Modulo 2 Toma de Decisiones

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Modulo # 2
I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: TOMA DE DECISIONES Código: TDE-0916
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días
Objetivos Específicos:
1. Determinar las situaciones en la resolución de los problemas.
2. Enumerar los aspectos claves que se deben contemplar en el planteamiento de la
situación.
3. Identificar las trampas que presenta en el planteamiento de la situación.
4. Identificar las directrices de acción recomendadas para realizar el planteamiento
de la situación.
Competencias a alcanzar:
En el desarrollo del Módulo II, el alumno tendrá la capacidad de determinar, con
precisión, cuál es la situación que se enfrenta cuando se suscitan los problemas,
así como las causas, orígenes, características, matices y consecuencias, que se
presentan en el planteamiento de la situación. (Soriano Soriano, 2008)
Descripción Breve del Foro:
Con el planteamiento de la situación se procura determinar, con mayor propiedad,

cuál es la situación que se enfrenta y cuáles son sus causas, orígenes,
características, matices y consecuencias.
Es siempre válida la conocida expresión que afirma que “una situación bien analizada
constituye la mitad de la solución”.
A pesar de que no existe una fórmula mágica para la realización del planteamiento
de la situación, para enfrentarla con mayores probabilidades de éxito los directivos y
ejecutivos deben centrar su atención en cuatro áreas básicas: (a) Los aspectos que
debe contemplar la definición. (b) Los problemas que presenta el planteamiento de
una situación. (c) Las directrices de acción que permiten elevar los niveles de eficacia
del planteamiento. (d) El instrumento con el que se pueden auxiliar los directivos y
ejecutivos para realizar el planteamiento de la situación. (Soriano Soriano, 2008)
Pregunta: ¿Cómo debemos proceder para plantear con mayor eficacia las
situaciones que se afrontan en la gestión de una empresa?
Descripción Breve de Actividades:

1. Aplicación práctica de las diferencias entre las decisiones estratégicas y las
decisiones de control.
2. Identificar las trampas más usuales que se surgen cuando se está considerando el
planteamiento de la situación.
Descripción Breve de Tareas:
1. Identificar un problema en el ambiente de la empresa para la cual usted labora,

el alumno debe identificar las trampas más usuales e importantes en el
planteamiento de la situación del problema, así mismo debe considerar 3
diferencias entre las decisiones estratégicas y las decisiones de control
II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN
El planteamiento de la situación constituye un paso clave y crucial para todo proceso

de toma de decisiones; si ese paso no se realiza a conciencia y previendo todos sus
matices e implicaciones, existe un riego muy alto de que la decisión no sea la
correcta o que, en el mejor de los casos, no sea la óptima para los intereses de la
empresa. (Soriano Soriano, 2008)
Al proceder al planteamiento de la decisión, lo fundamental es llegar, al final, a la

definición más exacta posible de la situación, ya que su eficaz enunciado constituye
una condición indispensable para alcanzar, luego, la decisión más acertada y

conveniente para la empresa.
Con el planteamiento de la situación se procura determinar, con la mayor precisión

posible, cuál es la situación que se enfrenta y cuáles son sus causas, orígenes,
características, matices y consecuencias. En este aspecto, y antes de proceder al
desarrollo del tema, se deben considerar las siguientes advertencias importantes:
 Cuanto más se conoce una situación, más fácil y eficaz será la decisión a la que se
llegue.
 Es muy difícil que se llegue a una decisión acertada cuando no se
conoce, con todos sus detalles, la situación que se enfrenta; por ejemplo,
es muy difícil mejorar rendimiento de un área de la empresa si no se conocen
todos sus aspectos, matices y características.
 Es siempre válida la conocida expresión que afirma que: “una situación
bien analizada representa la mitad de la solución”.
 Un error que se comete con mucha frecuencia es el de pasar directamente a la
decisión sin antes detenerse a analizar la situación.
 Se cree que pasando directamente a la decisión se gana tiempo, pero la
experiencia indica que cuanto menos conocimientos se tienen de una situación,
más tiempo requiere la decisión en sí y mayores probabilidades existen de que se
elija la opción equivocada. (Soriano Soriano, 2008)
PLANTEAMIENTO DE LA SITUACION
El planteamiento de la situación consiste, fundamentalmente, en:
1. DEFINIR LA SITUACIÓN
Cuando se debe afrontar una situación que requiere una decisión, la primera
responsabilidad de los directivos y ejecutivos es realizar un planteamiento o
definición clara y precisa de la situación bajo estudio.
No existe una fórmula mágica para la realización de esta tarea inicial.
Sin embargo, existen cuatro áreas en las que usted debe centrar su atención para
realizar, con mayor eficacia, el planteamiento o definición de una situación, nos
referimos a:
Los aspectos que se deben contemplar.
Las trampas que presenta el planteamiento de una situación.
Las directrices de acción que permiten elevar los niveles de eficacia del
planteamiento.
El instrumento básico con el que se pueden auxiliar los directivos y
ejecutivos para realizar el planteamiento. (Soriano Soriano, 2008)
Veámoslo por separado:

Los aspectos que se deben contemplar en el planteamiento completo de una
situación implica responder a ocho preguntas básicas:
• ¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que se está analizando?
• ¿En qué momento se produjo?
• ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo?
• ¿Quién es el responsable de la situación?
• ¿Cómo se detectó la situación actual?
• ¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación?
• ¿Cuáles son las dimensiones de la situación?
• ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora?
Trampas que presenta el planteamiento de la situación

La definición de una situación plantea una serie de trampas o barreras, que
pueden llevar a los directivos y ejecutivos a equivocarse en la realización de este
paso que, repetimos, es fundamental para el resto del proceso. De esas trampas,
vamos a ver a continuación las más importantes y usuales. (Soriano Soriano, 2008)
Definición prematura de la situación

Con excesiva frecuencia, los directivos y ejecutivos realizan una definición
prematura (y, en consecuencia, deficiente) de la situación que tienen ante sí. Las
posibles causas de este hecho son:
 La premura con que realizan su trabajo y las presiones que reciben.
 Malos hábitos decisorios (decisiones mecánicas, rutinarias).
 Premura por recomendar cursos de acción con el fin de impresionar a quienes les
rodean.
 La propia personalidad de algunos ejecutivos: poco reflexiva y muy dada a
depender sólo de la intuición.
 No reconocimiento de que cada situación es única y de que requiere un
planteamiento individual, lo que induce a algunos ejecutivos a recurrir en exceso
a decisiones basadas sólo en el pasado. (Soriano Soriano, 2008)
El decisor eficaz es prudente, toma en consideración todas las

evidencias que tiene a su disposición y trata de comprender en su
totalidad la situación antes de proceder a su definición.
Creencia de que toda situación plantea un problema único central

Otra trampa que se presenta con frecuencia, cuando se trata de definir una
situación, es creer que toda situación está determinada y caracterizada por un
problema único central que puede ser aislado y cuya solución resolverá toda la
situación. (Soriano Soriano, 2008)
Confundir los síntomas con el problema

Una tercera trampa radica en la incapacidad que muestran muchos directivos
y ejecutivos para profundizar en el análisis de las situaciones que deben afrontar
con el fin de hacer:
Una distinción clara entre los síntomas de un problema y el problema

en sí.
DIRECTRICES DE ACCIÓN PARA REALIZAR EL PLANTEAMIENTO DE LA

SITUACIÓN
Tal y como señalamos antes, "no existe una fórmula mágica para la definición
precisa de una situación".
Las siguientes directrices pueden resultar muy útiles para definir las situaciones que
requieren atención y decisión. Veamos, pues, en qué consisten las cinco directrices o
pautas de acción que recomendamos para la definición de una situación.
Primero: Considere y evalúe TODA la información disponible sobre la situación
bajo análisis.
Segundo: Mientras considera y evalúa la información disponible, anote los
problemas que vaya detectando.
Tercero: Antes de continuar, revise y refine toda la información reunida.
Cuarto: Plantee la situación en términos concisos y fáciles de comprender.
Quinto: Clasifique los problemas detectados.
El instrumento clave de apoyo: el esquema de las ocho interrogantes

básicas
El funcionamiento del esquema de las ocho interrogantes básicas es sencillo;
consiste, fundamentalmente, en responder la mayor cantidad posible de un grupo de
ocho grupo de preguntas que van indicando las distintas áreas que se deben incluir
en el análisis y estudio de la situación bajo las siguientes interrogantes:
1. ¿QUÉ? ¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema que se está analizando?
2. ¿CUÁNDO? ¿En qué momento se produjo?
3. ¿DÓNDE? ¿En qué áreas de la empresa se está produciendo?
4. ¿QUIÉN? ¿Quién es el responsable de la situación?
5. ¿CÓMO? ¿Cómo se detectó la situación actual?
6. ¿CUÁL? ¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación?
7. ¿CUÁNTO? ¿Cuáles son las dimensiones de la situación?
8. ¿QUÉ SUCEDERÍA? ¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está
ahora?
LOS OBJETIVOS
Objetivos: Son las "situaciones" a las que esperamos llegar o los

"resultados" que esperamos lograr con la ejecución de
determinadas acciones que son propias del proceso de gestión,
dado que consideramos que esas situaciones y resultados son
positivos para la organización y/o para quienes la dirigen o
integran.
Figura 1. Lugar que ocupa en la secuencia lógica el establecimiento de los

objetivos
1. Planteamiento de la Nos indica: ¿dónde

situación estamos?
- Lograr un resultado. Nos indican: ¿qué
2. Los objetivos - Solucionar un problema. queremos lograr?
Nos indica: ¿cómo vamos

3. La decisión a lograrlo?
¿Qué caminos debemos
seguir?
(Soriano Soriano, 2008)
LAS DECISIONES
Una decisión no es más que la selección que se hace entre distintas opciones con el
fin de asegurarnos de que hemos elegido la mejor forma de alcanzar un objetivo; es
decir, una determinada situación o un resultado deseado.
LOGRAR UN RESULTADO O SOLUCIONAR UN PROBLEMA

Desde un punto de vista práctico, toda toma de decisión tiene uno de los dos
siguientes propósitos: lograr un resultado o solucionar un problema.
Puede notarse que la diferencia entre lograr un resultado y solucionar un

problema está determinada por:
 El factor tiempo: los problemas requieren una solución inmediata; el
logro de mejores resultados puede, hasta cierto punto, esperar.
 El nivel de peligrosidad visible: los problemas tienen consecuencias

negativas que se pueden detectar fácilmente, mientras que es necesario
hacer un esfuerzo mayor para detectar las repercusiones negativas de una

situación que no es abiertamente conflictiva.
 El propósito de la decisión: en los problemas se trata de enfrentar

una situación negativa; lograr un resultado implica, usualmente, mejorar una
situación que, en cierto sentido, está funcionando.
Figura 2. Diferencias entre un “propósito” y un objetivo
“Propósito”: enunciado poco útil Objetivos: enunciados útiles y prácticos

- Reducir en 10 días el tiempo requerido
para la entrega de los informes
correspondientes a los cierres
Mejorar el sistema de mensuales.
contabilidad de la empresa - Mejorar los informes contables para
lograr un mejor control del cash flow de
la empresa.
- Convertir, en un plazo de dos meses, los
procesos contables manuales en
procesos informatizados.
- Y similares.
Incrementar las ventas para - Incrementar las ventas en un 10% en las
enfrentar los descensos sufridos zonas A, B y C.
en los dos últimos meses - Incrementar las ventas en un 20% en los
productos A, B y C,
- Lograr un incremento de un 5% mensual
acumulado durante los próximos 12
meses como resultado del lanzamiento
de dos nuevos productos de la línea A.
- Y similares.
Para que sean, en realidad, útiles y eficaces, los objetivos que se establezcan en un
proceso de toma de decisiones deben reunir, por lo menos, las siguientes cuatro
condiciones clave:
 Específicos: los objetivos deberán indicar, con toda claridad, cantidades

concretas y/o situaciones definidas con total precisión.
 Fáciles de comprender: condición indispensable para, una vez establecidos,

poder comunicarlos a las personas que deberán participar en su logro.
 Susceptibles de ser medidos y controlados: para que puedan servir como guías de
acción, es necesario que los objetivos permitan establecer determinados
mecanismos de control y referencia, con el fin de verificar, luego, su
cumplimiento.
 Establecidos de tal forma que fijen un resultado clave: cada objetivo debe
indicar una situación o un resultado que se pretende alcanzar; si un objetivo fija
resultados o situaciones múltiples, se corre el peligro de dispersar el proceso de
toma de la decisión.
La precisión con que se establezcan los objetivos dependerá, casi en su

totalidad, de la precisión y minuciosidad con que se haya realizado,
con anterioridad, el planteamiento de la situación.
Cuando se trata de afrontar una situación conflictiva, el objetivo es (aparentemente)

claro: solucionar el problema que plantea la situación. Sin embargo, este
planteamiento, tan directo, deja pendientes algunas preguntas importantes; entre
ellas, por ejemplo: ¿cómo se va solucionar? ¿En qué medida? ¿En cuáles
dimensiones debemos actuar? Y similares. (Soriano Soriano, 2008)
Cuando se trata de lograr un resultado, el objetivo de la decisión puede ser, incluso,

más difícil de precisar. Por ejemplo, un objetivo puede ser "incrementar la
productividad", pero: ¿en cuánto? ¿En cuáles procesos? ¿En términos de la

productividad horas-hombre o referida a horas-máquina? y similares.
Si el planteamiento de la situación se ha hecho de forma vaga, poco precisa y con

pocos detalles, o está sustentada en conocimientos e informaciones limitados o poco
elaborados:
Muy difícilmente se podrán establecer objetivos que sean claros y precisos.
Y es que, los objetivos surgen del propio análisis de la situación. Recuérdese que
"siempre es válida la conocida expresión que afirma que una situación bien
analizada constituye la mitad de la solución".
Si el proceso de toma de decisión no se inicia con el establecimiento de

objetivos concretos y precisos, muy difícilmente se llegará a una decisión
que permita enfrontar con eficacia la situación bajo análisis.
LAS FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS
La función principal de los objetivos es responder a las preguntas:

1. ¿Qué queremos lograr?
2. ¿Dónde queremos ir?
El establecimiento de los objetivos cumple dos funciones principales en el proceso de

toma de decisiones:
 Definir un curso de acción.
 Establecer los criterios que se utilizarán para evaluar la propia decisión.
Los objetivos y los criterios
Los criterios son los parámetros, hitos, directrices, puntos de

referencia, que van a permitir evaluar las opciones o
alternativas que se presenten en el proceso de decisión.
La toma de una decisión implica la elección entre varias opciones de solución. El

dilema que afrontan los directivos y ejecutivos radica en decidir cuál de esas
opciones o alternativas es la que mejor responde a los intereses de la empresa.
En este sentido:
Los criterios establecen cuáles son las condiciones que deberán ser
satisfechas por la mejor decisión.
Características de los criterios
Un conjunto de criterios bien definidos implica que se cumplan cuatro condiciones

clave:
 Claridad: los criterios deben ser expresados con total claridad; en caso contrario
no serían útiles como puntos de referencia o como parámetros para comparación
y evaluación.
 Concreción: deben ser expresados en términos lo más concretos y específicos

posible, preferiblemente en términos cuantitativos, siempre y cuando el objetivo lo
permita.
 Justificación: deben estar justificados de forma conveniente con las adecuadas
evidencias.
 Orden: deben ser ordenados de forma lógica.
Si esto se logra, los criterios ayudan a encontrar la decisión más acertada ya que
proporcionan una perspectiva clara de cuál es la solución final que se debe procurar.
Si los objetivos han sido definidos cumpliendo con las condiciones de utilidad, es muy
posible que los criterios queden implícitamente expresados en el establecimiento de
los propios objetivos. Así, si nos fijamos en los objetivos que mostramos como
enunciados útiles y prácticos. (Soriano Soriano, 2008)
Por ejemplo, “reducción de 10 días en la entrega de los cierres mensuales”,

“incrementar las ventas en un 10 por ciento en las zonas A, B y C”.
Esos criterios nos indican que las decisiones que tomemos deben ser capaces de
crear las condiciones que permitan alcanzar esos objetivos concretos. En un caso así,
si la opción que proponemos no cumple esos criterios, quiere decir que la
decisión no es la adecuada.
Clasificación de los criterios

Los criterios, como los objetivos, deben ser fijados sólo después de un análisis a
fondo de la situación que se enfrenta. Esta afirmación reitera, una vez más, la
importancia del primer paso del proceso: el planteamiento de la situación.
El análisis de la situación nos indicará no sólo los criterios que se pueden establecer
para evaluar las opciones, sino también la importancia de cada uno de ellos.
En este sentido, en todo proceso de decisión existen dos tipos de criterios: los
criterios obligatorios y los criterios deseables.
Los CRITERIOS OBLIGATORIOS establecen las condiciones indispensables que

debe cumplir la decisión que se proponga para hacer frente a la situación.
Así, como el ejemplo que mostramos, podremos señalar que uno de los posibles
objetivos es el de "lograr un incremento de un cinco por ciento mensual acumulativo
en las ventas totales como resultado del lanzamiento de dos nuevos productos de la
línea A". En este caso, el cinco por ciento de aumento en las ventas totales
constituye el criterio obligatorio. (Soriano Soriano, 2008)
Si, desde un punto de vista razonable, la decisión propuesta no permite lograr ese
incremento, debe ser descartada. Nótese que, a pesar de que nos hemos referido a
un ejemplo que plantea un único objetivo obligatorio, en la práctica una decisión
puede implicar que se establezcan múltiples criterios obligatorios.
Por su parte:
Los CRITERIOS DESEABLES representan otras situaciones

que sería conveniente alcanzar como resultado de la decisión y
que, a pesar de que su cumplimiento no es indispensable para
considerar la decisión como acertada, incrementan la posibilidad
de que una opción sea elegida respecto a otras.
Así, es muy posible que, además de lograr el incremento en ventas del cinco por
ciento antes señalado, se desee que la decisión sea tal que, por ejemplo:
 Impida que los productos nuevos "canibalicen" los productos ya existentes en la
línea A.
 Impida que el incremento en ventas se concentre en unas pocas zonas de venta.
 Permita que los nuevos productos se conviertan en líderes en sus respectivos
segmentos en un plazo de dos años.
 El lanzamiento de los nuevos productos le permita a la empresa acceder a

nuevos canales de distribución. Etc.
LA DECISIÓN IDEAL
El conjunto de criterios obligatorios y deseables establece las condiciones y

características que debe cumplir la solución ideal a la situación que se enfrenta, lo
que, como es lógico, conduce a la decisión ideal. (Soriano Soriano, 2008)
La estructuración de la decisión ideal tiene un doble propósito:
Primero: Establecer un "gran objetivo ideal" que guíe todo el proceso de búsqueda
de la decisión final.
Segundo: Eliminar todo tipo de barreras iniciales a la búsqueda de la mejor solución

posible. Como es lógico, esa "decisión ideal" será, en muchos casos, inalcanzable y
se admite que existe esa posibilidad. El propósito fundamental es que:
Quienes intervengan en el proceso de toma de la decisión no se

establezcan, desde un principio, restricciones y limitaciones en la
búsqueda de la solución óptima.
Cuando el proceso se inicia con la pretensión de lograr la decisión ideal, se dispone

de un punto de referencia suficientemente alto como para obligar a quienes
participan en el proceso a realizar todos los esfuerzos necesarios para que, por lo
menos, la decisión final sea lo más cercana posible a la decisión ideal.
Si no se parte de "miras tan altas", es muy posible que el proceso se inicie con un
objetivo muy modesto, lo que va a limitar, innecesariamente, la imaginación y
creatividad de quienes intervienen en el proceso. Además, establecer una decisión
ideal suficientemente alta obliga a quienes participen en el proceso a hacerse
continuamente la pregunta: ¿y por qué no podemos aspirar a algo más?
Figura 3. Establecimiento de los objetivos
PLANTEAMIENTO Incide y condiciona de forma directa el establecimiento de

DE LA SITUACIÓN los objetivos.
- Lograr un resultado antes una situación que no es
perentoriamente conflictiva.
OBJETIVOS
- Solucionar un problema, enfrentar una situación
perentoriamente conflictiva.
- Específicos.
CONDICIONES - Fáciles de comprender

CLAVE DE
UTILIDAD - Fijen un único resultado clave.
- Susceptibles de ser medidos y controlados.

- Definir un curso de acción.
FUNCIONES DE
LOS OBJETIVOS - Establecer los criterios que se utilizarán para evaluar la
propia decisión.
- Obligatorios.
CRITERIOS
- Deseables.
DECISIÓN IDEAL
Bibliografía
1. LIBRO DE TEXTO: Decisiones Inteligentes, Johns S. Hammond, Ralph L.

Kenney
2. TEXTO AUXILIAR: RGPymes, Recursos de Gestión para Pymes; Cómo tomar

mejores decisiones, para potenciar la eficiencia de la empresa

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Descripción Breve del Foro:

Con el planteamiento de la situación se procura determinar, con mayor propiedad,

Descripción Breve de Actividades:

Descripción Breve de Tareas:

1. Identificar un problema en el ambiente de la empresa para la cual usted labora,

II. Desarrollo de Contenido

El planteamiento de la situación constituye un paso clave y crucial para todo proceso

Al proceder al planteamiento de la decisión, lo fundamental es llegar, al final, a la

una condición indispensable para alcanzar, luego, la decisión más acertada y

Con el planteamiento de la situación se procura determinar, con la mayor precisión

El planteamiento de la situación consiste, fundamentalmente, en:

No existe una fórmula mágica para la realización de esta tarea inicial.

Veámoslo por separado:

Trampas que presenta el planteamiento de la situación

Definición prematura de la situación

El decisor eficaz es prudente, toma en consideración todas las

Creencia de que toda situación plantea un problema único central

Confundir los síntomas con el problema

Una distinción clara entre los síntomas de un problema y el problema

DIRECTRICES DE ACCIÓN PARA REALIZAR EL PLANTEAMIENTO DE LA

El instrumento clave de apoyo: el esquema de las ocho interrogantes

Objetivos: Son las "situaciones" a las que esperamos llegar o los

Figura 1. Lugar que ocupa en la secuencia lógica el establecimiento de los

1. Planteamiento de la Nos indica: ¿dónde

Nos indica: ¿cómo vamos

LOGRAR UN RESULTADO O SOLUCIONAR UN PROBLEMA

Puede notarse que la diferencia entre lograr un resultado y solucionar un

 El nivel de peligrosidad visible: los problemas tienen consecuencias

hacer un esfuerzo mayor para detectar las repercusiones negativas de una

 El propósito de la decisión: en los problemas se trata de enfrentar

Figura 2. Diferencias entre un “propósito” y un objetivo

“Propósito”: enunciado poco útil Objetivos: enunciados útiles y prácticos

 Específicos: los objetivos deberán indicar, con toda claridad, cantidades

 Fáciles de comprender: condición indispensable para, una vez establecidos,

La precisión con que se establezcan los objetivos dependerá, casi en su

Cuando se trata de afrontar una situación conflictiva, el objetivo es (aparentemente)

Cuando se trata de lograr un resultado, el objetivo de la decisión puede ser, incluso,

productividad", pero: ¿en cuánto? ¿En cuáles procesos? ¿En términos de la

Si el planteamiento de la situación se ha hecho de forma vaga, poco precisa y con

Si el proceso de toma de decisión no se inicia con el establecimiento de

LAS FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS

La función principal de los objetivos es responder a las preguntas:

El establecimiento de los objetivos cumple dos funciones principales en el proceso de

Los objetivos y los criterios

Los criterios son los parámetros, hitos, directrices, puntos de

La toma de una decisión implica la elección entre varias opciones de solución. El

Características de los criterios

Un conjunto de criterios bien definidos implica que se cumplan cuatro condiciones

 Concreción: deben ser expresados en términos lo más concretos y específicos

Por ejemplo, “reducción de 10 días en la entrega de los cierres mensuales”,

Clasificación de los criterios

Los CRITERIOS OBLIGATORIOS establecen las condiciones indispensables que

Los CRITERIOS DESEABLES representan otras situaciones

 El lanzamiento de los nuevos productos le permita a la empresa acceder a

El conjunto de criterios obligatorios y deseables establece las condiciones y

La estructuración de la decisión ideal tiene un doble propósito:

Segundo: Eliminar todo tipo de barreras iniciales a la búsqueda de la mejor solución

Quienes intervengan en el proceso de toma de la decisión no se

Cuando el proceso se inicia con la pretensión de lograr la decisión ideal, se dispone

Figura 3. Establecimiento de los objetivos

PLANTEAMIENTO Incide y condiciona de forma directa el establecimiento de

CONDICIONES - Fáciles de comprender