EL

CATALIZADOR
Cómo cambiar la mente de cualquiera

Jonah Berger

EL

CATALIZADOR

Cómo cambiar la mente de cualquiera

Jonah Berger

DERECHOS DE AUTOR

© SOCIAL DYNAMICS GROUP, LLC, 2020

EL CATALIZADOR: Cómo cambiar la mente de cualquiera

© Jonah Berger, 2020

© Simon & Schuster, Inc., 2020

UK Ltd 1er piso 222 Gray’s Inn Road. Londres WC1X 8HB

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El autor y los editores han hecho todos los esfuerzos razonables para
contactar a los titulares de los derechos de autor para obtener permiso y
disculparse por cualquier omisión o error en la forma de los créditos
otorgados. Se pueden hacer correcciones a futuras impresiones.

ISBN: 978-1-4711-9377-4

A Jordan, Jasper, Zoë y la pequeña piccolina.

Por cambiar mi vida de todas de las mejores maneras.

INTRODUCCIÓN

Como agente de casos para el FBI, Greg Vecchi se especializó en el tráfico

internacional de drogas, el lavado de dinero y la extorsión. Muchos de sus
objetivos eran criminales de carrera endurecidos y violentos. El tipo de
tipos que vendieron helicópteros al cartel de drogas de Medellín o trataron
de comprar viejos submarinos rusos para introducir cocaína en los Estados
Unidos desde Colombia.

Para arrinconar a un sospechoso de la mafia rusa, Greg dirigió un esfuerzo

de escuchas telefónicas de tres años, recolectando información
minuciosamente y construyendo un caso.

Cuando las órdenes estaban listas, Greg convocó a un equipo SWAT:

docenas de tipos fornidos con armadura completa que luego irrumpirían,
neutralizarían a los malos y recogerían la evidencia.

Mientras informaba al equipo, describió las diversas preocupaciones.

Greg enfatizó que el sospechoso podría estar armado y ciertamente era

peligroso. El equipo SWAT formó un plan de arresto que no dejó margen
para el error. Necesitaban hacer esto correctamente o las cosas podrían
volverse violentas rápidamente.

Al final de la pelea, todos salieron de la habitación excepto un chico.

Greg lo había visto antes. En una habitación llena de comandos, este tipo
parecía fuera de lugar. Gordo, bajo y calvo, no estaba cerca de la imagen
cincelada de material SWAT.

“Háblame de tu chico”, preguntó el hombre. “Quiero saber más”.

“No estoy seguro de lo que quieres decir”, dijo Greg. “Lo acabo de hacer.
Dije que tengo todo este archivo de ...

“No. No, no, no”, fue el chico. “No me refiero a su historial criminal.
No me refiero a su pasado violento ni a todos los demás estudiantes. Has
estado en las escuchas telefónicas, ¿verdad?”

“Sí”, respondió Greg.

“¿Cómo es él?” preguntó el hombre.

“¿Qué quieres decir con ¿Cómo es él?”

“¿Qué él ha hecho? ¿Cuáles son sus pasatiempos? Cuéntame sobre su

familia. ¿Tiene alguna mascota?

¿El sospechoso tiene mascotas? Greg pensó para sí mismo. Estamos a

punto de enviar una unidad paramilitar tras un hombre, y ¿quieres saber si
tiene mascotas? Qué montón de basura. No es de extrañar que este tipo se
haya quedado atrás por el resto del equipo SWAT.

Greg diligentemente proporcionó la información y comenzó a recopilar los

documentos breves que había presentado.

“Una última pregunta”, dijo el chico. “El sospechoso está allí ahora,

¿verdad?”

“Sí”, dijo Greg.

“Bueno, dame su número de teléfono”, dijo el tipo, antes de salir por la

puerta.

Cuando llegó el momento del arresto, el equipo SWAT estaba listo.

Apilados en una fila afuera del edificio, uno detrás del otro, esperando para
patear la puerta. Vestidos de negro de la cabeza a los pies, tenían los
escudos y las armas desenfundadas. “¡Bajar! ¡Bajar! ¡Bajar!” gritarían antes
de apresurarse y agarrar al sospechoso.

Pero a medida que pasaban los segundos, el equipo SWAT aún no había
entrado. Pasaron unos minutos. Luego algunos más.
Greg comenzó a preocuparse. Conocía al sospechoso mejor que nadie.

Lo había escuchado hablar con sus amigos y asociados. El chico era una
mala noticia. Mataría gente. Había estado en una prisión rusa y no tenía
miedo de una pelea.

Entonces, de repente, la puerta se abrió.

Y salió a la luz el sospechoso. Con las manos en alto.

Greg estaba estupefacto. Había estado en cumplimiento de la ley durante

mucho tiempo. Años como agente especial en el ejército de los EE.

UU. Y el Departamento de Agricultura. Había trabajado encubierto en todo

Estados Unidos y había realizado trabajos anticorrupción en la frontera

mexicana. Tenía una buena parte de la experiencia. ¿Pero un tipo que sale
por su propia voluntad y es arrestado sin incidentes? Nunca había visto algo
así.

Entonces se dio cuenta: ¿ese tipo bajo y calvo con el que había estado
hablando? Ese tipo era un negociador de rehenes. Y el negociador de
rehenes convenció al sospechoso de hacer algo que nadie creía posible:
entregarse a las autoridades, a plena luz del día, sin luchar.

Mierda, pensó Greg. Quiero ser ese chico.

Desde entonces, Greg ha pasado más de veinte años como negociador de

rehenes.

Se ocupó de los secuestros internacionales, entrevistó a Saddam Hussein

después de su captura y dirigió la legendaria Unidad de Ciencias del
Comportamiento del FBI. Desde hablar de los ladrones de bancos hasta
interrogar a los asesinos en serie, ha cambiado las mentes de las personas en
condiciones aparentemente imposibles.

La negociación de crisis surgió después de los Juegos Olímpicos de Munich

de 1972, donde los terroristas tomaron como rehenes y luego mataron a
once olímpicos israelíes. Anteriormente, el enfoque a menudo había estado
en la fuerza, diciéndole a la gente: “¡Salgan con las manos en alto o
dispararemos!” Pero después de Munich y una serie de otros fracasos muy
públicos, quedó claro que intimidar a las personas para que no se
sometieran no funcionaba. Por lo tanto, los profesionales recurrieron a la
literatura de psicología, utilizando la ciencia del comportamiento para
desarrollar nuevas técnicas de capacitación que podrían reducir la crisis de
manera segura.

Durante las últimas décadas, los negociadores como Greg han confiado en
un modelo diferente, uno que funciona. Ya sea para tratar de convencer a un
terrorista internacional de que deje ir a los rehenes o para cambiar la
opinión de alguien sobre suicidarse. Incluso cuando habla con alguien que
acaba de matar a su familia, que se encerró en un banco con rehenes, que
sabe que está hablando con un oficial de policía, que sabe las consecuencias
y sabe que su vida va a cambiar. Nueve de cada diez veces sale solo.

Y sale solo porque alguien pregunta.

EL PODER DE LA INERCIA

Todos tienen algo que quieren cambiar. Los vendedores quieren cambiar las
mentes de sus clientes y los vendedores quieren cambiar las decisiones de
compra. Los empleados quieren cambiar la perspectiva de sus jefes y los
líderes quieren cambiar las organizaciones. Los padres quieren cambiar el
comportamiento de sus hijos. Las nuevas empresas quieren cambiar las
industrias. Las organizaciones sin fines de lucro quieren cambiar el mundo.

Pero el cambio es difícil.

Persuadimos, engatusamos, presionamos y empujamos, pero incluso

después de todo ese trabajo, a menudo nada se mueve. Las cosas cambian a
un ritmo glacial si cambian en absoluto. En la historia de la tortuga y la
liebre, el cambio es un perezoso de tres dedos en su hora de almuerzo.

Isaac Newton notó que un objeto en movimiento tiende a permanecer en

movimiento, mientras que un objeto en reposo tiende a permanecer en
reposo. Sir Isaac se centró en objetos físicos (planetas, péndulos y
similares), pero los mismos conceptos pueden aplicarse al mundo social. Al
igual que las lunas y los cometas, las personas y las organizaciones se guían
por la conservación del impulso. Inercia. Tienden a hacer lo que siempre
han hecho.

En lugar de pensar en qué candidato representa sus valores, los votantes

tienden a elegir a quien represente al partido por el que votaron en el
pasado.

En lugar de comenzar de nuevo y pensar en qué proyectos merecen

atención, las empresas toman el presupuesto del año pasado y lo usan como
punto de partida. En lugar de reequilibrar las carteras financieras, los
inversores tienden a ver cómo han estado invirtiendo y mantener el rumbo.

La inercia explica por qué las familias vuelven al mismo lugar de

vacaciones cada año y por qué las organizaciones desconfían de comenzar
nuevas iniciativas, pero detestan matar las viejas. Al tratar de cambiar de
opinión y superar tal inercia, la tendencia es empujar. ¿El cliente no compra
el terreno de juego? Envíeles un mazo de hechos y razones. ¿El jefe no
escucha la idea? Dales más ejemplos o una explicación más profunda.

Ya sea que intente cambiar la cultura de la empresa o hacer que los niños
coman sus verduras, la suposición es que presionar más hará el truco.

Que, si solo proporcionamos más información, más hechos, más razones,

más argumentos, o simplemente agregamos un poco más de fuerza, las
personas cambiarán.

Implícitamente, este enfoque supone que las personas son como canicas.
Empújalos en una dirección y seguirán ese camino.

Desafortunadamente, ese enfoque a menudo fracasa. A diferencia de las

canicas, las personas no solo ruedan cuando tratas de empujarlas. Empujan
hacia atrás. En lugar de decir que sí, el cliente deja de devolver nuestras
llamadas. En lugar de seguir adelante, el jefe dice que lo pensarán, lo cual
es una buena manera de decir “Gracias, pero de ninguna manera”.

En lugar de salir con las manos en alto, un sospechoso se esconde y

comienza a disparar.
Entonces, si empujar a la gente no funciona, ¿qué hace?

UNA MEJOR MANERA DE CAMBIAR DE OPINIÓN

Para responder a esta pregunta, es útil buscar un dominio completamente

diferente: la química.

Dejado solo, el cambio químico puede tomar eones. Las algas y el plancton
se convierten en aceite, o el carbono se exprime gradualmente en
diamantes. Para que se produzcan reacciones, las moléculas deben romper
los enlaces entre sus átomos y formar otros nuevos. Es un proceso lento y
laborioso que ocurre durante miles, sino millones, de años.

Para facilitar el cambio, los químicos a menudo usan un conjunto especial

de sustancias. Estos héroes no reconocidos limpian el escape de su
automóvil y la suciedad de sus lentes de contacto. Convierten el aire en
fertilizante y el petróleo en cascos de bicicleta. Aceleran el cambio,
permitiendo que las moléculas que pueden tardar años en interactuar lo
hagan en segundos.

Sin embargo, lo más intrigante es la forma en que estas sustancias generan

cambios.

Las reacciones químicas generalmente requieren una cierta cantidad de

energía. Convertir el gas nitrógeno en fertilizante, por ejemplo,

generalmente requiere calentar cosas hasta más de 1000 ° C. Agregar
suficiente energía, a través de la temperatura y la presión, para forzar una
reacción.

Sustancias especiales aceleran el proceso. Pero en lugar de aumentar el

calor o agregar más presión, proporcionan una ruta alternativa, reduciendo
la cantidad de energía requerida para que ocurran las reacciones.

A primera vista, esto parece imposible. Como magia. ¿Cómo puede suceder
un cambio más rápido con menos energía? Parece violar las mismas leyes
de la termodinámica.
Pero las sustancias especiales tienen un enfoque diferente. En lugar de
empujar, bajan las barreras al cambio.

Y estas sustancias se llaman catalizadores.

Los catalizadores han revolucionado la química. Su descubrimiento generó

múltiples premios Nobel, evitó que miles de millones de personas murieran
de hambre y engendró algunos de los más grandes inventos de los últimos
siglos.

Pero su enfoque subyacente es igualmente poderoso en el mundo social.

Porque hay una mejor manera de generar cambios. No se trata de empujar

más fuerte.

Y no se trata de ser más convincente o un mejor persuasor. Estas tácticas

pueden funcionar de vez en cuando, pero la mayoría de las veces solo
llevan a las personas a defender sus defensas.

En cambio, se trata de ser un catalizador: cambiar las mentes al eliminar

obstáculos y reducir las barreras que impiden que las personas tomen
medidas.

Eso es exactamente lo que hacen los negociadores de rehenes.

Cualquier persona que se enfrente a un equipo SWAT que los golpee

seguramente se sentirá atrapado. Ya sea un mafioso ruso o un posible ladrón
de bancos que tiene a tres rehenes a punta de pistola. Empújalos demasiado
fuerte y se romperán. Diles qué hacer y es poco probable que escuchen.

Los buenos negociadores de rehenes toman una táctica diferente.

Comienzan escuchando y creando confianza. Alientan al sospechoso a

hablar sobre sus miedos y motivaciones y sobre quién los está esperando en
casa.

Incluso hablando de mascotas en medio de un punto muerto tenso, si eso es

lo que se requiere.
Porque el objetivo de los negociadores de rehenes es aliviar la presión, en
lugar de golpear la puerta. Disminuyendo gradualmente el miedo, la
incertidumbre y la hostilidad del sospechoso, hasta que vean su situación y
se den cuenta de que la mejor opción es la que parecía impensable al
principio: salir con las manos en alto.

Los grandes negociadores de rehenes no presionan más. O subir el calor en

una situación ya tensa. En cambio, identifican lo que impide el cambio y
eliminan esa barrera. Permitir que ocurra el cambio con menos energía, no
más.

Justo como un catalizador.

CATALIZANDO EL CAMBIO

Empecé a estudiar catalizadores porque estaba atascado.

Una compañía de Fortune 500 había pedido ayuda para lanzar un nuevo
producto revolucionario, pero los enfoques tradicionales no estaban
funcionando. Probaron la publicidad, los mensajes push y todas las tácticas
habituales, sin mucha suerte.

Entonces busqué en la literatura.

En mi trabajo diario, como profesor en la Wharton School de la

Universidad de Pennsylvania, pasé más de dos décadas estudiando la
ciencia de la influencia social, el boca a boca y por qué las cosas se vuelven
populares. Con un grupo de colegas increíbles, he realizado cientos de
experimentos, sobre todo, desde por qué la gente compra hasta lo que
impulsa la toma de decisiones y la elección. Tuve el placer de enseñar a
decenas de miles de estudiantes y ejecutivos, y ayudé a cientos de empresas
como Apple, Google, Nike y GE a cambiar de opinión, comportamiento y

acciones. Ayudé a Facebook a lanzar nuevo hardware, la Fundación Bill y

Melinda Gates agudizó la mensajería y pequeñas empresas de nueva
creación, campañas políticas y organizaciones sin fines de lucro obtienen
sus productos, servicios e ideas para ponerse al día.
Pero a medida que leía más y más, me di cuenta de que la mayoría de las
perspectivas tomaban el mismo enfoque tradicional. Engañar, convencer y
alentar. Empujar, empujar, empujar. Y si eso no funciona, enjuague y repita.

Pisar el acelerador y empujar más fuerte.

Y no estaban trabajando.

Empecé a preguntarme si podría haber una mejor manera. Entrevisté a los

fundadores de nuevas empresas para saber cómo impulsan la adopción de
nuevos productos y servicios. Hablé con directores generales y gerentes
para descubrir cómo los grandes líderes transforman las organizaciones.

Hablé con vendedores superestrella para saber cómo convencen a los

clientes más difíciles.

Y consulté con funcionarios de salud pública para averiguar cómo cambian

el comportamiento y aceleran la difusión de importantes innovaciones
médicas.

Lentamente, surgió un método diferente. Un enfoque alternativo para

cambiar de opinión.

Probamos una versión preliminar con el cliente y obtuvo un poco de

tracción. Lo revisamos y tuvimos aún más éxito. Envalentonados por estas
primeras victorias, intentamos extender el enfoque a una compañía
diferente.

Lo encontraron útil, y pronto estaba probando esta técnica en todos mis

proyectos de consultoría. Impulso de la adopción de productos, cambio de
comportamiento y cambio de cultura organizacional.

Un día, un cliente potencial me preguntó si tenía algo escrito que pudiera

compartir. Algo que documentó nuestra estrategia y enfoque.

Recogí diapositivas de diferentes mazos de PowerPoint, pero me di cuenta

de que no era suficiente. Tenía que haber un lugar donde toda la
información se reuniera en un paquete fácil de leer.
Este es ese lugar.

ENCUENTRA LOS FRENOS DE ESTACIONAMIENTO

Este libro tiene un enfoque diferente para el cambio.

Desafortunadamente, cuando se trata de intentar crear un cambio, la gente

rara vez piensa en eliminar los obstáculos. Cuando se les preguntó cómo
cambiar la opinión de alguien, el 99 por ciento de las respuestas se centran
en alguna versión de empujar. “Presentar hechos y pruebas”,

“Explicar mis razones” y “Convencerlos” son refranes comunes.

Estamos tan centrados en nuestro resultado deseado que nos consumen

cómo podemos empujar a las personas en esa dirección. Pero en el camino,
tendemos a olvidarnos de la persona cuya mente estamos tratando de
cambiar. ¿Y qué los detiene?

Porque en lugar de preguntar qué podría convencer a alguien de cambiar,

los catalizadores comienzan con una pregunta más básica: ¿por qué esa
persona no ha cambiado ya? ¿Qué los está bloqueando?

De eso se trata este libro: cómo superar la inercia, incitar a la acción y

cambiar de opinión, no siendo más persuasivo o presionando más, sino
siendo un catalizador. Al eliminar las barreras al cambio.

Cada vez que comienza a conducir, se abrocha el cinturón de seguridad,

mete la llave en el encendido y presiona lentamente el acelerador. A veces,
si estás en una pendiente, el automóvil necesita un poco más de gasolina,
pero en general cuanto más empujas la gasolina, más movimiento obtienes.

Pero, ¿qué pasa si empujas y empujas y el auto no se mueve? ¿Y qué?

Cada vez que el cambio no ocurre, creemos que necesitamos más caballos
de fuerza.

¿Los empleados no adoptan esa nueva estrategia? Envíe otro correo

electrónico recordándoles por qué deberían hacerlo. ¿Los clientes no
compran el producto? Gastar más dinero en publicidad o darles otra llamada
de ventas.

Pero con todo ese enfoque en presionar el acelerador, a menudo pasamos

por alto una forma más fácil y efectiva: identificar lo que está bloqueando o
evitando el cambio. Y eliminando estos obstáculos a la acción.

A veces, el cambio no requiere más potencia. A veces solo necesitamos

desbloquear el freno de estacionamiento.

Este libro trata sobre encontrar los frenos de estacionamiento.

Descubriendo las barreras ocultas que impiden el cambio. Identificar los

problemas fundamentales o centrales que están frustrando la acción y
aprender a mitigarlos.

Cada capítulo presenta un obstáculo clave y cómo abordarlo.

Principio 1: Reactancia

Cuando se empuja, la gente retrocede. Al igual que un sistema de defensa

antimisiles protege contra los proyectiles entrantes, las personas tienen un
sistema innato de persuasión.

Radar que se activa cuando sienten que alguien está tratando de

convencerlos. Para reducir esta barrera, los catalizadores alientan a las
personas a persuadirse. Aprenderá sobre la ciencia de la reactancia, cómo
las advertencias se convierten en recomendaciones y el poder de la empatía
táctica. Cómo un funcionario de salud pública logró que los adolescentes
dejaran de fumar y cómo un negociador de rehenes logró que los criminales
endurecidos salieran con las manos en alto, solo con preguntar.

Principio 2: Dotación

Como dice el viejo refrán, si no está roto, no lo arregles. Las personas están
casadas con lo que ya están haciendo. Y a menos que lo que estén haciendo
sea terrible, no quieren cambiar. Para facilitar la dotación o el apego de las
personas al statu quo, los catalizadores destacan cómo la inacción no es tan
costosa como parece. Descubra por qué los vendedores valoran más las
cosas que los compradores, por qué las ventajas deben ser 2.6 veces más
grandes que las desventajas para que las personas tomen medidas, y por qué
torcerse un dedo puede ser más doloroso que romper uno. Cómo los
asesores financieros logran que los clientes inviertan de manera más sensata
y cómo los profesionales de TI hacen que los empleados adopten nuevas
tecnologías.

Principio 3: Distancia

Las personas tienen un sistema innato de persuasión, pero incluso cuando

solo proporcionamos información, a veces falla. ¿Por qué? Otra barrera es
la distancia. Si hay nueva información dentro de la zona de aceptación de
las personas, están dispuestas a escuchar. Pero si está demasiado lejos, en la
región del rechazo, todo cambia. Se ignora la comunicación o, lo que es
peor, aumenta la oposición. Aprenderá cómo hacer pivotar a un votante y
cómo un activista político consiguió conservadores comprometidos para
apoyar políticas liberales como los derechos de las personas transgénero.
Por qué los grandes cambios requieren pedir menos, no presionar por más.
Y cómo los catalizadores encuentran los puntos de despegue para cambiar
de opinión sobre los problemas aparentemente más difíciles.

Principio 4: incertidumbre

El cambio a menudo implica incertidumbre. ¿Un nuevo producto, servicio o

idea será tan bueno como el anterior? Es difícil saberlo con certeza, y esta
incertidumbre hace que las personas presionen el botón de pausa,
deteniendo la acción. Para superar esta barrera, los catalizadores hacen que
las cosas sean más fáciles de probar. Como muestras gratuitas en el
supermercado o pruebas de manejo en el concesionario de automóviles,
reduciendo el riesgo al permitir que las personas experimenten cosas por sí
mismas. Descubra por qué las políticas de retorno indulgentes aumentan las
ganancias, por qué los agricultores fallan adoptar innovaciones útiles y
cómo un ex vendedor de boletos de béisbol de ligas menores construyó un
negocio de mil millones de dólares con envío gratis. Y si cree que esta idea
está restringida a las grandes empresas con un producto o servicio que
ofrecer, le mostraré cómo cualquiera puede aplicar estos conceptos, desde
refugios de animales y contadores hasta vegetarianos y esfuerzos de cambio
organizacional.

Principio 5: evidencia corroborante A veces, una persona, no importa cuán

informado o seguro esté, no es suficiente.

Algunas cosas solo necesitan más pruebas. Más evidencia para superar el
problema de traducción e impulsar el cambio. Claro, una persona respaldó
algo, pero ¿qué dice su respaldo sobre si me gustará? Para superar esta
barrera, los catalizadores encuentran refuerzo. La evidencia corroborante.

Verá cómo los consejeros de abuso de sustancias alientan a los adictos a

buscar tratamiento, qué fuentes son las más impactantes y por qué y cuándo
es mejor concentrar los escasos recursos en lugar de distribuirlos.

La reactancia, la dotación, la distancia, la incertidumbre y la evidencia que

lo corroboran pueden llamarse los jinetes vivos de la inercia.

Cinco obstáculos clave que obstaculizan o inhiben el cambio.

Cada capítulo se centra en uno de estos obstáculos y en cómo reducirlo.

Integrar la investigación y los estudios de casos para ilustrar la ciencia

subyacente detrás de cada obstáculo y los principios que las personas y las
organizaciones han utilizado para mitigarlo.

Estas cinco formas de ser un catalizador pueden organizarse en un

acrónimo. Los catalizadores reducen la reactancia, facilitan la dotación,
reducen la distancia, alivian la incertidumbre y encuentran evidencia que
corrobore. En conjunto, eso forma un acrónimo, REDUCIR.

Que es exactamente lo que hacen los grandes catalizadores.

REDUCEN los obstáculos. Ellos cambiar de opinión e incitar a la acción al

reducir las barreras al cambio.

Después de cada principio, hay un breve estudio de caso que ilustra cómo
estas ideas se aplican a diferentes dominios, desde cambiar la mente del jefe
y llevar a los británicos a apoyar el Brexit hasta cambiar el comportamiento
del consumidor y conseguir un gran dragón para renunciar al Ku Klux Klan.

Tenga en cuenta que no todas las situaciones implican todos los obstáculos
en vivo. A veces la reactancia es la barrera clave. Otras veces la
incertidumbre juega un papel más importante. Algunos casos involucran
una combinación de algunas barreras, y otros involucran solo una. Pero al
comprenderlos a todos, podemos diagnosticar cuáles funcionan y
mitigarlos.

Este libro tiene un objetivo simple: replantear cómo abordamos un

problema universal. Aprenderá por qué las personas y las organizaciones

cambian, y cómo puede catalizar ese proceso.

A lo largo del libro aplicaré la idea de eliminar las barreras al cambio

individual, organizacional y social. Y en el camino verás cómo los
catalizadores han aplicado estas ideas a una variedad de situaciones
diferentes. Cómo los líderes transforman la cultura organizacional y cómo
los activistas encienden los movimientos sociales. Cómo los vendedores
cierran el trato y los empleados obtienen la administración para apoyar
nuevas ideas.

Cómo los consejeros de abuso de sustancias hacen que los adictos se den
cuenta de que tienen un problema y cómo los encuestadores políticos
cambian las creencias políticas profundamente arraigadas.

Hablaremos sobre cambiar las mentes y el comportamiento. A veces, los

conceptos que cambian uno también cambian al otro, pero otras veces no
necesitamos cambiar de opinión para impulsar la acción. A veces las
personas ya están abiertas a cambiar su comportamiento; solo necesitamos
eliminar los obstáculos y hacer que sea más fácil suceder.

Este libro está diseñado para cualquier persona que quiera catalizar el
cambio. Proporciona una forma poderosa de pensar y una gama de técnicas
que pueden conducir a resultados extraordinarios.
Ya sea que esté tratando de cambiar a una persona, transformar una
organización o cambiar la forma en que una industria completa hace
negocios, este libro le enseñará cómo convertirse en un catalizador.2

I.

Las reacciones ocurren cuando las moléculas chocan. Pero en lugar de

aumentar la frecuencia de las colisiones, como lo hace la adición de energía,
los catalizadores aumentan su tasa de éxito. En lugar de rebotar en un
montón de citas a ciegas, esperando que algo se quede, un catalizador actúa
como un emparejador, alentando a los reactivos a encontrarse en las
orientaciones correctas para que ocurra el cambio.

1.

REACTANCIA

Chuck Wolfe se enfrentaba a una tarea imposible. El gobernador de Florida

le había pedido que dirigiera un nuevo programa. Esto en sí mismo no era
nada nuevo. Chuck había servido al gobernador durante casi una década en
una variedad de roles diferentes: gerente de operaciones, director de asuntos
externos y director ejecutivo de supervisión financiera. Había desarrollado e
implementado programas que ayudaron a los esfuerzos de ayuda después
del huracán Andrew y ayudaron a la ciudad de Miami a salir de su crisis
financiera.

Pero esta vez el desafío fue mucho mayor. El trabajo de Chuck era formar
un equipo para luchar contra una industria que vendía más de un billón de
productos a más de mil millones de consumidores en todo el mundo. Una
industria que gastó casi $ 10 mil millones al año comercializando sus
productos y en la cual las compañías líderes individualmente obtuvieron
ganancias mayores que Coca-Cola, Microsoft y McDonald's.

Conjunto.

¿El objetivo de Chuck? Hacer algo en lo que decenas de organizaciones

habían fracasado durante décadas: lograr que los adolescentes dejaran de
fumar.
A fines de la década de 1990, fumar era la mayor crisis de salud pública que
enfrentaba la nación. Los cigarrillos fueron la principal causa de muertes y
enfermedades prevenibles, matando a decenas de millones de personas en
todo el mundo. Solo en los Estados Unidos, fumar fue responsable de una
de las muertes con vida y tuvo un costo económico de casi $ 150 mil
millones al año.

El problema fue particularmente agudo entre los adolescentes. Las

compañías tabacaleras sabían que el mercado juvenil era vital para su éxito.

Si bien externamente afirmaron evitar a los adolescentes y los niños,

internamente sabían que esa no era una opción. “El adolescente de hoy es el
posible cliente habitual de mañana, y la gran mayoría de los fumadores
comienzan a fumar por primera vez cuando todavía son adolescentes”,
señaló

un memorando de Philip Morris. No vender a niños significaba cerrar el

negocio.

Entonces, las compañías usaron todo tipo de dispositivos para atraer a los
más jóvenes demográfico. Cuando la caricatura de Los Picapiedra debutó
en 1960, Winston Cigarrillos fue el patrocinador, y los comerciales
mostraron a Fred y Barney Rubble tomando descansos para fumar. Cuando
se prohibió la publicidad en televisión y radio a principios de la década de
1970, las compañías de cigarrillos inventaron personajes de dibujos
animados amigables como Joe Camel para hacer que los cigarrillos
parecieran divertidos. Y cuando los cigarrillos normales no parecían lo
suficientemente atractivo para los paladares más jóvenes, introdujeron
tabaco aromatizado en envoltorios de dulces coloridos para que el producto
sea más atractivo.

Funcionó.

Las tasas de tabaquismo en adolescentes deben ser bajas. La ley federal

exige que las personas tengan al menos dieciocho años para comprar
cigarrillos en los Estados Unidos, y la mayoría de los estudiantes no llegan
a esa edad hasta la mitad de su último año de secundaria. Algunas ciudades
han elevado la edad aún más.
Pero a fines de la década de 1990, las cosas parecían ominosas. Casi las tres
cuartas partes de los estudiantes de secundaria habían fumado.2 Uno de
cada cuatro adultos mayores reportó fumar a diario. El tabaquismo en
adolescentes estaba en su punto más alto en diecinueve años. Y los números
estaban aumentando.

Alguien tenía que dejar de fumar para adolescentes. Y rápido.

Pero dejar de fumar adolescentes no fue tarea fácil. Las organizaciones lo

habían intentado, y fracasado, durante décadas. Los países prohibieron la
publicidad de cigarrillos. Agregaron advertencias sanitarias a los envases de
tabaco. Y gastaron miles de millones de dólares tratando de persuadir a los
jóvenes para que renunciaran.

Pero a pesar de todos estos esfuerzos, las tasas de tabaquismo en realidad

aumentaron.

¿Cómo pudo Chuck Wolfe tener éxito cuando todo lo demás había fallado?

CUANDO LAS ADVERTENCIAS SE CONVIERTEN EN

RECOMENDACIONES

Para responder a esa pregunta, es útil entender por qué las advertencias
previas se quedaron cortas.

¿Y qué mejor manera de hacerlo que examinar una advertencia que ni

siquiera debería haber sido necesaria en primer lugar?

A principios de 2018, Procter & Gamble tenía un pequeño problema de

relaciones públicas.

Cincuenta años antes, habían lanzado Salvo, un detergente granular para

ropa compactado en forma de tabletas. Las tabletas no tuvieron tanto éxito,
pero después de décadas de trabajo, Procter & Gamble tuvo una nueva
formulación que pensaron que sería más efectiva. En lugar de tener que
medir exactamente cuánto detergente usar, o arriesgarse a ensuciar la ropa,
los consumidores podrían simplemente sacar una de estas pequeñas
burbujas autoenvainadas de una caja y tirarla a la basura. El plástico se
disolvería en el agua, liberando el detergente solo cuando sea necesario. Sin
despeinarse sin problemas.

Procter & Gamble presentó el producto bajo la marca Tide, llamada Tide
Pods, y los lanzaron con la promesa de hacer la colada más fácil.

La compañía invirtió más de $ 150 millones en marketing, creyendo que las

cápsulas finalmente podrían capturar el 30 por ciento del mercado de
detergentes para ropa de $ 6.5 mil millones de los Estados Unidos.

Solo había un problema: la gente se los comía.

El Tide Pod Challenge, como se lo llamó, comenzó como una broma.

Alguien comentó que los remolinos de color naranja y azul brillante se

veían lo suficientemente buenos como para comer, y después de un artículo
de Cebolla (“Entonces, Dios mío, voy a comer una de esas cápsulas de
detergente multicolores”), un video de CollegeHumor y varias redes
sociales.

publicaciones, comenzó un zumbido.

Ahora la gente desafiaba a otros a comer detergente. Los adolescentes

grababan videos de ellos mismos masticando o amordazando en las
cápsulas y los publicaban en YouTube, desafiando a otros a hacer lo mismo.
En

proezas de inspiración culinaria, algunos incluso estaban cocinando las

vainas antes de ingerirlas.

Pronto todos, desde Fox News hasta el Washington Post, cubrían la moda.

Los médicos fueron llevados a comentar, los padres se retorcieron las

manos y todos se extrañaron por la extraña tendencia que estaba cobrando
fuerza.

Entonces Procter & Gamble hizo lo que muchas compañías harían en esta
situación.
Le dijeron a la gente que no lo hiciera.

El 12 de enero de 2018, Tide tuiteó “¿Para qué se deben usar los Tide
POD?”

LAVANDO. Nada más.

Comer un Tide POD es una MALA IDEA...

Para aclarar aún más las cosas, Tide reclutó al famoso jugador de fútbol
Rob “Gronk” Gronkowski para que lo ayudara. En un video corto, Tide le
pregunta a Gronk si comer Tide Pods es una buena idea. Su respuesta es
simple. “NO, NO, NO, NO, NO, NO”, dice Gronk mientras sacude su dedo
a la cámara y la pantalla se llena de “NO”. “¿Ni siquiera como una broma?”

ellos preguntan. “NO, NO, NO, NO, NO”, responde Gronk. “¿Deberías usar
Tide Pods para otra cosa que no sea limpiar ropa?” ellos dicen.

“NO”, dice Gronk.

El video se cierra con una advertencia: "Los paquetes de ropa son

detergentes altamente concentrados destinados únicamente a limpiar la
ropa".

Y como si eso no fuera lo suficientemente inequívoco, agregan una cita de

Gronk: “No comas”.

En buena medida, un par de horas después, el propio Gronk hizo un

seguimiento en las redes sociales. “Me he asociado con @Tide para
asegurarme de que sepas que los Tide POD son para lavar la ropa”, tuiteó.

“¡Nada más!”

Y fue entonces cuando se desató el infierno.

Advertir a las personas sobre los riesgos para la salud ha sido un enfoque
estándar durante décadas.
Come menos grasa. No bebas y conduzcas. Use su cinturón de seguridad.
Elija cualquier problema de salud, agregue una advertencia para hacerlo (si
es bueno) o no (si es malo), y básicamente ha capturado la esencia de los
mensajes de salud pública durante los últimos cincuenta años.

Por lo tanto, no sorprende que Procter & Gamble pensara que esto es lo que
deberían hacer. Los ejecutivos de Tide probablemente pensaron que era
ridículo que tuvieran que decir algo en primer lugar. ¿Quién pensaría que
comer algo lleno de alcohol etoxi sulfato y propilenglicol sería una buena
idea? Después de todo, el sitio web ya tenía una nota útil que decía:

“Manténgalo fuera del alcance de los niños”.

Alistar a Gronk para que le diga a la gente que no coma las vainas debería
ayudar a correr la voz y evitar cualquier duda.

Pero eso no fue lo que pasó.

Justo después de que Gronk y Tide advirtieron a la gente que no se los

comiera, Google busca Tide Pods que alcanzó su nivel más alto. Cuatro días
después se habían más que duplicado. En una semana subieron casi un 700

por ciento.

Desafortunadamente, el tráfico no era de padres preocupados que

intentaban descubrir por qué Tide había llevado a Twitter para recordarle a
la gente lo obvio. También se dispararon las visitas a los centros de control
de intoxicaciones.

En todo 2016, solo hubo treinta y nueve casos de adolescentes que

ingirieron, inhalar o absorber paquetes de ropa. En una docena de días
después del anuncio de Tide, había el doble. En unos pocos meses, el
número se había más que duplicado el de los dos años anteriores
combinados.

Los esfuerzos de Tide habían fracasado.

El Tide Pod Challenge puede parecer inusual, pero en realidad es un
ejemplo de un fenómeno mucho más amplio.5 Instruir a los jurados a
ignorar el testimonio inadmisible puede alentarlos a sopesarlo más. Los
mensajes de prevención del alcohol pueden llevar a los estudiantes
universitarios a beber

más. Y tratar de persuadir a las personas de que fumar es malo para su salud
en realidad puede hacer que estén más interesadas en fumar en el futuro.

En estos y otros ejemplos similares, las advertencias se convirtieron en

recomendaciones. Al igual que decirle a un adolescente que no salga con
alguien de alguna manera hace que esa persona sea más atractiva, decirle a
la gente que no haga algo tiene el efecto contrario: lo hace más propenso a
hacerlo.

LA NECESIDAD DE LIBERTAD Y AUTONOMÍA

A fines de la década de 1970, investigadores de Harvard y Yale publicaron

un estudio que ayuda a explicar por qué las advertencias son
contraproducentes.

Trabajando con un hogar de ancianos local llamado Arden House,

realizaron un experimento simple.6 En un piso, se les recordó a los
residentes cuánta libertad y control tenían sobre sus vidas. Podían elegir
cómo querían que se organizaran sus habitaciones y si querían que el
personal los ayudara a reorganizar los muebles. Podrían decidir cómo
querían pasar su tiempo y si querían visitar a otros residentes o hacer algo
más. Y se les recordó que, si tenían alguna queja, podían proporcionar
comentarios para que las cosas cambiaran.

Para subrayar su autonomía, a estos residentes se les dieron algunas

opciones adicionales. Se distribuyó una caja de plantas de interior y se
preguntó a los residentes si querían una planta para cuidar y, de ser así, cuál.

Se proyectó una película dos noches la semana siguiente, y se les preguntó

a los residentes a qué noche querían ir, si es que querían ir.
En otro piso, los residentes recibieron un discurso similar, pero sin la
inclusión de libertad y control. Se les recordó que el personal había
instalado sus habitaciones para tratar de hacerlos lo más felices posible. Les
entregaron plantas de interior y les dijeron a las enfermeras que las
cuidarían en su nombre. Y se les recordó que había una película la semana
siguiente y se les dijo que serían asignados para verla un día u otro.

Después de un tiempo, los investigadores hicieron un seguimiento para ver

cómo les iba a los residentes y si los recordatorios tenían algún efecto.

Los resultados fueron sorprendentes. Los residentes a los que se les había
dado más control eran más alegres, activos y alertas.

Pero aún más asombrosos fueron los efectos a largo plazo. Dieciocho meses
después, los investigadores examinaron las tasas de mortalidad en los dos
grupos. En el piso al que se le había dado más libertad y control, menos de
la mitad de los residentes habían muerto. Sentir que tenían más autonomía
parecía hacer que las personas vivieran más.

Las personas necesitan libertad y autonomía. Sentir que sus vidas y

acciones están dentro de su control personal. Que, en lugar de ser
impulsados por la aleatoriedad, o sujetos a los caprichos de los demás,
pueden elegir.

En consecuencia, las personas son reacias a renunciar a la agencia. De

hecho, la elección es tan importante que las personas la prefieren incluso
cuando les empeora. Incluso cuando tener opciones los hace menos felices.

En un estudio, 7 investigadores pidieron a las personas que imaginaran ser

los padres de Julie, un bebé prematuro ingresado en la unidad de cuidados
intensivos neonatales de un hospital con una hemorragia cerebral. La vida
de Julie estaba siendo sostenida por un ventilador, pero
desafortunadamente, después de tres semanas de tratamiento, su salud no
había mejorado.

En consecuencia, los médicos convocaron a los padres de Julie para

explicar la situación.
Había dos opciones: suspender el tratamiento, lo que significaba que Julie
moriría, o continuar el tratamiento, aunque Julie podría morir de todos
modos. Incluso si sobreviviera, sufriría una discapacidad neurológica
paralizante. Ambas opciones estaban lejos de ser ideales.

Los participantes fueron divididos en dos grupos. Se le pidió a un grupo que

hiciera la elección ellos mismos. Ya sea para detener el tratamiento o
continuarlo.

Al otro grupo se le dijo que los médicos tomaron la decisión por ellos.

Les dijeron que los médicos habían decidido que lo mejor para Julie era
suspender el tratamiento.

Esta es claramente una situación terrible en la que estar. Ya sea que las
personas hicieron la elección ellos mismos o los médicos lo hicieron por

ellos, todos los participantes se sintieron nerviosos, molestos, angustiados y

culpables.

Pero los investigadores encontraron que los elegidos se sintieron peor.

Tener que elegir personalmente si desconectarlo hizo que la situación se

sintiera aún más horrible.

Dicho esto, los elegidos todavía no querían renunciar al control.

Cuando se les preguntó, dijeron que preferían tomar la decisión ellos

mismos en lugar de dejar que el médico decidiera. Aunque los hizo sentir
peor, todavía querían tener el control.

REACTANCIA Y EL RADAR ANTI-PERSUASIÓN

El estudio de elección y el estudio de hogar de ancianos ayudan a explicar

lo que sucedió con Procter & Gamble y Tide Pods. A las personas les gusta
sentir que tienen control sobre sus elecciones y acciones. Que tienen la
libertad de conducir su propio comportamiento.
Cuando otros amenazan o restringen esa libertad, las personas se enojan.
Cuando se les dice que no pueden o no deben hacer algo, interfiere con su
autonomía. Su capacidad de ver sus acciones como conducidas por ellos
mismos. Entonces retroceden: ¿Quién es usted para decirme que no puedo
enviar mensajes de texto mientras conduzco o pasear a mi perro en ese
parche de hierba virgen? ¡Puedo hacer lo que yo quiera!

Cuando la capacidad de las personas para tomar sus propias decisiones es

eliminada o incluso amenazada, reaccionan contra la posible pérdida de
control. Y una forma de reafirmar esa sensación de control, sentirse
autónomo, es participar en el comportamiento prohibido: enviar mensajes
de texto mientras conduce, dejar que el perro se suelte en la hierba o incluso
comer algunas mareas. Hacer lo prohibido se convierte en una manera fácil
de reafirmar su sensación de estar en el asiento del conductor.8

Si bien los mensajes de texto mientras conducían podrían no haber sido tan
atractivos originalmente, amenazar con restringirlos lo hace más deseable.

La fruta prohibida sabe cada vez más dulce. Y sabe más dulce porque
comerlo es una forma de recuperar la autonomía.

La restricción genera un fenómeno psicológico llamado reactancia. Un

estado desagradable que ocurre cuando las personas sienten que su libertad
se pierde o se ve amenazada.

Y la reactancia ocurre incluso cuando se les pide a las personas que hagan
algo en lugar de decirles que no lo hagan. Ya sea para alentar a las personas
a comprar un automóvil híbrido o ahorrar dinero para la jubilación,
cualquier esfuerzo a menudo se considera involuntariamente como un
obstáculo para la libertad de las personas. Interfiere con su capacidad de ver
su comportamiento como impulsado por ellos mismos.

En ausencia de persuasión, las personas piensan que están haciendo lo que

quieren.

Ven sus acciones como impulsadas por sus propios pensamientos y

preferencias. La única razón por la que están interesados en comprar un
automóvil híbrido es por esto. Les gusta ayudar al medio ambiente. Les
gusta la apariencia del auto.

Sin embargo, intenta convencer a la gente y las cosas se vuelven más

complejas. Porque ahora si se encuentran pensando en comprar un híbrido,
hay otra explicación.

Además de su propio interés inherente, ahora también hay una segunda

posibilidad: tal vez estén pensando en comprar un híbrido porque alguien
les dijo que deberían hacerlo. Y esa explicación alternativa para su interés
amenaza su libertad percibida. Si están considerando comprar un híbrido
porque alguien les dijo que deberían hacerlo, su comportamiento no está
siendo impulsado por ellos mismos. En realidad, no están en el asiento del
conductor. Alguien más lo es.

Entonces, al igual que el Tide Pod Challenge, para restablecer un sentido de

autonomía, las personas a menudo reaccionan contra la persuasión.

Hacen lo contrario de lo que se solicita. ¿Quiero que compre un híbrido?

No, gracias, en su lugar obtendré un trago de gas.

¿Quieres que ahorre dinero para la jubilación? Te mostrare. ¡Compraré lo

que quiera! 9

Presionar, contar o simplemente alentar a las personas a hacer algo a

menudo las hace menos propensas a hacerlo.

La reactancia incluso ocurre cuando la gente había querido hacer lo que se

sugirió en primer lugar. Tome una nueva iniciativa en el lugar de trabajo
para que las personas se expresen en las reuniones. Es posible que algunas
personas quieran hablar ya, por lo que la iniciativa debería ser fácil de
vender. La gente quiere hablar; la compañía quiere que la gente hable; todos
ganan, pero si la iniciativa desplaza la capacidad de las personas de ver su
comportamiento como conducido interna o libremente, puede retroceder.

Alguien que está pensando en hablar ahora tiene una explicación alternativa
para ese pensamiento: que lo están haciendo no porque quieran, sino porque
la iniciativa les dijo que lo hicieran. Interfiere con su capacidad de ver sus
decisiones como propias. Y si no quieren sentir que solo están siguiendo
una directiva, podrían terminar callados.

Al igual que un sistema de defensa antimisiles protege a un país contra los

proyectiles entrantes, las personas tienen un radar anti-persuasión. Un
sistema anti-influencia innato que los protege de ser influenciados.
Examinan constantemente el entorno en busca de intentos de influencia, y
cuando detectan uno, implementan un conjunto de contramedidas.10
Respuestas que les ayudan a evitar ser persuadidos.

La contramedida más simple es evitar, o simplemente ignorar el mensaje.

Salir de la habitación durante un comercial, colgar una llamada de ventas o
cerrar una ventana emergente. Los compradores evitan a los vendedores y
los compradores en línea evitan mirar anuncios publicitarios.

Cuanto más parece que un comercial intenta persuadir a las personas, más
probabilidades hay de que cambien el canal. Al reducir la exposición a la
comunicación entrante, su impacto potencial se debilita. La respuesta más
compleja (y difícil) es contraargumento. En lugar de simplemente ignorar el
mensaje, las personas lo impugnan activamente o trabajan para combatirlo.

Tome un mensaje de Ford sobre su Camión F-150: “CAPACIDAD

LÍDER EN CLASE ... El Ford F-150 supera a todos los demás camiones de
su clase cuando transporta carga en la cama o remolca un remolque. No es
de extrañar que la competencia siempre tenga problemas para seguir al
líder”.

En lugar de tomar el mensaje al pie de la letra, las personas impugnan su

contenido y fuente, analizan los reclamos y argumentan en contra de ellos.

¿El F-150 realmente tiene una capacidad líder en su clase? Por supuesto,
Ford diría eso: están tratando de convencer a la gente para que lo compre.
Apuesto

a que Chevrolet dice lo mismo. Observe cómo no solo dicen “supera a

todos los demás camiones”. Lo califican con “en su clase” y “al transportar
carga en la cama o remolcar un remolque”. Me pregunto si siempre supera a
los otros camiones o solo en un pequeño conjunto de situaciones
específicas. ¿Y

qué significa “superar”, de todos modos?

Al igual que un equipo de debate excesivamente entusiasta de la escuela

secundaria, la gente refuta cada reclamo y socava la fuente. Empujan,
empujan y plantean objeciones hasta que el mensaje se desmorona.

PERMITIR AGENCIA

Para evitar la reactancia y el radar de persuasión, entonces, los catalizadores

permiten la agencia.

Dejan de tratar de persuadir y, en cambio, hacen que las personas se

persuadan a sí mismas.

Después de que Chuck Wolfe se reunió con el gobernador, formó un equipo

para conducir el programa antitabaco para adolescentes de Florida.

El equipo sabía que la publicidad tradicional no funcionaría. Los

adolescentes eran lo suficientemente inteligentes como para saber cuándo
alguien estaba tratando de convencerlos.

Y sabían que la información de salud por sí sola no resolvería el problema.

No era como si los adolescentes pensaran que fumar era saludable. Los
adolescentes sabían que era malo para ellos y lo estaban haciendo de todos
modos.

Entonces, ¿qué quedaba?

Después de discutir varias direcciones, el equipo de Wolfe llegó a una idea

devastadoramente simple. Algo que nunca antes se había hecho.

Dejaron de decirles a los niños qué hacer.

Durante décadas, los adultos habían estado diciendo a los niños que no
fumen. Fumar es malo.
Los cigarrillos te matarán. Mantente alejado de ellos. Una y otra y otra vez.

Otras campañas de salud pública habían adoptado enfoques similares.

Claro, hubo alguna variación. Algunas apelaciones enfatizaron la salud

(“No fume: lo matará”) mientras que otras se centraron en la vanidad (“No
fume: le dará dientes amarillos”). Algunos destacaron el atletismo (“No
fume: lo empeorará en los deportes”), mientras que otros se centraron en los
compañeros (“No fume: quedará excluido”).

Pero, independientemente del sabor o estilo, el subtexto era el mismo.

Ya sea explícito o no, siempre hubo una solicitud, demanda o acción

sugerida: sabemos qué es lo mejor para usted y debe comportarse en
consecuencia.

Y no estaba funcionando.

Entonces, en lugar de asumir que tenían las respuestas, el equipo de Wolfe

les preguntó a los adolescentes cuál era su perspectiva. En marzo de 1998,
convocaron una Cumbre de adolescentes sobre el tabaco, donde los
estudiantes se reunieron para hablar y comprender el problema.

Y en lugar de decirles a los adolescentes que fumar era malo, Chuck y los
organizadores dejaron que los adolescentes tomaran la iniciativa. Todo lo
que hicieron los organizadores fue exponer los hechos: cómo la industria
del tabaco utilizó la manipulación y la influencia para vender cigarrillos;
cómo las empresas manipularon el sistema político y utilizaron los deportes,
la televisión y las películas para hacer que fumar pareciera aspiracional.
Esto es lo que está haciendo la industria, dijeron. Nos dices lo que quieres
hacer al respecto.

Muchas cosas salieron de esa cumbre. Se formó una nueva organización

estatal llamada Students Working Against Tobacco, o SWAT, para coordinar
los esfuerzos de empoderamiento de los jóvenes. Los libros de trabajo se
crearon para llevar información sobre la industria del tabaco al aula (por
ejemplo, si una caja de cigarrillos genera $ 2 de ganancias, ¿cuánto dinero
ganaría un ejecutivo de tabaco si vendiera catorce cajas de cigarrillos?). Y
se formuló un enfoque diferente para los medios.

Tome uno de los primeros anuncios de “verdad” que se publicó poco

después. Dos adolescentes habituales, sentados en su sala de estar de

aspecto normal, llaman a un ejecutivo de una revista para preguntar por qué
la publicación aceptó la publicidad del tabaco, dado que tienen lectores
juveniles.

El ejecutivo dice que la revista admite anuncios contra el tabaco, pero

cuando uno de los adolescentes pregunta si la revista funcionaría como
servicio público, el ejecutivo dice que no. Cuando se le pregunta por qué
no, responde: “Estamos en este negocio para ganar dinero”. Cuando el otro
adolescente pregunta: “¿Se trata de personas o de dinero?” el ejecutivo
responde incrédulo. “Publicar es sobre dinero", dice antes de colgar
rápidamente.

Eso es.

El anuncio no exigía nada de los adolescentes. No había ningún mensaje al

final diciéndoles que no fumen, qué hacer o qué los haría o no los enfriaría.
El lugar simplemente les hizo saber que, se dieran cuenta o no, las
compañías de cigarrillos estaban tratando de influir en ellos, y que los
medios de comunicación estaban involucrados.

En lugar de tratar de persuadir, los mensajes simplemente expusieron la

verdad y dejaron que los adolescentes decidieran.

Y deciden que lo hicieron.

En solo unos meses, la “campaña de la verdad”, como se conoció el

programa, llevó a más de 30,000 adolescentes de Florida a dejar de
fumar.11

En un par de años, redujo a la mitad las tasas de tabaquismo entre

adolescentes. Fue el programa de prevención a gran escala más efectivo.
Siempre.

El programa piloto se convirtió rápidamente en un modelo mundial para el

control del tabaco juvenil. Cuando se formó una fundación nacional para
eliminar el tabaquismo en los adolescentes, adoptó la estrategia de Florida y
convirtió la “verdad” en una campaña nacional. Y contrató a Chuck Wolfe
para que fuera su vicepresidente ejecutivo.

En el transcurso de la campaña nacional, las tasas de tabaquismo en

adolescentes disminuyeron en un 75 por ciento. Los adolescentes tenían
menos probabilidades de comenzar a fumar, y los que ya fumaban tenían

menos probabilidades de continuar. El programa evitó que más de 450,000

jóvenes fumaran solo en los primeros cuatro años y ahorró decenas de miles
de millones de dólares en costos de atención médica.

De hecho, la campaña de la verdad fue tan efectiva para cambiar de opinión

que en 2002 el programa recibió uno de los mejores testimonios del éxito de
su enfoque: las compañías tabacaleras presentaron una demanda para
detenerlo.

La campaña de la verdad hizo que los adolescentes dejaran de fumar porque

no les decía que dejaran de fumar. Wolfe entendió que los adolescentes eran
lo suficientemente inteligentes como para tomar sus propias decisiones.
Pero, más que eso, entendió que, al permitirles tomar esas decisiones, en
lugar de decirles qué hacer, tendrían más probabilidades de tomar buenas
decisiones al final.

Wolfe dejó que los adolescentes trazaran su propio camino hacia su destino.
Al alentarlos a ser participantes activos en lugar de espectadores pasivos,
Chuck les hizo sentir que tenían el control. Bajando su radar y aumentando
la acción.

Para reducir la reactancia, los catalizadores permiten la agencia, no al

decirle a la gente qué hacer o al no tener que intervenir por completo, sino
al encontrar el término medio. Guiando su camino.
Las cuatro formas clave de hacerlo son: (1) Proporcionar un menú, (2)
preguntar, no decir, (3) resaltar una brecha y (4) comenzar con la
comprensión.

PROPORCIONAR UN MENÚ

Una forma de permitir la agencia es dejar que las personas elijan el camino.
Déjelos elegir cómo llegar a donde espera que vayan.

Los padres usan esta idea todo el tiempo. Decirles a los niños pequeños que
tienen que comer cierta comida generalmente falla. Si para empezar no
están interesados en el brócoli o el pollo, presionarlos solo aumentará su
resistencia.

Entonces, en lugar de presionar, los padres inteligentes les dan a sus

hijos una opción: ¿Cuál quieres comer primero, brócoli o pollo?

Al darles opciones a los niños, los niños sienten que tienen el control:
mamá y papá no me dicen qué hacer; Estoy eligiendo lo que quiero comer.

Pero al seleccionar las opciones, mamá y papá dan forma a la decisión.

La pequeña Liza todavía está comiendo la comida que necesita comer, justo
en el orden que elige.

Debe ir al médico para recibir una inyección; ¿Lo quieres en el brazo

derecho o izquierdo? Necesitas prepararte para la cama; ¿Quieres bañarte
ahora o después de cepillarte los dientes? Las opciones guiadas como estas
permiten que los niños conserven una sensación de libertad y control
mientras ayudan a los padres a alcanzar los resultados deseados.13 Los
jefes inteligentes a menudo hacen lo mismo. Los posibles contratados saben
que se supone que deben negociar, por lo que, casi independientemente de
lo que se les ofrezca, generalmente piden más.

Una forma de lidiar con esto es dar a los candidatos las compensaciones.
Una semana extra de vacaciones equivale a $ 5,000 menos de salario. Diez
mil más en salario es equivalente a esto mucho menos en equidad.
Permitir que los empleados potenciales elijan qué dimensión es más
importante les hace sentir que tienen un papel más activo en el proceso14 y,
con suerte, satisface su necesidad de negociar. Al permitir que los
candidatos elijan entre dos opciones con las que el jefe está igualmente
satisfecho, los empleados potenciales sienten que tienen más autonomía sin
empeorar al jefe.

Proporciona un menú: un conjunto limitado de opciones entre las que las

personas pueden elegir.

Vaya a la mayoría de los restaurantes italianos para cenar, y hay más de una
opción disponible. Los clientes pueden elegir si quieren los espaguetis y las
albóndigas o el cordero ragú. El boloñés o el pesto de nuez de macadamia.

¿Pueden los consumidores pedir lo que quieran? No. No pueden pedir sushi,
rollitos de huevo, souvlaki de cordero ni ninguna otra cosa que el
restaurante no ofrece.

Pero dentro del conjunto limitado de cosas que están en el menú, pueden
elegir.

Es una elección, pero es una elección limitada o guiada. El restaurante

establece el menú, y los consumidores eligen dentro de esos límites.

Las agencias de publicidad hacen algo similar cuando presentan trabajos a

los clientes.

Si la agencia comparte solo una idea, el cliente pasa toda la reunión

abriendo agujeros en la presentación, buscando leyes o enumerando las
razones por las que no funcionará.

Por lo tanto, las agencias inteligentes comparten múltiples direcciones, no

diez o quince, sino dos o tres, y dejan que el cliente elija cuál le gusta más.

Aumento de la compra para cualquier ruta seleccionada.

Intenta convencer a la gente para que haga algo, y pasan mucho tiempo
contrarrestando. Pensando en las diversas razones por las cuales es una
mala idea o por qué otra cosa sería mejor. Por qué no quieren hacer lo que
se les sugirió.

Pero dale a la gente múltiples opciones, y de repente las cosas cambian.

En lugar de pensar en lo que está mal con lo que se sugirió, piensan cuál es
mejor. En lugar de hacer agujeros en lo que se planteó, piensan cuál de las
opciones es mejor para ellos. Y debido a que han estado participando, es
mucho más probable que sigan con uno de ellos al final.

Un amigo mío solía quejarse de cómo su esposa le pidió su opinión, pero

luego rechazó sus sugerencias. Ella preguntaba: “¿Dónde quieres ir a
cenar?” o “¿Qué te apetece hacer este fin de semana?” Pero si él respondía:

“Mexicano suena bien” o “Veamos ese festival que se celebra el domingo”,

ella siempre decía que no: “Acabamos de tener mexicano la semana
pasada”

o “Creo que hará demasiado calor el domingo”, estar afuera todo el día”.

Lo volvería loco. “¿Por qué me pregunta qué quiero, para que pueda decir
que no?” Se quejaría. “¿Me está usando como una caja de resonancia
perversa?”

Luego intentó una táctica ligeramente diferente. En lugar de sugerir una

cosa, sugirió dos. En lugar de sugerir simplemente mexicano, diría que

mexicano o sushi sonaba bien. En lugar de sugerir el festival, él diría que

podrían ir al festival o ver uno de sus programas favoritos. En lugar de darle
una opción, él le dio un menú.

Y de repente ella dejó de discutir. A ella nunca le gustaron las dos opciones
que él sugirió, y todavía se le ocurrió alguna razón por la cual una opción
era menos que ideal, pero al menos elegiría una.

Porque ahora esa opción no era solo su sugerencia que le estaba siendo
impuesta; era de ella. Después de todo, ella lo había elegido.

PREGUNTA, NO DIGAS
Otra forma de permitir la agencia es hacer preguntas en lugar de hacer
declaraciones.

Nafeez Amin es copropietario de Sherpa Prep, una compañía de

preparación de pruebas y consultoría de admisiones en Washington, DC. La
compañía imparte cursos GMAT y GRE, y durante más de una década ha
ayudado a cientos de estudiantes a ingresar a algunos de los mejores
programas de posgrado en el país.

Sin embargo, en los primeros días, Nafeez notó el mismo problema una y
otra vez: los estudiantes no estudiaban lo suficiente.

Además de ayudar a administrar la empresa, Nafeez a menudo interviene

para impartir cursos. La mayoría de los estudiantes no han tomado
matemáticas durante varios años, y el GMAT no permite que los
examinados usen una calculadora, por lo que el primer día generalmente
comienza con algunos fundamentos de la aritmética. Además, Nafeez
Brieffy repasa la logística del curso. Animar a los estudiantes a formar
planes de estudio o decirles a sus amigos que están tomando el curso para
alentar la responsabilidad.

Pero cuando habló con los estudiantes, Nafeez notó una gran disparidad
entre sus expectativas y el tipo de trabajo que requeriría el éxito de GMAT.

Muchos no tenían idea de lo que les esperaba. Todos estaban postulando

para las mismas diez escuelas principales, suponiendo que con un poco de
esfuerzo entrarían. Los estudiantes no entendían que las escuelas superiores
a

menudo tenían una tasa de aceptación del 5 por ciento, incluso entre los
solicitantes realmente calificados.

Muchos llegaron pensando en cómo habían destruido los SAT o les había
ido bien en las pruebas en el pasado. Pero esta era una piscina diferente. Ya
no era la escuela secundaria.

Sus estudiantes iban en contra de personas que no solo se habían graduado

de la universidad, sino que habían hecho lo suficiente para pensar
seriamente en la escuela de posgrado. Era un subconjunto más inteligente.

Solo hacer lo que habían hecho antes no iba a ser suficiente.

Cuando Nafeez preguntó a los estudiantes cuánto planeaban estudiar fuera

de clase, los números que obtuvo fueron sorprendentemente bajos.

Cinco horas a la semana, la mayoría diría; diez tops. Alrededor de cincuenta

horas al final del curso. En ninguna parte cerca de las doscientas o
trescientas horas que a las personas los lleva generalmente obtener los
puntajes que necesitan.

Pero cuando Nafeez intentó decirles a los estudiantes eso, todo lo que
recuperó fueron miradas en blanco.

Los estudiantes no le creyeron o estaban tan abrumados que abandonaron.

Pareció bastante duro el primer día. ¿Quién es este tipo para decirme que
necesito estudiar más?

Nafeez no quería desmotivarse, pero quería que los estudiantes fueran

realistas. Quería que se dieran cuenta de que necesitaban pasar más horas
estudiando fuera de clase. Que iba a ser más difícil de lo que esperaban.

Que iba a tomar más tiempo. Que iba a ser un proceso.

Entonces, en lugar de decirles a los estudiantes lo que tenían que hacer,

Nafeez comenzó a preguntar qué querían. La próxima vez que dio una
clase, comenzó preguntando: “¿Por qué estás aquí? ¿Cuál es tu meta? ¿Por
qué estás tomando el GMAT?

“Quiero ingresar a una escuela de negocios superior”, dijo un estudiante.

Bueno. ¿Sabes lo que se necesita para entrar en un lugar así? Nafeez

preguntó.

“Tengo que obtener un 720”, respondió un estudiante. “A 750”, dijo otro.

“¿Cómo llegaste a ese número?” Nafeez preguntó.

Diferentes estudiantes intervinieron y el grupo comenzó a tener una
conversación.

A través del proceso, se descubrió que alrededor de 250,000 personas

toman el GMAT cada año. Para los veinte mejores programas de MBA, la
inscripción es de alrededor de 10,000.

Eso significa que muchas personas compiten por un pequeño número de

máquinas tragamonedas. Los estudiantes comenzaron a darse cuenta de que
esto iba a ser más difícil de lo que pensaban.

Una vez que esto se hundió, Nafeez comenzó a guiar la conversación hacia
el lugar donde quería terminar: cuánto necesitaban estudiar. "Entonces, para
obtener un puntaje que lo ubique en ese percentil superior, ¿cuántas horas a
la semana cree que necesitará estudiar?" Nafeez preguntó.

En lugar de simplemente adivinar o tirar números a mano, los estudiantes se

dieron cuenta de que no sabían la respuesta. Entonces comenzaron a hacerle
preguntas a Nafeez.

“Has hecho esto por un tiempo, ¿qué te parece?” Preguntó un estudiante.

“¿Cuánto tiene que estudiar alguien como yo para obtener un puntaje que
me lleve a un programa superior?”

Se había encendido una bombilla.

Ahora cuando Nafeez arrojó el número de trescientas horas, todos

escuchado. Hicieron la división y se dieron cuenta de que no iban a poder
empacar en trescientas horas más o menos durante un curso de diez
semanas en cinco horas a la semana.

Tenían que ajustar sus planes. Y al final de la discusión, los estudiantes

terminaron triplicando la cantidad de horas que dijeron que iban a estudiar.

El uso de preguntas impulsó los resultados. Nafeez descubrió que los

estudiantes estudiaron más, sacaron más del curso y obtuvieron mejores
resultados en el examen. No porque les dijo cuánto estudiar, sino porque les
ayudó a alcanzar esa realización por su cuenta.

Las preguntas hacen un par de cosas. Primero, como proporcionar un menú,

las preguntas cambian el papel del oyente. En lugar de contrarrestar o
pensar en todas las razones por las que no están de acuerdo con una
declaración, los oyentes están ocupados con una tarea diferente: encontrar
una respuesta a la pregunta. Cómo se sienten al respecto o su opinión.

Algo que la mayoría de la gente está más que feliz de hacer.

En segundo lugar, y más importante, las preguntas aumentan la aceptación.

Porque si bien es posible que las personas no quieran seguir el ejemplo de
otra persona, es mucho más probable que sigan la suya. La respuesta a la
pregunta no es una respuesta cualquiera; Es su respuesta.

Y porque es su propia respuesta personal, reflejando la suya pensamientos

personales, creencias y preferencias, esa respuesta es mucho más probable
que los lleve a la acción.

Las etiquetas de advertencia y las campañas de salud pública a menudo

proporcionan información, pero lo hacen en forma de declaraciones: "La
comida chatarra engorda" o "Conducir ebrio es un asesinato".

El objetivo es ser directo, pero estos enfoques a menudo se presentan como

una predicación, lo que genera reactancia y activas respuestas defensivas:
no hay forma de que la comida chatarra engorde; Conozco a muchas
personas que comen en McDonald's y nunca parecen aumentar de peso. O
bien: el anuncio es exagerado. Mi amigo condujo borracho la semana
pasada y nadie murió. Particularmente, si las personas se sienten
fuertemente acerca del tema, ser demasiado enérgico puede hacer que se
sientan amenazadas y llevar los mensajes a un punto negativo.

Sin embargo, el mismo contenido puede expresarse en términos de una

pregunta: ¿Crees que la comida chatarra es buena para ti?

Si la respuesta de una persona a esa pregunta es no, ahora está en una

situación difícil.
Porque, al pedirles que expresen su opinión, la pregunta los ha animado a
poner una estaca en el suelo. Admitir conscientemente que la comida
chatarra no es buena para ellos. Y una vez que lo han hecho, se hace más

difícil seguir comiéndolo.

Las preguntas animan a los oyentes a comprometerse con la conclusión.

Para comportarse consistentemente con cualquier respuesta que dieron.

Nafeez preguntó a los estudiantes qué querían lograr, pero él no eligió esa
pregunta al azar. Lo eligió sabiendo que las respuestas de los estudiantes los
guiarían a donde él quería que fueran todo el tiempo.

Un ejecutivo de una compañía de dispositivos médicos estaba teniendo

problemas para que los vendedores asesoraran a sus subordinados. Envió
correo electrónico tras correo electrónico y se reunió tras reunión, alentando
a los empleados superiores a guiar a las personas más jóvenes que se
suponía que debían estar administrando.

Pero empujar no estaba funcionando. La compensación dependía del

número de ventas realizadas, por lo que los gerentes prefirieron dedicar su
tiempo a cerrar acuerdos en lugar de capacitar a otros.

Frustrado por la falta de progreso, el ejecutivo finalmente le preguntó a uno

de los vendedores: “¿Cómo aprendiste a convertirte en un vendedor tan
exitoso? ¿Dónde aprendiste todas las técnicas que usas hoy?

“Oh, aprendí de Tim, mi antiguo gerente que solía trabajar aquí”, respondió
el vendedor.

El ejecutivo pensó por un momento y luego respondió: “Bueno, entonces,

¿cómo se convertirá su equipo en mejores vendedores si no aprenden de
usted?”

Ahora ese vendedor es uno de los mejores mentores de la empresa.

¿Intentando cambiar la cultura de la empresa o hacer que un equipo

acompañe una reorganización difícil? En lugar de tomar un plan
predeterminado y presionarlo sobre las personas, los catalizadores hacen lo
contrario. Comienzan haciendo preguntas. Visitar a las partes interesadas,
obtener sus puntos de vista e involucrarlos en el proceso de planificación.

Este enfoque tiene dos beneficios. Primero, reúne información sobre el

problema, no solo a partir de datos de encuestas o anécdotas abstractas, sino

de las personas reales que lo tratan todos los días. Lo que hará que la
solución sea más efectiva.

En segundo lugar, y lo que es más importante, cuando llega el momento de

implementar las cosas,

Es más probable que todos estén a bordo. Porque en lugar de sentirse como
una declaración que se les impone, será un cambio en el que creen que
participaron.

Ya se han comprometido con la conclusión, lo que los hará más dispuestos a

seguir el trabajo para llegar allí, lo que acelerará el cambio.

Pregunta, no digas. II

RESALTAR UNA BRECHA

Darle a la gente un menú, o preguntar en lugar de contar, evita usurpar su

sentido de control. Pero otra ruta para la auto-persuasión es resaltar una
brecha: una desconexión entre los pensamientos y las acciones de alguien o
una disparidad entre lo que podrían recomendar para otros en lugar de
hacerlo ellos mismos.

¿Puedo obtener una luz?

Hable con cualquier fumador, incluso con alguien que fume casualmente, y
probablemente haya escuchado esta pregunta al menos una vez, si no
cientos de veces. Es una solicitud modesta de un miembro de la fraternidad
a otro, como pedirle a alguien que sostenga el elevador. La mayoría de la
gente está feliz de complacer.
Pero cuando los fumadores en Tailandia fueron detenidos en la calle y se les
hizo esta pregunta, sus respuestas no fueron tan positivas. "No te lo voy a
dar", dijo un fumador. "Los cigarrillos contienen veneno", respondió otro.

“Perforan un agujero en la garganta por cáncer. ¿No tienes miedo a la

cirugía? " dio una tercera conferencia. Fumar hace que mueras más rápido,
provoca cáncer de pulmón y causa una variedad de otras dolencias,
respondieron.

No estaban hablando los trabajadores de salud pública. Estos eran

fumadores cotidianos que actualmente se encontraban en medio del
cigarrillo.

Sin embargo, se inspiraron para despotricar sobre cómo fumar era una idea
terrible.

Y lo hicieron por la persona que preguntó.

Porque la persona que hizo la solicitud era un niño. Un niño pequeño con
una camiseta de mono, o una niña con coletas. Cada uno no más de cuatro
pies de altura y apenas más de diez años. Los niños sacaron cigarrillos de
sus bolsillos y cortésmente pidieron a los fumadores una luz.

Después de ser rechazados y a menudo castigados por su pedido, los niños

se giraron para alejarse. Pero antes de hacerlo, le entregaron al fumador un
trozo de papel. Una pequeña nota, doblada en cuartos, casi como un secreto
pasado debajo de la mesa en la escuela.

"Te preocupas por mí", decía, "pero ¿por qué no por ti?"

Y en la parte inferior había un número gratuito que los fumadores podían

llamar para dejar el hábito.

Durante más de veinticinco años, la Thai Health Promotion Foundation

había promovido esta línea directa gratuita para ayudar a los fumadores a
dejar de fumar. Pero a pesar de invertir millones de dólares en publicidad y
otros mensajes persuasivos, pocas personas llamaron.
Los fumadores ignoraron las campañas o no pensaron mucho en los
mensajes. Sabían que fumar era perjudicial, pero no estábamos haciendo
nada al respecto.

Entonces, en 2012, la fundación intentó reducir los obstáculos. Se dieron

cuenta de que el orador más convincente no era la fundación o las
celebridades; fueron los fumadores mismos. Para dejar de fumar realmente,
la gente tenía que convencerse a sí misma. La fundación diseñó la campaña
Smoking Kid con esa idea en mente.

Casi todos los fumadores que recibieron la nota de un niño hicieron una
pausa y tiraron su cigarrillo. Pero nadie tiró el folleto.

Con un escaso presupuesto de solo $ 5,000 y ningún gasto en medios, la

campaña tuvo un enorme impacto. Las llamadas a la línea de ayuda
aumentaron más del 60 por ciento. Un video que filmaba estas interacciones
se volvió viral, obteniendo más de 5 millones de visitas en apenas más de
una

semana. Incluso meses después, las llamadas a la línea de ayuda se

mantuvieron en casi un tercio. Muchos lo llamaron el anuncio antitabaco
más efectivo de la historia.

La campaña Smoking Kid funcionó porque destacó una brecha, una

desconexión entre lo que los fumadores estaban sugiriendo a los demás
(niños) y lo que estaban haciendo ellos mismos.

Las personas luchan por la consistencia interna. Quieren que sus actitudes,
creencias y comportamientos se alineen. Alguien que dice que se preocupa
por el medio ambiente intenta reducir su huella de carbono. Alguien que
predica las virtudes de la honestidad intenta no decir mentiras.

En consecuencia, cuando las actitudes y los comportamientos entran en

conflicto, las personas se sienten incómodas. Y para reducir esta
incomodidad, o lo que los científicos llaman disonancia cognitiva, las
personas toman medidas para volver a poner las cosas en línea.

Los fumadores tailandeses se enfrentaron exactamente a esta discordia.

Ya estaban fumando, pero después de decirles a los niños que fumar era
malo, se quedaron atrapados. Sus actitudes y comportamiento no estaban
alineados. Para reducir esa disonancia, algo tenía que ceder. O comenzaron
a decirles a los niños que fumar no es tan malo después de todo, o
observaron más de cerca su propio comportamiento y pensaron más en
dejar de fumar.

Que fue exactamente lo que hicieron.

Los investigadores utilizaron una idea similar para lograr que las personas
ahorren agua.17 California se enfrentaba a una de sus escaseces periódicas
de agua, y los administradores universitarios estaban desesperados por
lograr que los estudiantes ahorren agua tomando duchas más cortas. Los
enfoques persuasivos tradicionales tuvieron algún efecto, pero no lo
suficiente.

Entonces, los científicos intentaron resaltar la brecha entre las actitudes y la

acción. Una asistente de investigación se paró frente al vestuario de mujeres
en la Universidad de California, Santa Cruz, y preguntó a los estudiantes
que estaban a punto de bañarse si firmarían un póster alentando a otras
personas a ahorrar agua. “Toma duchas más cortas”, decía. “¡Si yo puedo
hacerlo, tú también puedes!”

¿Apoya una causa pro-social? Los estudiantes estaban más que felices de
ayudar.

Luego, después de firmar el póster, a los estudiantes se les hicieron algunas

preguntas breves sobre su propio uso del agua, como “Al bañarse,

¿siempre cierra el agua mientras se enjabona o se lava el cabello?” Estas

preguntas resaltaron que su propio comportamiento era menos que ideal.
Que a veces desperdiciaban agua mientras se duchaban.

Finalmente, los estudiantes se fueron a duchar. Y sin que ellos lo supieran,

un segundo asistente de investigación registró discretamente cuánto tiempo
dejaron el agua. (Para asegurarse de que los estudiantes no se dieran cuenta
de que estaban siendo cronometrados, el asistente fingió ducharse en otro
puesto mientras cronometraba las cosas usando un cronómetro a prueba de
agua).

Destacar la brecha entre las actitudes y acciones de los estudiantes redujo

drásticamente el uso del agua. Acortaron sus duchas en más de un minuto, o
más del 25 por ciento. Y tenían el doble de probabilidades de cerrar la
ducha mientras se lavaban o se enjabonaban.

Recordarles a los estudiantes que no siempre practicaron lo que predicaron

los animó a cambiar sus prácticas.

Este enfoque funciona incluso cuando la disonancia no es tan obvia.

Es improbable que las personas que niegan el cambio climático deseen aire
contaminado para sus hijos. Es poco probable que los empleados que están
casados con procesos viejos e ineficientes recomienden el mismo enfoque a
las nuevas contrataciones. Existe una desconexión entre lo que la gente dice
o hace y lo que les gustaría o recomendarían a otros.

Tome un proyecto que no funciona o una división que constantemente

pierde dinero. Realmente debería ser eliminado, pero algunas personas
están casadas con él. “Dale una oportunidad”, dicen. “Dale más tiempo”. La
inercia entra en acción y parece que no pueden soltar, aunque deberían.

En lugar de tratar de convencerlos de que lo maten, tome una táctica

diferente. Desplazar el punto de referencia.

Si comenzaran desde cero hoy, dado lo que saben ahora, ¿sugerirían

comenzar el proyecto? Si se contratara un nuevo CEO, ¿sugerirían
mantener la división? Si no, ¿por qué deberíamos?

Destacar esa disonancia y ponerla en primer plano, alienta a las personas no

solo a ver la discordia, sino también a trabajar para resolverla.

COMIENCE CON LA COMPRENSIÓN

La última forma en que los catalizadores permiten la autonomía se remonta,

por sorprendente que parezca, al enfoque utilizado por los negociadores de
rehenes como Greg Vecchi.

En las últimas décadas, los negociadores se han basado en un modelo de

escalera simple.
Ya sea para tratar de convencer a un terrorista internacional de que deje ir a
los rehenes o para cambiar la opinión de alguien acerca de suicidarse, un
conjunto básico de pasos siempre funciona.

El primer paso no es influencia o persuasión. Como la mayoría de las

personas que intentan cambiar de opinión, los negociadores novatos quieren
ser directos y decir: "¡Dejen ir a los rehenes ahora o dispararemos!"

Inmediatamente saltando al resultado que quieren lograr.

No es sorprendente que tácticas como esta no funcionen. Se ven como

contundentes y demasiado agresivos, y a menudo conducen a conflictos que
se intensifican. Porque comenzar tratando de influenciar a alguien lo hace
todo por ti. No se trata de otras personas, y sus deseos y motivaciones; se
trata de ti y de lo que quieres.

Antes de que la gente cambie, tienen que estar dispuestos a escuchar.

Tienen que confiar en la persona con la que se están comunicando. Y hasta

que eso suceda, ninguna cantidad de persuasión va a funcionar.

Piense por qué el boca a boca es más persuasivo que la publicidad. Si un

anuncio dice que un nuevo restaurante es bueno, la gente generalmente no
lo cree.

Porque no creen que puedan confiar en lo que dice el anuncio.

Pero si su amigo dice que les encantará las tagliatelle caseras, es mucho
más probable que lo prueben. ¿Por qué? Porque ese amigo se ha ganado el
permiso.

Conocen a la amiga el tiempo suficiente para asumir que ella tiene sus
mejores intereses en el corazón.

En consecuencia, los negociadores experimentados no comienzan con lo

que quieren; comienzan con quien quieren cambiar. Trabajando para
obtener una idea de dónde viene esa persona. Comprender y apreciar la
situación, los sentimientos y los motivos de esa persona, y mostrarles que
alguien más entiende.

Las personas en crisis pueden sentir que no tienen apoyo. Están enojados y
molestos y quieren ser escuchados. Pero ha llegado a este punto de crisis
porque no sienten que nadie esté escuchando.

En consecuencia, Greg Vecchi comienza cada negociación de la misma

manera: “Hola, soy Greg con el FBI. ¿Estás bien?” Él dice que, si la
persona es un niño de cinco años o un ladrón de bancos de cincuenta años,
una madre

suicida o un asesino. Esa es su línea de apertura.

No es algo formal, como “Este es el agente especial Vecchi”, y es

ciertamente no “salga con las manos en alto o lo vamos a sacar”.

Eso no construye exactamente confianza.

En cambio, Greg comienza construyendo un puente. Al dejar que la persona

hable, sin juzgar y sin insertarse, comienza a formar una relación.

Hacer que la persona se sienta como una verdadera parte interesada en la

interacción. Al hacer las preguntas correctas, muestra que está escuchando
y que le importa.

Además de mostrar compasión y comprensión, las preguntas también

ayudan a reunir información valiosa. La llamada empatía táctica ayuda a los
negociadores a comprender cuál es realmente el problema subyacente: por
qué un sospechoso está molesto o qué necesitan. Al permanecer en el marco
de la persona y hacerlo sobre ella, los negociadores inteligentes construyen
la conexión y sientan las bases para la influencia.

Esto es a menudo lo más difícil para los negociadores inexpertos.

Escuchar a otra persona y ponerse en el lugar de esa persona en lugar de

avanzar directamente hacia la resolución. Pero la resolución solo se puede
lograr después de construir los cimientos para llegar allí.
Porque cuando la gente siente que alguien realmente está escuchando y se
preocupa por su bienestar, comienza a formarse un sentido de confianza.

Greg habla de ello como convertirse en su ayudante. Su defensor o medios

para obtener lo que quieren. “Parece que tienes hambre”. Déjame traerte
algo de comida. “¿Quieres un auto de escape?” ¿Qué tipo de auto quieres?
Se convierte en el intermediario, su compañero. Desde el principio,
establece que está allí para ayudarlos y que son un equipo.

Esto incluso aparece en el lenguaje que usa Greg. “Tú y yo vamos a

resolver esto”. “Tenemos que seguir trabajando juntos, porque no
queremos que nos lo quiten de las manos, ¿verdad?” Los pronombres
inclusivos crean un mundo en el que Greg ayudará y protegerá a la persona
tanto como pueda, pero la persona necesita ayudarlo a hacerlo. Es difícil
para la gente seguir enojada con alguien que intenta ayudarlos.

Solo entonces, después de haber construido la comprensión y establecido la

confianza, Greg intenta crear un cambio. Tiene que llevar a la persona al
lugar donde están dispuestos a escuchar sus sugerencias y dirección.

E incluso cuando llega a ese lugar, se asegura de resolver las cosas desde su
perspectiva. ¿Tienes un posible ladrón de bancos escondido con dos
rehenes? Decirles que salgan para que puedan ser detenidos probablemente
no va a funcionar. Eso es lo que Greg quiere que hagan, pero el ladrón no
quiere ir a la cárcel.

Lo más efectivo es lograr que el ladrón sienta que la solución fue idea suya.
Conseguir que se convenzan a sí mismos. Vecchi usa las propias palabras
del ladrón de bancos y las refleja para que se ajuste a lo que quiere.

Alentar al ladrón de bancos a llegar a su propia conclusión de que salir con

las manos en alto es la mejor manera de hacerlo.

Esto no solo significa hacer lo que quiera el ladrón de bancos. Debido a que
la primera preferencia del ladrón sería escapar con todo el dinero, no volver
a tener noticias suyas. Para salir libre de escocés. Y Greg no puede dejar
que eso suceda.
En cambio, lo que es tan poderoso sobre el enfoque de Greg es que
consigue que el ladrón de bancos cumpla, no diciéndoles qué hacer, sino
haciéndoles sentir que Greg los está cuidando. De esta manera, Greg ayuda
al ladrón de bancos a llegar al lugar que Greg quería ir todo el tiempo.
Donde la mejor manera para que el ladrón logre sus propios objetivos es
salir con las manos en alto.

Hace varios años, Greg estaba negociando con un padre (llámalo John) que
amenazaba con suicidarse. John estaba abatido. Había perdido su trabajo,
no podía encontrar otro y estaba preocupado por poder mantener a su
familia.

La única forma en que podía ver para ayudarlos era suicidarse. Tenía una
gran póliza de seguro de vida, y si moría, esperaba que el dinero ayudara a
cuidarlos.

En situaciones como esta, la primera reacción de las personas es ser directa.

La compañía de seguros no va a pagar si John se suicida, así que debes
decirle, ¿verdad?

Pero eso no está en el marco de John. Eso no es entender de dónde viene. Y

si comienzas a tratar de ser racional con él y hablar desde tu perspectiva en
lugar de la suya, probablemente se suicidará.

Entonces Greg comenzó con John. Se presentó, le preguntó a John si estaba

bien y comenzó a trabajar para comprender cuáles eran sus problemas
subyacentes. “Trabajé para este tipo durante veinte años”, dice John, “y me
despidieron y ahora no tengo ingresos”.

El banco es dueño de todo. Tengo que cuidar a mi familia, y esto es lo que

voy a hacer. Tengo un buen dinero de seguro. “Nadie me necesita”.

“Háblame de tu familia”, dice Greg, convirtiéndose en el Sr. Helper,

tratando de aprender acerca de John porque se preocupa por él.

“Oh, bueno, tengo una esposa y dos hijos maravillosos”, dice John.
Y debido a que puso énfasis en los niños, Greg elige ese tema positivo
como el que debe explorar más a fondo. “Bueno, cuéntame sobre tus hijos”.

“Bueno sí. Tengo, son dos niños”, dijo John.

“¿Son dos niños? ¿De Verdad?” dijo Greg, parafraseando y reflejando.

"Sí", respondió John.

"Bueno, parece que los amas", dijo Greg, etiquetando las emociones.

"Parece que realmente los amas".

“Bueno, sí, por supuesto que sí”, dijo John.

“Me parece que eres un padre realmente genial que está tratando de hacer lo
correcto”. dijo Greg.

“Bueno, sí, por supuesto que sí, ¿verdad?” respondió John.

Greg hace que John comience a hablar sobre sus hijos y su relación.

Cómo John quiere que sean buenos niños y que respeten a las mujeres.
Cómo John los saca a pescar y les enseña habilidades para la vida. Cuánto
aman a sus hijos pasar tiempo con él. Y después de que han estado
hablando por un tiempo y John comparte toda esta información, Greg
regresa con “Bueno, Dios, John. Me parece que, si te suicidas hoy, tus hijos
perderán a su mejor amigo”.

Y luego: silencio.

Vecchi no dice nada y solo deja que lo que dijo se hunda.

Porque Vecchi acaba de poner un dilema en la cabeza de John. No

diciéndole qué hacer o presionando, sino escuchando y reformulando las
propias palabras de John. Y debido a que ha desarrollado una relación con
John, y lo ayudó, y lo hizo todo sin juzgarlo, es difícil no escuchar.
Ahora John no se va a suicidar. Porque el suicidio ya no parece una opción
viable.

Intentar evitar que alguien se suicide es una situación extremadamente

difícil. Con suerte, es uno en el que la mayoría de nosotros nunca tendremos
que estar.

Pero el enfoque que usó Greg es igualmente efectivo en una variedad de

encuentros diarios.

Desde conversaciones con un proveedor hasta discusiones con un cónyuge.

En lugar de tratar de persuadir, comience por comprender. ¿Por qué el

precio del proveedor es más alto de lo deseado? Quizás sus costos han
subido. ¿Qué pasa con los platos sucios en el fregadero que molesta tanto a
tu cónyuge? Tal vez sean los platos en sí, pero tal vez sea un recordatorio
constante de un problema mayor y sin resolver.

Cuando las personas se sienten comprendidas y preocupadas, se desarrolla

la confianza. El proveedor se da cuenta de que el objetivo es una asociación
a largo plazo y no solo una toma de dinero. El cónyuge se da cuenta que a
veces los platos sucios son solo platos sucios. Y en el camino, juntos,
encuentran un camino hacia una solución. IV

Es como desmalezar un jardín. El enfoque más rápido es agarrar la parte

superior de la maleza, arrancarla del suelo y pasar a la siguiente.

Pero si bien esa es una forma rápida de hacer que las cosas se vean mejor,
es una solución terrible a largo plazo. Porque si solo se quita la parte
superior de la maleza, simplemente vuelve a crecer.

Pronto. Lo que parece un atajo termina tomando más tiempo.

Para realmente deshacerse de las malas hierbas, o cambiar de opinión,

encuentre la raíz. Descubra las necesidades y motivaciones que están
impulsando el comportamiento en primer lugar. Encuentra la raíz y el resto
seguirá.
Para obtener más tácticas que los negociadores usan para cambiar de
opinión, consulte el apéndice de Escucha activa.

REACTANCIA DE REUTILIZACIÓN

Cuando las personas sienten que alguien los está presionando o tratando de
convencerlos, a menudo retroceden, clavan los talones y se resisten.

Para cambiar de opinión, entonces, debemos dejar de tratar de persuadir y

alentar a las personas a persuadirse a sí mismas. Al igual que los padres
inteligentes, necesitamos proporcionar un menú u opciones guiadas que
permitan a las personas elegir su camino hacia el resultado deseado. Al
igual que Nafeez Amin, tenemos que preguntar, no contar; usando
preguntas para alentar a las personas a comprometerse con la conclusión y
ver cómo lo que queremos es en realidad la mejor manera para que alcancen
el resultado que les interesa. Al igual que la Fundación de Promoción de la
Salud de Tailandia, debemos resaltar una brecha o una desconexión entre lo
que las personas pueden recomendar para otros en lugar de hacerlo ellos
mismos. Y, al igual que Greg Vecchi, debemos comenzar por comprender,
generar confianza al encontrar la raíz.

A nadie le gusta sentir que alguien está tratando de influir en ellos.

Después de todo, ¿cuándo fue la última vez que cambiaste de opinión

porque alguien te lo dijo?

I. La gente no siempre reacciona haciendo lo contrario de lo que se le pide,

pero a menudo es la mejor manera de sentir que uno no ha sido
influenciado. Si un anuncio dice: “Compre un híbrido de la marca X”,
podría comprar de la marca Y en su lugar, pero aún me quedaría con una
sensación persistente de que tal vez la razón por la que compré un híbrido
fue el anuncio. Pero no comprar uno, o comprar algo completamente
diferente, como una camioneta, evita esa atribución por completo: el
anuncio me pidió que comprara un híbrido, por lo que no comprar uno debe
haber sido todo para mí. El anuncio no decía nada sobre una camioneta, así
que, si compro una, debo estar en el asiento del conductor. Hacer cualquier
otra cosa que no sea la solicitada proporciona cierta sensación de libertad,
pero hacer lo contrario suele ser más efectivo.
II O alternativamente: ¿Qué crees que es más probable que cambie la
opinión de alguien, preguntando o diciendo?

III. Visite jonahberger.com/videos para ver un video de la campaña.

IV. Comenzar con la comprensión también difunde el radar anti-persuasión

al asegurarse de que la otra parte tenga la oportunidad de decir su parte. En
la mayoría de las negociaciones, argumentos o discusiones, las personas
pasan mucho tiempo pensando en lo que van a decir a continuación. Por
qué lo que dijiste estaba mal, o una justificación de por qué su lado está en
lo correcto. Lo que significa que, en lugar de centrarse en lo que está
diciendo, están pensando en contraargumentos. En lugar de escuchar
realmente lo que tienes que decir, están monitoreando la conversación,
buscando lugares para obtener sus puntos. Darles la oportunidad de
explicarse aumenta la posibilidad de que escuchen cuando empiezas a
hablar.

CASO DE ESTUDIO:

Cómo cambiar una mente extremista

Hasta ahora, hemos demostrado cómo reducir la reactancia puede ayudar a

catalizar el cambio en una variedad de situaciones. Desde lograr que los
adolescentes dejen de fumar hasta inspirar a los vendedores a ser mejores
mentores; y de lograr que los cónyuges acepten alentar a los delincuentes a
salir con las manos en alto.

Pero, ¿puede este concepto realmente usarse para cambiar la opinión de

alguien?

Era un soleado domingo por la mañana de junio cuando sonó el teléfono.

Michael y Julie Weisser estaban en la mesa de su cocina. Llevaban solo
unos días en su nuevo hogar y las esquinas de la gran cocina todavía
estaban llenas de cajas de cartón medio descargadas.

Michael estaba más cerca del teléfono, así que se acercó y levantó el
auricular. "Hola", dijo.
La voz de un hombre al otro lado se escuchó en voz alta con profundo odio:
“Lamentará haberse mudado alguna vez a 5810 Randolph Street, niño
judío”.

Y luego la línea se cortó.18

Los Weissers habían venido a Lincoln, Nebraska, buscando oportunidades.

La congregación B’nai Jeshurun, la congregación más antigua de la ciudad,

estaba buscando un nuevo líder espiritual, y después de servir en varios
cantores y roles en todo Estados Unidos, Michael estaba buscando un nuevo
desafío.

Lincoln era principalmente una comunidad evangélica cristiana y de los

más de 200,000 residentes, solo unos pocos cientos identificados como
judíos. La asistencia típica a la congregación de reforma era a menudo
menos de una docena de personas, y Michael trabajó duro para aumentar la
asistencia.

Dos años y medio después de la llegada de Michael, la membresía en el

templo había crecido a cien familias, y había nueva energía bajo El
liderazgo de Michael.

Luego, de la nada, la ominosa llamada telefónica.

¿Cómo sabía esta persona su dirección? Y mucho menos el hecho de que

eran judíos? Temían mucho por sus hijos, que se quedaron solos en casa
después de la escuela hasta que Michael y Julie llegaron a casa del trabajo.

Un par de días después, las cosas empeoraron. Julie acababa de regresar de

un largo día en la oficina y caminó por el camino para recibir el correo.

Entre los billetes y cartas habituales había un grueso sobre marrón dirigido
al rabino Michael Weisser.

Cuando lo llevó adentro para abrirlo, vertió una pila de papeles.

Volantes y folletos, cada uno más racista y terrible que el anterior. Imágenes
de judíos con narices enganchadas estereotípicamente enormes e imágenes
de personas negras con cabezas de gorila. Panfletos nazis que defienden el
Holocausto y citas de “autoridades” que “demostraron” la inferioridad
racial de los no blancos.

Además de todo, había una pequeña tarjeta. Decía: “El KKK te está
mirando, escoria”.

Los Weissers habían experimentado racismo antes. Cuando uno de sus hijos
salió con una chica afroamericana en Memphis, alguien una vez lo llamó
“traidor de raza”. En otra ocasión, alguien se acercó a su hija en la escuela y
le gritó que ella era una “asesina de Cristo”.

Pero nada había sido tan aterrador como esto.

La respuesta de la policía fue inequívoca. "Digámoslo de esta manera", dijo

un funcionario. "Si la persona detrás de este paquete es el jefe local del
KKK, que sospechamos que es, es peligroso". Sabemos que hace
explosivos.

El hombre se llamaba Larry Trapp. Cuando se trataba de supremacistas

blancos en el área, Trapp era el líder. Un gran dragón de los Caballeros
Blancos del Ku Klux Klan, Trapp fue responsable de todo el estado. Su
objetivo era nada menos que “convertir a Nebraska en uno de los enclaves
más importantes del Klan en el país”.

Trapp amaba la violencia y almacenaba ametralladoras y armas

automáticas. Trabajó para incitar a la violencia en toda la región, que
incluyó amenazar a un centro local de asistencia a refugiados vietnamitas,
luego hacer que sus matones entraran por la noche e incendiaran el lugar.

Los Weissers no sabían qué hacer. Instalaron cerrojos en las puertas y se

aseguró de cerrar todo antes de salir. Ellos sintieron nerviosos cuando los
automóviles pasaban lentamente por la casa, y los niños tomaban diferentes
rutas a casa desde la escuela todos los días para evitar ser atacados. Michael
y Julie odiaban sentirse intimidados, pero no vieron otra opción.

Julie comenzó a tratar de recoger información sobre Larry Trapp. Ella

trabajaba en un consultorio médico local, y resultó que Trapp era bien
conocido en la comunidad médica local. Había sido diabético cuando era
niño, pero la enfermedad no se había tratado por mucho tiempo, dejándolo
casi ciego. La enfermedad también había inhibido severamente el flujo de
sangre a sus piernas, lo que provocó la amputación de algunos dedos de los
pies y, finalmente, las dos piernas.

Confinado en una silla de ruedas, Trapp saltó de médico en médico,

reprendiendo al personal mientras avanzaba. No cumplía y era verbalmente
abusivo, y una agencia de personar incluso se negó a enviar ayuda a su
departamento porque había apuntado a una de sus enfermeras.

Julie pudo averiguar la dirección de la casa de Trapp, y un día, mientras

conducía a su casa, se encontró haciendo un desvío. Condujo por la calle
hasta que vio el edificio de apartamentos de un piso de color marrón claro
de Trapp. ¿Por qué estaba haciendo estas cosas terribles? Ella se preguntó.

¿Estaba loco? ¿Solitario? ¿Por qué estaba tan lleno de odio?

Ella comenzó a conducir por la dirección una y otra vez. Sintiéndose

frustrada, hojeó la Biblia y se encontró con un versículo que describía
perfectamente a Trapp: “Una persona sin valor, un hombre malvado, anda
con un discurso torcido ... con el corazón pervertido diseña el mal,
sembrando continuamente la discordia; por lo tanto, la calamidad vendrá
sobre él de repente; en un momento será quebrantado más allá de la
curación”

(Proverbios 6: 12-15).

Inspirada por lo que leyó, consideró enviarle una carta a Trapp:

compartiendo el proverbio con él. Michael no estaba seguro de que fuera
una buena idea.

Incluso si Julie quisiera hacer eso, dijo, debería hacerlo de forma anónima.
Sus amigos dijeron lo mismo. “No conoces la mentalidad de esta persona”.

Él está loco. ¡Está enfermo de la cabeza! “No sabes cómo va a reaccionar”.

Semanas después, los skinheads de Trapp patrocinaron un programa en
público local.

Acceso a la televisión. La resistencia de los arios blancos había reunido un

video que mostraba a los nazis, a los miembros de la familia Klans y a
grupos similares pavoneándose, arrojando odio y supremacía blanca. El
coordinador de acceso comunitario dijo que la estación no podía
simplemente rechazar un programa debido a su contenido. Entonces salió al
aire.

Michael encontró el programa repugnante. Le disgustaba que Larry Trapp

pudiera salirse con la suya haciendo que tanta gente tuviera miedo. No pudo
contenerse más. Decidió que llamaría a Trapp.

Michael encontró el número de Trapp y lo marcó. Nadie respondió, pero el

contestador arrojó una diatriba viciosa.

Michael no dejó un mensaje, pero después de que terminó la grabación,

volvió a llamar. Al menos nadie más puede pasar a escuchar esta basura,
pensó.

Pronto estaba llamando regularmente. Finalmente, Michael decidió dejar un

mensaje. Estaba enojado, y parte de él quería gritarle a Larry, amenazarlo
con toda la fuerza que podía reunir. Pero Michael también era un hombre de
fe, así que simplemente dijo: “Larry, es mejor que pienses en todo este odio
que estás propagando, porque un día tendrás que responderle a Dios por
todo este odio, y no es va a ser fácil”.

En poco tiempo, cada vez que tenía un momento libre, Michael llamaba al
número de Larry y dejaba mensajes cortos. “¿Por qué me odias? Ni siquiera
me conoces, ¿cómo puedes odiarme?” En otra ocasión dijo:

“Larry, ¿sabes que las primeras leyes que aprobaron los nazis de Hitler
fueron contra personas como tú que no tenían piernas? ... ¿Te das cuenta de
que hubieras estado entre los primeros en morir bajo Hitler? ¿Por qué amas
tanto a los nazis?”
Algunos de los mensajes fueron directos y otros más oblicuos. Pero todos
ellos eran poderosos de una forma u otra. “Larry, hay mucho amor por ahí.
No obtienes nada de eso. ¿No quieres un poco?”

Michael llamó a los mensajes “notas de amor”.

Mientras recibía estos mensajes, el propio mundo de Larry comenzaba a

cambiar. Fue implicado en una serie de ataques incendiarios nocturnos. Un
ex vecino presentó cargos por amenazar e insultar mensajes que Trapp le
había dejado. Un compañero de Klans a quien Trapp conocía y respetaba
fue robado y asesinado por otros dos miembros de Klans. Su salud comenzó
a declinar aún más.

Para empeorar las cosas, los mensajes que se dejaban en su máquina

comenzaban a molestarlo mucho. Nunca supo cuándo recibiría otra
llamada.

La voz siempre era cálida, melódica y llena de felicidad y alegría.

Los mensajes hicieron enojar a Trapp. ¿Quién pensó esta persona que
llamaba de todos modos? Trapp tuvo que detenerlos.

Así que la próxima vez que llamó y comenzó a hablar, Larry agarró el
teléfono. “¿Qué diablos quieres?” dijo con dureza. “¿Por qué mierda me
estás acosando? ¡Deja de acosarme!

“No quiero molestarte, Larry, solo quiero hablar contigo”.

“Me estás acosando. ¿Qué deseas? Hazlo rápido”.

Michael hizo una pausa por un momento. “Bueno, estaba pensando que
podrías necesitar ayuda con algo”, dijo Michael, “y me preguntaba si podría
ayudar. Sé que estás en una silla de ruedas y pensé que tal vez podría
llevarte a la tienda de comestibles o algo así”.

Larry estaba desconcertado. No sabía qué decir.

La línea estaba en silencio.

Luego, Larry se aclaró lentamente la garganta, y por primera vez su voz
sonó diferente. Parecía menos lleno de odio. Menos endurecido

“Eso es amable de su parte, pero lo tengo cubierto. Gracias de cualquier

manera. Pero ya no llames a este número. Es mi teléfono comercial”.

Un sábado por la noche, los Weissers estaban en casa, hablando sobre qué
película deberían ver, cuando sonó el teléfono. La persona que llamó
preguntó por "el rabino", y cuando Michael tomó la línea, inmediatamente
supo la voz del otro lado.

"Quiero salir", dijo Larry, "pero no sé cómo".

"¿Le gustaría un poco de ayuda?" preguntó Michael

"No sé qué decir", dijo Larry. "Me siento confundido y amable de enfermos
Creo que esto me está enfermando ".

Michael se ofreció a venir y Larry objetó. Michael preguntó si Larry tenía

hambre y finalmente Larry cedió. Michael se ofreció a recoger algo de
comida y Larry les dio el número de su departamento.

Cuando Trapp abrió la puerta y Michael le estrechó la mano, Larry hizo una
mueca como si hubiera recibido un golpe de electricidad y se echó a llorar.

Trapp miró los anillos de la esvástica en sus dedos y no pudo soportar

usarlos más. Cuando se los entregó a Michael, dijo: “Representan todo el
odio en mi vida. ¿Te los llevarás?

Larry comenzó a sollozar más fuerte. “Lo siento”, dijo, “lo siento mucho
por las cosas que he hecho”. Michael y Julie lo abrazaron y le dijeron

que todo estaría bien.

El 16 de noviembre de 1991, Trapp renunció formalmente al Ku Klux Klan

Luego se disculpó con todas las personas que había herido. Todos los
individuos que había amenazado. Envió una carta a los medios de
comunicación disculpándose por “el lenguaje abusivo y los epítetos raciales
que he usado hacía varias razas e individuos en el estado de Nebraska”.
Limpió todos los detritos racistas que se habían acumulado en su casa e
intentó comenzar de nuevo.

Su relación con Michael y Julie se convirtió en una estrecha amistad.

En la víspera de Año Nuevo, Trapp descubrió que sus riñones estaban

fallando y que tenía menos de un año de vida. Los Weissers lo invitaron a
mudarse con ellos y él estuvo de acuerdo. Convirtieron su sala de estar en
una habitación, y Julie renunció a su trabajo para atender el deterioro de la
salud de Larry. Finalmente, Larry se convirtió al judaísmo. Lo hizo en la
sinagoga de Michael, la misma que había planeado explotar en un momento
dado.

Poco más de tres meses después, murió en la casa de los Weisser.

Larry Trapp había pasado toda su infancia escondiéndose de su padre

abusivo. Ya sea conscientemente o no, pasó gran parte de su vida adulta
tratando de complacer al mismo padre, que también era un racista
declarado.

De alguna manera extraña, emular lo que más le había dolido le dio a Larry
la fuerza que necesitaba para continuar. Hasta que un día alguien le mostró
otra opción.

Michael no fue la primera persona que intentó alentar a Larry a cambiar.

Los policías arrastraron a Trapp hasta la estación de policía una y otra vez.

En aquel entonces, la vigilancia tenía que ver con el castigo: “Tenemos que
detener este comportamiento de cualquier manera que podamos”. Pero la
policía nunca se detuvo para pensar por qué el problema estaba allí en
primer lugar. ¿Que era este chico lidiar con eso lo haría actuar de esta
manera?

Hace décadas, cuando Michael Weisser se entrevistó inicialmente para el

puesto con la junta directiva del templo, habló sobre la importancia de los
principios religiosos centrales: amor, tolerancia y comportamiento no
perjudicial. “¡Ama a tu prójimo como a ti mismo!” No estamos hablando de
nuestro vecino que es igual a nosotros. No, estamos hablando del vecino
que es diferente de nosotros”.

Ahora, cuando se le pregunta por qué Larry cambió de opinión, Michael

señala una idea similar.

Ninguna cantidad de empuje iba a hacer que Larry renunciara al Klan.

Pero al extenderle a Larry una rama de olivo y decirle que a alguien le

importaba, Michael le mostró que había algo más poderoso que el odio.

“Lleva a un caballo al agua, pero no puedes obligarlo a beber”, dijo

Michael.

“Pero si tienen sed, beberán. Y así fue con Larry”.

Larry no cambió porque Michael se lo dijo. Él cambió porque llegó a esa

conclusión en sus propios términos. Pero Michael no solo se mantuvo al
margen. Redujo la reactancia, guiando a Larry por un camino que Larry
podía explorar por sí mismo.

“Un poco como caminar a su lado como esas huellas en la arena”, dijo
Michael. “No empujarlo de una manera u otra, sino caminar en cierta
dirección. Al principio iba a dar un paseo y luego tomó la delantera por sí
mismo. Y si fui el catalizador de eso, creo que hice algo bueno”.

Como dijo el propio Trapp: “Fui uno de los activistas blancos más duros de
Estados Unidos. Si puedo tener ese cambio de opinión o de corazón,
cualquiera puede”.

Michael cambió la opinión de Larry al reducir la reactancia. En lugar de

decirle a Larry qué debería hacer, Michael abrió una línea de comunicación
y lo alentó a convencerse.

Sin embargo, la reactancia no es la única barrera para el cambio.

Porque incluso cuando el radar anti-persuasión de alguien no está en alerta
roja, a menudo parecen apegados a lo que ya están haciendo.

Como veremos en el capítulo 4, "Incertidumbre", las personas a menudo

tienen "neofobia": infravaloran o evitan cosas nuevas, porque el cambio a
menudo implica incertidumbre. No está claro si lo nuevo será bueno

o no. Pero además de subestimar cosas nuevas, las personas también

sobrevaloran lo que ya tienen. Los productos y servicios que utilizan, las
ideas y actitudes que tienen, o los programas e iniciativas en los que
participan. Y para comprender por qué, debemos apreciar el poder de la
dotación.

2. DOTACIÓN

Hace unos años tuve un problema con mi teléfono. Lo había tenido durante
casi seis años y me encantó. Tenía todas las características que quería,
estaba muy bien en mi bolsillo, y en general era un gran dispositivo.

Pero se estaba quedando sin memoria. Todas las imágenes y videos

acumulados, combinados con el aumento de los tamaños de las
aplicaciones, habían consumido el espacio disponible.

Inicialmente, esto no fue gran cosa. Hubo canciones que nunca escuché y
aplicaciones que nunca usé, así que me deshice de ellas.

Pronto, sin embargo, los archivos no utilizados se volvieron más difíciles de

encontrar. Cada vez que quería tomar una nueva foto, tenía que comenzar
eliminando una vieja. ¿Qué me importaba más: la tía Jan y su cumpleaños o
el primer día del cachorro en la nieve?

Los amigos me sugirieron que buscara un teléfono nuevo, y así lo hice.

Los modelos más nuevos tenían un procesador más rápido, una cámara
adicional y mucho espacio adicional. Pero también eran casi un 20 por
ciento más largos que mi teléfono anterior y más anchos también. Fue
difícil sostener uno y escribir con la misma mano y aún más difícil meter la
cosa en mi bolsillo.
¿Era el tamaño el atributo más importante? No. De hecho, si me hubieras
preguntado con anticipación, probablemente ni siquiera lo habría pensado.
Pero verlo en persona fue suficiente para hacerme pensar dos veces antes de
obtener el nuevo modelo.

No quería un teléfono diferente; Quería el mismo teléfono que ya tenía, solo

lo actualicé un poco. Se suponía que Apple lanzaría una versión de menor
tamaño, así que ¿por qué no darle unos meses más?

Pero mientras esperaba, mi viejo teléfono entró en una espiral de muerte

lenta y constante.

Primero, apareció un siniestro punto rojo en la aplicación de configuración.

Apple había promovido un nuevo sistema operativo, pero me quedé sin
espacio.

Luego, las aplicaciones de la aerolínea pidieron ser actualizadas. Pero

requerían el nuevo sistema operativo. Eso significaba no más pases de

abordar móviles y una cosa más en la que pensar cada semana cuando viajé.

Como un avión de apoyo cuyos motores fallan lentamente uno por uno, las
diferentes características de mi teléfono se desactivaron gradualmente.

A pesar de todo esto, esperé. A través de una indignidad tras otra, me quedé
con mi viejo teléfono.

Finalmente, después de casi perder un vuelo porque no había impreso una

tarjeta de embarque, cedí. Me quebré, llamé a mi compañía telefónica y
pedí un teléfono nuevo.

Uno pensaría que este fue el final de la historia. Para que llegara el nuevo
teléfono, abriría el paquete y comenzaría a usarlo.

Pero eso no fue lo que sucedió.

Porque incluso después de que llegó el teléfono, todavía no lo usé.

Estaba tan conectado a mi viejo teléfono que no abrí el nuevo por más de
tres meses.

Pasaron semanas mientras me aferraba a la vieja tecnología. Mientras tanto,

mi viejo teléfono se estaba volviendo cada vez más obsoleto.

Puede encontrar esta historia divertida. Ridículo, incluso. Pero es más

común de lo que piensas.

Las cosas nuevas suelen ser mejores. Los teléfonos son más rápidos y
tienen más memoria.

Los servicios son más completos y ofrecen mejores resultados. Las

estrategias de gestión son más actuales y efectivas. La gente debería
cambiar.

Pero no lo hacen.

Aunque lo nuevo es técnicamente mejor, la gente todavía se aferra a lo

viejo.

Siguen los mismos procesos y mantienen los mismos cursos de acción.

Y aunque es fácil atribuir esto a la nostalgia, hay algo más sutil en juego.

DE RATONES Y HOMBRES

Piensa en la última vez que se fue tu energía. Usando su teléfono como una
luz de flash, pero preocupándose porque se quedaría sin energía. Tener que
reiniciar todos los relojes una vez que finalizó la interrupción. Y, si la
interrupción fue particularmente larga, arrojar toda la comida en mal estado
en el refrigerador. En general, no es muy divertido.

A nadie le gustan los cortes de energía, pero Pacific Gas and Electric
Company, o PG&E, como se le llama comúnmente, quería entender
exactamente cuánto les disgustaba a los consumidores. PG&E trabaja para
equilibrar confiabilidad y costo. Podrían invertir en medidas más
preventivas, pero eso encarecería el servicio. O podrían reducir las tasas,
pero la fiabilidad probablemente se vería afectada.
Entonces, ¿qué preferían los clientes, mayor confiabilidad o menor costo?

Para averiguarlo, los investigadores encuestaron a más de 1.300

consumidores y les preguntaron cuál de los seis planes de energía

preferían.1

Algunos planes eran más caros pero prometían interrupciones menores y

más cortas, mientras que otros planes eran más baratos pero implicaban
interrupciones más frecuentes y prolongadas.

No es sorprendente que cuando se le preguntó a la mayoría de los clientes,

pocos eligieron el plan con muchos cortes de energía. Significaba una
interrupción de cuatro horas al menos una vez al mes: más tiempo sentado
en la oscuridad o preocupándose por que la comida en la nevera se pudriera.
La mayoría de los clientes experimentan actualmente alrededor de tres
interrupciones al año, por lo que dijeron que necesitarían un descuento
mensual de al menos $ 20 para pasar a un servicio tan malo.

Pero a un grupo de personas le gustó mucho el plan de corte de energía más

alto. A pesar de que significaba un peor servicio.

¿Por qué preferirían un servicio menos confiable? ¿Eran más viejos o más
sensibles al precio, lo que podría llevarlos a preferir un servicio más barato,
incluso si fuera menos confiable?

No, la única diferencia era el statu quo. Lo que ya estaban recibiendo.

Un pequeño grupo de personas ya estaba experimentando muchos cortes de

energía, hasta quince por año de cuatro horas cada uno, por lo que eligieron
un plan similar a lo que sabían, aunque para la mayoría de las personas
parecía una opción terrible.

El statu quo está en todas partes. Las personas tienden a comer los mismos
alimentos que siempre han comido, comprar las mismas marcas que
siempre han comprado y donar a las mismas causas que siempre han
apoyado.

Tome a alguien que acaba de someterse a una cirugía de derivación cardíaca

o se sometió a una angioplastia para ensanchar las arterias obstruidas.
Luego, varios médicos, a menudo varias veces, les dicen que cambien sus
dietas y estilos de vida. Pero solo alrededor del 10 por ciento realmente lo
hace.3

El cambio es difícil, porque las personas tienden a sobrevalorar lo que

tienen: lo que ya poseen o lo que ya están haciendo.
Considere esta taza de café de cerámica:

Es de color blanquecino, tiene un mango fuerte y agradable, y sería bueno

para beber cualquier bebida caliente de su elección. ¿Cuánto estarías
dispuesto a pagar por una taza así? ¿Qué es lo máximo que pagarías por
comprarlo?

Cuando se les hizo una pregunta similar, la gente dijo que pagarían un

poco menos de $ 3 en promedio. Era una buena taza, suficiente, pero nada
demasiado valioso.

A un grupo diferente se le hizo una pregunta ligeramente diferente. Se les

mostró la misma taza, pero en lugar de que se les preguntara si estaban
dispuestos a comprar la taza, adoptaron la perspectiva del vendedor. Les
dieron una taza y les pidieron la cantidad más baja que estarían dispuestos a
aceptar para venderla.

Las cantidades de compra y venta deben ser las mismas. Después de todo,
es la misma taza de café, por lo tanto, ya sea que las personas la compren o
vendan, deben tener la misma valoración.

Pero no lo hicieron. Los vendedores, en promedio, querían más del doble de

separarse de la taza. O un poco más de $ 7.

¿Por qué?

Bueno, no se trata solo de que las personas sean capitalistas y quieran

comprar barato y vender caro.

Resulta que una vez que tenemos algo, una vez que estamos dotados de él,
comenzamos a apegarnos a él. Y en consecuencia lo valoramos más.

Este llamado efecto de dotación ocurre todo el tiempo.4 Los estudiantes de

la Universidad de Duke estaban dispuestos a pagar alrededor de $ 200 por
los boletos de Final Four, pero los estudiantes que ya tenían boletos querían
más de $ 2,000 para venderlos. Los comerciantes de objetos de valor
valoran más la misma tarjeta de béisbol si la poseen que si no la poseen. Y
ya sea considerando el tiempo, la propiedad intelectual o una gran cantidad
de otras cosas, las personas exigen más que renunciar a ellas que
adquirirlas. La propiedad incluso aumenta el valor percibido de las
creencias e ideas.

Cuando algo es nuestro, lo valoramos más.

De hecho, cuanto más tiempo las personas hacen o poseen algo, más lo
valoran.5 Por más tiempo los propietarios han vivido en una casa, por
ejemplo, más alto lo valoran sobre el precio de mercado. Cuanto más se
apeguen a él, más difícil será abandonarlo.6

AVERSIÓN A LA PÉRDIDA

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