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Ingeniería en sistemas computacionales D
Instituto Tecnológico de Delicias M
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 Características De Las Decisiones Gerenciales.
Los directores se enfrentan a problemas y oportunidades de forma constante.
Algunas situaciones que requieren tomar decisiones son relativamente simples;
otras son abrumadoras. Algunas requieren de acción inmediata, mientras otras
toman meses o incluso años. De hecho, los directores por lo general ignoran los
problemas; por diversas razones evitan actuar. En primer lugar, los directores
no saben cuánto durará un conflicto, cuánta energía se va a necesitar y qué
problemas se esconden detrás de las circunstancias difíciles. En segundo lugar,
involucrarse es peligroso; afrontar un problema sin poder resolverlo
exitosamente puede manchar la carrera de un director. En tercer lugar, puesto
que los problemas en ocasiones son tan confusos, es más fácil diferirlos u
ocuparse de cosas que demanden menos actividad.

Falta de Estructura:
La falta de estructura es un asunto común en la toma de decisiones
gerenciales. Si bien algunas decisiones son rutinarias y de rápida resolución,
para la mayoría no existe un procedimiento automático a seguir, pues sus
problemas son nuevos y no tienen estructura, haciendo que el procedimiento
de la toma de decisiones sea incierto.
Las decisiones programadas son aquellas que se han encontrado y resuelto
con anterioridad. Tienen respuestas objetivamente correctas y pueden ser
resueltas haciendo uso de reglas simples, de políticas previamente establecidas
o de sumas numéricas. Si enfrente se tiene una decisión programada, ya existe
un procedimiento claro o una estructura definida para llegar a la opción
correcta.
Si la mayoría de las decisiones fueran programadas, la vida gerencial sería
mucho más fácil, sin embargo, los directores por lo general no enfrentan
decisiones programadas, sino decisiones no programadas: novedosas y
complejas, de las cuales se desconoce el resultado. Cuentan, además, con una
variedad de posibles soluciones, todas con ventajas y desventajas. El tomador
de decisiones debe crear o imponer una metodología para la toma de
decisiones; no existe una estructura predeterminada en la cual basarse.

La incertidumbre y el riesgo:
- Si se cuenta con toda la información que se necesita y pueden predecirse
con exactitud las consecuencias de las acciones realizadas, se está operando
bajo una condición de certeza.6 Los directores expresan su preferencia por la
certeza cuando no se encuentran satisfechos al escuchar frases como podría
haber pasado o puede pasar, e insisten en escuchar lo que pasó o pasará. 7
Sin embargo, la certeza absoluta es una cosa rara. Para las decisiones
gerenciales importantes no programadas, la incertidumbre es una regla.
Incertidumbre significa que el administrador no tiene la información suficiente
para conocer las consecuencias de las diferentes acciones. Es posible que los
tomadores de decisiones tengan opiniones muy firmes, que se sientan seguros
de sí mismos y que, aun así, operen bajo condiciones de incertidumbre, les falte
la información suficiente y no puedan estimar con precisión la posibilidad de
diferentes resultados a partir de sus acciones. Cuando pueden estimarse las
probabilidades de diferentes resultados, sin saber aún con certeza lo que
sucederá, se está en una situación de riesgo. El riesgo existe cuando las
probabilidades de que una acción sea exitosa son menores a 100% y las
pérdidas pueden ocurrir. Si la decisión es equivocada, se perderá dinero,
tiempo, reputación y otros activos importantes. El riesgo, al igual que la
incertidumbre, es un hecho en la vida de la toma gerencial de decisiones. Sin
embargo, lo anterior no es lo mismo que correr un riesgo. A pesar de que en
ocasiones parece admirarse a quienes corren riesgos, o a los emprendedores e
inversionistas que siempre están en esa línea, la realidad es que los buenos
decisores prefieren manejar el riesgo. Aceptan el hecho de que las decisiones
son arriesgadas, pero hacen hasta lo imposible para anticipar el riesgo,
minimizarlo y controlarlo. Los directores prefieren la certeza a la incertidumbre.
Si se está seguro de la manera en que todo el mundo responderá ante su
decisión, le será más fácil llegar a la opción que arrojará el mejor resultado.
Piénsese en las opciones involucradas en la preparación de un menú de
restaurante. El restaurante desea seleccionar productos que sean atractivos
para los consumidores y que sean rentables.
 El conflicto:
Las decisiones importantes son aún más difíciles por el conflicto que deben
enfrentar los directores. El conflicto, que existe cuando un director debe
considerar oponerse a las presiones provenientes de diferentes fuentes, ocurre
en dos niveles. En el primero, los tomadores individuales de decisiones enfrentan
un conflicto psicológico cuando diferentes opciones son atractivas o cuando
ninguna lo es. Por ejemplo, es posible que un director tenga que decidir a
quién despedir, aunque no quiera despedir a nadie, o que tenga tres
candidatos prometedores para un solo puesto, y escoger a uno significa
rechazar a los otros dos. Segundo, los conflictos nacen entre las personas. Un
director financiero alega a favor de aumentar la deuda a largo plazo para
financiar una adquisición. El director ejecutivo, sin embargo, prefiere minimizar
cada deuda y encontrar los fondos en otra parte. El departamento de
mercadotecnia desea más líneas de productos para vender y los ingenieros
quieren productos de alta calidad. En cambio, la gente de producción desea
bajar los costos y tener más tiempo de producción y menos productos, sin
incurrir en cambios. Como lo demuestran estos escenarios, son muy pocas las
decisiones que no implican conflicto.

Proceso De Toma De Decisiones

Sesgos sicológicos:
Los que tomaron una decisión están lejos de ser objetivos al reunir, evaluar y
aplicar información sobre su elección. Las personas tienen sesgos que
interfieren con el raciocinio objetivo. Los ejemplos que siguen representan
únicamente algunos de los sesgos subjetivos documentados.39
La ilusión de control es una creencia que puede influir eventos aun cuando no
tengamos control de lo que pasará. Los juegos de azar son un ejemplo de eso:
algunas personas creen que tienen la habilidad para manejar las
posibilidades, aunque no puedan hacerlo en la mayoría de los casos. En los
negocios, esta confianza excesiva puede llevar al fracaso, porque los que
deciden ignoran los riesgos y no pueden evaluar objetivamente las
posibilidades de éxito. Además, es posible que tengan una visión demasiado
positiva acerca de sí mismos o de sus compañías; que crean que no pueden
equivocarse o que tengan un optimismo generalizado acerca del futuro, que
los puede llevar a creer que son inmunes al riesgo y al fracaso. Se vio este tipo
de problemas anteriormente: los ejemplos de John Sculley al intentar diseñar el
PDA Newton y el de Dean Kamen, suponiendo una demanda enorme de su
producto de ingeniería Segway. Los directores pueden corregir este problema
desarrollando una imagen realista de sus fortalezas y debilidades, y buscando
consejo acerca de las consecuencias que posiblemente no hayan considerado
. Los efectos de encuadre hacen referencia al modo en que son presentados
los problemas o las alternativas de decisión, y a que estas influencias
subjetivas pueden rebasar los hechos objetivos.
A menudo, los que deciden desestiman el futuro. Esto quiere decir que su
evaluación de las alternativas toma más en cuenta los costos y los beneficios
de corto plazo que los de largo plazo. Piense en un individuo que evalúa la
posibilidad de realizar una revisión dental. Hacerlo implica costos financieros
de corto plazo, ansiedad y, tal vez, hasta dolor físico.

Presiones del tiempo:

En el ambiente de negocios tan cambiante de la actualidad, el valor está en
actuar rápidamente y mantenerse al día. Las decisiones de negocios más
conscientes se vuelven irrelevantes e incluso desastrosas si los directores se
toman demasiado tiempo para implementarlas. Involucran personas de forma
más eficiente y eficaz en el proceso de la toma de decisiones. Se basan en
expertos confiables, lo que reditúa en buenos consejos y confianza para
actuar rápidamente a pesar de la incertidumbre. También consideran una
visión realista del conflicto: evalúan las diferentes opiniones, pero saben que si
los desacuerdos no son resueltos, la alta dirección deberá tomar la decisión
final. Las compañías que se han movido más lentamente se han visto
aplastadas por el conflicto, al igual que las compañías rápidas que buscan el
consenso, pero que, cuando el desacuerdo persiste, no llegan a una tomar
ninguna decisión.

Realidades sociales
Muchas decisiones son tomadas por un grupo en lugar de por un director
individual. En las empresas que se mueven lentamente, los factores
interpersonales disminuyen la eficiencia de la toma de decisiones. Aun los
directores que actúan de forma individual deben dar cuentas a sus jefes y a
otras personas y deben considerar las preferencias y reacciones de mucha
gente. Las decisiones administrativas importantes se ven marcadas por el
conflicto entre las partes interesadas. Por consiguiente, muchas decisiones son
el resultado de interacciones sociales intensivas, de negociaciones y de
políticas. El resto de este capítulo se enfoca en el contexto social de las
decisiones, incluida la toma de decisiones por parte de grupos y las
realidades de la toma de decisiones en las organizaciones.

Decisiones En Grupo
En algunas ocasiones, el gerente considera necesario reunir a un grupo de
personas con el propósito de tomar una decisión importante. Suele aconsejarse
que, en el ambiente complejo de los negocios de la actualidad, los problemas
importantes deben siempre ser abordados en grupo. La filosofía que
fundamenta la determinación de utilizar a un grupo para la toma de
decisiones se resume en el dicho “dos cabezas piensan mejor que una”. Sin
embargo, ¿es realmente válida esa declaración? Sí lo es, de forma potencial. Si
existe tiempo suficiente, los grupos pueden tomar decisiones de gran calidad
que muchos individuos a nivel personal no podrían haber tomado, pero la
mayor parte de los grupos se encuentran por debajo del mejor individuo.

Ventajas potenciales de la utilización de grupos:

Si otras personas pueden contribuir en algo, la utilización de grupos para la
toma de decisiones ofrece, por lo menos, cinco ventajas potenciales:
1. Hay más información disponible cuando hay más gente involucrada en la
toma de decisiones. Si uno de los miembros no tiene toda la información o la
experiencia pertinente, es posible que otro las tenga.
2. Hay un número mayor de perspectivas sobre los temas, como diferentes
perspectivas para la resolución de problemas. El problema puede ser nuevo
para uno de los miembros del grupo, pero conocido para otro. O es posible
que el grupo necesite considerar otros puntos de vista: financieros, legales, de
mercadotecnia, de recursos humanos, etc., para alcanzar una solución óptima.
3. Las discusiones grupales ofrecen una oportunidad de estimulación
intelectual. Pueden llevar a la gente a un pensamiento más profundo y liberar
su creatividad mucho más de lo que sería posible en la toma de decisiones
individual.

Problemas potenciales de la utilización de grupos:

1. En ocasiones, uno de los miembros del grupo domina la discusión. Cuando

esto sucede, al igual que cuando un líder fuerte deja en claro sus preferencias,
el resultado es similar al que ocurre cuando un individuo dominante toma la
decisión por sí mismo. El dominio individual tiene dos desventajas. La primera,
que la persona dominante no necesariamente tiene la opinión más válida, y
posiblemente tenga incluso ideas no muy positivas. La segunda, aun cuando la
preferencia de esa persona llegue a una buena decisión, reunirse en grupo
puede resultar en una pérdida de tiempo para todos los demás miembros.
2. La satisfacción es más probable en un grupo. A mucha gente no le gustan
las reuniones y harían casi cualquier cosa para evitarlas, eso promueve la
crítica hacia quienes quieren seguir explorando nuevas y mejores alternativas.
El resultado es la satisfacción, en lugar de la optimización o la maximización
de una decisión.
3. La presión para evitar el desacuerdo puede llevar a un fenómeno
denominado pensamiento grupal. Éste ocurre cuando la gente elige no estar
en desacuerdo o bien no presentar objeciones porque no quiere irrumpir en el
espíritu positivo del equipo. Algunos grupos quieren pensar como uno solo, no
toleran la discrepancia y luchan por permanecer en la cordialidad. Estos
grupos son ultra confiados de sí mismos, complacientes y muy deseosos de
correr riesgos. Las presiones para alinearse a la solución preferida por el grupo
disminuyen la creatividad y otras características relacionadas con el
comportamiento de una toma de decisiones vigilante.
4. El desplazamiento de la meta ocurre a menudo en los grupos, y el objetivo
de los miembros del grupo debe ser llegar a tener la mejor solución posible al
problema. Sin embargo, cuando ocurre el fenómeno del desplazamiento del
objetivo, surgen nuevos objetivos que reemplazan a los originales. Es común
que uno o varios miembros del grupo tengan opiniones distintas y presenten
casos de conflicto. El intento de una persuasión racional se vuelve un
importante foco de desacuerdo. Ganar el argumento se convierte en la nueva
meta. Salvar la opinión personal y desafiar la idea de otra persona se vuelve
más importante que la resolución del problema original. O es posible que el
grupo necesite considerar otros puntos de vista: financieros, legales, de
mercadotecnia, de recursos humanos, etc., para alcanzar una solución óptima.
5. La discusión grupal normalmente lleva a un nivel más alto de compromiso
con la decisión. Comprometerse con la solución propuesta se traduce en una
mayor motivación, que asegura que se ejecutará de la mejor forma. Las últimas
dos ventajas aumentan las posibilidades de que la decisión sea implementada
exitosamente. Por consiguiente, los directores deberán involucrar a personas
que se responsabilicen de la implementación de la decisión tan pronto como
sea posible. Problemas potenciales de la utilización de grupos Las cosas
pueden no funcionar tan bien cuando los grupos son los responsables de las
decisiones. La mayor parte de los problemas potenciales tienen que ver con el
proceso de interacción de los miembros del grupo.