Toma de Decisión

Racionalidad limitada o “ligada”

Un gerente debe estar consciente y aceptar la racionalidad limitada o “ligada”. En otras palabras, limitaciones de

información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el gerente se esfuerza por ser

completamente racional. Ya que en la práctica los gerentes no pueden ser del todo racionales, en ocasiones

permiten que su desagrado por los riesgos —su deseo de “jugar a la segura”— interfiera con el deseo de llegar

a la mejor solución según las circunstancias. Herbert Simon llamó a esto satisfacer, es decir, escoger un curso de

acción que sea satisfactorio o bueno según las circunstancias. Aunque muchas decisiones gerenciales se toman

con el deseo de “salir adelante” con la mayor seguridad posible, muchos gerentes intentan tomar las mejores

decisiones que puedan dentro de los límites de la racionalidad y a la luz del grado y naturaleza de los riesgos

involucrados.
 Desarrollo de Alternativas y
el Factor Limitante
Dando por hecho que sabemos cuáles son nuestras metas y estamos de acuerdo con premisas de planeación

claras, el primer paso en la toma de decisiones es desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para

cualquier curso de acción; en realidad, si sólo parece haber una forma de hacer algo, esa forma probablemente está

equivocada. Si sólo podemos pensar en un curso de acción único, es evidente que no lo hemos pensado bien.

La capacidad de desarrollar alternativas a menudo es tan importante como ser aptos para seleccionar

correctamente entre ellas. Por otra parte, la ingenuidad, la investigación y el sentido común con frecuencia

descubrirán tantas elecciones que ninguna de ellas será evaluada de manera adecuada.
 El gerente necesita ayudar en esta situacion y esta ayuda, así como la

asistencia al elegir la mejor alternativa, se encuentran en el concepto del

factor limitante o estratégico.

Un factor limitante obstruye la manera de lograr un objetivo

deseado.

Identificar los factores limitantes de una situación determinada hace posible

precisar la búsqueda de alternativas a aquellas que superarán los

 Evaluación de alternativas
Una vez que se han determinado las alternativas apropiadas, el siguiente

paso de la planeación es evaluarlas y seleccionar la que mejor contribuya

a la meta.

Éste es el punto final de la toma de decisiones, aunque éstas también

deben tomarse en los otros pasos de la planeación: al seleccionar metas,

 Factores Cuantitativos y Cualitativos
Al comparar planes de alternativa para alcanzar un objetivo, es probable que las personas piensen exclusivamente en
factores cuantitativos. Se trata de factores que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o varios
costos fijos y operativos. Nadie cuestionaría la importancia de este tipo de análisis, pero el éxito del proyecto
estaría en riesgo si los factores intangibles o cualitativos fuesen ignorados.
Los factores cualitativos o intangibles son aquellos difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las
relaciones laborales, el riesgo de cambios tecnológicos o el clima político internacional.

Existen demasiadas instancias en las que un excelente plan cuantitativo fue destruido por una guerra imprevista, un
buen plan de marketing vuelto inoperante por una prolongada huelga de transportistas o un plan de préstamos
racional entorpecido por una recesión económica.
 Seleccionar una Alternativa
TRES enfoque

Al seleccionar entre alternativas, los gerentes pueden utilizar tres enfoques

basicos:

1. Experiencia

2. Experimentacion

3. Investigacion y Análisis
 Experiencia
Depender de la experiencia anterior tal vez tiene más importancia de la
que merece en la toma de decisiones. Los gerentes experimentados por lo
común creen, a menudo sin percatarse de ello, que las cosas que han logrado
con éxito y los errores que han cometido ofrecen guías casi infalibles para
el futuro. Es probable que esta actitud sea más pronunciada cuanto mayor sea
la experiencia del gerente y éste haya escalado más posiciones en la
organización.

Hasta cierto grado, la experiencia es la mejor maestra. El hecho mismo de

que los gerentes hayan alcanzado su posición parece justificar sus decisiones
pasadas. Más aún, el proceso de analizar los problemas a fondo, tomar
decisiones y ver programas, tener éxito o fracasar, da lugar a un grado de
buen juicio (a veces rayando en la intuición). No obstante, muchas personas
no aprenden de sus errores y hay gerentes que nunca parecen adquirir el
Las buenas decisiones deben ser evaluadas contra sucesos futuros, en tanto que la experiencia pertenece al

pasado.

Por otra parte, si una persona analiza la experiencia con cuidado, más que seguirla a ciegas, y si él o ella destilan de

la experiencia los motivos fundamentales de éxitos o fracasos, la experiencia puede ser útil como una base para el

análisis de decisiones. Un programa exitoso, una compañía bien administrada, una promoción de productos exitosa,

o cualquier otra decisión que resulte bien puede proporcionar datos útiles para esa destilación. Tal como los

científicos no titubean en construir sobre la investigación de otros y sería tonto concretarse a duplicarla, los gerentes

pueden aprender mucho de los demás..

 Experimentación
Una forma evidente para decidir entre alternativas es probar una de ellas
y ver qué ocurre. La experimentación se utiliza a menudo en la investigación
científica. Se dice que debería ser utilizada con mayor frecuencia en la
administración y que la única forma en que un gerente puede estar
seguro de que algunos planes son correctos es probar las diversas
alternativas y ver cuál es la mejor.
Es probable que la técnica experimental sea la más cara de todas,
especialmente si un programa exige fuertes gastos de capital y personal, y
si la empresa no puede darse el lujo de probar varias alternativas con firmeza.
Por otra parte, hay muchas decisiones que no pueden tomarse hasta que
el mejor proyecto de acción haya sido certificado por el experimento.
Hasta las reflexiones sobre la experiencia o la investigación más
cuidadosa no aseguran a los gerentes decisiones correctas.

La experimentación se utiliza de otras formas. Una empresa puede probar

un producto nuevo en cierto mercado antes de extender su venta a nivel
nacional. Las técnicas organizacionales a menudo son probadas en una
sucursal o planta antes de aplicarse en toda la compañía.
Ej.: Un candidato para una posición gerencial se puede poner a prueba
en el puesto durante las vacaciones del titular.
 Investigación y Análisis
Una de las técnicas más efectivas para seleccionar entre alternativas cuando
están involucradas decisiones importantes es la investigación y análisis. Este
enfoque significa resolver un problema al comprenderlo primero. Así
incluye una búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y
premisas más críticas que afectan la meta buscada. Es el enfoque de lápiz
y papel (o mejor, la computadora y la impresora) a la toma de decisiones.

Resolver un problema de planeación requiere desglosarlo en sus partes

componentes y estudiar los diversos factores cuantitativos y cualitativos.
Es probable que el estudio y análisis sea mucho más barato que la
experimentación. Las horas de tiempo y las resmas de papel usadas para los
análisis por lo común cuestan mucho menos que probar las diversas
alternativas.
 Decisiones Programadas y NO

Programadas
Se puede hacer una distinción entre las decisiones programadas y las no
programadas.

Una decisión programada, se aplica a problemas estructurados o

rutinarios. Por ejemplo, los operadores de tornos tienen especificaciones y
reglas que les dicen si la parte que fabricaron es aceptable, tiene que ser
Las decisiones no programadas son utilizadas en situaciones no
estructuradas, nuevas o mal definidas de naturaleza no recurrente. Ejemplos
son la introducción de la computadora Macintosh de Apple Computer o el
desarrollo del auto Audi de doble tracción para pasajeros. De hecho, en
general, las decisiones estratégicas son decisiones no programadas, ya que
requieren juicios subjetivos.

La mayoría de las decisiones no están completamente programadas, ni no

programadas; son una combinación de las dos, los gerentes de alto nivel
toman la mayoría de las decisiones no programadas; esto se debe a que
Unidad 2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Existen tres componentes clave en la definición de la estructura organizacional:
1. La estructura organizacional designa relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el
tramo de control de los gerentes y supervisores.
2. La estructura organizacional identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y el de departamentos en la
organización total.
3. La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas para garantizar la comunicación, la coordinación y la integración
efectivas de los esfuerzos entre departamentos.

Estos tres elementos de estructura pertenecen a los aspectos vertical y horizontal de la organización. Por ejemplo, los primeros dos
elementos son el marco estructural, que es la jerarquía vertical.
El tercer elemento pertenece al esquema de interacciones entre los empleados de la organización. Una estructura ideal alienta a los
empleados para que proporcionen información horizontal y coordinación donde y cuando sea necesario.
La estructura organizacional se refleja en el organigrama. No se puede ver la estructura
interna de una organización como pudiera verse en la manufactura de herramientas, las
oficinas o los productos.
Aun cuando pudiéramos ver empleados dedicados a sus responsabilidades, a realizar
diferentes tareas y trabajar en distintas ubicaciones, la única forma en que, de hecho, se
ve la estructura en la que está implícita toda esta actividad es por medio de un
organigrama.

El organigrama es la representación visual de un conjunto completo de actividades

implícitas y procesos en una organización.
La organización debe estar diseñada de tal modo que proporcione el flujo de información vertical
y horizontal necesario para alcanzar las metas generales de la organización.

Si la estructura no encaja en los requerimientos de información de la organización, las personas

reciben muy poca información o dedican tiempo a procesar la que no es vital para sus tareas,
reduciendo así la efectividad.

Sin embargo, hay una tensión inherente entre los mecanismos vertical y horizontal de una
organización. Mientras los vínculos verticales están diseñados principalmente para el control, los
horizontales están diseñados para la coordinación y colaboración, que por lo general significa
reducir el control.
La estructura ideada y planeada por la empresa es denominada estructura formal
(normalmente, es la que se representa gráficamente en el organigrama). Coexiste con
la estructura informal, conformada por las relaciones no formales (es decir, las no
planificadas o no establecidas por la organización) que surgen de manera espontánea y
se crean como resultado de las actividades e interacciones entre los individuos
integrantes de la organización.

Esta estructura informal está basada en los vínculos afectivos de los individuos y da
lugar a redes sociales dentro de la propia organización. Tanto la estructura formal
como informal componen la estructura real de la organización y, por tanto, la
 Pasos del Diseño Organizativo

La existencia del diseño organizativo radica en la división del trabajo, según la cual algunas tareas
son subdivididas en actividades más pequeñas o sencillas que son asignadas a los trabajadores
para su ejecución. De este modo, esta división del trabajo es la que conduce a la creación de
puestos de trabajo, a la agrupación de éstos en departamentos o divisiones, a la coordinación
interna de dichos departamentos y, finalmente, a la coordinación entre los diferentes
departamentos de la organización.
La secuencia lógica del diseño organizativo sería la siguiente:

1. Establecimiento de los objetivos y planes de la organización (realizado en la etapa

de planificación).
2. Identificación y clasificación de las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos de la organización.
3. Agrupación de las actividades en puestos de trabajo individuales.
4. Agrupación de los puestos en funciones o divisiones (departamentalización de la
organización).
5. Asignación de administradores a todas y cada una de las diferentes unidades
anteriormente creadas.
6. Establecimiento de mecanismos de coordinación horizontal y vertical de la
estructura.

El desarrollo de esta secuencia da lugar a la creación de las dimensiones vertical y

 DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZATIVO

Cuando los directivos se enfrentan al diseño de una estructura organizativa, éstos

deben atender a las dimensiones vertical y horizontal de la misma.
La dimensión vertical tiene en cuenta todo el conjunto de relaciones que surgirán
entre los diferentes niveles jerárquicos existentes dentro de la organización. Por el
contrario, la dimensión horizontal se encarga de analizar el conjunto de relaciones
que existen entre las diferentes unidades que hay dentro de un mismo nivel o entre
cadenas de mando diferenciadas.
 Dimensión vertical
La dimensión vertical comprende todo el conjunto de decisiones que afectan al
número de niveles jerárquicos y las relaciones entre ellos. En la medida en que el
número de niveles sea muy elevado, nos encontramos con estructuras denominadas
altas. Por el contrario, estructuras con un número de niveles reducido se denominan
planas.

Las estructuras altas son estructuras con una mayor complejidad vertical (muchos
niveles diferenciados que son necesarios coordinar), mientras que las estructuras
planas presentan una mayor complejidad horizontal (muchas unidades diferenciadas
que es necesario coordinar).

Con respecto a la dimensión vertical, hay que conocer los siguientes conceptos que se
ven afectados por las decisiones de los administradores.
 Unidad de mando

El principio de unidad de mando expresa que cada subordinado debe tener un solo
supervisor. En caso contrario, un subordinado con varios supervisores podría dar
lugar a numerosos conflictos, pues el subordinado no sabría a quién atender en caso
de recibir órdenes contradictorias de diferentes jefes. No obstante, más adelante se
enunciará una excepción a este principio en las estructuras matriciales. Es un caso en
el que se rompe con el principio de unidad de mando a sabiendas, pero con la
confianza de que las ventajas serán superiores a sus inconvenientes.
 Autoridad y Responsabilidad

La autoridad es el derecho legítimo o formal de una posición para tomar decisiones

que afectan a otros, es decir, dar órdenes y esperar su cumplimiento. De la definición
se deduce que la autoridad reside en los puestos más que en las personas, por lo que
una vez que una persona abandona un puesto ésta pierde la autoridad inherente al
mismo. Al contrario, cuando nos incorporamos a un puesto determinado, adquirimos
la autoridad inherente al mismo.
La autoridad surge en la cúspide de la organización y fluye a través de la jerarquía;
dicho de otro modo, la existencia de diferentes grados de autoridad determina la
existencia de diferentes niveles jerárquicos, constituyendo todos ellos en su conjunto
lo que se conoce como la pirámide organizacional (más poder en la cúspide y menos
Probablemente el concepto autoridad es uno de los más importantes para llevar a
cabo el buen funcionamiento de una organización. No obstante, no debe ser
confundido con el de poder. El concepto de poder es más amplio que el de
autoridad, definiéndose el poder como la capacidad para influir en las creencias o
acciones de otros.

Muy vinculado al concepto de autoridad se encuentra el de responsabilidad,

entendiéndola como la obligación de cumplir con las órdenes recibidas o tareas
asignadas. Es de esperar que exista una correspondencia adecuada entre autoridad y
responsabilidad, pues en caso de producirse desequilibrios éstos podrían
desembocar en un incorrecto desempeño de directivos y subordinados.
 Intervalo, tramo o ámbito de control

El proceso de creación de departamentos o unidades organizativas da lugar a la designación de

un supervisor o responsable de los diferentes miembros que componen la unidad. La cuestión
que emerge es saber cuántos subordinados debe tener a su cargo la persona responsable de
una unidad organizativa. Así pues, por tramo de control se entiende el número de subordinados
que un responsable de departamento o unidad puede supervisar eficaz y eficientemente. En
este sentido, no podemos establecer un número óptimo ni exacto de subordinados, pues el
ejercicio de una supervisión eficaz y eficiente dependerá de diversos factores, como pueden ser
el tipo de tecnología utilizada, los mecanismos de coordinación predominantes en el
departamento, las habilidades del directivo, las expectativas y habilidades de los operarios,
etc.
1) Los puestos de trabajo están definidos con claridad y exentos de ambigüedad;
2) Existe una alta capacitación por parte de los subordinados;
3) Existe una alta capacitación por parte del supervisor;
4) Los subordinados demandan a los supervisores autonomía en la ejecución de su
trabajo, y
5) Los puestos de trabajo se encuentran normalizados.
 Centralización versus Descentralización
Los conceptos centralización y descentralización están asociados al grado de concentración o
dispersión de autoridad para la toma de decisiones. Las organizaciones en sus orígenes suelen
tener la capacidad de decisión concentrada en la cúspide.

Esto es lo que se denomina centralización de la autoridad. Sin embargo, a medida que las
organizaciones aumentan su tamaño y complejidad necesitan que la alta dirección pueda
concentrarse en otras actividades, por lo que necesitan dispersar la autoridad para la toma de
decisiones en diferentes partes de la organización.

Este proceso de delegación de autoridad de los niveles superiores a los inferiores se denomina
descentralización. Por tanto, se puede decir que las organizaciones descentralizadas son
aquéllas en las que existe una delegación del poder de decisión hacia los niveles inferiores de
la misma.
El proceso de descentralización o delegación de autoridad no es un proceso arbitrario, sino
que busca delegar la toma de decisiones en las personas que tienen un conocimiento más
próximo del problema, y en aquellos puntos de la organización en los que dichas personas se
ven afectadas más directamente.

Este aspecto resulta especialmente relevante cuando la organización se encuentra en un

entorno que cambia rápidamente, lo que exige que las decisiones tengan que ser adoptadas
de forma clara y expedita.
 Dimensión Horizontal
La construcción de la dimensión horizontal de la estructura organizativa se apoya
en la división del trabajo y en la posterior agrupación de puestos de trabajos.
 División del Trabajo

Como se ha indicado anteriormente, la división del trabajo es el proceso

mediante el cual una tarea o actividad es fraccionada en varias subtareas y cada
una es realizada por un individuo diferente. Asociados a la división del trabajo
están los conceptos de especialización o ampliación del puesto de trabajo.

Así pues, se dice que los puestos de trabajo están especializados horizontalmente
cuando éstos desarrollan pocas tareas o con poco contenido, es decir, es el caso
en el que la división del trabajo se hace con más profundidad.

Entre las razones existentes para especializar horizontalmente los puestos de

trabajo se encuentra el aumentar la productividad a través del efecto
aprendizaje; es decir, la realización de pocas tareas por parte de un individuo
provoca que éste adquiera grandes destrezas en su ejecución, dando lugar a
mejoras en su productividad.
Lo contrario de la especialización horizontal del puesto de trabajo es la ampliación horizontal, con la cual consiste en
aumentar el número de tareas diferentes que un puesto determinado ha de realizar. En este caso, se puede reducir la
monotonía y el aburrimiento derivado de la existencia de un número reducido de tareas (especialización), para así
aumentar la motivación de los subordinados.
Si bien resultan tentadoras ambas ideas, es decir, especializar puestos de trabajo para conseguir una mayor productividad
o ampliar puestos para conseguir una mayor motivación de los subordinados, hay que tener en cuenta la naturaleza de
las tareas y la idoneidad de su especialización o ampliación.
Concretamente, el reto está en conseguir que los puestos sean eficaces y eficientes, y, consiguientemente, la clave está en
determinar el número de tareas que serán asignadas a cada puesto, es decir, determinar si los puestos estarán ampliados
o especializados horizontalmente. Así pues, el procedimiento es el siguiente: analizar todas las tareas que deben
realizarse, y después diseñar los puestos que mejor permitan a la organización cumplir con sus objetivos.
Al finalizar el proceso de diseño de puestos de trabajo, la organización debe
conseguir una buena descripción de todos y cada uno de los puestos, la cual debe
contener como mínimo:

1. Una relación de todas las actividades que hay que realizar;

2. Cuál es la función básica del puesto;
3. Cuáles son los resultados más im- portantes a obtener, y
4. Cuál es la autoridad de posición y la responsabilidad asociada.
 Departamentalización

Los departamentos surgen como consecuencia de la necesaria agrupación de actividades y

personas bajo un supervisor que los coordine y se responsabilice de ellos. Así pues, se
define un departamento como un área, división o sucursal específica de una organización
sobre la cual un administrador tiene autoridad para el desempeño de las actividades
establecidas. Como ejemplo de departamentos encontramos aprovisionamiento,
producción u operaciones, ventas, administración, etc.

La existencia de diferentes criterios utilizados por los administradores para realizar esas
agrupaciones da lugar a la existencia de diferentes tipos de departamentalización.
Lógicamente, no hay una agrupación mejor que otra, pues cada una presenta sus ventajas e
inconvenientes; serán los directivos los que determinen qué agrupación realizar en
términos de eficacia y eficiencia. Las agrupaciones más frecuentes son: por función,
geográfica, por clientes y por productos.
 Departamentalización por función o funcional

Consiste en agrupar personas que trabajan juntas y poseen habilidades similares o usan los
mismos tipos de conocimientos, herramientas o técnicas para desempeñar su trabajo,
dando como resultado agrupaciones vinculadas a las funciones básicas de la empresa, es
decir, aprovisionamiento, producción, ventas, finanzas, etc.
Este tipo de agrupación es de las más utilizadas en las organizaciones para organizar sus
actividades, estando presente tanto en las grandes como en las pequeñas, así como en los
diferentes niveles jerárquicos de la misma.
 Departamentalización

Los departamentos surgen como consecuencia de la necesaria agrupación de actividades y

personas bajo un supervisor que los coordine y se responsabilice de ellos. Así pues, se
define un departamento como un área, división o sucursal específica de una organización
sobre la cual un administrador tiene autoridad para el desempeño de las actividades
establecidas. Como ejemplo de departamentos encontramos aprovisionamiento,
producción u operaciones, ventas, administración, etc.

La existencia de diferentes criterios utilizados por los administradores para realizar esas
agrupaciones da lugar a la existencia de diferentes tipos de departamentalización.
Lógicamente, no hay una agrupación mejor que otra, pues cada una presenta sus ventajas e
inconvenientes; serán los directivos los que determinen qué agrupación realizar en
términos de eficacia y eficiencia. Las agrupaciones más frecuentes son: por función,
geográfica, por clientes y por productos.
 Departamentalización geográfica

Consiste en la agrupación de las actividades y personas de un área o territorio bajo la

dirección de un directivo. Este tipo de agrupación suele encontrarse en aquellas
organizaciones que operan en áreas geográficas muy amplias. La razón de esta
departamentalización se debe a la dificultad que encuentran los responsables funcionales
para gestionar los asuntos que surgen en zonas geográficas dispares, con problemáticas
específicas.

En algunos casos se observa que las necesidades de los clientes varían de una región a otra,
con lo que este tipo de agrupación permite a los directivos atender dichas necesidades de
una mejor manera.
 Departamentalización por clientes

Consiste en la agrupación de actividades y personas bajo el interés común de los diferentes

tipos de clientes; es decir, la clave para agrupar las actividades son los clientes. Este tipo de
agrupación tiene como objetivo facilitar la adaptación de los productos y servicios a las
necesidades concretas de cada tipo de cliente, logrando así una toma de decisiones más
flexible y adaptada a las necesidades cambiantes de los clientes y, en consecuencia, una
mejor satisfacción de éstos.
 Departamentalización por Productos

Consiste en la agrupación de actividades y personas sobre la base de la exis- tencia de

diferentes productos o líneas de productos. Este tipo de agrupación permite que el
responsable de una línea de producto adquiera la visión global, así como la autoridad y
responsabilidad de la misma.

Esta agrupación suele ser habitual cuando las empresas crecen en tamaño, produciéndose
un cambio de la agrupación funcional a la agrupación por producto. Por otro lado, los
administradores también recurren a este tipo de agrupación cuando adoptan la decisión
estratégica de diversificar la actividad de su organización hacia nuevos sectores o nuevos
productos.