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Índice
 INTRODUCCION

El objetivo principal de ejecutar un Proceso de Evaluación del Desempeño en una empresa, es que
se promueva el desarrollo de las competencias, que permitan que el colaborador se desempeñe
de manera efectiva durante el cumplimiento de sus funciones, presentando a la empresa
resultados mas favorables y productos de mejor calidad

OBJETIVOS
  Informar a los trabajadores sobre como están haciendo su trabajo y lo que se espera de
ellos.
 Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos
 Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento como de
resultados, respectos a los objetivos previamente establecidos.
 Mejora de la actuación
 Sistema de Compensación
 Validación de los procesos de selección
 Clima laboral
 Identificación del potencial
 Formación
 Información y comunicación
 Promoción y desarrollo

EVALUACION DE DESEMPEÑO Y EVALUACION DE

CARRERA
En ocasiones se ha considera la evaluación general como el talón de Aquiles de la integración de
personal gerencial. La evaluación es, o debería ser, parte integral de un sistema de administración;
saber lo bien que un gerente planea, organiza, asigna personal, dirige y controla es, de hecho, la
única forma de asegurar que quienes ocupan los puestos gerenciales en realidad administran con
eficacia, si un negocio, una dependencia gubernamental, una organización de beneficencia o hasta
una universidad han de lograr sus metas con efectividad y eficiencia, deben encontrar e
instrumentar formas para medir el desempeño administrativo.

Una evaluación eficaz del desempeño también debe identificar de deseo legitimo de progreso que
tienen los empleados en sus profesiones, una forma de integrar las demandas organizacionales y
las necesidades individuales es mediante la administración de la carrera profesional que, como se
explicara en este capitulo puede ser parte de la evaluación del desempeño.

Elegir Criterios de evaluación

La evaluación debe medir el desempeño mostrado para alcanzar metas y desarrollar planes, así
como el desempeño en las funciones gerenciales. Para una función administrativa nadie quiere a
una persona que parece hacerlo todo bien como gerente, pero que no puede presentar resultado
en la obtención de utilidades, el marketing, la contraloría o cualquiera que sea su área de
responsabilidad. Tampoco es suficiente contar con un ejecutante en un cargo administrativo que
no puede operar con eficacia como gerente; algunos ejecutantes estrella pueden haber tenido un
éxito azaroso y no como resultado de una administración eficaz.

Desempeño para alcanzar metas

Al evaluar el desempeño los sistemas de evaluación que consideran objetivos cuantificables

preestablecidos tienen un valor extraordinario. Aquellos que han operado con alguna variante de
este sistema a menudo sostienen que estos criterios son inadecuados y que no se excluyen
elementos de azar y otros factores que el gerente no puede controlar en una evaluación de este
tipo. En demasiados casos se promueve a quienes logran resultados por azar y se culpa de los
fracasos a quienes no alcanzaron los resultados esperados debido a factores fuera de su control;
por tanto, la evaluación frente a objetivos cuantificables es de suyo insuficiente.

Desempeño como administradores

Es sistema para medir el desempeño con base en objetivos prestablecidos debe complementarse
con una evaluación del gerente es sus funciones como tal. Los administradores de cualquier nivel
también realizan tareas no gerenciales que no pueden ignorarse; sin embargo, el principal
propósito por el que se los contratara, y frente al cual se les debe medir, es su desempeño como
gerentes, es decir, se les debe evaluar sobre la base de que tan bien comprenden y realizan las
funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal dirigir y controlar.

Evaluar a los gerentes con base en objetivos cuantificables

Un enfoque muy utilizado en la evaluación gerencial es el sistema para evaluar el desempeño
gerencial basado en el establecimiento y logro de objetivos cuantificables. Para la administración
eficaz es básico contar con una red de objetivos significativos y alcanzables; simple lógica, pues no
puede esperarse que las personas logran una tarea con efectividad y eficiencia.

Proceso de Evaluación
Una vez que se ha puesto en marcha un programa de administradores pro objetivos cuantificables,
la evaluación es un paso bastante fácil: los superiores determinan que tan bien establecidos
objetivos los administradores y como se desempeñaron frente a ellos. En los casos en que la
evaluación por resultados ha fracasado o ha sido decepcionante, el principal motivo es que la APO
se considero solo como una técnica de evaluación: no es posible que el sistema funcione si solo se
le utiliza para este propósito. La APO debe ser una forma de administrar y planear, así como la
clave para organizar, integrar personal, dirigir y controlar; cuando este es el caso, la evaluación se
reduce a si los gerentes han establecido objetivos adecuados y razonablemente alcanzables y
como se han desempeñado frente a ellos durante un periodo determinado.

Evaluación subjetiva en comparación con la objetiva

Existen quienes aun sostienen que es suficiente la calificación subjetiva de los subordinados;
después de todo, arguyen, el desempeño gerencial es difícil de evaluar. Del otro lado de la
discusión están quienes sostienes que una evaluación debe ser completamente objetiva y que solo
las cifras cuenta: una persona avanza o no los objetivos establecidos con anterioridad. Por tanto,
no solo es importante observar las cifras de desempeño, sino también las causas de las
desviaciones positivas o negativas de los estándares, ante esto pueda suponer algún juicio
subjetivo.

Juzgar o autoevaluar

Existen la opinión de que los gerentes tienen la autoridad que les confiere su cargo y, por tanto,
deben ser el único juez en la evaluación del desempeño de sus subordinado; pero a muchos
administradores les desagrada que les coloquen en la función de juez, en especial cuando se les
pide que evalúen las características de personalidad de sus subordinados. El otro punto de vista
sostiene que a las personas debería pedírseles que se evalúen ellas mismas; por supuesto que
algunos subordinados pueden ser mas duros consigo de lo que será su superior, pero otros
pueden calificarse exageradamente alto, en especial si la calificación puede influir en su salario.

La filosofía de APO destaca el autocontrol y la autocontrol y la autodirección, lo que supone que se

han preestablecido objetivos cuantificables frente a los cuales pueden medirse el desempeño. De
hecho, si esto se hace bien la evaluación es relativamente fácil. Así, durante la reunión de
evaluación no debe haber sorpresas: los subordinados saben lo que quieren lograr y los superiores
saben que aportaciones pueden esperar de sus subordinados. En general, los subordinados deben
tener la oportunidad de ejercer el autocontrol, pero el superior aun tiene el poder del veto en caso
de controversia respecto del objetivo, que es la base de la evaluación del desempeño.

Evaluación del desempeño anterior en relación con el desarrollo futuro

Algunos gerentes estiman que el propósito de la evaluación es sobre todo respecto del
desempeño pasado, pero otros se enfocan en los aspectos evolutivos de la evaluación; la
orientación respecto de la mejoría en el ultimo caso es hacia el futuro.

Con el énfasis en la autoevaluación y autodirección responsables, el aspecto valorativo de la

evaluación se reduce de manera considerable. Es evidente que la evaluación puede ser una
excelente oportunidad para destacar las fortalezas de una persona y preparar planes de acción
para superar sus debilidades, como se analiza mas adelante en este capitulo, en la sección de
planeación de la carrera profesional.

Tres tipos de revisiones:

El modelo simplificado de la evaluación del desempeño indica tres tipos de evaluaciones:

1. Una revisión amplia

2. Revisiones periódicas o de progreso
3. Monitoreo constante

Existe un acuerdo general de que la evaluación formal amplia debería realizarse al menos una vez
al año, pero hay quienes siguieren que esta debería hacerse con mayor frecuencia. Algunas
empresas hacen todas las revisiones dentro de un periodo breve cada año, en tanto que otras
programan las evaluaciones a lo largo del año, a menudo en el aniversario de la contratación.

Lo importante es que la revisión formal exhaustiva se complete con revisiones de progreso o

periódicas frecuentes, que pueden ser breves y relativamente informales, pero ayudan a
identificar los problemas o barreras que entorpecen el desempeño eficaz; también mantienen la
comunicación abierta entre el superior y los subordinados; incluso permiten reordenar las
prioridades y renegociar los objetivos si hay cambios en las situaciones que lo ameriten.

Por último esta el monitoreo constante del desempeño. Con este sistema, cuando el desempeño
se desvía de los planes no se tendrá que esperar hasta la revisión periódica para corregirlo, pues el
superior y el subordinado analizan la situación de inmediato para que puedan tomarse acciones
correctivas al momento e impedir que una pequeña desviación se convierta en un problema
importante.

Ventajas de la evaluación con base en objetivos cuantificables

Las ventajas de evaluar con base en el ogro de objetivos son casi la misma que las de la APO:
ambas son parte del mismo proceso, so básicas para la administración eficaz y son medios para
mejorar la calidad de la administración.

Las evaluaciones no son diferentes de las tareas que los gerentes realizan, sino que son una
revisión de lo que en realidad hicieron como administradores.

Esta información proporciona solidos supuestos de objetividad y se reducirá el elemento de mera

opinión en una evaluación. Además, la evaluación puede realizarse en una atmosfera en la que los
superiores trabajen en cooperación con los subordinados en lugar de sentarse a juzgarlos.

Desventajas de evaluar con base en objetivos cuantificables

Existen ciertas desventajas en la instrumentación de la APO: que se aplican con el mismo rigor a la
evaluación. Una de ella es que es perfectamente posible que las personas cumplan o no las metas
sin esfuerzo alguno o fallas propias, a menudo la suerte tiene una función en el desempeño; la
aceptación de un nuevo producto puede rebasar con mucho las expectativas y su éxito puede
hacer parecer al gerente de marketing y su instrumentación pudieron ser en realidad deficientes.
También puede dársele una importancia excesiva al volumen de producción y no prestar la
atención debida a la calidad del producto o servicio. La mayoría de los evaluadores dirán que
siempre toman en cuenta los factores incontrolables o inesperados al evaluar el desempeño de
metas y en muy alto grado lo hace, pero hacerlo es un extremo difícil.

Con su interés por cumplir los objetivos operativos, el sistema de evaluación basado en estos
pueden ignorar las necesidades de desarrollo individual. En la practica, la consecución de metas
tiende a ser de corto plazo y aun si las metas de mas largo plazo son alimentadas al sistemas,
pocas veces duran lo suficiente como para permitir el desarrollo adecuado a largo plazo de los
gerentes, quienes, preocupados sobre todo por los resultados, podrían estar demasiado
impulsados por el sistema para dedicarse muy poco tiempo a planear, instrumentar y seguir los
programas requeridos para su desarrollo y el de sus subordinados.

Desde el punto de vista de la evaluación y de la administración operativa, quizá la mayor

deficiencia de la APO sea que solo evalúa el desempeño operativo. La cuestión de suerte no es el
único factor, también hay otros a evaluar, sobre todo las capacidades gerenciales de un individuo;
por esto un sistema de evaluación adecuado debe evaluar el desempeño como gerente y el
desempeño para establecer y cumplir metas.

Un método para la evaluación de equipos

Para la evaluación del desempeño se ha introducido otro enfoque, cuyos criterios seleccionados,
son en parte similares a los antes mencionados e incluyen planear, tomar decisiones, organizar,
coordinar, integrar personal, motivar y controlar; aunque también pueden incluirse otros, como
las habilidades en ventas.

El proceso de evaluación incluye a la persona evaluada y consiste en los siguientes pasos:

1. Selección de os criterios relacionados con el puesto

2. Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable.
3. Selección de cuatro a ocho calificadores
4. Preparación de las formas de calificación aplicables al puesto
5. Llenado de las formas por los calificadores
6. Integración de las diversas calificadores
7. Análisis de los resultados y preparación del reporte.

Las ventajas sugeridas por los creadores de este enfoque incluyen un alto grado de precisión en la
evaluación de personas, ya que se tiene varias respuesta en vez de solo la opinión del superior.

Según parece las personas calificadas considerarían este enfoque bastante justo, ya que participan
en la selección de los criterios de evaluación al igual que los calificadores, y también permite
comparar a los individuos entre si. Aunque este enfoque ha sido utilizado por una variedad de
empresas, parece que es necesaria una mayor evaluación.

Las recompensas y el estrés de administrar

Recompensas de administrar: aspectos generales:

Ya que los candidatos a gerentes difieren mucho en edad, posición económica y grado de
madurez, sus necesidades y deseos varían, pero por lo común incluyen la oportunidad, el poder y
los ingresos. La mayoría de estos candidatos desea tener la oportunidad de una carrera
profesional progresiva que les proporcione una experiencia gerencial profunda y amplia. Esto se
relaciona con el esto que se encuentra en un trabajo significativo.

Pago por desempeño:

Tal vez no haya un tema mas controversial que la relación entre la evaluación de desempeño y el
pago. En General Electric (GE), se paga a los trabajadores por su desempeño; se les pagan bonos
cuando logran metas desafiantes, en vez de recompensarlos por su titulo o antigüedad en el
servicio. Tal enfoque requiere que las metas sean claras y las personas sepan que se espera de
ellas. También debe explicarse a los empleados cual es la compensación total, que incluye
prestaciones adicionales.

Hacer coincidir las necesidades del individuo con las demandas del puesto:

Administrar, entonces, ofrece recompensas, pero también supone estrés. Un individuo que
exporta a un cargo gerencial debe evaluar las ventajas y desventajas de administrar antes de
emprende la carrera. Un ajuste adecuado entre las necesidades individuales y las demandas de la
tarea beneficiaran al individuo y a la empresa. La administración de la carrera profesional ayudara
a logar este ajuste.

Formulación de la estrategia de la carrera profesional

La evaluación del desempeño debe identificar la fortalezas y debilidades de un individuo, y esta

identificación puede ser el punto de partida de un plan de carrera profesional. Aun cuando existen
diferentes enfoques en el desarrollo de una carrera, aquí se considera como el proceso evolutivo
de desarrollar una estrategia personal conceptualmente similar a una estrategia organizacional.

1. Preparación de un perfil personal: una de las tareas mas difíciles es lograr una percepción
de si; no obstante, este es un primer paso esencial para desarrollar una estrategia de
carrera profesional.
2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo: Ningún aeroplano
despegaría sin un plan de vuelo, que incluya, por supuesto, un destino: sin embargo, al
elegir una meta, la persona cede oportunidades para buscar otras: si un individuo estudia
para conversar en abogado, no puede hacerlo al mismo tiempo para ser doctor. Los
gerentes también se resisten a estableces metas porque dadas las incertidumbre del
ambiente les preocupa comprometerse. Mas aun, esta el temor de no cumplir las metas
porque el fracasó es un golpe al ego. Pero al comprender los factores que inhiben el
establecimiento de metas, pueden darse los pasos necesarios para aumentar el
compromiso.
3. Análisis del ambiente amenazas y oportunidades: En el análisis del ambiente, interno y
externo, hay muchos y diversos factores que deben tomarse en cuenta: entre ellos están
los aspectos; económicos, sociales, políticos, tecnológicos y demográficos, también el
mercado laboral, la competencia y otros factores relevantes en una situación en particular.
De cualquier forma, la planeación exitosa de la carrera requiere de un examen sistemático
 del ambiente en busca de oportunidades y amenazas. No solo debe interesar el ambiente
actual, sino también el futuro, lo que requiere hacer pronósticos
4. Análisis de las fortalezas y debilidades personales: Para tener éxito en la planeación de una
carrera profesional, los individuos deben comparar las oportunidades y amenazas del
entrono con las fortalezas y debilidades. Las capacidades pueden clasificarse como
técnicas, humanas, conceptuales o de diseño. La importancia relativa de estas habilidades
difiere según los diversos puestos en la jerarquía organizacional, siendo las habilidades
técnicas muy importantes a nivel supervisor, las habilidades conceptuales y de diseño
decisivas para la alta gerencia y las habilidades humanas importantes para todos los
niveles.
5. Desarrollo de alternativas estratégicas en la carrera: al desarrollar una estrategia en la
carrear, por lo regular se tienen varias alternativas. La estrategia mas exitosa seria la de
desarrollar las fortalezas para aprovechas las oportunidades, por ejemplo, si una persona
tiene un conocimiento excelente de las computadoras y muchas compañías buscan
programadores, esta debiera encontrar muchas oportunidades de una carrera
satisfactoria.
6. Pruebas de consistencia y elecciones de estrategias: Al desarrollar una estrategia personal
se debe entender que la elección racional basada en fortalezas y oportunidades no
siempre es la alternativa mas satisfactoria. Las elecciones estratégicas requieres regateos,
negociaciones, renunciar a una a cambio de otra.
7. Desarrollo de objetivos y planes de acción en la carrera de corto plazo: Hasta ahora la
atención se ha centrado en la dirección de la carrera, pero la estrategia debe apoyarse en
objetivos y planes de acción a corto plazo, que puedan ser parte del proceso de evaluación
del desempeño; de este modo, si la meta es lograr cierto puesto administrativo que
requiere una maestría en administración, el objetivo a corto plazo puede ser terminar
varios cursos relevantes.
8. Desarrollo de planes de contingencia: Los planes para la carrera se desarrollan en un
ambiente de incertidumbre, ya que el futuro no puede anticiparse con gran precisión; por
tanto den prepararse planes de contingencia basados en supuestos alternativos. Se puede
aconsejar a los gerentes de la economía actual que consideran desarrollar una estrategia
emprendedora personal, es decir, un gerente, incluso aunque haya trabajado en grandes
corporaciones durante toda su trayectoria profesional quizá quiera considerar alternativas
emprendedoras.
9. Instrumentación del plan de carrera profesional: La planeación de la carrera puede
empezar durante la evaluación del desempeño, en ese momento deben analizarse el
crecimiento y desarrollo de la persona, y pueden considerarse las metas y ambiciones
personales al seleccionar, promover y diseñar programas de capacitación y desarrollo.
10. Monitorear el progreso: Monitorear es el proceso de evaluar el progreso hacia las metas
de la carrera profesional y hacer correcciones necesarias en ellas o en los planes. Un
momento oportuno para evaluar los programas de la carrera es durante la evaluación del
desempeño, en que no solo debe revisarse el desempleo frente a los objetivos en las áreas
de operaciones, sino también el cumplimiento de los puntos clave del plan de carrera.
Estrategias para parejas con carreras coordinadas

Una estrategia efectiva de carrera profesional requiere que se presta atención a la carrera del
conyugue. Las parejas con carreras coordinadas en la que las dos partes trabajan, en ocasiones
deben hacer elecciones muy estresantes.

Con la elevada cantidad de mujeres casadas en la fuerza de trabajo, un creciente numero de

compañías ha reconocido la situación estresante de las parejas con carreras coordinadas e
incorporadas mas flexibilidad en sus políticas, en la planeación de la carrera y en la selección,
colocación y promoción del personal.

PREGUNTAS

1. Cuales considera que son los criterios de evaluación de desempeño mas importantes.
 Desempeño en alcanzar las metas
 Desempeño como administradores
 2. Que piensa de avalar a los empleados en base a objetivos que sean cuantificables.
Seria una forma de dar a conocer a las personas la importancia de su trabajo, y una
amanera también de saber si se esta haciendo un trabajo producto o bien ver otra formar
de hacer que el mismo tenga mas rendimiento tanto laboral como rendimiento de la
persona en lo personal.

3. Que aspectos considera son los mas importante para evaluar el desempeño de un equipo
de trabajo.
 Organización
 Responsabilidad
 Conducta
 Trabajo en equipo
 Compromiso
 Contribución
 Cooperación

4. Cuales considera que son mejoras recompensas para reconocer el desempeño de un

empleado.
 Fortalecer la manera de comunicarte
 Elógialos y fueras de confianza
 Asistir a conferencias o eventos laboral de tu empresa
 Desarrollo de capacitaciones y cursos

5. Cual considera que son los principales aspectos para tomar en cuenta en un plan de
carrera profesional de los empleados.
 Organigrama de posiciones dentro de la empresa
 Descripciones y especificaciones de cada puesto
 Descripción de las competencias requeridas
 Convivencia con colaborados que actualmente tienen el puesto
 Proceso interno de solicitud del empleado
 Oportunidades de desarrollo
 Promociones
 Capacitaciones
 Tutorías

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

1. De que forma llevan a cabo la evaluación de desempeño en su lugar de trabajo.

Estas se llevan a cabo por medio de Informes de supervisores de cada área, pasan un tipo
de formulario o encuesta de como es que el jefe de cada área da indicaciones o bien trata
 a cada empleado dependiendo de su puesto o del trabajo que estaría realizando dentro
del departamento, esto lo pasan al evaluador y ya se realiza un informe de cuales son los
aspectos a mejorar de cada persona.

2. Cuales son los objetivos cuantificables para evaluar el desempeño de los empleados en su
lugar de trabajo.
 Incrementar las ventas del periodo
 Incrementar el nivel de servicio al cliente
 Reducir costo de ventas de la región

3. Identifiquen si existen grupo o equipos de trabajo en su empresa y la forma como evalúan

su desempeño
Existen diferentes grupos llamados departamentos por áreas, cada una tiene una forma de
distinta de realizar la evaluación de su área de trabajo, ya que todas son distintas no se
puede realizar la misma forma de evaluación por el trabajo que realizan

4. Identifique las ventajas y desventajas de los sistemas de recompensas y reconocimientos

que existen en su lugar de trabajo.
Ventajas
 Evita la competencia entre individuos y equipos
 Estimula la participación de los empleados
 Permite obtener mejoras en el rendimiento superiores a los planes individuales o por
equipos

Desventajas

 Protege a los trabajadores con baja productividad

 Puede causar tensiones entre los diferentes niveles de la fuerza de trabajo
 Posibles problemas de medición de las compensaciones de hay que aplicar

5. Identifique las ventajas y desventajas en el plan de carrera profesional para los empleados
en su lugar de trabajo.
Ventajas
 Permite ayudar a mejorar a otros
 Trabajo propio
 Ofrece horarios flexibles
 Siempre da excusas para seguir aprendiendo
 Permite aprender técnicas que aplicarse a uno mismo

Desventajas
  Las dudas basadas en el criterio que se sigue
 El mal ejercicio laboral de algunos profesionales
 Los prejuicios acerca de los psicólogos
 Aun esta en proceso de desarrollo

CONCLUSIONES

Las evaluaciones del desempeño por competencias, son una herramienta muy útil para las
empresas, pues con esto se pueden identificar muchos aspectos importantes como errores,
características, procedimientos, deficiencias en los puestos de trabajos.
También se puede identificar las aptitudes y actitudes o las competencias de cada empleado. Ese
detalle es sumamente importante ya que el recurso humano de una empresa es el encargado de la
imagen, calidad y generador de las utilidades.

RECOMENDACIONES

 Seleccionar diferentes métodos, teniendo en cuenta los tipos de trabajadores y de

trabajo a realizar.
 La evaluación solo por el jefe resulta inefectiva
  Evitar la tendencia a precisar solo lo negativo
 Procurar la mayor participación y retroalimentación
 Manjar la critica y la autocritica constructiva

E GRAFIA