Toma de decisiones bajo incertidumbre en la Planeación

Estratégica de las Empresas

Oscar Alonso Ospina Espinosa
Propuesta de artículo para trabajo final de la materia Teoría Administrativa

RESUMEN
La toma de decisiones en las empresas es una de las actividades más comunes,
pero también la más crítica dentro de la definición del planteamiento de la estrategia
(qué hacer y qué no hacer); sin embargo, esta toma de decisiones se realiza en un
ambiente con demasiada información o falta de información, poca claridad de los
posibles escenarios futuros, así como también la presión de ejecutar el ciclo de
estrategia en unos tiempos definidos para no dar ventajas competitivas. Este
ambiente de incertidumbre mal administrado puede derivar en una mala práctica
administrativa en la planeación estratégica donde no se logran hacer renuncias; en
palabras del autor Michael Porter, “la esencia de la estrategia es escoger también
que no hacer” (Porter, 1947). El presente trabajo trata de representar de una manera
directa, la importancia del uso de herramientas heurísticas (tangencialmente) en la
toma de decisiones que permita administrar de una manera adecuada el escenario
de incertidumbre que se presenta en el ciclo de planeación estratégica.

Palabras clave: Planeación Estratégica, Toma de decisiones, Incertidumbre,

herramientas heurísticas

Introducción
La Administración, desde que en los inicios del siglo XX se concibe como una teoría,
ha presentado una evolución significativa en varios de sus elementos, así como se
encuentra otros que se podrían asumir como bases o aspectos que siempre van a
permanecer en el tiempo (por lo menos hasta ahora así se ha evidenciado) por
ejemplo, el control que se ejerce desde el rol de los directivos sobre los empleados
o la naturaleza humana donde el individuo busca permanentemente sobresalir
respecto a los demás o en un ámbito empresarial, una empresa que busca
sobresalir respecto a su competencia.
Es precisamente este enfoque de competitividad lo que nos lleva al concepto de
Estrategia y cómo se ha desarrollado en el tiempo iniciando con Peter Drucker con
la noción de dirección por objetivos el cual aparece inicialmente en la literatura
administrativa en su obra La Práctica del Management (1954) y posteriormente
desarrolla aún más este concepto en la obra Dirección por Objetivos (1964). Al igual
que las economías de cualquier país, este concepto de Estrategia presentó debacle
de la mano de Henry Mintzberg argumentando premisas falsas de la planificación
estratégica; posteriormente, a finales del siglo XX la Estrategia Empresarial vuelve
a surgir con fuerza a partir de los autores Robert Kaplan y David Norton con su
concepto Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral, así como también bajo el
concepto de Estrategia Competitiva de Michael Porter en su libro On Competition
(1998). En este libro se define la Estrategia como la creación de una posición única
y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades. Además, afirma que la
esencia del posicionamiento estratégico es elegir actividades que sean diferentes
de las de los rivales. Y finalmente se resalta que la esencia de la estrategia es elegir
lo que no se hará. (Porter, 1947)
A partir de este proceso de decisión (elegir actividades que sean diferentes de las
de los rivales y elegir que no se hará) en el marco de la Estrategia Empresarial, es
donde el presente trabajo pretende abordar una de las herramientas más
importantes para la administración, la Teoría de decisión y de manera particular, la
teoría de la decisión en situaciones de incertidumbre donde toma relevancia el autor
Herbert Simon con su teoría de racionalidad limitada.

Descripción del Problema

Desde hace varios años, el uso de metodologías para realizar planeación
estratégica en las empresas se ha convertido en una práctica de uso normal y casi
obligatorio sobre todo teniendo en cuenta el dinamismo actual de los mercados
donde las empresas deben buscar ventajas competitivas alrededor de un entorno
más exigente tanto en el ámbito de la eficiencia operativa como alrededor de la
satisfacción de los clientes:
Por un lado, los retos en eficiencia operativa para las empresas tienen un tono más
exigente en la época actual donde la tecnología siempre se presenta en una
connotación de eficiencia, así como también de fácil adaptación para las empresas
que lo deseen, es decir, las tecnologías maduras como internet banda ancha,
sistemas de cómputo, redes móviles y fijas, aplicativos de producción y comercio
electrónico (TIC, 2018) no son exclusivas de las grandes empresas incluso, hablar
de tecnologías avanzadas como ciber seguridad, computación en la nube, Internet
de las cosas, robótica, impresión 3D, realidad virtual, Big data e Internet de las
cosas, son conceptos que hacen parte del lenguaje estratégico de las empresas en
la actualidad.
Por otra parte, el servicio al cliente, la innovación, la calidad de los productos, los
valores agregados, la contactabilidad, entre otros, son algunos de los conceptos
que enmarcan los retos de competitividad en la actualidad en las empresas de cara
a la satisfacción de los clientes.
Frente a este contexto, la metodología general de Planeación Estratégica que se
aplica en las grandes empresas logra desarrollar una serie de actividades que en
principio buscan comprender las dinámicas expuestas anteriormente para luego
inducir al proceso de toma de decisiones que esclarezcan el curso a seguir para el
crecimiento de la empresa mediante un posicionamiento competitivo y la generación
de satisfacción de los clientes. Esta serie de actividades se desarrollan como parte
del ciclo de la estrategia:

Figura 1: Ciclo Planeación Estratégica en una empresa

Como se representa en la Figura 1, el ciclo de planeación estratégica inicia con el

Análisis del contexto externo e interno el cual tradicionalmente se representa en una
matriz DOFA (Debilidades, Opotunidades, Fortalezas y Amaneazas) (Weihrich,
1982) Es importante destacar la importancia del momento en que se da inicio a este
ciclo el cual debe considerar un tiempo prudente para realizar el análisis de
tendencia, desempeño de los competidores, resultados de ventas y gastos. El paso
siguiente en este ciclo es realizar la formulación de la estrategia para lo cual se parte
del entendimiento del contexto, junto con los retos de posicionamiento competitivo
que se requieran y de esa manera se logran establecer las grandes acciones que le
permitirán a la empresa posicionarse de mejor manera en su mercado objetivo; en
otras palabras, en este paso se debe dejar claro que debe hacer la empresa (planes
y/o proyectos) para lograr los resultados requeridos. (Objetivos)
Hasta que en esta segunda etapa del ciclo de planeación estratégica no se logre la
definición de los planes y/o proyectos de cara al logro de la ventaja competitiva,
(Porter, 1947) no se debería pasar a las siguientes etapas del ciclo como lo son:
 La divulgación o despliegue de la Planeación estratégica para que todos los
colaboradores tengan el conocimiento requerido de la estrategia de la
empresa. (Paso 3)
 La puesta en marcha o Ejecución de la estrategia a cargo de los
responsables de los planes y/o proyectos. (Paso 4). Como se mencionó en
el paso 1, es importante considerar los tiempos para dar inicio al ciclo de la
estrategia de manera que se pueda dar ejecutar este paso 3 al principio del
año o según el cronograma de desarrollo de la empresa.
 Monitoreo o seguimiento de la planeación estratégica mediante el análisis del
cumplimiento de los entregables de los planes y/o proyectos, así como
también del cumplimiento de los objetivos estratégicos y sus indicadores.
(Paso 5)
Teóricamente, los pasos 3, 4 y 5 dependen de su paso anterior, pero, como lo
formuló Hebert Simon, la capacidad del hombre de ser totalmente racional es
improbable: el hombre está limitado por su inevitable subjetividad, por la
imposibilidad de disponer de toda la información y procesarla, por la imposibilidad
de agotar todos los escenarios imaginables (Arktouf, 1998)
No realizar adecuadamente la formulación de la estrategia (paso 2 del ciclo de
Planeación estratégica), presenta implicaciones considerables para el cumplimiento
de los objetivos estratégicos y por tanto del posicionamiento competitivo. Sin
embargo, es precisamente en este paso donde se presenta una gran dificultad: por
un lado, se cuenta con una gran lista de opciones (planes y/o proyectos) para
abordar todos los retos identificados en el contexto de la empresa y por otro lado se
tiene una presión por no dar ventajas a la competencia. Este es un punto crítico
para la toma de decisiones por parte de los directivos quienes deben establecer que
planes y/o proyectos se deben realizar de manera que asegure un logro de los
objetivos y competitividad, pero al mismo tiempo ser eficientes teniendo en cuenta
los recursos limitados con que se cuenta. Pese a este punto crítico, el ciclo de la
estrategia debe seguir su curso (para cumplir los tiempos como ya se mencionó),
sin embargo, es frecuente que en el paso 2 se presente un ambiente de
indisponibilidad de toda la información (y en el tiempo requerido) así como también
para analizar todos los posibles escenarios y, por tanto, la forma para decidir qué
hacer y qué no hacer se fundamenta en una toma de decisiones con gran
componente de subjetividad. El resultado final no puede ser otro que un compromiso
por parte de los directivos de tratar de hacer todos planes y/o proyectos inicialmente
propuestos a pesar de que racionalmente y de acuerdo con las capacidades
limitadas de una empresa, es imposible ejecutarlos todos.
Se presenta entonces un problema enmarcado bajo la toma de decisiones en
condiciones de incertidumbre, durante la definición de la estrategia (qué hacer y qué
no hacer) por parte de los directivos de la empresa.

Toma de decisiones
La toma de decisiones es quizás el proceso más importante dentro de la
organización y ha sido una de las grandes preocupaciones en la administración.
También han aparecido cuestionamientos como: ¿se debe o no buscar la
participación de los miembros de la organización en los procesos de toma de
decisiones?, o ¿Qué tan objetivo se puede y debe ser el proceso de toma de
decisiones?; otras más profundas como ¿hay mejores decisiones que otras?
(Zapata Dominguez, 2011)
La toma de decisiones de acuerdo con Herbert Simon, corresponde a los procesos
cognitivos que se desarrollan en la mente del individuo y que tienen como meta
primaria la elección de un curso de acción que ayude a resolver un problema.
(Simon, 1997)
Vale la pena considerar las perspectivas de otros expertos en administración frente
al concepto de toma de decisiones que permitan esclarecer las preocupaciones y
cuestionamientos anteriores. (Gaynor Butterfield, 2001)
Michael Crozier
Adapta el concepto de “juegos de poder” dentro de las organizaciones burocráticas
y como los “juegos de poder” frenan el desarrollo de estas al sobreponerse por
encima de la estructura organizacional establecida formalmente.
“A través del juego se canalizan relaciones de poder dentro de la
organización y en estos juegos de poder existe una multitud de coaliciones
tanto formales como informales entre superiores, subordinados, contratados,
tercerizados, clientes, proveedores, profesionales, expertos, consultores,
entre otros. Michel Crozier pone bien en claro que todos los que participan
de este modelo estratégico lo hacen hasta cierto punto; todos tienen “su
límite”. Todos ellos se distribuyen el poder, pero son conscientes que por
sobre todo “la organización” debe seguir existiendo”.

Charles Lindblom
Considera las empresas como unidades cognitivas a raíz de sus colaboradores
quienes basan su forma de actuar con base a la forma de tomar las decisiones la
cual no llega a ser racional.
 “Charles Lindblom muestra como el enfoque racional deductivo (que
considera ideal y que se presenta en el manejo de la economía) tiene que
tener en cuenta una multiplicidad de variables de alta complejidad que a su
vez interactúan todas entre ellas y requieren que uno vaya a la misma raíz
de la situación / problema”.

James March
March sugiere que – en el mejor de los casos – lo que realmente existe en la
vida de las empresas es lo que el mismo define como “anarquía organizada”,
donde se resaltan tres características principales:
1. La organización llega a conocer sus objetivos solamente cuando está
en marcha.
2. Como su propia tecnología no es realmente conocida, los mismos
procesos no son tampoco conocidos y el aprendizaje se realiza en
gran medida por el método de la especie animal conocido como
“prueba y error”.
3. Los que realmente participan (y se presentan a las reuniones de
comité, por ejemplo) tienen que ver con lo que sucede y con lo que se
cambia y modifica.
La carencia de racionalidad de parte de los distintos participantes
organizacionales sumado a los cambios turbulentos en el mercado hace que
no solamente las personas no lleguen a comprender lo que hacen, sino que
tampoco las organizaciones mismas creen si es que lo que hacen tiene algún
tipo de sentido. Y lo que sucede como uno de los motores principales de esta
limitada racionalidad tiene que ver con el fenómeno de “atención”; las
personas no prestan atención y como resultado de ello la atención resulta ser
un recurso escaso con el cual tienen que lidiar las organizaciones de todas
maneras. Consiguientemente se atiende solamente “una parte” en el proceso
de toma de decisiones, y muchas veces la focalización en algo impide ver “lo
otro”.

Victor Vroom
Resalta como referente para un óptimo proceso de toma de decisiones, la estrecha
relación que debe existir entre la toma de decisiones y la participación de varios
niveles jerárquicos de la organización.
Durante la existencia de Victor Vroom ha estado presente una temática
particular donde combina dos variables que muestran fuerte presencia en el
comportamiento individual y organizacional y en especial en la relación que
 mantienen los individuos dentro de las organizaciones: toma de decisiones y
participación
hizo una contribución muy importante y distintiva al distinguir tres clases de
consecuencias que influyen sobre la eficiencia en la toma de decisiones y
ellas son:
1. El grado de racionalidad implícita en la decisión
2. El nivel de aceptación o de compromiso de parte de los subordinados
a efectos de ejecutar la decisión eficientemente.
3. La cantidad de tiempo que es necesaria para tomar una decisión
Como consecuencia de ello se está en condiciones de desarrollar un modelo
decisorio donde quedaría definido cuál es el proceso decisorio que debe
usarse, de modo que podamos alcanzar en el mínimo de tiempo una “calidad
decisoria” que es aceptable.

Herbert Simon
Para Herbert Simon el gerenciamiento es sinónimo de toma de decisiones
habiendo puesto foco en cómo se toman las decisiones en la práctica y como
pueden estas decisiones llegar a ser más efectivas. Sugiere que en el
proceso general de toma de decisiones existen tres etapas principales:
Encontrando ocasiones en las cuales exista una decisión a tomar, lo que
podemos asociar con una actividad de inteligencia en el sentido militar.
Inventando, desarrollando y analizando posibles cursos de acción, lo que
podría denominarse una actividad de diseño.
Eligiendo un curso particular de acción de todas las opciones posibles,
representando una actividad “de opción / elección” u “optativa”
La pregunta básica que se formula Simon es la siguiente: ¿En basé a qué
toman las decisiones los administradores? La teoría económica tradicional se
basa en un supuesto donde el hombre es hedonista y que el mismo está
sustentado en su racionalidad. Los economistas tienen para ello un modelo
del “hombre económico” que elige racionalmente el mejor curso alternativo
de acción posible con el propósito de maximizar sus rendimientos, modelo
éste que, por supuesto se aleja de la realidad, ya que sabemos muy bien que
existe un elemento no-racional en el pensamiento y los comportamientos de
las personas. En base a ello la necesidad de una teoría administrativa existe
justamente porque hay límites prácticos a la racionalidad humana. A su vez,
estos límites en cuanto a la racionalidad no son estáticos ya que dependen
del contexto organizacional dentro del cual se desarrolla la decisión
individual. Consiguientemente la tarea de “administrar” está fuertemente
 ligada al diseño de un contexto organizacional donde el individuo puede
acercarse a la racionalidad en la toma de decisiones, y que este
acercamiento sea práctico en términos de los objetivos organizacionales.
Como consecuencia de sus hipótesis Herbert Simon propone un modelo del
“hombre administrativo” en reemplazo del “hombre económico”. Mientras que
el hombre económico maximiza al seleccionar el mejor curso de acción de
todas las opciones posibles, el hombre administrativo simplemente
“satisface” en su esfuerzo por acercarse a una decisión que es
suficientemente satisfactoria. Según Simon en su actuar en el día a día el
gerente busca tomar y adoptar decisiones dentro de un rango de alternativas
satisfactorias que no necesariamente son las alternativas óptimas, y esto a
su vez, tiene implicancias más allá de los individuos lo que significa en la
práctica que también las organizaciones solamente llegan a satisfacer sus
objetivos lejos de su optimización.
Herbert Simon realiza una distinción identificando dos polaridades:
Las decisiones pueden ser programadas: Este tipo de decisiones
programadas se basan en el hecho que son repetitivas y responden a rutinas
en el día a día de las operaciones dentro de la empresa. Esto hace que, ante
una nueva acción repetitiva de algo que se ha hecho en el pasado no genera
la necesidad de una nueva decisión.
Las decisiones también pueden ser no programadas: Cuando se confronta
una situación nueva y que es no estructurada o también bajo situaciones
donde no surge claramente una única mejor opción.

Al hablar de racionalidad limitada como concepto alrededor de la toma de decisiones

por parte de los individuos, es hacer referencia a dos limitaciones que tienen que
afrontar estos; por un lado, el manejo de un gran volumen de información que no
puede ser procesada de manera eficiente con la capacidad humana y, por otra
parte, requiere de herramientas computacionales que en algunos casos no es tan
adaptable por parte de los individuos quienes tienen el poder para tomar decisiones.
Por otro lado, se encuentran en el escenario donde la capacidad de contar con toda
la información necesaria no es tan alcanzable.
Simon planteó que estudiar independientemente cada una de estas limitaciones no
es suficiente; es necesario integrar en el análisis ambos límites. Para ello, se asume
que las limitaciones de conocimiento y de capacidad computacional de los
individuos no suponen necesariamente una desventaja; más bien, el uso de
herramientas heurísticas simples por parte de los individuos capacita a éstos para
tomar buenas decisiones, que no exigen de complejos cálculos matemáticos. Estas
herramientas simples son conocidas como heurísticos en la literatura sobre
racionalidad limitada. Podemos hablar es de tres conjuntos de heurísticos, o reglas
individuales de decisión, que guían los procesos de toma de decisiones. Se trata de
reglas simples de búsqueda, reglas simples de detención de dicha búsqueda y
reglas simples de decisión. Mediante las reglas de búsqueda, los individuos van
incorporando unidades de información una a una, integrándolas junto a la
información ya almacenada. Las reglas de detención ayudan al individuo a decidir
cuándo dejar de buscar e incorporar nuevas informaciones; por ejemplo, cuando se
decide elegir el primer objeto que satisfaga un determinado nivel al que se aspira.
Después de haber detenido la búsqueda y haber adquirido una determinada
cantidad de información, se aplica una regla de decisión simple; por ejemplo, elegir
el objeto que es preferido por una determinada razón, sin necesidad de valorar todas
las razones posibles. (Miller Moya, 2004)
El uso de herramientas heurísticas puede parecer simple, pero es precisamente esa
característica la que se presenta como una ventaja y que, además, teniendo en
cuenta la capacidad analítica limitada del ser humano, facilita su aplicación en un
escenario de toma de decisiones bajo incertidumbre.
Su ventaja no deriva únicamente de su simplicidad, sino también de otras
características que los convierten en esquemas muy apropiados para la explicación
de la conducta individual. En primer lugar, una vez desarrollados, pueden explotar
las regularidades informativas existentes en el ambiente. En segundo lugar, se trata
de mecanismos aplicables a situaciones específicas y no tanto estrategias
universales, las cuales se tendrían que adaptar a los distintos escenarios posibles.
En tercer lugar, los individuos llevarían consigo algo parecido a una “caja de
herramientas” de la que, de forma adaptativa, van sacando los mecanismos más
adecuados para cada situación concreta. (Miller Moya, 2004)

Conclusiones
Las empresas que desarrollan el ciclo de planeación estratégica en el cual se
requiere mucha información para tomar decisiones de que hacer y qué no hacer, se
enfrentan necesariamente a un ambiente de incertidumbre donde, la aplicación de
herramientas heurísticas se puede considerar como una alternativa para habilitar la
capacidad de establecer adecuadamente las acciones que debe realizar la empresa
en la búsqueda de una ventaja competitiva.
Referencias Bibliográficas
Arktouf, O. (1998). La administración: entre tradición y renovación.
Gaynor Butterfield, E. (2001). Jornada de Desarrollo Organizacional. Retrieved
from www.theodinstitute.org
Miller Moya, L. M. (2004). Acción Colectiva y Modelos de Racionalidad.
Porter, M. (1947). On Competition.
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TIC, M. de las. (2018). Colombia será referente en economía digital en 2025.
Retrieved from http://es.presidencia.gov.co/noticia/180117-Colombia-sera-
referente-en-economia-digital-en-2025-Ministro-de-las-TIC
Weihrich, H. (1982). The TOWS matrix: tool for situational analysis. Long Range
Planning. London.
Zapata Dominguez, A. (2011). Teorias Contemporaneas de la Organización y del
Management.