El proceso de cambio

Desde el punto vista organizacional veíamos el proceso del cambio de Kurt Lewin
como un sistema de fuerzas restrictivas e impulsoras para alcanzar estados de
equilibrio. Veamos ahora la relevancia que tiene el hacer cambios planeados para
adelantar transformaciones que permitan llegar a estados satisfactorios. La
secuencia del cambio planeado se realiza en tres etapas así:
1. Descongelamiento. Es la etapa en la que se evidencia una insatisfacción total
con la situación o estado actual del conjunto de fuerzas, y se muestran actitudes,
hábitos o procesos y procedimientos que obstaculizan. Las personas experimentan
dudas acerca de su propio modo de actuar.
2. Movimiento. Se inicia el cambio y se sucede en tres fases, así:
• Inicio del cambio.
• Se llega a la situación más crítica.
• Se logra el cambio.
En esta etapa se presenta la incertidumbre, la inseguridad y la inestabilidad, el
sistema está en desequilibrio y es necesario mirar al entorno para buscar
alternativas y reunir información que permita dejar estructuras y esquemas
anteriores y lograr adaptarse a las nuevas circunstancias.
El cambio se inicia cuando:
• La situación actual resulta insostenible para el individuo o la organización.
• Se dan las condiciones necesarias para enfrentar la resistencia al cambio.
• Se establece con claridad el estado deseado.
• Se dispone de los recursos y se determina las fuerzas impulsoras con que
se apoyara el proceso de cambio.
3. Recongelamiento. Aparece el estado deseado con su sistema de fuerzas
restrictivas e impulsoras, es decir, se llega al nuevo estado de equilibrio con sus
nuevos esquemas y se es consciente del efecto del cambio. Con todo lo anterior,
es importante se interioricen la necesidad de prepararse para los cambios y que
además los planeen.
Hay varias razones para planear los cambios que solo mencionaremos:
• Enfrentar los cambios rápidos del entorno.
• Hacer que los cambios duren.
• Lograr cambios en donde todos participen.
• Utilizar las herramientas necesarias para la organización.
 • Establecer qué unidades son susceptibles de cambio.
• Generar las metas deseadas.
• Medir en el futuro los efectos del cambio.
• Determinar la dimensión de los cambios en el tiempo, los recursos y los
esfuerzos requeridos.
Por supuesto, también debemos analizar el factor resistencia al cambio, como esa
reacción esperada de un sistema cuando detecta una posible inestabilidad o
incertidumbre, conjunto de fuerzas que impiden el cambio o lo obstaculizan.
La resistencia al cambio genera información de un individuo u organización de tres
formas:
1. Determina el grado de importancia que un sistema otorga al cambio.
2. Establece el nivel de aceptación de un sistema a los procesos de cambio.
3. Permite conocer los temores que un sistema tiene respecto de los
procesos de cambio.
Debemos tener en cuenta que la resistencia al cambio se da en forma individual de
acuerdo con la percepción del mismo y en forma grupal por los esquemas de la
cultura organizacional, y podemos evidenciarla por las siguientes manifestaciones:
• Permanente cuestionamiento de los detalles de planes de cambio.
• Mostrar dudas respecto a la necesidad de cambio.
• Burlarse, poner en ridículo o ser indiferente a las acciones de cambio.
• Someter los planes de cambio a múltiples e interminables comités.
• No cooperar en el proceso de cambio.
• Evidenciar comportamientos de apego a los procedimientos establecido.
• Aplazar constantemente los tiempos de implementación.
• Evocar nostálgicamente el pasado y las consecuencias que traerá el
cambio.
• Sobrestimar el estado actual.
Entre otros factores a nivel de organizaciones que podemos observar, pero también
los podemos ver a nivel individual, se consideran las variables psicológicas que
influyen en el cambio tales como la percepción, los hábitos, el apego por lo
establecido, lo conocido y lo creado por el propio individuo, el statu quo (estado de
los hechos o de las cosas) o los miedos por lo no conocido.
 Modelo de Lewin
Cambio en sólo tres pasos

Kurt Lewin propuso un modelo de gestión de cambio en tres fases. Para explicarlo,
realiza un paralelismo entre el proceso de cambio y el de descongelar un bloque de
hielo con una forma determinada para congelarlo de nuevo con otra distinta.

Para alterar de forma un bloque de hielo, primero tendremos que derretirlo y

convertirlo en agua (Descongelado), transvasar esa agua a otro recipiente (Cambio)
y congelar el agua de nuevo con la nueva forma (Recongelado).

Este modelo nos guía a través del proceso de cambio para que éste se produzca
de forma ordenada, preparar al equipo y, finalmente, poder implementar el cambio
de forma sólida y definitiva.

En documento se presentará las tres fases y algunas indicaciones para usar como
marco de referencia:

Descongelado
En esta fase, estudiamos a la organización para determinar el punto de partida del
cambio que va a producirse y las razones que motivan el cambio. Además,
preparamos a los miembros de la organización para que entiendan y acepten la
necesidad del cambio.

El cambio requiere una ruptura con el ‘status-quo’ actual por lo que ha de

comunicarse, de manera amable pero contundente, que la manera actual de hacer
las cosas va a ser modificada. Esta comunicación ha de basarse en hechos y estar
apoyada en una visión futura de la situación, centrada en los beneficios del cambio
pero sin esconder las dificultades y problemas que habrá que acometer.

Para obtener un cambio real y efectivo, debemos contar con las personas
influyentes dentro de la organización (que no serán siempre las que tienen el poder
jerárquico) y de la dirección de nuestro lado, de forma que se faciliten los procesos
necesarios. Si las personas más influyentes dentro de la organización no disponen
de la motivación hacia el cambio que se plantea, este no se producirá. De la misma
manera, si la dirección no apoya el cambio, no dotará de los recursos necesarios
para que éste se dé.
 En esta fase:

1. Determinamos qué debe cambiar

 Estudiando el estado actual de la organización y modelizándolo

 Entendiendo las razones objetivas que nos llevan al cambio

 Estableciendo qué, y qué no, cambiar

2. Nos aseguramos el apoyo de las personas influyentes y la dirección

 Definiendo los problemas a resolver desde una perspectiva global

 Creando un marco de confianza con la dirección de la organización

 Identificando a los líderes ‘informales’ y a los grupos de personas sobre las que
influyen

 Estableciendo qué hay de bueno para cada persona en el cambio a realizar

 Informando, con total transparencia, de en qué va a consistir el cambio

3. Creamos la necesidad de cambio

 Difundiendo las razones objetivas del cambio; enfatizando en el porqué de los

cambios.

 Usando la visión cómo palanca de motivación

 Comunicando la visión de forma inspiradora y en términos de los cambios

necesarios

4. Gestionamos la comunicación

 . Respondiendo a todas las dudas y preocupaciones de las personas implicadas

 . Mostrando una actitud abierta hacia las mismas

 . Pidiendo y dando feedback (retroalimentación) durante toda la fase de

‘Descongelado’
 Cambio
No todas las personas en la organización estarán abiertas al cambio solamente
porque sea necesario o porque beneficie a la organización. La Curva de Cambio nos
muestra las fases por las que las personas solemos pasar al enfrentarnos al mismo.

Conocer este modelo nos ayuda a entender mejor este aspecto de la transformación
organizacional y nos sirve de referencia para minimizar la resistencia al
cambio innata en las personas.

Para que los cambios sean aceptados tenemos de involucrar a todas las partes
implicadas en el proceso, haciendo que sus contribuciones y opiniones puedan
verse reflejadas en el estado final, tras el cambio.

El tiempo y la comunicación son los dos factores claves al facilitar un proceso de

transformación. Todas las partes implicadas requieren estar informadas de los
cambios que se van produciendo durante toda la transición y han de disponer del
tiempo necesario para asimilarlo.

Nos centraremos en la resolución de los problemas que vayan surgiendo, poniendo

especial hincapié en los que afecten a los miembros de la organización. La actitud
práctica y de servicio es lo que mejor suele funcionar en estos casos.

Nota

No todos los miembros de la organización, desafortunadamente, saldrán

beneficiados tras el cambio; otros, aún saliendo beneficiados, no podrán verlo en el
corto/medio plazo.

Preveremos estas situaciones para poder gestionarlas de forma correcta y asegurar

el proceso de éxito.

En esta fase:

1. Comunicaremos frecuentemente

 A lo largo de toda la planificación y posterior implementación

 Preparando a todas las partes implicadas para el proceso de cambio

 Explicando en detalle cómo los cambios afectarán a cada una de ellas, mostrando
los pros y los contras
 2. ¡Fuera rumores!

 Respondiendo a las preguntas de forma honesta y abierta

 Solucionando o, por lo menos, empezando a resolver los problemas que surjan de

inmediato

 Describiendo siempre el cambio en relación a las necesidades de la organización

3. Dotaremos de poder de decisión

 Estableciendo múltiples formas de participación para las partes implicadas

 Asegurando que los líderes proporcionan dirección en el día a día

4. Involucraremos a las personas en el proceso

 Generando objetivos a corto y medio plazo que refuercen el proceso

 Negociando, si fuera necesario, con las partes implicadas de fuera de la

organización: clientes, proveedores, etc.

Recongelado
Sólo cuando los cambios van tomando forma y la organización ha abrazado las
nuevas metodologías de trabajo, puede darse el proceso de ‘Recongelado’.

Buscaremos cosas como un organigrama definido y estable o una descripción de

los puestos de trabajo consolidada, para poder decidir si ya es el momento propicio
para pasar a esta fase.

La fase de ‘Recongelado’ en nada rechaza la idea de mejora continua en las

empresas. Esta fase es necesaria para evitar la transición infinita, que llevaría a no
tener claro nunca la verdadera cultura de ‘cómo se hacen las cosas’ en la
organización. También es necesaria para que sirva como base sólida para futuros
procesos de cambio. Si algo no está todavía establecido… ¿cómo se puede
cambiar?

Esta fase requiere mucho trabajo tanto a nivel personal como global, para que el
cambio sea permanente en el tiempo. Nos aseguraremos de que las nuevas
metodologías están siendo usadas de la manera correcta y estaremos atentos a
posibles modificaciones que sean necesarias.
 El fin último en el ‘Recongelado’ es el de crear un sentido de estabilidad, en el que
todas las partes implicadas se sientan cómodas trabajando y que sirva de base para
futuros crecimientos.

No nos olvidemos de celebrar los éxitos, incluyendo los parciales. Con ello
premiaremos a aquellos que hayan participado activamente en el cambio y
motivaremos a los que todavía no están totalmente convencidos.

En esta fase:

1. Fijaremos el cambio cultural

 Identificando y empoderando a quien apoya el cambio

 Identificando los obstáculos y solucionándolos de inmediato

2. Desarrollaremos estrategias para mantener el cambio

 Asegurando el apoyo de las personas influyentes de la organización

 Adaptando la estructura de la organización, si fuera necesario

 Estableciendo sistemas de feedback (retroalimentación) y reconocimiento

3. Proporcionaremos formación y soporte

 . Manteniendo a todas las partes implicadas informadas

 . Facilitando asistencia personalizada en caso de necesitarlo

4. ¡Celebraremos cada éxito!

 . Lo haremos con acciones relevantes para todas las partes implicadas, de forma
que todas ellas se vean como agentes activos en la transformación.

Conclusión

Lewin divide el proceso de cambio en tres fases y nos explica qué hacer en cada
una de ellas para obtener éxito en el proceso.

En la fase de ‘Descongelado’ preparamos a la organización comunicando la

necesidad del cambio y nos aseguramos las alianzas necesarias.
En la de ‘Cambio’ implementamos las nuevas metodologías de trabajo, cuidando el
proceso de cada parte implicada.

El proceso finaliza con la fase de ‘Recongelado’ en el que se vuelve de nuevo a la

estabilidad y se crea una cultura de confianza en el nuevo modelo.