TEMA 1.

INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

1. CONCEPTOS Y TIPOS DE ORGANIZACIÓN
El concepto de sociedad moderna civilizada se basa en la premisa de que los individuos trabajan juntos
para realizar y nalizar con éxito tareas que no pueden realizarse individualmente.

LÍMITES DE UNA ORGANIZACIÓN

Los límites de la organización se encuentran divididos entres dos distintos enfoques :

• PERSONAS
Nos centramos en las personas y su pertenencia como miembro de la organización. Sus limites se
encuentran de nidos por aquellos individuos que o cialmente ( mediante contratos) son miembros de la
empresa.

• ACTIVIDADES
En este caso nuestro énfasis se encuentra en las distintas actividades desarrolladas por la empresa. Es
decir, los límites vienen establecidos por aquellas actividades que la empresa quiere o desea controlar.

La elección de uno u otro enfoque dependerá del problema que se quiera resolver .

COMUNICACIÓN JERÁRQUICA ——————— RELACIONES ENTRE ORGANIZACIONES

Y CLIENTES O PROOVEDORES EXTERNOS
( PERSONAS ) ( ACTIVIDADES)

1.2 ¿ QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES ?

Las organizaciones son un conjunto de personas, que colaboran dentro de unos límites de nidos para
alcanzar una meta común. En su actividad, crean una estructura y están en permanente relación con el
medio externo.

Se caracterizan como:

I. Entidades sociales, el componente humano es muy importante, hace a la organización un sistema

altamente complejo. Además, el éxito de toda la empresa radica en que sean capaces de atraer,
motivar y retener a las personas adecuadas.

II. Dirigidas a metas, ya que son creadas para conseguir objetivos de forma colectiva de manera e ciente.

III. Proceso de división y coordinación del trabajo, para dar la estructura a la organización ( niveles de
autoridad, responsabilidades…)

IV. Relación con el ambiente externo, ya que no pueden sobrevivir ignorando los elementos externos con
los que se relaciona.

V. Límites de nidos, se conoce qué y quien pertenece a la organización. La pertenencia como miembro es
lo que más de ne a estos límites. Dos enfoques para establecer los límites : énfasis en la persona o en
las actividades.

La importancia de las organizaciones cuenta con diversos motivos :

I. Reúnen recursos para alcanzar metas especí cas
II. Producen bienes y servicios que los consumidores desean, a precios competitivos.
III. Cuentan con una mayor e ciencia a la hora de producir y distribuir los bienes y servicios, gracias a la
innovación y al desarrollo de nuevas tecnologías de fabricación.
IV. Se adaptan e in uyen en el ambiente cambiante de la sociedad.
V. Crean valor ( el valor de los outups es superior al de los recursos empleados )
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 1.3 TIPOS DE ORGANIZACIONES
Una de las tipologías clásicas de organizaciones es la de Blau y Scott ( 1962), cuyo criterio se re eja en el
grupo de personas que más se bene cia de la organización ( con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro) . Los
tipos de organizaciones resultantes son:

• NEGOCIO O EMPRESA ( empresas privadas), bene cia a los propietarios o accionistas ( aunque también
bene cia a los empleados y demás personas que operan en la organización)
• ASOCIACIONES DE MUTUO BENEFICIO, los bene ciarios son los miembros de la misma. Algunos
ejemplos que encontramos son los clubes privados, sindicatos, consorcios, cooperativas…
• ORGANIZACIONES DE SERVICIO, los bene ciarios son los usuarios de la misma. Algunos ejemplos son
las organizaciones bené cas y la mayoría de las organizaciones no gubernamentales.
• ORGANIZACIONES DE LA COMUNIDAD, bene cia a la sociedad en general. Ejemplos son
organizaciones públicas, el ejercito o la justicia.

Otra tipología que nos encontramos es la clasi cación de Kotler ( 1982) que utiliza dos criterios : la
propiedad privada/ pública, y el que operen o no con ánimo de lucro:

• EMPRESAS PRIVADAS: son lucrativas y privadas

• EMPRESAS PÚBLICAS : son lucrativas y públicas
• ORGANIZACIONES BENÉFICAS : no lucrativas y privadas
• ADMINISTRACIONES, ORGANISMOS, UNIVERSIDADES…: no lucrativas u públicas .

CONCEPTOS
LUCRATIVAS se caracterizan por la de nición de objetivos básicos en el entorno al bene cio o valor para
que los propietarios de la organización
NO LUCRATIVAS tienen objetivos distintos del bene cio económico para sus propietarios y que suelen
estar relacionados con la provisión e servicios y7 o la contribución al bienestar público .
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TEMA 2. PERSPECTIVAS INICIALES EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

2. PRINCIPALES ENFOQUES EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

2.1 INTRODUCCIÓN A LAS TEORÍAS CLÁSICAS

La llamada Escuela Clásica agrupa un conjunto de teorías que recogen los trabajos iniciados por los
pioneros o precursores de la administración ( nales del siglo XIX). La integran tres teorías:

• La administración cientí ca de Taylor

• Los principios de Administración de Fayol
• La Burocracia de Weber.
Las dos primeras se agrupan bajo la denominación de Corriente Cientí ca.
Las Características que tienen en común estas tres ramas es el supuesto del “ hombre racional económico”
en la empresa.

Según este supuesto, la Escuela Clásica supone que el hombre se siente motivado por objetivos
económicos y que elige aquello que le proporciona mayores bene cios de este tipo. En este caso el
trabajador es un sujeto pasivo que puede ser manipulado, controlado y motivado por la empresa.
Los orígenes del enfoque clásico de la administración deben buscarse en las consecuencias generadas por
la Revolución Industrial, que pueden resumirse en dos grandes hechos:

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, con esto una creciente complejidad de la
administración.
2. La necesidad de aumentar la e ciencia y obtener el mejor rendimiento de los recursos para hacer frente
a la competencia creciente entre empresas.

2.2 LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR

La administración cientí ca es una escuela, fundada por F.W.Taylor ( 1856-1915), que se caracteriza por
buscar de la mejor manera, esto es, desde una forma óptima de hacer cada trabajo ( the best way)
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 aplicando la ciencia o métodos cientí cos como son la observación y la medición. El objetivo perseguido
era aumentar la e ciencia del obrero. Taylor y la Administración Cientí ca parten de que los intereses del
empleador y el empleado no deben ser contrarios: la prosperidad del empleador no puede existir por
mucho tiempo si no va acompañada de la prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al
trabajador lo que él más desea ( altos salarios) y al empleador también lo que realmente quiere ( bajo costo
de producción ).

La Organización Cientí ca del Trabajo es el intento de sustituir métodos empíricos o prácticos y

rudimentarios por métodos cientí cos. El sistema utilizado para conseguir esa organización racional y
cientí ca del trabajo era: el análisis de puestos y estudio de tiempos y movimientos.

• ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJOS

El análisis de puestos de trabajo consiste en la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios
para la ejecución de las distintas operaciones de una tarea. El objetivo de este análisis de puestos era
eliminar los movimientos inútiles y simpli car los útiles para que el obrero economizara tiempo y esfuerzo.

• ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

El estudio de tiempos y movimientos que consistía en determinar, mediante un cronómetro, el tiempo
medio que requería un obrero para ejecutar la tarea. A este tiempo medio se sumaban otros tiempos
básicos y muertos, para obtener el llamado tiempo estándar
TIEMPO MEDIO + TIEMPOS MUEROS= TIEMPO ESTÁNDAR

VENTAJAS DE LA ESTANDARIZACIÓN DE MÉTODOS DEL TRABAJO

1. Eliminaba los movimientos inútiles y economizaba tiempo y esfuerzo.

2. Una mejor selección y entretenimiento del obrero para realizar mejor la tarea. Se establecen normas que
detallan cómo se ejecuta cada tarea.
3. Una mayor especialización de tareas y mejor rendimiento en la producción. Una de las consecuencias
del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajo.
4. Tenía una base uniforme para jar salarios equitativos y premiar aquellos trabajadores que aumentarán
la producción. De esta manera se conseguía un estímulo, un incentivo salarial que permitía conciliar los
intereses de a empresa y los trabajadores: lo que era bueno para la empresa ( mayor e ciencia= mayor
bene cio o ganancia) era también bueno pata los trabajadores ( mayor productividad = mayor salario).

Por eso, también se dice que con la Administración Cientí ca se implantó el concepto de “hombre
económico”, que concibe al hombre como un ser motivado y exclusivamente por recompensas salariales,
económicas ( materiales).

PRINCIPIOS GENERALES DE TAYLOR

El pensamiento de Taylor se puede resumir en sus 4 principios generales:

1. Elaborar una ciencia para cada una de las operaciones de trabajo.

2. Seleccionar cientí camente a los trabajadores, adiéstrales, enseñarles y formarles.
3. Colaborar cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo
con los principios de la ciencia que se han elaborado
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten entre la dirección ( management) y los obreros. Así la
dirección se encarga de plani car y supervisar.

2.3 LA TEORÍA CLÁSICA FAYOL ( 1841-1925)

Esta segunda perspectiva dentro de la Escuela Clásica centra sus estudios en el conjunto de la empresa. El
objetivo sigue siendo el mismo que en la de Taylor, la búsqueda de la e ciencia de las organizaciones, pero
la atención se centra ahora en la estructura organizativa.

Fayol dividió las operaciones que realizan las empresas en 6 categorías

1. Operaciones técnicas ( producción, fabricación transformación)

2. Operaciones comerciales ( compras, ventas cambios )
3. Operaciones nancieras ( búsqueda y administración de capitales)
4. Operaciones de seguridad ( protección de bienes y personas)
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 5. Operaciones de contabilidad ( inventario, balance, precio de coste, estadística)
6. Operaciones de administración. Estas se dividen en varias funciones administrativas:
• Prever el futuro
• Organizar para proporcionar los elementos necesarios
• Dirigir puesta en marcha para una mayor e cacia
• Coordinar las actividades y recursos
• Controlar para identi car errores
A mayor posición en la escala jerárquica, mayor serán las funciones administrativas

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN EN LOS SIGUIENTES :

1. La división del trabajo. La especialización de las tareas y personas es necesario para aumentar la
e ciencia. El objetivo es producir más y mejor con el mismo esfuerzo. La división del trabajo puede
darse en dos dimensiones ( vertical, que determina los niveles de autoridad y responsabilidad; y
horizontal, que da lugar a la departamentalización).
2. Autoridad y responsabilidad. La autoridad es concebida como el derecho a mandar y ser obedecido.
3. Disciplina. Se mani esta por el respeto a las normas.
4. Unidad de mando o principios de autoridad de mando. Sólo se deben recibir órdenes de un jefe.
5. Unidad de dirección. Todo conjunto de actividades que tenga un mismo n, debe agruparse y tener un
solo jefe.
6. Subordinación del interés particular al interés general. El interés de un individuo o grupo no debe
prevalecer ante el interés de una empresa.
7. Remuneración del personal. Debe ser equitativa y satisfactoria para todas las partes implicadas.
8. Centralización. Es la concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía organizativa.
9. Jerarquía. Es la línea de autoridad que va desde la alta dirección a los operativos.
10. Orden. En la empresa debe de haber un lugar para cada persona u objeto; y cada persona u objeto
deben estar en su lugar.
11. Equidad. Es tratar al personal con justicia y benevolencia.
12. Estabilidad del personal. Cuando más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor.
13. Iniciativa. La posibilidad de concebir acciones para la empresa debe ser estimulada en todos los
niveles.
14. Unión personal. La armonía personal constituye una gran fuerza de empresa.

COMPARACIÓN Y CRÍTICAS A LAS PERPESTIVAS DE TAYLOR Y FAYOL

Ambas pertenecen a la Corriente Cientí ca y por lo tanto, comparten en mismo objetivo: la e ciencia.
Aunque comporten un mismo objetivo, tienen distinto enfoque para conseguirla.
Taylor se centra en la e ciencia de la tarea y en el mejor modo de desarrollar cada trabajo, en cambio,
Fayol toma como unidad de análisis en conjunto de la empresa, estableciendo un conjunto de principios
que mejoren la e ciencia.

CRÍTICAS
- Consideran la organización desde el punto de vista del comportamiento mecánico de una máquina: a
determinadas acciones corresponderán ciertas consecuencias. Los modelos de Taylor y Fayol se
corresponden con una visión mecanicista del trabajo.

- No ignoran los problemas humanos, pero conciben la organización sólo en términos lógicos, formales,
rígidos y abstractos, sin darse cuenta de la importancia a los aspectos psicológicos y sociales.

- Concepción de la organización como un sistema cerrado, compuesto de unas variables perfectamente

conocidas y previsibles.

- Ausencia de un método rigurosamente cientí co.

2.4 LA BUROCRACIA DE WEBER

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 La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuación
de los medios a los objetivos pretendidos, con el n de garantizar la máxima e ciencia posible en la
consecución de esos objetivos.

Weber planteó las características de una estructura burocrática:

- Un sistema formal de norma reguladoras. Las ventajas son : acciones homogéneas y consistentes de
los empleados, ahorro de tiempo y esfuerzos, estandarización, independencia de las personas.

- Impersonalidad. La con anza en las normas escrita conduce a la impersonalidad. Se obedece a alguien
porque ocupa un cargo superior,, no por su personalidad.

- División del trabajo. La burocracia es un tipo de organización que se basa en una división sistemática
del trabajo. Además de las razones tradicionales a favor de la división del trabajo, aquí se añade la que
es más fácil reemplazar a alguien y adiestrar en su puesto a otra persona.
- Jerarquía. En una burocracia existe una cadena de mando interrumpida que va desde el cargo de más
rango hasta los operarios. La estructura burocrática tiene forma piramidal, dividiéndose en una serie de
niveles-

- Selección formal. La organización se asegura las capacidades del empleado que va a contratar,
mediante unos requisitos de entrada, como educación o experiencia.

- Carrera de larga duración. A las personas de la organización se les garantiza que, mientras posean las
cualidades requeridlas para el trabajo y lo desempeñen de acuerdo con las normas, permanecerán en la
misma.

DIFUNCIONES DE LA BUROCRACIA

Merton denominó disfunciones de la burocracia a esas consecuencias imprevistas o indeseadas, a las

anomalías de su funcionamiento:

1. Apego extremo a los reglamentos. La importancia de las normas y reglamentos es tal que dejan de
ser un medio y se transforman en objetivos.
2. Exceso de formalismo y papeleo.
3. Resistencia al cambio. El funcionario se acostumbra a una repetición de si tarea asumiendo un rol
rígido, lo que le brinda total seguridad.
4. Despersonalización de las relaciones. La burocracia hace énfasis en los cargos y no en las personas
que los ocupan.
5. Jerarquización como base del proceso decisorio. La burocracia se sustenta en una rígida
jerarquización de la autoridad.
6. Exhibición de símbolos de autoridad. Utiliza símbolos o señales de estatus que indican la posición
jerárquica de los funcionarios: uniformes, localización de la o cina, del baño, etc.
7. Di cultad de atención a los clientes y con ictos con el público. El funcionario se orienta de modo
exclusivo hacia las normas y reglamentos internos, rutinas y procedimientos.

CRÍTICAS A LA BUROCRACIA DE WEBER

La principal crítica realizada a la burocracia de Weber es que ignora la organización informal ( al igual que
ocurrió con la Corriente Cientí ca). El modelo burocrático de Weber parte de la suposición de que el
comportamiento de los miembros es perfectamente previsibles: todos deben comportarse de acuerdo con
las normas y reglamentos para que la organización alcance la máxima e ciencia posible.

2.5 LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

EL EXPERIMENTO DE LA HAWTHORNE

En el año 1924 comienzan unos experimentos en la empresa Western Electric dedicada a la fabricación de
equipos y componentes telefónicos, concretamente en una de sus factorías, localizada en Hawthorne.

FASES DEL EXPERIMENTO

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 El experimento puede dividirse en cuatro fases diferentes:
I. La primera fase, se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el rendimiento de los
obreros. Al manipular el factor iluminación, se obtenía siempre un aumento de la productividad.

II. En la segunda fase del experimento, se incorpora Elton Mayo como responsable para coordinar el
estudio.
Durante esta fase se introdujeron una serie de modi caciones:
- Introducción de incentivos económicos.
- Introdujeron pausas
- Se sirvieron en los descansos refrigerios. Éste junto con otras modi caciones, como fue reducir la
jornada laboral en media hora y dejar el sábado como día libre.
- Al nal se suprimieron todos los bene cios que se habían dado durante la experiencia.
En todos los caos, la productividad aumentó.

III. En la tercera y cuarta parte del experimento. Los investigadores se dedicaron de nitivamente a estudiar
las relaciones humanas en el trabajo

El experimento de la Hawthorne permitió delimitar los principios básicos de la escuela de las relaciones
humanas:

1. Las personas son motivadas por las necesidades sociales, no sólo por los incentivos económicos.
Cuanto más integrado socialmente esté un trabajador, mayor será su disposición a producir.
2. El comportamiento social de los trabajadores. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan
aisladamente con individuos, sino como miembros de grupos, porque su comportamiento se encuentra
condicionado por normas y estándares sociales.
3. Los grupos informales. La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de
diversos grupos sociales informales.
4. La importancia del contenido del trabajo. La especialización extrema ( defendida por la teoría clásica)
no garantiza más e ciencia en la organización.
5. Énfasis en los aspectos emocionales. Los empleados responden positivamente ante los esfuerzos e
interés demostrados por los mandos para satisfacer las necesidades sociales.

2.6 LAS TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO

Se inicia con Simon en 1947 siendo nombrado como “ El comportamiento administrativo”

FINALIDAD DE LAS TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO :

- Desarrolla la teoría de las relaciones humanas.
- La motivación mejora la organización
- El administrador necesita conocer las necesidades personales del comportamiento.

La escuela clásica con las grati caciones económicas y las relaciones humanas con la aceptación social
llegan al comportamiento administrativo que son las motivaciones internas.

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LAS TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO

1. Según el trabajo. Podría derivar de una mejora o un dé cit de satisfacción. Hace el trabajo menos
monótono.
2. Participación en las decisiones. Corresponsabilidad por los objetivos.
3. Motivaciones internas, que llevarían a un reconocimiento.

2.7 EL SISTEMA COOPERATIVO DE BARNARD

Según Barnard, las personas no actúan aisladamente, sino a través de interacciones con otras personas
para alcanzar sus objetivos con mayor facilidad. En este sentido, las organizaciones son sistemas sociales
basados en la cooperación entre las personas.
La cooperación es el elemento esencial de la organización, y cada persona cooperará en mayor o menor
grado, dependiendo de las satisfacciones o insatisfacciones obtenidas en realidad o percibidas
imaginariamente como resultado de su cooperación.
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Como la cooperación es esencial para la supervivencia de la organización, la función básica del ejecutivo
consiste en inducir a los empleados a cooperar con la empresa, mediante:

- Una pirámide de objetivos que van desde los más generales en la cúspide de la estructura y se van
concretando a medida que se desciende de nivel ( de nir objetivos).
- Un sistema de comunicación e caz.
- Motivar a las personas para que realicen los esfuerzos necesarios para su consecución mediante un
sistema de incentivos.

El enfoque de Barnard podríamos resumirlo en el siguiente principio básico “ la cooperación es la esencia

de las organizaciones y los directivos son los responsables de este esfuerzo cooperador “.
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TEMA 3. PERSPECTIVAS INTERMEDIAS EN EL ESTUDIO DE LAS
ORGANIZACIONES

3.1. LA TEPRÍA DE SISTEMAS Y EL ENFOQUE SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK

La Teoría General de Sistemas (TGS) surge con los trabajadores de Bertalan y. Tavistock elaboró una teoría
interdisciplinaria capaz de transcender los problemas exclusivos de cada ciencia de modo que los
descubrimientos efectuados en cada ciencia pudieran ser utilizados en las demás. Dicha teoría es
totalizante: los sistemas no pueden entenderse mediante el análisis aislado y exclusivo de cada una de sus
partes. Es decir, la comprensión de los sistemas sólo puede ocurrir cuando se estudian globalmente,
involucrando o teniendo en cuenta la relación de todas sus partes.

La TGS se fundamenta en tres ideas básicas:

I. Los sistemas existen dentro de sistemas ( subsitema).
II. Los sistemas son abiertos. Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe o
descarga algo en los otro sistemas
III. Las funciones de un sietes dependen de su estructura.

El sistema puede ser de nido como “ un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes, que
forman un todo combinado y realizan una actividad para alcanzar un objetivo, y cuyo resultado ( output) es
mayor que el que se obtendría si tales elementos actuaran de forma independiente.
Los sistemas cerrados son los que no realizan intercambio con el ambiente que los rodea, pues son
herméticos a cualquier in uencia ambiental.
Un sistema determinístico es aquel en el que las partes interactúan de un modo perfectamente previsible.
El sistema requiere, por tanto, que todas las variables sean conocidas y controlables ( o previsibles).

Los sistemas abiertos presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de inputs y outputs.
Son eminentemente adaptativos, porque para sobrevivir deben ajustarse a la situación, y probabilístico no
puede hacerse una previsión con certeza.

3.2 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

CARACTERÍSTICAS:
• PROPÓSITO U OBJETO.
Todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos.
• GLOBALISMO O TOTALIDAD.
Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, una acción que produzca cambio en una de las unidades del
sistema, afectará a las demás unidades debido a la relación existente entre ellas.
• SINERGÍA.
El concepto de sinergia se encuentra relacionado con la idea del sistema como un todo.
• INPUTS-PROCESO-OUTPUTS
Los sistemas reciben inputs del exterior. Estos reciben un proceso de transformación del que resultan unos
outputs que vuelven al exterior o a otros sistemas.
• RETROALIMENTACIÓN
El proceso de retroalimentación es una función del sistema mediante la cual se compara el resultado
( output) con el estándar previamente establecido. Intenta mejorar el funcionamiento del sistema.
• AMBIENTE
El ambiente es el medio que rodea externamente al sistema, del que recibe los inputs, y hacia donde
vuelven los outputs. De este modo, sistema y ambiente se encuentran interrelacionados y son
interdependientes.
• ENTROPÍA
La entropía es el proceso por el cual los sistemas tienden a la extinción, a la desorganización, a la
desintegración y nalmente a la muerte. La reacción contra la entropía es el equilibrio o homeostais
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 dinámica: el sistema abierto busca mantener cierta constancia en el intercambio de energía importada y
exportada del ambiente.
• DIFERENCIACIÓN
El proceso de diferenciación consiste en que cada parte del sistema asume una función diferenciada.
• EQUIFINALIDAD.
El sistema puede alcanzar el mismo estado nal, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
• LÍMETES O FRONTERAS
Los sistemas presentan límites o fronteras, es decir, barreras entre el sistema y el ambiente, que de nen si
campo de acción.

3.3 EL ENFOQUE SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK

El modelo sociotécnico fue una aplicación de la Teoría de Sistemas. De acuerdo con el enfoque
sociotécnico, además de considerarse la empresa como un sistema abierto en constante interacción con
su ambiente, también se concibe como un sistema compuesto de dos subsistimos:

A. EL SUBSISTEMA TÉCNICO.
Se encuentra determinado por los requisitos típicos de las tareas que son ejecutadas por la organización.
Varían mucho de una organización a otra. Se considera que el subsistema técnico es el responsable de la
e ciencia potencial de las organizaciones.
B. SUBSISTEMA SOCIAL
Comprende a los individuos, sus características físicas y psicológicas, las relaciones sociales entre los
individuos encargados de la ejecución de la tarea. El subsitema social transforma la e ciencia potencial en
e ciencia real.
El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una combinación de tecnología ( exigencias de la
tarea, ambiente físico, equipo disponible) y subsitema social ( sistema de las relaciones entre quienes
realizan la tarea). El subsistema tecnológico y el social interactúan mutua y recíprocamente, es decir, cada
uno condiciona al otro

• La naturaleza de la tarea in uye en la naturaleza de las relaciones entre individuos, aunque no la

determina.
• Las características psicosociales de las personas in uyen en el modo de ejecutar los puestos de trabajo,
pero no los determina.

El objetivo de este enfoque es la “optimización conjunta”; la organización funciona mejor sólo si los
sistemas técnicos y sociales están diseñados para satisfacer las necesidades de ambos sistemas.
Tiene como resultado la mejora del desempeño, la seguridad y la calidad, y la reducción del absentismo y
la rotación.
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 3.4 LA TEORÍA NEOCLÁSICA
Las características de la teoría Neoclásica que pueden resaltarse son las siguientes :

I. ENFASIS EN LOS PROCESOS PRACTICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Los neoclásicos se caracterizan por hacer un fuerte énfasis en los aspectos prácticos de la administración,
por el pragmatismos y la búsqueda de resultados concretos y palpables. Para ello, esta teoría solo tiene
valor si puede ser aplicada en la práctica.
II. REAFIRMACIÓN RELATIVA DE LOS POSTULADOS CLÁSICOS
La teoría neoclásica representa una reacción a la enorme in uencia que tuvieron las ciencias del
comportamiento en el detrimento de los aspectos económicos y concretos que rodean el comportamiento
de las organizaciones.
III. LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
La teoría neoclásica retoma los elementos de la administración que de nió Fayol, y los actualiza
reduciéndolos a las 4 funciones de los administradores ( plani cación, organización, dirección, control),
cuyo desempeño constituye lo que denominamos “ proceso administrativo”. Los autores neoclásicos
adoptan el proceso administrativo como núcleo de su teoría. Ademas también retoma los elementos de la
teoría de Taylor.
IV. ENFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN

Los principios administrativos utilizados por los clásicos como “leyes” cientí cas son retomados por los
neoclásicos como criterios más o menos elásticos, en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas.

Alguno de los principios de la administración que han recibido mayor atención por parte de los neoclásicos
son :

EN CUANTO A LOS OBJETIVOS

- Deben ser de nidos y establecidos claramente por escrito
EN CUANTO A SUS ACTIVIDADES
- Las responsabilidades asignadas a un puesto deben reducirse, tanto como sea posible, al desempeño
de una sola función
- Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogéneas para que las operaciones se
hagan de forma más e ciente.
EN CUANTO A LA AUTORIDAD
- Deben existir líneas de autoridad de arriba hacia abajo, y de responsabilidad de abajo hacia arriba.
- La responsabilidad y la autoridad de cada puesto deben de estar claramente de nidas por escrito.
- La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la correspondiente autoridad.
- Para emprender o iniciar una acción debe delegarse al nivel más próximo posible al lugar en donde
ésta se debe llevar a cabo.
- El número de niveles de autoridad debe ser mínimo posible.
EN CUANTO A LAS RELACIONES
- Existe un límite en cuanto al número de subordinados que un individuo puede supervisar con
e ciencia.
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 - En la organización cada individuo debe reportar un solo supervisor
- La responsabilidad de cada individuo es absoluta en relación con los actos de los subordinados.
V. ÉNFASIS EN LOS OBJETIVOS Y EN LOS RESULTADOS
La teoría neoclásica considera que los objetivos y los resultados son los medios para alcanzar la e ciencia.
La organización existe para alcanzar objetivos y producir resultados, y a ello debe estar orientado al
funcionamiento de la organización.
VI. ECLECTISMO
Los neoclásicos, además de basarse mucho en la teoría clásica, son muy eclécticos y recogen contenidos
de todas las teorías administrativas.

3.5 TEORÍA CONTIGENCIAL

La teoría contingencia nace a partir de una serie de investigaciones hechas para veri car cuáles son los
modelos de estructuras organizativas más e caces en determinados tipos de industrias.

La teoría de las contingencias o enfoque continente aplicado al estudio de las organizaciones es una
concreción de la teoría general de sistemas. Esta teoría plantea una nueva concepción de organización : su
estructura y du funcionamiento depende de la interacción con el ambiente externo.
Además, para que una organización sea e ciente depende de la adecuación de las variables internas- o de
diseño- al estado y evolución de las variables externas- o de contingencias.

Esta teoría cuenta con dos hipótesis :

HIPÓTESIS CENTRAL
No existe un método de técnica válido, óptimo o idea para todas las situaciones. Lo que existe es una
variedad de alternativas, de métodos o técnicas proporcionados por las diversa teorías administrativas,
cada uno de los cuales puede resultar más apropiado en una situación determinada.
HIPÓTESIS CMOPLEMENTARIAS
Esta hipótesis se subdivide en dos :
- HIPÓTESIS DE CONGRUGENCIA
El funcionamiento e ciente de la organización depende, en buena medida, de la coherencia entre las
circunstancias ambientales en las que actúa la entidad y las características particulares del diseño de la
estructura.
- HIPÓTESIS DE CONFIGURACIÓN
El funcionamiento e ciente de la organización exige, además, que la combinación de las variables de
diseño sea internamente consistente, es decir, que las características de la estructura diseñada sea
mutuamente compatibles y el producto resultante del sueño sea lógico.

La disyuntiva que se plantea es cuál de las hipótesis es más relevante en cada caso y, por tanto, cual debe
considerarse prioritaria. Tres son las soluciones que plantea el enfoque con dencial:

1. DETERMINISMO CONTEXTUAL
Considera que aunque existen múltiples opciones de diseño sólo una es capaz de asura el éxito y la
supervivencia de la organización. El organizador es un sujeto pasivo ya que sus decisiones están
condicionadas por el entorno.
2. DISCRECIONALIDAD GERENCIAL
El organizador ejerce un poder esencial en el proceso de diseño. Es una acción gerencial voluntaria,
consciente, básicamente subjetiva y no sujeta a ningún determinismo.
3. PLANTEAMIENTO DE SÍNTESIS O HIPÓTESIS DE EFICIENCIA CONTIGENTE
El funcionamiento e ciente de la organización requiere la mutua adaptación entre los factores externos e
internos del diseño estructural.

3.6. TEORÍA DE LA TOMA DE DECISIONES

Este modelo concibe a la organización como un sistema de decisiones en el que cada persona participa
racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones individuales relacionadas con alternativas
más o menos racionales de comportamiento.
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MODELOS:
• RACIONALIDAD PERFECTA.
Consiste en la elección de los modelos más adecuados para alcanzar determinados nes y obtener los
mejores resultados.

• RACIONALIDAD LIMITADA
Las personas toman decisiones racionales sólo en relación con aquellos aspectos que consiguen percibir e
interpretar.

Para March y Simon “ El hombre no posee una racionalidad completa, ya que posee de forma limitada la
capacidad de conocimiento, de cálculo y de anticipación de las alternativas que se le presenta”. Su
elección, por tanto, jamás será la óptima y habrá que conformarse con la que sea más satisfactoria.

• CUBO DE BASURA
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• POLÍTICO
Estudia como el poder y la política afectan a los procesos de la toma de decisiones dentro de las
organizaciones; se reconoce la importancia de las negociaciones políticas y las relaciones de poder en
tales procesos.

El poder es una fuerza intangible en las organizaciones. El poder se puede de nir como la capacidad
potencial de in individuo ( o departamento) para in uir en otras personas ( o departamentos) con el n de
que se haga algo que de otra manera no se realizaría.

Mientras que la política es el conjunto de activadles que se realizan en las organizaciones para adquirir,
desarrollar o utilizar el poder y otros recursos para obtener los resultados que uno desea.
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