Administración I

I. DATOS GENERALES

Nombre de la Asignatura: ADMINISTRACIÓN I

Código: MAN-2500

Objetivos Específicos:
1. Explicar la importancia de evaluar a los administradores con efectividad.
2. Identificar las cualidades que deben ser medidas al evaluar a los
administradores.
3. Presentar un sistema de evaluación gerencial basado en medir el desempeño
contra objetivos verificables y el desempeño como gerente.
4. Describir el enfoque de equipo a la evaluación.
5. Identificar las recompensas y el estrés de administrar.
6. Enumerar los aspectos importantes de la planeación en la carrera.
7. Analizar el proceso de desarrollo de la administración y su capacitación.
8. Identificar cambios y fuentes de conflictos, y mostrar cómo administrarlo.
9. Describir las características y el proceso de desarrollo de la organización.
10. Describir los factores humanos básicos que afectan la administración.
11. Describir las diversas teorías de la motivación y sus fortalezas y debilidades.
12. Analizar técnicas de motivación, con importancia en el rol del dinero
participación, la calidad de la vida de trabajo y enriquecimiento del puesto.

Competencias a alcanzar:
Desarrollo y aplicación de conceptos relacionados al talento humano, ampliar las
habilidades para comprender y desarrollar el pensamiento del recurso humano de las
organizaciones.
Dar a los estudiantes los conocimientos necesarios en el ciclo de la administración del
cambio identificando sus fuentes de conflictos; a la vez desarrollar la habilidad de la
motivación por medio de las teorías motivacionales.
Descripción Breve del Foro:
Se discutirá el tercer caso Harvard Valoración de la capacidad de gestión en AT&T
(A), las instrucciones serán escritas en el foro.
1. Basado en la lectura del caso, cuál sería la evaluación para Donna y Walt:
excelente, bueno, malo o pobre. Explique su respuesta
2. Cuáles son las fortalezas y debilidades de cada candidato. Que planes de desarrollo
recomienda para cada uno.
3. Cree que las cualidades siendo evaluadas por AT&T son válidos para medir el
potencial gerencial de cada uno.
4. Cuál es su evaluación del centro de evaluaciones de AT&T. que alternativas
sugiere?

Descripción breve de actividades:

Los estudiantes deberán realizar esquemas mentales que resuman la clase. Participara
activamente en los foros que se establezcan para cada módulo.

Descripción breve de tareas:

“Realice un ensayo de las mejores formas de motivar a los empleados”

I. CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
La Evaluación de Desempeño y Estrategia en la carrera es un procedimiento
estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos,
comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de
ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si
podrá mejorar su rendimiento futuro. Permite implantar nuevas políticas de
compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de
ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar
errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales
que afecten a la persona en el desempeño del cargo.
 II. EVALUACION DE DESEMPEÑO Y ESTRATEGIA EN LA CARRERA

III. Elegir criterios de evaluación

La evaluación debe medir el desempeño para alcanzar las
metas y planes, así como el desempeño como
administrador. Nadie quiere a una persona en un rol
gerencial que parece hacerlo todo bien como gerente,
pero que no puede presentar un buen registro de obtención de utilidades, Marketing
y contraloría o cualquiera que sea el área de responsabilidad. Tampoco debemos
estar satisfechos por tener a un ejecutante en una posición gerencial que no puede
operar con efectividad como gerente.

IV. Desempeño para alcanzar metas

Al evaluar el desempeño, los sistemas de evaluación contra metas verificables
previamente seleccionadas tienen un valor seleccionado. Dada una planeación
consistente, integrada y comprendida diseñada para llegar a objetivos específicos tal
vez, mejores criterios del desempeño gerencial, se relaciona con la habilidad de
establecer metas con inteligencia, planear programas que logren esta meta y tener
éxito al lograrlas.

V. Desempeño como administradores

El sistema de medir el desempeño contra objetivos establecidos con anterioridad debe
ser contemplado con una evaluación del administrador como gerente. Los
administradores de cualquier nivel desempeñan deberes no gerenciales y no pueden
ser ignorados. Sin embargo el propósito principal por el que los administradores son
contratados y contra el cual deben ser medidos, lo cual significa que deben ser
evaluados sobre la base la cual comprenden y emprenden las funciones gerenciales
de planear , organizar, integrar personal, dirigir y contralar.

VI. Evaluar a los administradores contra los objetivos verificables

Un enfoque del amplio uso de evaluación gerencial es el sistema de avaluar
desempeño gerencial contra el establecimiento de objetivos y logros verificables. Esto
es simple lógica no se puede esperar que las personas logren una tarea con efectividad
a menos que sepan cuáles son los puntos finales de esfuerzo.

VII. Proceso de evaluación

Una vez que un programa de evaluación por objetivos verificables esta en evaluación,
la evaluación es un paso bastante fácil. Los superiores determinan que los
administradores establecieron también los objetivos y como se desempeñaron frente
a ellos.

En casos en los que la evaluación por resultados a fracasado, o a sido

decepcionante, el motivo principal es que la administración de objetivos solo era vista
como una técnica de evaluación. La administración por objetivos debe ser una forma
de administrar, una forma de planear y así una clave de organizar, dirigir el personal
y controlar.

VIII. Diferentes puntos de vista sobre problemas de evaluación

Las personas tienen diferentes puntos de vista acerca de los problemas
de evaluación del desempeño. Nos enfocaremos en tres de ellos:
1- Evaluación subjetiva frente a la objetiva
Están aquellos que aun sostienen que la evaluación subjetiva de los
subordinados es suficiente.
Del otro lado están aquellos que dicen que la evaluación debe ser completamente
objetiva y solo las cifras cuentan, una persona alcanza los objetivos con anterioridad
o no. La evaluación debe enfocarse en los resultados.

2- Juzgar o autoevaluar
Existe el punto de vista que los administradores tiene la autoridad otorgada en su
posición y, por lo tanto, deben ser el único juez para evaluar el despeño de sus
subordinados. Pero a muchos administradores les desagrada ser colocados como juez,
en especial cuando se les piden evalúen a los subordinados sobre características de
personalidad.
3- Evaluar desempeño anterior frente al desarrollo futuro
Algunos gerentes ven el propósito de evaluación primordialmente como una evaluación
del desempeño pasado; pero otros se enfocan en aspectos de desarrollo de la
evaluación.

La orientación a la mejoría en el último caso es hacia el futuro. Claramente la

evaluación puede ser una excelente oportunidad para dar importancia a las fortalezas
de una persona y preparar planes de acción para superar las debilidades.

IX. Tres tipos de revisiones

Modelos simplificados de la evaluación de desempeño ilustrado en la figura 12.1 indica
tres tipos de revisión: 1) Una revisión amplia, 2) Progreso o revisiones periódicas, 3)
Monitoreo constante.

X. Debilidades de evaluar contra objetivos verificables

Una de ellas es que las personas cumplan o dejen de cumplir su meta sin ningún
esfuerzo o fallas propias.

XI. Evaluar a los administradores como gerentes: Un programa sugerido

Los estándares más amplios a utilizar para evaluar a los administradores como
gerentes son los fundamentos de la administración.
Ventajas del programa
El sistema ha demostrado ser una herramienta para el desarrollo administrativo, y el
programa actúa como punto de verificación de la evaluación de la efectividad de los
gerentes para establecer y alcanzar metas.

Desventajas del programa

Hay varias debilidades o deficiencias en el enfoque, solo aplica aspectos gerenciales
de una posición determinada y no a calificaciones técnicas como capacidades de
marketing o ingeniería que también podrían ser importantes.
XII. Método de evaluación de equipo
El proceso de evaluación incluye a la persona evaluada y consiste en los siguientes
pasos:
 Selección de criterios relacionados con el puesto.
 Desarrollo de ejemplos de comportamiento observables.
 Selección de cuatro a ocho calificaciones (Iguales, asociados otros supervisores
y naturalmente el superior inmediato.)
 Preparación de las formas de calificación aplicables al puesto
 Llenado de las formas por los calificadores.
 Integración de las diversas calificaciones.
 Análisis de los resultados y preparación del reporte.
Este enfoque no ha sido utilizado solo para la evaluación, sino para seleccionar a
candidatos a promoción, para desarrollo del personal y hasta para tratar el
alcoholismo.

RECOMPENSAS Y ESTRÉS DE ADMINISTRAR

Todos los administradores y gerentes son
diferentes: tienen diferentes necesidades, deseos
y motivos, la preocupación aquí es por algunas
recompensas generales como:

Recompensas de administrar aspectos

generales
Ya que los candidatos gerenciales difieren mucho en edad, posición económica y nivel
de madures, sus necesidades y deseos varían pero por lo común incluyen oportunidad
y nivel de ingreso. Además los gerentes quieren ser, y deben serlo, recompensados
por sus contribuciones, aunque el tamaño de las recompensas financieras ha sido
criticado.

Pago por desempeño

Tal vez no hay un tema más controversial que la relación entre la evaluación de
desempeño y el pago; los trabajadores son pagados por su desempeño. Se les pagan
bonos cuando logran la meta desafiante en lugar en que sea de acuerdo al título de la
persona o a la antigüedad en el servicio.

Ajustar necesidades del individuo

Administrar, entonces ofrece recompensas, pero también incluye estrés. Un individuo
que aspira una posición gerencial debe evaluar tantos las ventajas como las
desventajas de administrar antes de emprender esta carrera.

XIII. FORMULAR ESTRATEGIA DE CARRERA

La evaluación de desempeño debe identificar las fortalezas y debilidades del individuo;
esta identificación debe ser el punto de partida de un plan de carrera, debe ser la
estrategia diseñada para identificar fortalezas y superar debilidades para aprovechar
las oportunidades de la carrera.

PREPARACION DE UN PERFIL DE PERSONAL

Una de las tareas más difíciles es obtener una percepción de uno mismo, no obstante
este es el primer paso esencial para desarrollar una estrategia en la carrera. Preguntas
que los gerentes deben hacerse son: ¿Soy introvertido o extrovertido? ¿Cuáles son mis
actitudes hacia el tiempo, el logro el trabajo, las cosas materiales, y el cambio?

Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo

Las personas a menudo se resisten a la planeación de la carrera porque involucra
tomar decisiones. Los gerentes también se resisten a establecer metas porque
incertidumbres en el ambiente ocasionan preocupación acerca de hacer compromiso.

ANALISIS DEL AMBIENTE: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

Análisis en el ambiente interno y externo, muchos factores diversos necesitan ser
tomados en cuenta. Incluye factores sociales, económicos, políticos, tecnológicos y
demográficos, también el mercado laboral, la competencia y otros factores relevantes
a una situación particular.
 ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL PERSONAL
Las oportunidades y amenazas ambientales deben ser comparadas con las fortalezas
y debilidades de los individuos. Las capacidades se pueden clasificar como técnicas,
humanas, conceptuales o de diseño.

DESARROLLO DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS EN LA CARRERA

La estrategia más exitosa sería la de construir nuestras fortalezas para aprovechar
nuestras oportunidades. También es importante identificar las amenazas ambientales
para hacerle frente.

PRUEBA DE CONSISTENCIA Y ELECCIONES ESTRATEGICAS

Al desarrollar una estrategia personal debemos comprender que la elección racional
basada en fortalezas y oportunidades no siempre es la alternativa más satisfactoria,

DESARROLLO DE OSJETIVOS Y PLANES DE ACCION EN LA CARRERA DE

CORTO PLAZO
Ahora la atención se ha centrado en la dirección de la carrera, pero la estrategia debe
ser apoyada por objetivos y planes de acción a corto plazo.

DESARROLLO DE PLANES DE CONTINGENCIA

Son desarrollados en un ambiente de incertidumbre y el futuro no se puede anticipar.
Los planes de contingencia deben prepararse basados en suposiciones.

IMPLEMENTACION DEL PLAN DE LA CARRERA

Puede empezar durante la evaluación de desempeño, en ese momento debe discutirse
el desarrollo de la persona.

MONITOREAR El PROCESO
Evaluar el proceso hacia las metas de la carrera y hacer las correcciones necesarias en
las metas o planes.
 XIV. ADMINISTRAR EL CAMBIO A TRAVÉS DEL DESARROLLO DE LOS
ADMINISTRADORES Y LA ORGANIZACIÓN
XV. Proceso de desarrollo y capacitación del administrador
Antes de elegir programas de capacitación y desarrollo, es importante considerar tres
tipos de necesidades. Primero las necesidades de la organización incluyen temas como
los objetivos de la empresa, la disponibilidad de gerentes y las tazas de rotación.
Segundo, necesidades relacionadas con las operaciones y el puesto mismo y pueden
ser determinadas de las descripciones de los puestos y los estándares de desempeño.
Tercero los datos relativos relacionados a las necesidades de capacitación individuales
y pueden ser obtenidos de las evaluaciones de desempeño, entrevista con el ocupante
del puesto, pruebas, encuestas.

Puesto actual
Se basa en un análisis de necesidades derivado de una comparación del desempeño
y comportamiento reales del puesto y comportamiento requerido en el puesto.

Siguiente puesto
Como se ilustra en la figura 13.1 se aplica un proceso similar para identificación de las
necesidades de capacitación del siguiente puesto.

Necesidades futuras
Las organizaciones progresistas van paso a paso más allá de su enfoque de
capacitación y desarrollo; se preparan para el futuro más distante.

XVI. Aproximaciones al desarrollo del administrador: capacitación en el puesto

Avance planeado
Es una técnica que da a los administradores una idea clara de su ruta de desarrollo;
saben cuál es su posición y hacia a donde va.
Rotación de puesto
Tiene el propósito de ampliar los conocimientos de los
administradores o gerentes potenciales en diferentes
posiciones de la empresa.
Creaciones de posiciones de asistentes
Se crean a menudo para ampliar los puntos de vista al trabajar de manera estrecha
con los gerentes experimentados.
Promociones temporales
Cuando un individuo es designado como gerente en funciones; Ejemplo: Esto se da
cuando el gerente sale de vacaciones, está enfermo, hace un viaje por negocios
extenso.

Comités y consejos directivos menores

También conocido como administración múltiple, dan a los empleados en capacitación
la oportunidad de interactuar con gerente experimentados.
Entrenamiento (Coaching)
Debe hacerse en un clima de confianza con la meta de desarrollar las fortalezas de los
subordinados y superar sus debilidades.

XVII. Enfoques de desarrollo capacitación interna y externa

Estos programas pueden ser realizados dentro de la compañía u ofrecerlos desde el
exterior desde instituciones educativas y asociaciones administrativas.
 Programas de conferencia
 Universidades en casa
 Lectura, televisión, instituciones por video y educación en línea
 Simulación de negocios
 Capacitación
 Programas de capacitación

XVIII. ADMINISTRAR EL CAMBIO

Las fuerzas del cambio pueden provenir del ambiente externo a la empresa dentro de
la organización o de los individuos mismos.

CAMBIOS QUE AFECTAN ELDESARROLLO DEL ADMINSTRADOR Y LA

ORGANIZACIÓN
 El uso de computadoras, en especial las microcomputadoras.
  La educación se extienda a la vida adulta.
 El cambio de industria de la manufactura a los servicios que requiere volver a
capacitarse.
Técnicas para iniciar el cambio
Desarrollar el cambio es un proceso que muchas veces los empleados en las empresas
no desean efectuar. Su confort en el sistema laboral no les permite reaccionar
positivamente ante los cambios exigentes del entorno y la misma empresa, podemos
ver en la gráfica el proceso del cambio.

Entre el proceso esta: descongelamiento, movimiento o cambio, recongelamiento.

Resistencia al cambio
Hay muchos motivos por el cual las personas se resisten al cambio:
 Lo desconocido
 No conocer el motivo del cambio
 El cambio también puede resultar una reducción de los beneficios.

XIX. Proceso de Desarrollo de la organización

El conflicto es parte de la vida organizacional y puede ocurrir dentro del individuo,
entre individuos, entre el individuo y el grupo y entre grupos.
Si bien el conflicto es percibido generalmente como disfuncional, también puede ser
benéfico porque hace que un problema se presente desde diferentes perspectivas.

El modelo del proceso de desarrollo organizacional se presenta en figura No.13.4

 XX. FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIÓN
XXI. Factores humanos en la administración
Es obvio que, si bien los objetivos de la empresa pueden
diferir un tanto entre organizaciones, los empleados también
tienen necesidades y objetivos que son especialmente
importantes para ellos. A partir de la función de dirigir, los
administradores ayudan a las personas a ver que pueden
satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de
una empresa.

Multiplicidad de roles
Los individuos son mucho más que un factor productivo en los planes de
administración. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones, son
los consumidores de bienes y servicios y así influye de manera vital en la demanda.
En estos distintos roles, se establecen leyes que gobiernan a los administradores,
éticas que guían el comportamiento y una tradición de dignidad humana que es una
característica importante en nuestra sociedad.

No hay una persona promedio

Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de
seguridad y descripciones de puesto, todos con la suposición implícita de que en
esencia, todas las personas son iguales. Por supuesto, esta suposición es necesaria en
mayor grado en los esfuerzos organizados, pero es importante identificar que los
individuos son únicos, diferentes actitudes, diferentes deseos de responsabilidad,
diferentes conocimientos y habilidades y diferentes potenciales. A menos que el
gerente comprenda la complejidad e individualidad de la persona.

La importancia de la dignidad personal

Administrar incluye alcanzar los objetivos de la empresa. Obtener resultados es
importante, pero los medios nunca deben violar la dignidad de las personas. El
concepto de la dignidad laboral es que las personas deben ser tratadas con respeto no
importa cuál sea la posición en la organización.

Consideración de la persona como un todo

No podemos hablar de las naturalezas de las personas a menos que se considere a la
persona como un todo, no solo características distintas separadas como conocimientos,
actitudes, habilidades o rasgos de la personalidad. El ser humano es una persona
influida por factores externos. Las personas no pueden despojarse del efecto de estas
fuerzas cuando van al trabajo. Los administradores deben identificar estos hechos y
estar preparados para hacerle frente.

XXII. MOTIVACION
Los motivos humanos están basados en necesidades, ya sean sentidas
conscientemente o inconscientemente. Algunas son necesidades primarias, como las
necesidades fisiológicas del agua, aire, alimentos, sueños y refugio. Otras necesidades
se pueden considerar como secundarias, como la autoestima, estatus, afiliación con
otros, afecto, dar, logro y autoafirmación.
La motivación es un térmico general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares.

XXIII. Un modelo de comportamiento temprano: Teoría X y Y, la Teoría

de McGregor
Un punto de vista acerca de la naturaleza de las personas fue expresado por Douglas
McGregor en su teoría X y Y.
Suposiciones de la Teoría x
Las suposiciones tradicionales acerca de la naturaleza de las personas, según
McGregor, están incluidas en la teoría X como sigue:
 Los seres humanos promedios sienten un inherente desagrado por el trabajo y lo
evitaran si pueden.
 Debido a esta característica humana de desagrado por el trabajo, la mayoría de
las personas serán obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para hacerlas realizar un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos
organizacionales.
 Los seres humanos promedios prefieren ser dirigidos, desean evitar la
responsabilidad, tienen relativa poca ambición y quieren seguridad ante todo.
Suposición de la Teoría Y
 Los gastos del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o
descansar.
 El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con el tamaño de las
recompensas asociados a su logro.
 Los seres humanos promedios aprenden, en las condiciones apropiadas, no solo a
aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.
 Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales
del ser humano promedio solo son utilizadas de manera parcial.
Es obvio que estas series de suposiciones son fundamentalmente distintas. La teoría
X es pesimista, estática y rígida. En contraste la teoría Y es dinámica, optimista y
flexible centrada en la autodirección y la integración de las necesidades individuales
con las demandas organizacionales.

Aclaración de las teorías

Las suposiciones de la teoría X y Y son solo eso: suposiciones. No son prescripciones
o sugerencias para estrategias gerenciales. Más bien, estas suposiciones deben ser
aprobadas contra la realidad. El gerente efectivo reconoce la dignidad y las
capacidades, así como las limitaciones de las personas y ajusta el comportamiento
como lo exige la situación. No son cuestión de grado, más bien son puntos de vista de
las personas completamente diferentes.
Teoría de la jerarquía de las Necesidades de Maslow
Las jerarquías de las necesidades
Las necesidades humanas básicas colocadas por Maslow en orden de importancia
ascendente y que muestran en la figura 14.1 son las siguientes:

1. Necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades básicas para sostener la

vida humana misma, como alimento, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow
cuando estas necesidades quedan satisfechas otras necesidades no motivaran a
las personas.
2. Necesidad de seguridad. Las personas quieren estar libres de peligros físicos y
del temor de perder el trabajo, propiedades, alimentos o abrigo.
3. Necesidad de afiliación o aceptación. Ya que las personas son entes sociales,
necesitan pertenecer, ser aceptadas por otros.
4. Necesidad de estima. Una vez que las personas empiezan a satisfacer su
necesidad de pertenecer, tienden a querer ser tenidas en alta estima, tanto por sí
mismas, como por otros.
5. Necesidad de auto actualización. Es el deseo de convertirse, maximizar
nuestro potencial y lograr algo.

XXIV. La Teoría de ERG de Alderfer

Es similar a la de Maslow, la teoría ERG solo tiene tres categorías: necesidad de
existencia, necesidad de relación, y necesidad de crecimiento. Sugiere que podemos
ser motivados por las necesidades a varios niveles al mismo tiempo. Por ejemplo, ir a
trabajar para ganar la vida (necesidad de existencia), y al mismo tiempo ser motivados
por las relaciones con los compañeros de trabajo. Según Alderfer, cuando las personas
experimentan frustración a un nivel, se enfocan en una categoría de necesidades a un
nivel más bajo.

XXV. Teoría de la Motivación – Higiene de Herzberg

Su investigación propone encontrar una teoría de dos factores de la motivación. En un
grupo de necesidades están las políticas y administración, supervisión, condiciones de
trabajo, relaciones interpersonales, salario, estatus, seguridad en el empleo y la vida
personal de la compañía. Herzberg encontró que solo son insatisfactorios y no
motivadores.

XXVI. Teoría de la Motivación de la Expectativa

Otro enfoque, uno que muchos creen va más allá de explicar cómo son motivadas
las personas es la teoría de la expectativa. Uno de los lideres al presentar y explicar
esta teoría es el Psicólogo Víctor Vroom. Sostiene que las personas serán motivadas
a hacer cosas para alcanzar una meta, si lo hacen ayudará a lograrla.

Teoría de Vroom y la Práctica

Uno de los grandes intereses de la teoría de Vroom es reconocer la importancia de las
necesidades y motivaciones de los individuos. De esa manera evitar algunas
características simplistas de los enfoques de Maslow y Herberg.

Teoría de Motivación de Poter y Lawler

Liman W. Porter y Edwar E. Derivaron un modelo de motivación sustancialmente más
completo, basado en gran parte en la teoría expectativa.

XXVII. Teoría de la equidad

Un factor importante en la motivación es si los individuos perciben la estructura de
recompensas como justas.- Una forma de atender este punto es mediante la teoría de
la equidad el cual se refiere al juicio subjetivo de un individuo acerca de lo justo de la
recompensa que recibe en relación con los insumos, en comparación con las
recompensas de otros.

Teoría de una persona =Resultado de otra persona

Insumos de una persona= Insumos de otra persona

XXVIII. Teoría de la Motivación del Establecimiento de Metas

La investigación ha demostrado que para hacer efectivas muchas actividades
gerenciales claves, tiene que ingresarse en un sistema amplio. No obstante una parte
importante de este sistema se refiere a los pasos requeridos de establecer objetivos,
acciones de planeación, implementación, control y evaluación.

XXIX. Teoría de Reforzamiento de Skinner

Desarrollo una interesante, pero controversial técnica de motivación. Este enfoque,
llamado reforzamiento positivo o modificación del comportamiento, sostiene que los
individuos pueden ser motivados mediante el diseño apropiado de su ambiente de
trabajo y mediante la alabanza de su desempeño y que el castigo por un mal
desempeño produce resultados negativos.

Teoría de las Necesidades de la Motivación de McClelland

Las necesidades motivadoras son las necesidades del poder, la necesidad de afiliación
y la necesidad de logros.
 Necesidad de Poder
McClelland y otros investigadores encontraron que las personas con una alta necesidad
de poder tienen gran preocupación por ejercer influencia y control. En general esos
individuos buscan posiciones de liderazgo.

 Necesidad de Afiliación
Por lo común derivan placer cuando son amados y tiende a evitar el dolor de ser
rechazados por un grupo social.

 Necesidades de logro
Estas personas tienen el intenso deseo del éxito y un igual temor intenso del fracaso.
Quieran ser desafiados y establecen metas moderadamente difícil (mas no
imposibles).

XXX. Técnicas de Motivación Especiales

Después de ver las teorías de la motivación bien podríamos preguntar lo que significa
para los administradores. ¿Qué técnicas de motivación pueden utilizar los
administradores? Si bien la motivación esta compleja e individualizada que no puede
haber una respuesta que esta única.

Dinero
A menudo es más que valor monetario también significa estatus o
poder u otras cosas.

Otras consideraciones sobre las recompensas

En mayoría de las recompensas están la intrínseca: pueden incluir una sensación de
logro o hasta auto actualización.
Extrínsecas: Incluye beneficio reconocimiento símbolo de estatus.

Participación
Es un medio de reconocimiento. Es atractiva para la necesidad de afiliación y
aceptación.

Calidad de la vida laboral

Es un enfoque de diseño de puesto y desarrollo prometedor en el amplio panorama
del enriquecimiento del puesto combinado con un fundamento en el enfoque de los
sistemas sociotécnicos a la administración.

XXXI. Enriquecimiento del Puesto

Está relacionado a la teoría de motivación de Herzberg, donde factores como desafío,
logro, reconocimiento y responsabilidad son los verdaderos factores motivadores.
Crecimiento del puesto
Ampliar el ámbito del puesto al agregar tareas similares sin aumentar la
responsabilidad.

Limitaciones del enriquecimiento del puesto

Hasta los más fuertes defensores del enriquecimiento del puesto admiten con facilidad
que hay limitaciones en su aplicación. Una de ella es la tecnología. Con maquinaria
especializada y técnica de línea de ensamble, puede que no sea posible hacer todas
las tareas muy significativas.

XXXII. Un enfoque de sistemas y contingencia de la motivación

El anterior análisis de la teoría, investigación y aplicación demuestra que la motivación
debe ser considerada desde un punto de vista de sistemas y contingencias. Dada la
complejidad de motivar a la gente con personalidades individuales y en diferentes
situaciones, el riesgo del fracaso existe cuando cualquier motivador único, o grupo de
motivadores, se aplican sin tomar en cuenta algunas variables.
Bibliografía
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2,012). Administración. D.F, Mexico:
McGraw Hill.
Whetten, D., Cameron, Kim. (2005). Desarrollo de Habilidades Administrativas.
Ciudad de Juárez, México: Pearson
Varela Rodrigo, (2008) Innovación Empresarial. Bogotá, Colombia: Pearson.