo, relaciones sociales y personales,
conflictos, motivación y comunicación, que le permita a la Institución lograr
mejores resultados en cuanto al desempeño laboral de sus trabajadores, ya que
un buen ambiente laboral estimula a trabajar mejor.
2. Buscar convenios con instituciones pertinentes para la capacitación del personal
según su formación profesional para mejorar su desempeño laboral y obtener
mejores resultados.
3. Fomentar un cambio de actitud por parte de los directivos para cambiar las
relaciones sociales del personal y convertirlas en una fortaleza para la
Institución de esta manera podría mejorar el desempeño laboral.
4. Formar equipos de trabajo y delegar funciones a cada uno de ellos con la
finalidad de crear mayor sentido de responsabilidad en sus integrantes, al
trabajar en equipo se fomenta el compañerismo y se crea un mayor compromiso
organizacional.
5. Incentivar continuamente al personal con mejor desempeño laboral a través de
memorandos, cartas y resoluciones a fin de crear conciencia de trabajo y
responsabilidad funcional.
139
6. El Director Regional debe solicitar al Gobierno Regional de Junín que incluya
en su presupuesto anual la construcción de una nueva infraestructura por no
encontrarse en condiciones favorables para el desempeño laboral de todo el
Personal.
7. Los Directivos de la Dirección Regional de Agricultura Junín deben gestionar el
presupuesto para atender las necesidades básicas como materiales de escritorio
y equipos de cómputo para el cumplimiento de las funciones encomendadas.
8. La Unidad de Personal de la Dirección Regional de Agricultura Junín debe
gestionar ante la Oficina de Recursos Humanos del Gobierno Regional Junín la
actualización de la Hoja de Evaluación de Rendimiento Laboral y la
restructuración de la Escala de evaluación, para una mejor evaluación de
rendimiento laboral a los trabajadores.
140
BIBLIOGRAFIA
 FLEISMAN. E.A. y BASS. A.R., 1971. “Estudios de Psicología Industrial y del
Personal”. México DF, Ed. Trillas,
 BRUNET, Luc., 1992. “El clima de trabajo en las Organizaciones”.
México, Ed. Trillas.
 BRUNET, Luc., 1992. “El clima de trabajo en las Organizaciones”.
México, Ed. Trillas.
 ROBBINS, Stephen P., 1997. “Comportamiento Organizacional”. España, Ed.
McGRaw-Hill.
 BOB LAUDE., 1998 “Administración de Recursos Humanos”, Smile –
México – Mc Graw Hill.
 SANTINI, Gustavo D., 2000. “La Empresa integrada”. Buenos Aires, Ed, New
Press Grupo Impresor S.A.
 MARGARITA CHIANG VEGA, 2010. “Relaciones entre el Clima
Organizacional y la Satisfacción Laboral”. Madrid.
 ADALBERTO CHIAVENATO., 2009. “Gestión del Talento Humano”, México,
Mc Graw Hill.
 Silva Rojas Oscar Hugo, 2000. “Clima organizacional en los Centros Educativos
Estatales secundarios de Cajamarca”. Lima, Pontifica Universidad Católica del
Perú.
141
 Fabián Rivera Khadia Michelle, 2009. “La influencia del clima organizacional en
el rendimiento laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de El
Tambo”. Huancayo, UNCP, FAE.
 Ayllon Vilcapoma Ana María y Paucar Lozano Mandy Maritza, 2012 “La
influencia del clima organizacional en el desempeño laboral de los trabajadores
de la Municipalidad Provincial de Chupaca”. Huancayo, UNCP, FAE.
 Cueva Pérez Cintya Vanessa y Meza Quiñones Mary Lisbeth, 2011. “El clima
organizacional en el desempeño laboral de los colaboradores del Banco de
Crédito caso Agencia Constitución”. Huancayo, UNCP, FAE.
 Álvarez Quinto Lisset Karin y Damián De La Cruz Rocio Flor, 2012. “El clima
organizacional y su repercusión en la calidad de servicio de la Dirección
Regional de Educación Huancavelica”. Huancayo, UNCP, FAE
 Barreto Calderón Ruth Saraí, 2013. “Nivel del clima organizacional y su relación
con el desempeño laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Sicaya 2012”. Huancayo, UNCP, FAE.
142
ANEXOS
143
A-1. MATRIZ DE CONSISTENCIA
A-2. ENCUESTA
A-3. RESOLUCIÓN DE APROBACIÓN DE LA HOJA

DE EVALUACIÓN
A-4. HOJA DE EVALUACIÓN
A-5. ESCALA DE EVALUACIÓN
144

Tesis Julimar

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EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE CONCEJO MUNICIPAL “JUAN

ANTONIO SOTILLO” DE PUERTO LA CRUZ, ESTADO ANZOATEGUI DE

La presente tesis es con el fin de determinar cuál es la influencia del clima

organizacional político-administrativo en el desempeño laboral del personal en el

Concejo Municipal “Juan Antonio Sotillo” ubicado en la ciudad de Puerto La Cruz,

Para la presente investigación he planteado y analizado las variables en torno al

tema político-administrativo que se vive dentro del clima organizacional de la

Institución como son relaciones personales, conflictos, l y Motivación de acuerdo a

incentivos socio-económicos y el desempeño laboral del personal de acuerdo a la

responsabilidad de sus cargos, el conocimiento y cumplimiento de sus funciones.

Para la investigación se realizó la encuesta a un grupo reducido de trabajadores de

diferentes cargos, funciones y tendencia politica, aplicando una encuesta de

Como es de conocimiento general el Concejo Municipal “Juan Antonio Sotillo” es

un Órgano Legislativo, con autonomía Administrativa y Jurídica, pero la cual sus

Público y de Elección Popular, pero su personal empleado fijo y obreros no rota,

siempre se mantienen en su mismo espacio laboral, pero deben adaptarse a los

cambios políticos-administrativos porque las nuevas autoridades sustituyen las

antiguas Directivas, ocasionando incomodidad y malestar en un clima

organizacional, ya que el personal empleado u obrero fijo se debe adaptar, éstos

propongan las nuevas autoridades.

Para alcanzar estas metas es necesario que el Clima Organizacional se encuentre en

óptimas condiciones para el mejor desempeño laboral de sus trabajadores, ya que es

un aspecto fundamental en el desarrollo de las funciones de todo el personal.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

El Clima Organizacional se basa en el ambiente generado por las emociones

En estos momentos, producto de la pandemia que azotó al mundo entero, el

Cuando no existe un adecuado Clima Organizacional, se presenta déficit en

Independientemente de las tendencias políticas, el clima, la estructura, procesos y

De acuerdo a Daniel Goldman (llamado el creador de la Inteligencia Emocional) en

Actualmente e Concejo Municipal “Juan Antonio Sotillo” tiene una estructura

politico-administrativa que tiene una vigencia de 12 meses, un año fiscal, en

cada periodo las autoridades tratan de que se haga posible el protagonismo de

las mismas, situando a autoridades, funcionarios, directivos y nuevos

contratados en un contexto responsable, equilibrado y armónico de tareas y

competencias, para propiciar una verdadera cultura participativa y

organizativa que sea orgánicamente integradora y capaz de permitir el alcance

de las metas que se plantean dentro de la institución, pero dejando a un lado

la participación población laboral, no permitiendo e desarrollo integral de la

Actualmente sólo se juzga o valora al personal por su tendencia política o por

su modo de relacionarse, no por su formación, experiencia, inteligencia o

1.2.1. PROBLEMA GENERAL

¿Cuál es la influencia del clima organizacional en el desempeño

laboral del personal de la sede del Concejo Municipal “Juan Antonio

1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS

¿Cuál es la influencia de las relaciones sociales en el desempeño

laboral del personal de la sede del Concejo Municipal “Juan Antonio

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar cuál es la Influencia del clima organizacional en el

desempeño laboral del personal de la sede del Concejo Municipal

“Juan Antonio Sotillo”.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÌFICOS

 Determinar si las relaciones sociales influyen en el

desempeño laboral del personal.

 Determinar si el conflicto y las diferencias políticas influyen

en el desempeño laboral del personal.

 Determinar si la motivación influye en el desempeño laboral

1.4. JUSTIFICACIÒN O RAZONES QUE MOTIVAN EL ESTUDIO

La presente investigación es de suma importancia porque nos permitirá

conocer a fondo el ambiente laboral donde desempeño mis funciones, para

poder conocer, mejorar y generar un ambiente laboral adecuado en el cual nos

permite desarrollar de la mejor manera nuestras funciones, cumpliendo así las

Consciente de la importancia que hoy existe en cuanto al tema del clima

organizacional en el desempeño laboral, donde se nos presentan constantes