2.1.

logística integral y cadena de suministró

Importancia de la logística y de la cadena de suministros
La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la
empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se
expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y
servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuándo
(tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos. Por ejemplo, las entradas a un
evento deportivo no tendrán valor para los clientes si no están disponibles en el
tiempo y en el lugar en los que ocurra el evento, o si los inventarios inadecuados
no satisfacen las demandas de los aficionados. Una buena dirección logística
visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una contribución al
proceso de añadir valor. Si sólo se le puede añadir poco valor, entonces se podrá
cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se añade valor cuando los
clientes prefieren pagar más por un producto o un servicio que lo que cuesta
ponerlo en sus manos. Por varias razones, para muchas empresas de todo el
mundo, la logística se ha vuelto un proceso cada vez más importante al momento
de añadir valor.
las líneas de suministros y de distribución están creciendo con mayor complejidad
La tendencia se dirige hacia una economía mundial integrada. Las empresas
están buscando o han desarrollado estrategias globales, diseñando sus productos
para un mercado mundial y produciéndolos donde la materia prima, los
componentes y la mano de obra puedan hallarse a bajo costo (por ejemplo, el
automóvil Focus de Ford), o simplemente producen localmente y venden a nivel
internacional. En cualquier caso, las líneas de suministros y de distribución se han
ampliado si las comparamos con el productor que desea fabricar y vender sólo
localmente. Esta tendencia no sólo ha ocurrido de manera natural en las empresas
que buscan recortar costos o expandir mercados, sino que también ha sido
animada por acuerdos políticos que promueven el comercio.
La logística y, la cadena de suministros es importantes en la estrategia:
Las empresas gastan mucho tiempo buscando la manera de diferenciar sus
productos de los de sus competidores. Cuando la administración reconoce que la
logística y la cadena de suministros afectan a una parte importante de los costos
de una empresa y que el resultado de las decisiones que toma en relación con los
procesos de la cadena de suministros reditúa en diferentes niveles de servicio al
cliente, está en posición de usar esto de manera efectiva para penetrar nuevos
mercados, para incrementar la cuota de mercado y para aumentar los beneficios.
Es decir, una buena dirección de la cadena de suministros puede no sólo reducir
costos, sino también generar ventas. Considérese cómo Wal-Mart usó la logística
como el núcleo de su estrategia competitiva para ser el número uno del mundo en
venta de mercancías al menudeo.
La logística y la cadena de suministros añaden un valor importante para el
cliente:
Un producto o un servicio tiene poco valor si no está disponible para los clientes
en el momento y el lugar en que ellos desean consumirlo. Cuando una empresa
incurre en el costo de mover el producto hacia el consumidor o de tener un
inventario disponible de manera oportuna, ha creado un valor para el cliente que
antes no tenía. Es un valor tan indudable como lo es el creado mediante la
fabricación de un producto de calidad o mediante un bajo precio. Por lo general se
reconoce que el negocio crea cuatro tipos de valor en los productos o en los
bienes. Estos son: forma, tiempo, lugar y posesión. La logística crea dos de esos
cuatro valores. La manufactura crea valor de forma cuando el dinero gastado se
convierte en producción, es decir, cuando las materias primas se convierten en
bienes terminados. La logística controla los valores de tiempo y lugar en los
productos, principalmente mediante el transporte, el flujo de información y los
inventarios. El valor de posesión a menudo es considerado como la
responsabilidad del marketing, la ingeniería y las finanzas, donde el valor se crea
ayudando a los clientes a adquirir el producto mediante mecanismos como la
publicidad (información), el apoyo técnico y los términos de venta (fijación de
precios y disponibilidad de crédito). Considerando que la SCM incluye producción,
tres de los cuatro valores pueden ser responsabilidad del director de logística y de
la cadena de suministros.
La logística de los negocios y la cadena de suministros en la empresa:
La tradición en muchas empresas ha sido que su organización gire alrededor de
las funciones de marketing y de producción. Típicamente, marketing significa
vender algo y producción significa hacer algo. Aunque pocos hombres de negocios
estarían de acuerdo en que su organización fuese tan simple, el hecho estriba en
que muchos negocios enfatizan estas funciones mientras tratan otras actividades,
como tráfico, compras, contabilidad e ingeniería como áreas de apoyo. Dicha
actitud se justifica en cierto grado, porque si los productos de una empresa no
pueden producirse y venderse, lo demás poco importa. Sin embargo, tal patrón es
peligrosamente simple para que muchas empresas lo sigan, a la vez que fallan en
reconocer la importancia de las actividades que deben tener lugar entre los puntos
y tiempos de la producción o compra, y los puntos y momentos de la demanda.
Estas son las actividades de la logística, y afectan la eficiencia y la eficacia, tanto
del marketing como de la producción.
Planeación de la logística y de la cadena de suministros:
Niveles de planeación
La planeación logística trata de responder las preguntas qué, cuándo y cómo, y
tiene lugar en tres niveles: estratégica, táctica y operativa. La principal diferencia
entre ellas es el horizonte de tiempo para la planeación. La planeación estratégica
se considera de largo alcance, donde el horizonte de tiempo es mayor de un año.
La planeación táctica implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general
menor de un año. La planeación operativa es una toma de decisiones de corto
alcance, con decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora
o a diario. La cuestión es cómo mover el producto de manera efectiva y eficiente a
través del canal de logística estratégicamente planeado.
Cada nivel de planeación requiere una perspectiva diferente. Debido a su largo
horizonte de tiempo, la planeación estratégica trabaja con información que por lo
general está incompleta o es imprecisa. Los datos pueden ser promedios, y los
planes con frecuencia se consideran como suficientemente adecuados si se
encuentran bastante cercanos a lo óptimo.
2.1.1. Gestión de la cadena de suministro
A grandes rasgos, el concepto de “gestión de la cadena de suministro” se puede
definir como la gestión de las múltiples relaciones a lo largo de la cadena de
suministro.
Jiménez y Hernández (2002) proponen que la gestión de la cadena de suministro
obedece a cuatro objetivos específicos, relacionados entre sí en torno a un
objetivo general de la maximización de la satisfacción del cliente.
Estos cuatro objetivos se alcanzan, según los citados autores, a través de la
eficiente integración de las organizaciones participantes en los niveles estratégico,
táctico y operativo. Son:
1. Disminución de los costes de transporte y distribución, así como de los niveles
de inventarios tanto en materias primas como en productos semielaborados y
terminados, tratando de buscar la máxima eficacia en el uso de recursos.
2. Aumento de la calidad de los productos y servicios ofrecidos, a través del
incremento en la eficiencia de las actividades de valor de los distintos
participantes para conseguir ventaja competitiva a través de esta, fomentando
la colaboración y desarrollando sinergias.
3. Asegurar a la cadena de suministro la disponibilidad del producto dónde y
cuándo sea necesario, al precio adecuado y con valor agregado para el
cliente, como resultado de una mejor comprensión de sus necesidades.
4. Maximización de la retroalimentación y del conocimiento adquirido por los
distintos niveles, disminuyendo así los costes transaccionales entre los
distintos participantes en la cadena.
Los componentes de la cadena de suministro son todas las organizaciones que
participan en la cadena de producción, de forma directa o indirecta, desde la
obtención de materias primas hasta la venta al consumidor final.
Davenport (1993) diferencia las actividades de valor agregado, operativas o de
gestión produciendo un rendimiento específico para un cliente en particular o
mercado, y los simplemente proveen los primarios.
Es una diferenciación análoga a la propuesta por Porter (1987) para las
actividades de la cadena de valor. Los proveedores de materias primas,
fabricantes, mayoristas y minoristas son claros ejemplos de componentes
primarios, mientras que los transportistas, bancos que prestan dinero o las
compañías que venden los equipos productivos son ejemplos evidentes de
componentes de apoyo, si bien en otros casos, la distinción no resulta muy obvia.
Estructura de la Cadena de Suministro:
La estructura de la cadena de suministro hace referencia a las relaciones, en
cuanto al flujo de productos y de información, entre todos sus componentes,

Procesos de Negocio de la Cadena de Suministro:

Los procesos de negocio de la cadena de suministro son las actividades que
producen un rendimiento específico de valor al cliente. Existen múltiples
clasificaciones de los procesos de negocio de una cadena de suministro, entre las
que destacamos la de Chopra y Meindl (2006).
1. Administración de las Relaciones con Proveedores.
 Selección y evaluación de proveedores.
 Negociación de contratos.
 Aprovisionamientos.
 Colaboración en el diseño.
 Colaboración en el suministro.
2. Administración de la Cadena de Suministro Interna.
 Planificación estratégica.
 Planificación de la demanda.
 Planificación de suministros y almacenamientos.
  Cumplimiento en el procesamiento de órdenes.
 Cumplimiento en el servicio.
3. Administración de las Relaciones con Clientes.
 Marketing.
 Fijación de precios.
 Ventas.
 Atención al cliente.
 Administración de órdenes.
2.1.1.2 Cadena de suministro externa
Logística externa: riesgos y retos
Como se ha podido ver, la logística es un conjunto de procesos que abarca todas
las esferas de la cadena de suministros. Esto hace que se puedan diferenciar
varios tipos de logística y, según el caso, será necesario tener más en cuenta una
serie de elementos que otros. Uno de estos tipos de logística es la denominada
como logística externa, que aglutina todos los procesos logísticos que tienen lugar
fuera de la empresa que produce el producto.
Al hablar de logística externa se está haciendo referencia al conjunto de procesos
que tienen lugar después de que el producto esté completado y listo para ser
enviado al cliente final. Esto, que en principio parece una tarea sencilla, implica
una coordinación excepcional y planificada, puesto que los procesos implicados en
la logística externa se concatenan unos con otros, por lo que un error en los
primeros procesos se verá reflejado en toda la cadena de suministros.
La logística externa o de salida es el conjunto de procesos que intervienen en el
momento en el que el producto llega a manos del consumidor final, velando
porque se contemplen las necesidades y las expectativas del cliente.
Funciones de la logística externa:
Estas son las funciones que debe desempeñar satisfactoriamente la logística de
salida:

• Estimación de la demanda: Se encarga de poner a disposición de

los consumidores la cantidad correcta de producto en el momento y
lugar precisos.
 • Procesamiento de pedidos: Actividades relacionadas con la
respuesta a las órdenes de compra.
• Gestión de almacén: Control de entradas y salidas de productos
terminados.
• Embalaje: Procedimientos enfocados en mantener los productos en
excelentes condiciones.
• Transporte del producto: Carga, descarga y planificación de rutas
para hacer llegar los productos terminados a su destino final.
Importancia de la logística externa:
La importancia de la logística de salida de las empresas radica en que:
• Permite que los productos lleguen al cliente final de forma efectiva.
• Una Logística externa eficiente puede ayudar a reducir costos.
• Se encarga de los productos lleguen a su destino final en las cantidades
correctas y en el momento preciso.
• Es fundamental para la satisfacción del cliente.
Elementos de la logística externa:
Estos son los elementos imprescindibles para el desarrollo de la logística de
salida:

• Stock: Provisión de productos terminados en espera de su

distribución determinada con la finalidad de atender la demanda del
mercado.
• Almacén: Resguardo estratégico de productos terminados para
garantizar que se mantengan en óptimas condiciones y estén
disponibles en el momento en que sean requeridos.
• Transporte: Traslado de productos terminados hacia el cliente final.
Estrategias de logística externa:
Una de las estrategias más recomendadas para mejorar la logística de salida es la
contratación de empresas de outsourcing de almacén, transporte y distribución,
esto representa las siguientes ventajas:
• Tiempo y recursos libres para ser destinados a las actividades
propias de tu empresa.
 • Generar mayor confianza en los clientes.
• Disminución de tiempos de entrega.
• Reducción de costos y aumento de la productividad.
• Entrega del producto en óptimas condiciones.

Beneficios de la logística externa:

Estas son las principales ventajas que una logística de salida eficiente puede
aportar a las empresas:
• Reducción de costos.
• Gestión hacia los clientes.
• Mejor calidad en el servicio.
• Fidelización de clientes.
• Aumento de la rentabilidad.
2.1.2 Cultura del cliente interno
¿Qué es un cliente interno?
Los stakeholders de una empresa - grupos de personas y organizaciones
impactadas por una marca - incluyen muchos grupos, entre ellos el cliente interno.
El cliente interno es aquel que se relaciona directamente con la organización y
puede ser un empleado, un profesional subcontratado o socios comerciales como
proveedores y prestadores de servicios.
Hablamos de las personas que hacen funcionar la estructura empresarial. Para
poder entregar valor al público externo, es esencial que el personal interno
"compre" la idea de los productos y servicios de la empresa.
Por eso es muy importante poner en marcha acciones específicas para el cliente
interno. Al fin y al cabo, si el grupo de trabajo no valora las soluciones de tu marca,
¿por qué debería hacerlo el consumidor externo?
¿Cuál es la importancia del cliente interno?
El cliente interno genera valor para el consumidor final. Esto se debe a que su
trabajo - independientemente de su área de actividad - contribuye a mejorar la
experiencia del cliente externo con la marca.
Los profesionales del marketing pueden crear campañas y estrategias de
acercamiento personalizadas; el sector de ventas proporciona un servicio de
atención al cliente de calidad; el sector financiero se asegura de que los cobros se
realizan correctamente, de acuerdo con el contrato, por mencionar solo algunos
ejemplos.
Es importante destacar que, más allá de este trabajo, el cliente interno representa
la imagen de la organización, traduciendo sus valores, credibilidad y reputación.
También es un indicador de la calidad de los productos y servicios.
Una buena gestión de las relaciones con el cliente interno también garantiza
ventajas como:
• Empleados y socios comerciales comprometidos con la marca y la
misión de la empresa
• Mejora del clima organizacional, con menos conflictos y empleados
más comprometidos
• Mejor calidad del servicio al cliente externo, de forma cercana y
humanizada
• Reducción de la tasa de rotación, con una cultura corporativa fuerte y
vínculos sólidos
¿Cómo valorar al cliente interno?
Existen diversas estrategias que pueden (y deben) ser puestas en práctica por la
dirección de la empresa para valorar al cliente interno y garantizar los beneficios
inherentes a una buena relación con este público.
Comunicación interna:
La comunicación interna es una estrategia fundamental para compartir información
con este público. Puede realizarse de forma escrita, a través de correos
electrónicos, manuales, informes, etc.; oral, en reuniones, conferencias y sesiones
de formación; y a través de otras plataformas de comunicación.
Además, puede hacerse de un nivel jerárquico a otro (vertical), horizontal o
diagonalmente, llegando a distintos niveles.
Este tipo de comunicación mantiene a los equipos alineados en torno a los
valores, metas y retos de la organización y garantiza que todos los equipos se
involucren con los objetivos y prioridades de la empresa.
Cultura organizacional:
La cultura organizacional es una de las estrategias más importantes para valorar
al cliente interno. Se refiere a los valores que no son negociables para la empresa
y guían su forma de dirigir los negocios y de relacionarse con sus interlocutores.
Estos valores deben practicarse intrínsecamente, a diario, desde cuestiones
sencillas como el uso de uniformes y código de vestimenta hasta las políticas de
desarrollo y pruebas de productos.
Automatización y estandarización de procesos:
Los procesos repetidos y recurrentes pueden desmotivar a los empleados. Con la
automatización, es posible facilitar y estandarizar la ejecución de determinadas
actividades, garantizando un mayor compromiso con el cliente interno.
Encuestas de satisfacción:
Las encuestas de satisfacción son un excelente termómetro para evaluar el
rendimiento del equipo y la relación con el público interno.
Pueden ser cualitativas y/o cuantitativas, evaluando aspectos emocionales,
condiciones de trabajo, satisfacción con los resultados, entre otros puntos. Es una
forma directa de entender dónde y cómo mejorar.
Centralización de servicios:
Otro punto importante es centralizar los servicios en plataformas tecnológicas que,
además de mejorar el rendimiento, los monitorean en tiempo real, evaluando
cuellos de botella y resultados.
2.1.3 Principios básicos de organización de la cadena de suministro
Adapta la Cadena de Suministro a las necesidades del cliente:
Tanto los empresarios como los profesionales de la cadena de suministros son
capacitados para enfocarse en las necesidades de los clientes. Y para entender
mejor al cliente, hay que dividirlos en diferentes categorías, a esto se le llama
segmentación.
La forma más básica de segmentar es el análisis ABC que agrupa a los clientes
basándose en el volumen de ventas y rentabilidad. La segmentación también
puede hacer por producto, industria y vía de comercialización.
Hoy en día podemos decir que sí es importante enfocarse en las necesidades de
los clientes, pero no es suficiente. La razón de esto es que tus clientes pueden no
saber qué es lo que necesitan hasta que tus competidores ofrecen algo diferente
en el mercado.
Personalizar la red logística:
Cuando se segmente al cliente basándose en las necesidades de servicio, podría
necesitar adaptar diferentes redes logísticas para atender a los diferentes
segmentos. Sin embargo, este principio no ocurre para todas las situaciones.
Por ejemplo, si fuera un fabricante subcontratado en China que tiene ya diferentes
redes logísticas para diferentes clientes. Y sus clientes en USA y en la Unión
Europea quienes posiblemente tengan control de la fuente de materia prima le
piden le suministre líneas especializadas de producción, pero ellos designen a las
compañías 3PL (logística por terceros) así como a los operadores
terrestres/aéreos. Por lo que, el diseño de la red logística es un tipo de iniciativa
llevada principalmente por el cliente.
Alinear la planeación de la demanda en toda la Cadena de Suministro:
A los profesionales de la cadena de suministro se les enseña a compartir datos de
la demanda con los socios comerciales con el fin de no tener un stock innecesario.
En general, este principio es válido. Pero en realidad solo Walmart está
compartiendo activamente datos de demanda con sus socios comerciales.
Existe una investigación muy interesante publicada por Williams and Waller 2011,
donde se menciona que:
• Si realiza el pronóstico de la demanda basado en el Nivel de SKU del
cliente, usando sus propios datos históricos de pedidos, es más
preciso que el usar datos de Punto de Venta (POS por sus siglas en
inglés) que obtiene de los minoristas
• Si realiza el pronóstico de la demanda basado en el nivel de SKU de
la tienda, usando datos de POS que obtiene de sus minoristas, es
más precios que usar sus propios datos históricos de pedidos.
Diferenciar los productos cerca al cliente:
Esto es algo por lo que la empresa Dell es muy famosa, por mantener los
componentes y ensamblarlos solo hasta después de que el cliente hace el pedido
con el fin de incrementar la variedad de productos. Este principio aún sigue siendo
válido, pero hay otro principio que también se debe considerar: Estandarización.
2.1.5. Principales ventajas del SCM
Las ventajas que pueden obtener las empresas gracias a una gestión integrada de
la cadena de suministro son realmente importantes. A continuación, se recogen
algunas de las principales mejoras que puede conllevar esta gestión:
⁃ Reducción del inventario: 25-55%.
⁃ Mejora de la productividad: 25-75%.
⁃ Mejora del tiempo de respuesta al cliente: 25-60%.
Observando los datos anteriores parece lógico suponer que muchas empresas
formarán parte de cadenas de suministro integradas para beneficiarse de todas las
mejoras descritas. Sin embargo, la realidad no es ésta. Los proyectos de gestión
de cadenas de suministro son complejos, exigen niveles elevados de confianza y
colaboración entre los miembros y no siempre producen los resultados previstos.
Supply Chain Management (SCM), o gestión de la cadena de suministro, engloba
las actividades asociadas con el flujo de productos, información y dinero desde el
proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. SCM es el proceso de
planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la cadena de
suministro con el propósito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia
como sea posible.
Su objetivo principal es gestionar de forma efectiva y al mejor costo posible los
flujos, movimientos, inventarios de productos terminados e información relativa a
los mismos, desde un lugar de origen a un lugar de destino para satisfacer las
necesidades del cliente.
 Cubre el flujo de bienes desde el proveedor a través del fabricante y el
distribuidor, hasta el usuario final.
 Es una técnica que mira todos los enlaces en la cadena desde los
proveedores de la materia prima, pasando por varios niveles de fabricación
hasta el almacenaje y distribución al consumidor final. En este sentido, la
gestión del flujo de bienes a través de los elementos distintos en la cadena,
logísticas y transporte son los vistos como las variables más importantes
para ganar ventajas competitivas.
 Requiere que todos los componentes de la cadena de suministro se
encuentren informados adecuadamente. En SCM, el enlace y los flujos de
información entre varios miembros de la cadena de suministro son críticos
para el rendimiento global.
 Se da la integración de procesos clave de negocio desde el usuario final, a
través de proveedores originales que proporcionan productos, servicios e
información que añade valor para los clientes implicados, lográndose con
esto la optimización de procesos.
Al implantar una estrategia SCM en una empresa, conviene comenzar evaluando
cómo encajan los diversos enlaces o conexiones en la cadena de suministro. Más
que requerir el empleo de una tecnología o solución específica, el SCM demanda
un conocimiento de los procesos de negocios que deben trabajar juntos.
Probablemente, se intentará incorporar en la cadena de suministro sistemas ya
existentes, como e-commerce, actividad comercial y planificación, fabricación y
control y aprovisionamiento y distribución.
Es importante detallar que esta integración debe realizarse no sólo dentro de la
propia empresa, sino también dentro de los propios clientes y proveedores, lo que
incurre en gastos adicionales.
Los sistemas SCM más grandes agrupan una variedad de capacidades destinadas
a mejorar el acceso a la cadena de suministro y su integración en la totalidad de la
empresa. Normalmente, el amplio alcance de estas soluciones, que integran
múltiples funciones comerciales, de forma parecida a las aplicaciones de
planificación de recursos de empresa o ERP, impone limitaciones en la instalación.
Es de destacar, que la cadena de suministro ha evolucionado para incluir cierto
número de procesos que nunca habían sido considerados inicialmente como
elementos SCM, incluyendo el diseño de productos, planificación,
aprovisionamiento de materiales y gestión de contratos.
2.1.5. La cadena de suministro y el bullwhip.
Cada uno de estos eslabones debe hacer pedidos de forma periódica a su eslabón
anterior, o en otras palabras a su proveedor y así poder seguir dando un buen
servicio a sus clientes. La concreción del número de unidades a pedir es una
estimación realizada a ciegas.
Dicha estimación puede estar basada en muchos factores, entre los que se podría
destacar el histórico de demanda y los tiempos de aprovisionamiento. Obtenida la
cantidad que se desea pedir, la empresa suele prevenir un hipotético fallo en su
estimación, siempre en pos del cliente.
De forma que incrementan ligeramente el tamaño del pedido, para así, en caso de
quedarse cortos por excesiva demanda, tienen un pequeño colchón en el cual
poder respaldarse y poder seguir dando un buen nivel de servicio al cliente. Al
aumentar esta práctica a toda la cadena de suministro se observa de forma clara
que cada eslabón aumenta el ya aumentado pedido del escalón anterior.
En situaciones en las que existe una buena comunicación entre cada eslabón y los
colindantes esto no suele presentar problemas, pero si por el contrario no existe
ningún tipo de retroalimentación, un aumento en la demanda por parte del cliente
podría degenerar en enormes pedidos para la Fábrica; lo que a su vez generaría
periodos de gran carga de trabajo seguidos de periodos sin trabajo. Este efecto
denominado “Bullwhip effect” (efecto látigo) se calcula como la ratio “variabilidad
en los pedidos / demanda real” y detalla su aumento a medida que nos alejamos
del cliente final.

Esta situación tiene una consecuencia peligrosa, al exigirle a Fábrica una variación
mucho más alta y menos constante les obligan a tener más capacidad productiva
para poder hacer frente a los periodos de alta demanda, pero esta infraestructura
queda inutilizada en periodos de baja demanda.
El Efecto Bullwhip: Definición y Medición:
Complejidad y dinamismo son las dos principales variables que caracterizan el
entorno de las empresas en la actualidad, generando considerables dificultades en
el proceso de búsqueda de ventajas competitivas. Los agentes logísticos que
conforman la cadena de suministro no son una excepción. La lejanía en los
mercados y la alta competitividad son algunos factores que forman parte de la
complejidad mencionada. El breve ciclo de vida de los productos y la progresiva
disminución de las barreras son ejemplos de factores que fomentan el dinamismo
aludido.
Esta situación desemboca en una alta incertidumbre que tiende a generar a lo
largo de la cadena de suministro previsiones incorrectas de la demanda,
planificaciones erróneas, inventarios desajustados, entregas a destiempo,
transportes mal dimensionados y otras consecuencias que generan a las distintas
empresas unos importantes sobrecostes. De todas las repercusiones, la primera
es la fundamental, ya que la demanda es el motor de todas las actividades de los
diferentes agentes logísticos que conforman la cadena de suministro.
Factores Contextuales que Potencian el Efecto Bullwhip:
Los factores contextuales más relevantes, y la forma en que éstos repercuten
sobre el citado efecto, son:
1. Estructura de la cadena de suministro: Cuanto más nivel tenga la cadena
de suministro, mayor es la tendencia a aumentar el Efecto Bullwhip
(Bhattacharya y Bandyopadhyay, 2010).
2. Mecanismos de comunicación en la cadena de suministro: El
intercambio de información entre los distintos miembros favorece la
reducción del Efecto Bullwhip, si bien una política de colaboración completa
entre los distintos eslabones no siempre provoca el mejor resultado (Sohn
y Lim, 2008).
3. Mecanismos de control de la cadena de suministro: La selección de un
mecanismo de control inadecuado para un determinado nivel de la cadena
de suministro puede llevar a la misma hacia el aumento del Efecto Bullwhip
generado (Bhattacharya y Bandyopadhyay, 2010).
4. Procesos de las organizaciones: La forma en que una organización lleva
a cabo sus actividades condiciona la maquinaria utilizada, y su fiabilidad, la
cual puede añadir incertidumbre en la cadena de suministro, aumentando la
variabilidad de la producción (Taylor, 1999).
5. Experiencia de la cadena de suministro y de sus participantes: Desde
que se comenzó a estudiar el fenómeno, son muchos los autores que
defienden que, si en una cadena de suministro, las causas que generan el
Efecto Bullwhip se diesen en la misma medida a lo largo del tiempo, éste
tendería a desaparecer a través de la experiencia acumulada por los
distintos agentes.
Causas del efecto bullwhip:
El Efecto Bullwhip es, de acuerdo con lo expuesto en el apartado anterior, una
importante fuente de ineficiencias en la gestión de la cadena de suministro que
arrastra a las organizaciones que lo sufren hacia unas considerables pérdidas
económicas. El estudio de las soluciones que pueden llevar a la cadena de
suministro a mitigarlo, o incluso eliminarlo, para tratar de esquivar sus
consecuencias, exige un paso previo: entender las causas que lo producen.
Martín-Andino y Sarabia (2006) justifican que las perturbaciones externas se
deben, fundamentalmente, a cambios no previstos en la demanda del mercado
que superan la capacidad de ser atendidos de forma autónoma por los agentes
más cercanos a los clientes, de manera que estos cambios trasladan aguas arriba
sus necesidades provocando unas expectativas crecientes en el resto de los
agentes de la cadena. Por su parte, los mismos autores atribuyen las
perturbaciones internas a dos tipos de causas: las malas prácticas logísticas o
ineficiencias inherentes a la cadena –como pueden ser el retraso de pedidos, el
mantenimiento de inventarios inapropiados o las deficiencias en las redes de
comunicación y transporte y las actividades especulativas con ánimo de lucro o
con miedo al futuro.
¿Cómo contrarrestar el Efecto Bullwhip?
Desde el primer estudio de Forrester (1961) al respecto, se insiste en la
importancia de permitir el acceso de los distintos agentes que conforman la
cadena de suministro a la información real –especialmente, a la demanda del
cliente final respecto al producto– como forma de atenuar el Efecto Bullwhip.
En estas circunstancias, y partiendo del citado estudio, se puede derivar en la
existencia de cuatro formas teóricas de reducir el Efecto Bullwhip:
1. Evitar múltiples previsiones de la demanda: Cuando varias empresas
conforman una cadena de suministro, es habitual que cada una lleve a cabo
algún tipo de técnica para la previsión de la demanda, basándose en los
pedidos históricos que ha recibido del nivel inmediatamente inferior, los
cuales están a su vez basados en las estimaciones de la demanda hechas
por ese miembro, y en los errores en los que ha incurrido, corregidos en
futuros pedidos.
2. Dividir las órdenes de pedido: Partiendo de la base de que la agrupación
de los pedidos en lotes es otra de las causas fundamentales del Efecto
Bullwhip, la realización de pedidos más pequeños y, consecuentemente,
más frecuentes es otra forma eficaz para la mitigación del mismo.
3. Estabilizar precios: En consecuencia, al análisis de causas, la disminución
de la frecuencia con la que se llevan a cabo variaciones en la venta de los
productos a lo largo de la cadena de suministro, así como la reducción de la
cuantía de estas, es otra vía que permite la mitigación del Efecto Bullwhip
generado. Se trata de reducir los incentivos para la compra adelantada.
4. Eliminar la especulación: La última de las causas del Efecto Bullwhip,
según el análisis utilizado, deriva de las políticas de racionamiento en las
empresas que no podían cubrir toda la demanda. Estas políticas
provocaban un aumento en la demanda de sus clientes que no
 correspondía a sus necesidades reales. Para eliminar esa motivación al
sobre pedido, se trata de esquivar las políticas de racionamiento.
2.2. Indicadores de control.
Indicadores de gestión logística:
El proceso logístico comienza con la fijación de objetivos para la totalidad de la
actividad empresarial, seguida por los correspondientes targets en términos
logísticos.
Los referidos targets o planes de acción se establecen para conseguir una serie
de mejoras en aspectos concretos, tales como:
• Grado de servicio al cliente.
• Flexibilidad industrial
• Reducción de lead-times.
• Fiabilidad de suministros.
• Fiabilidad del plan de ventas.
• Nivelación y reducción de stocks.
• Rapidez de suministros a los clientes, etc.
A fin de que la dirección pueda controlar y comprobar la evolución y consecución
de esas planes y objetivos logísticos a unos criterios para medir el performance
global del negocio en términos logísticos a lo largo del denominado eje del
producto o cadena logística.
Estos indicadores de gestión, consagrados en la terminología anglosajona con el
nombre de performance indicatoss (PI), constituyen uno de los instrumentos más
potentes para la consecución de los referidos objetivos logísticos.
La información que proporcionan los Pl's debe ser siempre de naturaleza
cuantitativa y orientados a una diagnosis de la situación objeto de mejora.
El instrumento de medida a aplicar (PI) debe ser simple, sencillo e inequívoco de
interpretar, teniendo siempre en cuenta la interdependencia de las varias
actividades a lo largo de la cadena logística.
En primer lugar, hemos de tener en cuenta que no existe en la práctica un
recetario concreto de PI's aplicables a todas las empresas, sino más bien unas
recomendaciones para que en cada caso se utilicen las que más interesen de
acuerdo con las necesidades específicas de cada actividad; por lo tanto, su
definición concreta y modo de aplicación debe establecerse en sintonía con el plan
logístico definido.
Tampoco deben confundirse con otros indicadores consagrados en el campo
económico-financiero, como, por ejemplo: índice de rotación de stocks, producción
por directo, etc., ya que, si bien estos índices mejoran sustancialmente con la
logística, no apuntan a un objetivo determinado y preciso dentro del control del
flujo de productos.
A la hora de concebir un indicador logístico de gestión, hemos de tener en cuenta
los siguientes aspectos:
a) Definición inequívoca y aceptabilidad
Todo indicador debe estar perfectamente definido en cuanto a su contenido y
fórmula de cálculo, debiendo relacionarse con un objetivo concreto, perfectamente
cuantificable (indicador de gestión previsto en el targer) y, sobre todo, debe ser
entendido y aceptado por los responsables.
b) Modo de expresión
Los indicadores de gestión deben expresarse en forma de ratios o porcentajes, ya
que estas cifras son más estables que las absolutas, fáciles de interpretar y, sobre
todo, nos permiten analizar la evolución de las magnitudes, así como la
comparación con otros indicadores similares de otros sectores o departamentos.
c) Nivel de agregación
Conviene que los indicadores de gestión se instrumenten en un determinado nivel
de agregación definido, como, por ejemplo: familia de productos, sector de
mercado, etc.
d) Simplicidad operativa
Los datos deben ser sencillos de calcular e interpretar, empleando, en lo posible,
instrumentos informáticos que actúen sobre bases de datos fiables y actualizadas.
De esta forma conseguiremos una frecuencia operativa razonable prácticamente
sin coste adicional.
e) Factibilidad
Los objetivos previstos deben ser realistas y realizables, tomando siempre como
base la situación actual, que deberá ser medida y comentada con los
responsables correspondientes antes de fijar cualquier objetivo futuro.
f) Presentación
Por último, es conveniente recordar que la presentación deberá siempre ser de
forma gráfica, comparando la evolución con la relación al target propuesto, ya que
lo que debe preocuparnos es la tendencia y no situaciones puntuales poco
significativas en su conjunto.
También conviene recordar que el éxito de un plan de indicadores de gestión no es
proporcional al número de indicadores que se imponga, sino más bien todo lo
contra rio, siendo recomendable, sobre todo al principio, empezar sólo con unos
pocos bien seleccionados.
Estévez & Pérez (2007, p. 37), define un indicador como una proposición que
identifica un rasgo o característica empíricamente observable, que permite la
medida estadística de un concepto o de una dimensión de éste basado en análisis
teórico previo, e integrando en un sistema coherente de proposiciones vinculadas,
cuyo análisis puede orientarse a describir, comparar, explicar o prever hechos.
Indicador desde el modelo SCOR
El Modelo SCOR se enfoca en la cadena de suministro usando cuatro distintos
procesos: suministrar, hacer, entregar, planear y reciclar; la importancia de este
modelo radica en que estandariza el lenguaje para la comprensión de la cadena
de suministro y permite ver al sistema en toda su totalidad e inferir al nivel de
detalle que se requiera (Torres, 2006).
Indicador desde BSC (Balanced Score Card) (Cuadro de mando integral)
Con frecuencia se pueden encontrar estudios donde el cuadro de mando integral y
la teoría que soporta la gestión de cadenas de abastecimiento y el SCOR de
manera independiente y excluyente. Sólo se usa el Balanced Score Card (cuadro
de mando integral) para evaluar y medir el desempeño del SCM. No obstante, se
ha comprobado que existe una correlación positiva entre los grados de integración
presentes en el SCOR y cada inductor del Balanced Score Card (Chang, 2009).
Kaplan (2007, p. 14) afirma que el Balanced Score Card integra indicadores
derivados de la estrategia y misión de una organización, lo cual le genera una
estructura sólida para un sistema de gestión y medición estratégica.
Introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que
incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento,
derivan de una traducción explicita y rigurosa de la estrategia de la organización
en objetivos e indicadores tangibles.
Modelo SCOR
El SCOR es definido por el Supply Chain Council (SCC) como un modelo estándar
basado en una estructura que permite eslabonar procesos logísticos, procesos de
reingeniería, indicadores de desempeño, benchmarking, mejores prácticas y
tecnologías dentro de la cadena de suministro, lo cual debe permitir mejorar su
gestión y la relación entre sus actores (Supply Chain Council, 2008).
Por los motivos expuestos, se puede indicar que los indicadores de desempeño
utilizados en la cadena de suministro por medio del modelo SCOR buscan medir
su comportamiento a nivel interno (costos y activos) y externos (fiabilidad,
respuesta y flexibilidad) de forma general. Adicionalmente, los indicadores de los
indicadores de los otros niveles son presentados en los procesos a describir en los
próximos subnumerales.
2.4. Áreas en la gestión de la cadena de suministro:
Principales áreas de planeación
La planeación logística aborda cuatro áreas principales de problemas: niveles de
servicio al cliente, ubicación de instalaciones, decisiones de inventario y
decisiones de transportación. Exceptuando el establecimiento de un nivel deseado
de servicio al cliente (el servicio al cliente es resultado de las estrategias
formuladas en las otras tres áreas), la planeación logística puede denominarse
corno un triángulo de toma de decisiones de logística. Estas áreas de problemas
se interrelacionan y deberán ser planeadas como una unidad, aunque es común
planearlas en forma independiente. Cada una de ellas ejerce un impacto
importante sobre el diseño del sistema.
Objetivos de servicio al cliente:
En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel proporcionado de servicio
logístico al cliente afectará en forma notable el diseño del sistema. Los bajos
niveles de servicio permiten inventarios centralizados en sólo unas cuantas
ubicaciones y también permiten el uso de formas de transporte menos costosas.
Los altos niveles de servicio por lo general requieren justamente lo contrario. Sin
embargo, cuando se presionan los niveles hacia sus límites superiores, los costos
de logística se elevarán a una razón desproporcionada con respecto del nivel de
servicio. Por ello, la primera preocupación en la planeación estratégica de logística
deberá ser el adecuado establecimiento de los niveles de servicio al cliente.
Estrategia de ubicación de instalaciones:
La disposición geográfica de los puntos de abastecimiento y de sus puntos de
contratación crea un bosquejo para el plan de logística. El establecimiento del
número, ubicación y tamaño de las instalaciones y la asignación de la demanda de
mercado para ellos determinarán las rutas por medio de las cuales se dirigirán los
productos al mercado. El ámbito adecuado para el problema de ubicación de
instalaciones es incluir todos los movimientos de producto y sus costos asociados
a medida que éstos se presentan, desde las ubicaciones de la planta, proveedor, o
puerto a través de los puntos de almacenamiento intermedio y hacia las
ubicaciones del cliente.
Decisiones de inventario:
Las decisiones de inventario se refieren a la forma en que se manejan los
inventarios. La asignación de inventarios (entrada) a los puntos de
almacenamiento contra la salida (pulling) hacia los puntos de almacenamiento
mediante reglas de reabastecimiento de inventario, representan dos estrategias.
La ubicación selectiva de distintos artículos en la línea de producción en los
almacenes de planta, regionales o de campo, o la administración de los niveles de
inventario mediante el uso de distintos métodos de control de inventario perpetuo,
son otras estrategias.
Estrategia de transporte
Las decisiones de transporte pueden incluir la selección del modo de transporte, el
tamaño del envío y al establecimiento de rutas, así como la programación. Estas
decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes a los clientes y a las
plantas, lo cual, a su vez, afecta la ubicación de almacenes. Los niveles de
inventario también responden a las decisiones de transporte mediante el tamaño
del envío. Los niveles de servicio al cliente, la localización de las instalaciones, el
inventario y la transportación son las principales áreas de la planeación, debido al
impacto que tienen las decisiones en estas áreas sobre las utilidades de la
empresa, el flujo de efectivo y las reinversiones. Cada área de decisión se
interrelaciona y la estrategia de transporte debe planearse al menos con cierta
consideración de equilibrio.
¿Cuándo planear?
En el proceso de planeación, la principal consideración es el momento en el que la
red debe planearse o ser planeada de nuevo. Si actualmente no existe un sistema
de logística, como en el caso de una empresa nueva o de artículos nuevos dentro
de una línea de productos existentes, la necesidad de planear una red de logística
es obvia. Sin embargo, en la mayor parte de los casos en los que una red de
logística ya se encuentra disponible, deberá tomarse una decisión, ya sea para
modificar la red existente o para permitir que continúe operando incluso cuando no
cuente con un diseño óptimo. No es posible ofrecer una respuesta definitiva a esta
cuestión sin antes realizar la planeación real. Sin embargo, se pueden ofrecer
líneas de acción general para valoración y auditoria de red en las cinco áreas
clave: de demanda, servicio al cliente, características del producto, costos de
logística y política de precios.
Demanda:
Tanto el nivel de demanda como su dispersión geográfica influyen fuertemente en
la configuración de las redes de logística. Las empresas con frecuencia
experimentan un crecimiento desproporcionado o un descenso en una región del
país en comparación con otras. Incluso cuando sólo se podría requerir una
expansión o reducción de las instalaciones actuales, el desplazamiento sustancial
de los patrones de demanda podría requerir que nuevos almacenes o plantas se
ubiquen en las áreas de rápido crecimiento, en tanto que las instalaciones en los
mercados en reducción o de bajo crecimiento necesiten cerrarse.
Servicio al cliente:
El servicio al cliente incluye en sentido amplio la disponibilidad de inventario, la
velocidad de entrega, y la rapidez y precisión para cumplir con un pedido. Los
costos asociados a estos factores se incrementan a mayor ritmo a medida que el
nivel de servicio al cliente se eleva. Por ello, los costos de distribución serán muy
sensibles ante el nivel de servicio proporcionado al cliente, en especial si éste ya
se encuentra alto.
Características del producto:
Los costos de logística son sensibles a características como peso del producto,
volumen (cúbico), valor y riesgo. En el canal de la logística pueden alterarse estas
características por medio del diseño de empaque o por el estado de terminación
del producto durante el envío y el almacenamiento.
Costos de logística:
Los costos en los que incurre una empresa por el suministro y la distribución
físicos por lo regular determinarán la frecuencia con la que su sistema de logística
deberá replantearse. Si se mantienen todos los demás factores constantes, una
empresa que produce bienes de alto valor (como herramientas o computadoras), y
que tiene sus costos de logística como una pequeña proporción de sus costos
totales, tal vez prestará poca atención a lo óptimo de su estrategia de logística.
Políticas de precios:
Los cambios en las políticas de precios bajo las cuales se adquieren 6 se venden
los bienes afectarán la estrategia de logística, principalmente porque definen la
responsabilidad para ciertas actividades de logística. Un proveedor que cambia de
un precio de fábrica f.o.b (libre a bordo,l.a.b.) (costos de transportación no
incluidos) a un precio de entrega (costos de transportación incluidos) por lo
general liberará a la empresa que compra de la responsabilidad de proporcionar o
acordar sobre la transportación entrante.
2.4.1. Forecasting
El forecasting es la estimación de la demanda futura para un producto concreto o
servicio usando inputs, ratios históricas, estimaciones de marketing y otras
informaciones, a través de diferentes técnicas de previsión.
Métodos más usados para realizar estimaciones
• Método Delphi.
• Información de red de ventas.
• Modelos econométricos y de regresión.
• ARIMA o Box-Jenkins.
2.4.2. Aprovisionamiento
El aprovisionamiento es la actividad que engloba desde la identificación y
selección de proveedores hasta la propia compra y reaprovisionamiento.
La gestión del aprovisionamiento incluye también la negociación de precios y
términos de compra, la adquisición de mercancías y los servicios de calidad.
Aprovisionamiento El proceso de aprovisionamiento es definido como la actividad
de colocar a disposición de la empresa los productos y/o servicios suministrados
por los proveedores para garantizar su normal operación (Navascués & Pau,
2000). Este proceso comprende desde la identificación de las necesidades y su
programación, selección de proveedores, compra, seguimiento y control.
Además, este proceso suele ser considerado crítico para el adecuado rendimiento
de la cadena de suministro porque gestionan y garantizan la adquisición de los
productos/servicios para que la empresa cumpla con sus actividades misionales.
Paralelamente se puede hablar de la gestión de aprovisionamiento como un
conjunto de operaciones que realiza la empresa para abastecerse de los
materiales necesarios cuando tiene que realizar las actividades de fabricación o
comercialización de sus productos. Comprende la planificación y gestión de las
compras, el almacenaje de los productos necesarios y la aplicación de técnicas
que permitan mantener unas existencias mínimas de cada material, procurando
que todo ello se realice en las mejores condiciones y con el menor costo posible.
2.4.3. Gestión de almacenes
El aprovisionamiento es la actividad que engloba desde la identificación y
selección de proveedores hasta la propia compra y reaprovisionamiento.
La gestión del aprovisionamiento incluye también la negociación de precios y
términos de compra, la adquisición de mercancías y los servicios de calidad.
Almacenes La gestión de almacenes es definida por Torres (2006, p. 200) “como
un proceso que busca regular los flujos entre la oferta y la demanda, optimizar los
costos de distribución y satisfacer los requerimientos de ciertos procesos
productivos”.
La gestión de almacenes está compuesta por un conjunto de procesos tales como
la recepción, almacenamiento y preparación de pedidos los cuales buscan atender
adecuadamente las necesidades y envíos de los actores de la en la cadena de
suministro. El objetivo fundamental de una correcta gestión de almacenes se basa
en el principio de conseguir el grado de servicio requerido por el mercado, donde
se desea que haya disponibilidad de mercancías para su entrega inmediata al
cliente, rapidez de entrega de la mercancía y fiabilidad en la fecha prometida de
entrega al cliente, a un nivel de costos aceptable para la empresa (Anaya, 2008).
Con relación a las actividades logísticas, el almacenamiento comporta las
decisiones asociadas tales como la determinación del espacio requerido, el diseño
y la configuración de los almacenes y la disposición de los productos en su interior.
Es una actividad que añade valor tiempo al producto (Casanovas & Cuatrecasas,
2003).
2.4.4. Gestión de existencia
La necesidad de disponer de inventarios viene dada por la dificultad de coordinar y
sesionar las necesidades y requerimientos de los clientes en el tiempo con el
sistema productivo, y las necesidades de producción con la capacidad de los
proveedores para suministrar los materiales en el plazo acordado.
Principales objetivos que persigue la gestión de stocks:
• Reducir al mínimo posible los niveles de existencias.
• Recura mismo posible los niveles de a producto en curso o terminado,
en el momento adecuado al área de producción o al cliente.
2.4.5. Gestión de pedidos y distribución
La gestión de pedidos y distribución se encarga desde la recepción hasta la
entrega de pedidos y cobro final de éstos, junto con toda la problemática del
transporte capilar de entrega (distribución detallista) y la logística inversa.
Tanto la gestión de pedidos como la distribución son consideradas como parte de
la gestión de los clientes.
En el pasado, la gestión de clientes abarcaba el tratamiento de pedidos, quejas,
reclamaciones y devoluciones. En la actualidad, consiste en actividades que
resultan de la cumplimentación de órdenes de pedido del cliente, a la vez que
asegura el máximo valor de la cadena de suministros y servicio al cliente.
El proceso comienza con la llegada de un pedido y termina cuando el mismo es
enviado, aceptado y, por último, cobrado. Es importante saber que la gestión de
pedidos y distribución abarca todos los pedidos que lleguen a la compañía, bien
sean externos o internos.

2.4.6. Servicio al cliente

El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros:
Los clientes perciben la oferta de toda compañía en términos de precio, calidad y
servicio, y responden a ella de acuerdo con su preferencia o su falta de ella. El
servicio, o el servicio al cliente, es un término amplio que puede incluir muchos
elementos, que van desde la disponibilidad del producto· hasta el mantenimiento
después de la venta. Desde una perspectiva logística, el servicio al cliente es el
resultado final de todas las actividades logísticas o procesos de la cadena de
suministros.
Definición de servicio al cliente:
Dado que el servicio logístico al cliente necesariamente es una parte de la oferta
total de servicio de la empresa, iniciaremos con el servicio desde una perspectiva
de la empresa y posteriormente separaremos aquellos componentes que son
específicos de la logística.
el servicio al cliente, cuando se utiliza de forma efectiva, es una variable
fundamental que puede tener un impacto importante sobre la creación de la
demanda y para mantener la lealtad del cliente.
El servicio al cliente se refiere específicamente a la cadena de actividades
orientadas a la satisfacción de las ventas, que en general inician con el ingreso del
pedido y finalizan con la entrega del producto a los clientes, continuando en
algunos casos como servicio o mantenimiento de equipo, u otros como soporte
técnico.
(Heskett) establece que el servicio logístico al cliente para muchas empresas es la
velocidad y confiabilidad con la que pueden estar disponibles los artículos
ordenados (por los clientes), el servicio al cliente se ha denominado un proceso de
satisfacción total, el cual puede describirse como “el proceso integral de cumplir
con el pedido de un cliente”.
Este proceso incluye la recepción del pedido (ya sea manual o electrónica),
administración del pago, recolección y empacado de los productos, envío del
paquete, entrega de este, y proporcionar el servicio al cliente para el usuario final,
así como el manejo de posible devolución de los productos.
Elementos del servicio al cliente:
Desde una amplia perspectiva corporativa, el servicio al cliente se ha considerado
como un ingrediente esencial dentro de la estrategia de marketing.
El marketing con frecuencia se ha descrito en términos de una mezcla de
actividades de las cuatro P's: producto, precio, promoción y plaza, donde la plaza
representa mejor a la distribución física.
Qué elementos constituyen el servicio al cliente y cómo impactan al
comportamiento del comprador, ha sido el foco de una gran investigación a lo
largo de los años Ya que el cliente no puede identificar fácilmente lo que motiva su
comportamiento; la definición precisa del servicio al cliente seguirá siendo difícil de
encontrar. Sin embargo, se puede obtener cierto entendimiento mediante varias
encuestas al consumidor.
Los elementos de pretransacción: establecen un ambiente adecuado para un
buen servicio al cliente. Mediante una declaración escrita de la política de servicio
al cliente, así como del tiempo en que serán entregados los bienes una vez que se
levante el pedido, el procedimiento para manejar devoluciones y órdenes
atrasadas, y los métodos de envío, el cliente conocerá el tipo de servicio que
habrá de esperar.
Los elementos de transacción: son aquellos que dan por resultado directo la
entrega del producto al cliente. El establecimiento de los niveles de inventario, las
formas de transportación y la implantación de procedimientos para el
procesamiento de pedidos son ejemplos de ello. Estos elementos, a su vez,
afectan los tiempos de entrega, la precisión del cumplimiento de pedidos, la
condición de los bienes por recibir y la disponibilidad de inventario.
Los elementos postransacción: representan al conjunto de servicios necesarios
para mantener el producto en el campo; proteger a los clientes de productos
defectuosos; proporcionar la devolución de empaques (botellas retornables,
cámaras reutilizables, tarimas, etcétera), y manejar las reclamaciones, quejas y
devoluciones. Estos servicios se presentan después de la venta del producto, pero
deben planearse en las etapas de pretransacción y de transacción.

Tiempo del ciclo del pedido:

Los principales elementos del servicio al cliente que pueden controlar los
responsables de logística se capturan dentro del concepto de tiempo del ciclo del
pedido (o del servicio). El tiempo del ciclo del pedido puede definirse como el
tiempo transcurrido entre el momento en que se levanta un pedido de cliente, una
orden de compra o una solicitud de servicio y el momento en que el producto o
servicio es recibido por el cliente.
El tiempo de transmisión del pedido puede estar compuesto por varios elementos
de tiempo, dependiendo del método utilizado para comunicar los pedidos. Un
sistema de comunicación electrónico y por vendedor tendrá un tiempo de
transmisión de pedido compuesto por el tiempo que el vendedor y la oficina de
ventas retienen el pedido antes de transmitirlo, y por el tiempo que el pedido se
encuentre en el canal de transmisión. Un pedido preparado por el cliente más una
transmisión electrónica tendrá un tiempo de transmisión total equivalente a una
llamada telefónica, fax, intercambio electrónico de datos o utilización de un sitio
Web. En ocasiones podría ser importante incluir, en el tiempo del ciclo del pedido,
el tiempo que le toma al cliente llenar un pedido o el tiempo entre las visitas de los
vendedores.

Importancia del servicio al cuente en la logística y en la cadena de

suministros:
Los ejecutivos de logística pueden verse tentados a relegar el servicio al cliente
como una responsabilidad del departamento de marketing o de ventas. Sin
embargo, hemos observado que los compradores reconocen como importante el
servicio al cliente en cuanto a logística, y con frecuencia lo clasifican por encima
del precio del producto, la calidad del producto y de otros elementos relacionados
con marketing, finanzas y producción. El punto clave es si éste representa alguna
diferencia para la empresa vendedora en alguna forma que pueda afectar su
rentabilidad. La manera en que el servicio afecta las ventas y la lealtad de los
clientes son temas que se deben analizar.
Efectos del servicio sobre las ventas:
Los responsables de la logística durante mucho tiempo han creído que las ventas
son afectadas en cierto grado por el nivel proporcionado del servicio logístico al
cliente. El hecho es que el servicio al cliente en cuanto a logística representa un
elemento dentro del servicio total al cliente, las ventas no pueden compararse en
forma precisa contra las de los niveles de servicio logístico al cliente y el cliente no
siempre expresan de manera precisa sus deseos de servicio ni responden
consistentemente al ofrecimiento de servicio. Esto con frecuencia da lugar a que
los responsables de logística preestablezcan los niveles de servicio al cliente y
luego diseñen el canal de suministro alrededor de ellos. Naturalmente, este
método no es ideal, pero resulta práctico. En la actualidad hay mayores evidencias
definitivas de que el servicio logístico al cliente sí afecta a las ventas. En su
cuidadoso estudio del servicio al cliente, (Sterling y Lambert) concluyeron que los
servicios de marketing sí afectan la participación de mercado y que los
componentes de la mezcla de marketing de producto, precio, promoción y
distribución física no contribuyen de manera equitativa a la participación de
mercado.
Efectos del servicio sobre la preferencia del cliente:
Otra forma de ver la importancia del servicio al cliente es mediante los costos
relacionados con la preferencia del cliente. El servicio al cliente en cuanto a la
logística juega un papel crítico para mantener la preferencia del cliente y debe
establecerse con cuidado y proporcionarse de manera consistente si se desea que
los clientes permanezcan leales a sus proveedores. Cuando se nota que 65% de
los negocios de una empresa provienen de sus clientes actuales, se comprenderá
por qué es tan importante mantener la base de clientes actuales. Según observó
Bender, En promedio, resulta aproximadamente seis veces más caro desarrollar
un cliente nuevo que mantener a uno actual. Por ello, desde un punto de vista
financiero, los recursos invertidos en las actividades de servicio al cliente
proporcionan mayor rendimiento que los recursos invertidos en promoción y en
otras actividades de desarrollo.
2.5. Dificultades en la gestión de la cadena de suministro
Hoy las principales dificultades existentes en la gestión de la cadena de suministro
con las que se encuentran las empresas son:
mentalidad y miedo al cambio:
Por lo general en el comportamiento de las personas, no suelen entenderse a
optar por lo más complicado.
Prácticas contables:
todavía se encuentra que en la logística se continúan asignando los costes en
silos de contabilidad que no identifican propiamente el coste en todas las
empresas. El coste basado en la actividad (ABC, activity based cost) es una
manera de superar algunas de las limitaciones de las prácticas de contabilidad
normales.
Capacidades logísticas:
el transporte del producto rápido, fiable y sensible a los requisitos de los clientes
puede ser, junto con la tecnología de la información, una fuente de ventaja
competitiva.
Se ve necesario el trato de información en tiempo real. Los sistemas EDI (para el
tratamiento de información o internet) se convierte en básicos para la aceptación
de órdenes y transmisión de información del embarque y facturas.
División organizativa:
la gestión de la cadena de suministro es algo relativamente nuevo, y los formatos
jerárquicos normales de las organizaciones impiden la posterior aplicación de este
tipo de gestión logística. Puede convertirse en barreras, que impiden que haya
efectividad en la cadena de suministro.
• La gestión de la cadena de suministro requiere que la organización sea
construida partiendo del exterior, del cliente, hacia el interior, lo que
exige satisfacer sus necesidades.
• La cadena no es funcional; es un proceso que cruza horizontalmente la
compañía, por lo que se requiere mucho trabajo en equipo.
• La información y el producto debe fluir horizontalmente, y existen
organizaciones verticales que crean barreras o lagunas para estos
flujos.
Hecho a medida:
hoy en día son necesarias las respuestas personalizadas, ya que cada cliente
tiene requisitos diferentes en sus pedidos.
Las funciones tradicionales están basadas en diseños que buscan eficiencia
interna y no la orientación hacia el cliente.
Saque mentando a los clientes, se pueden encontrar necesidades comunes para
desarrollar un servicio estándar y mejorar el coste, no renunciando a los requisitos
únicos de cada cliente.
Impacto internacional:
Los clientes, competidores y proveedores son mundialmente, integran lo que es un
mercado global. Por lo tanto, se necesita tener una estrategia de cadena de
suministro global que todos acepten, y esto no es fácil de conseguir.
Cooperación del proveedor:
los proveedores son muy importantes para la cadena de suministro, ya que
proporcionan las materias primas, componentes, productos terminados o el último
servicio que sus clientes están comprando.
Cada parte debe cooperar en el proceso completo de producción, para ello se
necesita evaluar al proveedor durante un cierto período de tiempo y profundizar en
la relación.