Lecturas


de la semana 7



 Lectura 1
Revisión, evaluación y control de
la estrategia
Por: Mario González

• Marco de referencia para evaluar la estrategia

• Fuentes de información para evaluar estrategias
• Cuadro integral de mando

“Tienes que aprender a dirigir en situaciones donde tú no posees autoridad de

mando, en donde no se te controla o controlas”.

- Peter F. Drucker: “Managing in a time of a great change” (1995)

Palabras clave
Cuadro de mando integral, perspectivas, impulsores, misión, visión, objetivos,
metas, factor crítico de éxito, indicador, rango de control.

Objetivos
1. Entender la importancia del proceso de evaluación de la estrategia.
2. Identificar los aspectos fundamentales para la evaluación estratégica.
3. Comprender los pasos para el diseño y construcción del Cuadro de Mando
Integral.


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 1




Resumen
El éxito de la implantación estratégica depende de una serie de aspectos que
la dirección de la organización debe tener claramente definidos y sobre los
cuáles debe enfocarse su gestión, la metodología del Cuadro de Mando
Integral ofrece la mejor herramienta para diseñar y construir el instrumento que
ha ganado inmensa aceptación en la actualidad para garantizar el éxito de la
implantación de la estrategia que conduzca a la consecución de los objetivos.

Introducción

Las estadísticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la

estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implantarla. Las
investigaciones desarrolladas en el mundo acerca del éxito de la implantación
estratégica indican que menos del diez por ciento de estrategias formuladas con
eficacia, fueron exitosamente implantadas.

Para lograr el éxito en la implantación de la estrategia, es necesario tener un marco

de referencia que permita evaluar en sus diferentes aspectos, el impacto sobre los
objetivos corporativos de las decisiones estratégicas adoptadas.

Marco de referencia para evaluar la estrategia

El marco de referencia para desarrollar la evaluación de la implantación
estratégica está compuesto por los diversos criterios que sirven para evaluar la
gestión. Entre otros, se pueden considerar los siguientes aspectos:

• La eficacia con la que se llevan a cabo la estrategia

• La credibilidad de la administración
• La calidad de las estrategias
• La competencia para generar nuevos productos y/o servicios
• La gente

Los criterios definidos por el destacado estratega norteamericano Richard

Rumelt, que se presentan a continuación, son una referencia válida para
identificar, en forma sencilla, los aspectos que determinan el éxito de la
implantación estratégica en la organización.


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 2




Criterios de Rumelt para evaluación de estrategias1

Coherencia:

Una estrategia no debe mostrar metas y políticas inconsistentes. Los conflictos en la

organización así como las disputas entre áreas son a menudo síntomas de desórdenes
administrativos, pero dichos problemas pueden ser también signo de “incoherencia
estratégica”. R. Rumelt ofrece tres pautas para ayudar a establecer los problemas de
la organización que tienen origen en inconsistencias de la estrategia:

1. En caso que los problemas gerenciales continúen a pesar de efectuar cambios en

el personal y en caso que ellos tiendan a ser basados en temas y no en la gente,
entonces es posible que las estrategias sean incoherentes.

2. En caso que el éxito para un área de la organización signifique, o se interprete

como un fracaso para otra área, entonces es posible que las estrategias sean
inconsistentes.

3. En caso que los problemas y asuntos relacionados con política de la firma sigan
llegando hasta las altas esferas de la organización para ser resueltos, entonces es
posible que las estrategias sean incoherentes.

Consonancia:

Se refiere a la necesidad de que los estrategas analicen conjuntos de tendencias así

como tendencias individuales en la evaluación de estrategias. Una estrategia debe
representar una respuesta adaptativa al medio externo y a los cambios críticos que
ocurran en él. Surge una dificultad al cotejar los factores internos y externos clave de
una empresa en la formulación de estrategias, la mayor parte de las tendencias son el
resultado de interacciones.

Factibilidad:

Una estrategia no debe exigir demasiado de los recursos disponibles, ni originar

problemas adicionales insolubles. La prueba definitiva de la estrategia consiste en su
factibilidad:

¿Puede la estrategia llevarse a cabo dentro del contexto de los recursos físicos,
humanos y financieros de la organización?


























































1

“THE
EVOLUTION
OF
BUSINESS
STRATEGY”:
R.
RUMELT.
Ed.
Business
Policy
and
Strategy
Management.

(New

York‐2003).





 PROCESO ESTRATÉGICO 2 3




Los recursos financieros de una empresa son fácilmente cuantificables y normalmente

la primera limitación con respecto a la cual se evalúa una estrategia.

Se olvida con frecuencia, por ejemplo, que son posibles los enfoques innovadores con
respecto a finanzas: mecanismos como los de subsidiarias financieras captadoras,
arreglos de venta y el enlace de hipotecas de planta con contratos a largo plazo, se
han usado en forma efectiva para colaborar con la obtención de posiciones claves en
industrias que experimentan ampliación súbita.

Una limitación más rígida pero menos cuantificable con respecto a selección de
estrategias, es la que imponen las capacidades individuales y organizativas. En el
proceso de evaluación de una estrategia es de gran importancia analizar si la
organización ha demostrado en el pasado poseer las habilidades, destrezas,
idoneidades y talentos necesarios para llevar a cabo una estrategia dada.

Ventaja:

Una estrategia debe prever la creación y mantenimiento de una ventaja competitiva

en un área seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas son normalmente el
resultado de superioridad en una de las tres áreas siguientes:

• Recursos

• Destrezas

• Posición

La idea que el despliegue adecuado de los recursos puede incrementar su efectividad

combinada es familiar para los teóricos militares, los jugadores de ajedrez y los
diplomáticos. La posición puede también tener un papel defendible, lo cual significa
que es tan difícil de capturar que los rivales se ven disuadidos de efectuar un ataque a
gran escala.

La ventaja posicional tiene la tendencia a ser autosostenida, mientras los factores

ambientales e internos claves sobre los cuales ella se basa se mantengan estables.

Es por ello que empresas que han experimentado procesos de solidificación son difíciles
de desplazar, aún si sus niveles de destreza son sólo a nivel del promedio.

Aunque no todas las ventajas posicionales están asociadas con el tamaño, es cierto
que las organizaciones de mayor tamaño tienen la tendencia a funcionar en
mercados y a usar procedimientos que convierten su tamaño en ventaja, mientras que
las firmas de menor dimensión buscan posiciones producto/mercado que explotan otro
tipo de ventajas.


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 4




La característica principal de una buena posición radica en que ella permite

que la empresa obtenga ventajas de políticas que similarmente no
beneficiarían a rivales que carecen de su posición. Por tanto, al evaluar
estrategias, las organizaciones deberían analizar la naturaleza de las ventajas
posicionales en relación con una estrategia específica.


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 5




 Lectura 2
Fuentes de información para
evaluar estrategias
Por: Mario González

Existen múltiples publicaciones que ayudan a evaluar las estrategias de una

organización, la mayoría de ellas se refiere a la gestión financiera como factor clave
para la evaluación. A continuación se relacionan estas fuentes tanto extranjeras como
nacionales.

• Vademécum de mercados: La Nota Económica.

• Las 100 empresas más grandes de Colombia (… y las 900 siguientes): Revista
Semana.
• Fortune 1.000 (los fabricantes más grandes).
• Portafolio: casa editorial El Tiempo.
• Superintendencia de Sociedades.

Cuadro de mando integral

Para desarrollar el proceso de implantación y evaluación de la estrategia, surgió una

metodología global que integra los aspectos fundamentales para gestionar el proceso,
esta metodología es el cuadro de mando integral que se presenta a continuación de
forma pormenorizada para facilitar su comprensión y construcción.

En los últimos años, dentro del área administrativa y de dirección, emerge con fuerza el
concepto del Balanced Scorecard BSC, por sus siglas en inglés (Cuadro de Mando
Integral, CMI), elaborado por Kaplan y Norton, cuyo impacto empresarial está fuera
de toda duda.

El CMI, inició como un sistema de medición del desempeño desarrollado por el

profesor Robert S. Kaplan de la Universidad de Harvard y el Dr. David Norton en el año
de 1992; con el tiempo ha venido evolucionado hasta convertirse en el núcleo del
sistema de gestión estratégico de cualquier empresa.


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 6




El concepto ayuda a traducir la estrategia en acciones mediante la utilización de

mediciones que describan el futuro.

El antecedente más reconocido había surgido en Francia en los años 50 (Tableau de

Bord).

General Electric y Citibank son dos de las empresas que fueron pioneras en la
construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores CMI.

Se puede definir el CMI como una herramienta de gestión empresarial que permite
comunicar la visión y la estrategia por medio de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos, y formación y crecimiento.

El CMI es una metodología con las siguientes características:

Estratégica:
Establece
 
Integrada:
utiliza

objetivos
y
desarrolla

un
conjunto

de
 las
4
perspectivas

medidas
e
indicadores
 indispensables

que
permiten
medir
el
 para
ver
una

progreso
actual
e
 empresa
o
área
de

inKluir
sobre
la

dirección
futura
de
la

la
empresa
como

empresa
 un
todo.




Balanceada:
hay
equilibrio
entre

los
indicadores
externos

relacionados

con
accionistas
y

clientes;
y
los
internos
de
los

procesos,

capacitación,

innovación
y

crecimiento,

lo
que


da
nombre
a
la
metodología.


Figura n.° 32. Características del CMI.

En la siguiente figura se pueden observar los beneficios que brinda a la organización la

aplicación del CMI:


 PROCESO ESTRATÉGICO 2 7




Figura n.° 33. Beneficios del CMI.

Alineación
de
los
empleados
hacia
la
visión
de
la
empresa


Favorece
en
el
presente
la
creación
de
valor
futuro


Comunicación
hacia
todo
el
personal
de
los
objetivos
y
su
cumplimiento

RedeKinición
de
la
estrategia
con
base
en
los
resultads.


Integración
de
información
de
diversas
áreas
de
negocio

Capacidad
de
análisis


Mejoría
en
los
indicadores
Kinancieros


Las mediciones financieras no pueden medir las actividades que crean valor en los
activos intangibles de la organización: el valor de la marca, habilidades,
competencias, motivación de los empleados; tecnología de información y bases de
datos; procesos operativos eficientes; innovación de productos y servicios; lealtad de
los clientes. Para sobresalir y competir con base en el conocimiento, es fundamental la
habilidad de las organizaciones para desarrollar, alimentar y movilizar los activos
intangibles.

Por medio del CMI se tiene un marco para analizar la estrategia utilizada, más allá de
los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes:

• La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo.

• La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación.
• La del proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del
negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas.
La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que
soporte el cambio, la innovación y el crecimiento organizacional.














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