CAMBIO PLANEADO

“Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las
cosas.
Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma
deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva
filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte
significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
• El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.

• El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio).

Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el
apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

• Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado

deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de
cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
• Diagnóstico de la situación.

• Determinación de la situación deseada.

• Determinación de los cauces de acción a seguir.

• Ejecución de las acciones.

• Evaluación de los resultados.

MODELOS DEL D.O.

MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es
producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas
impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que
desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se
mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi- estacionario”.
Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:

Modelo de Lewin

Modelo del cambio planeado de Lewin

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización
en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo
nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo
cual significa desarrollar nuevos valore, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de
equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las
normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:
1. Se determina el problema
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo
hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres

fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado “esquema de al
raíz cuadrada”, dado que efectivamente este procedimiento es muy similar a esa
operación aritmética.

a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situación

determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el
consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer
errores es muy alta.
b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un
decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de
inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho control de inventarios
no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el
paquete computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercancía).
c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un
incremento de la productividad dado que ya le es mas fácil al sujeto de cambio asimilar el
nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su
reporte, además de que le fue posible entregarlo oportunamente.
d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se integra
como una parte de la actividad normal de trabajo.

En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete computacional

y descartó totalmente total mente el control de inventarios por medios manuales. En ente
momento, se puede decir: ¡se ha logrado asimilar el cambio!

MODELO DE PLANEACIÓN DE LIPPITT, WATSON Y WESTLEY

El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas –
debido al enfoque psicológico de los autores- incluyen la necesidad de un agente “externo”
al sistema –consultor-, así como una fase de “diagnóstico” inicial:
1. Exploración. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de
descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una “intuición” al interior de la
organización.
2. Entrada. Establecimiento de una relación de cambio. Etapa en la que se necesita de un
agente de cambio –mejor si es de fuera del sistema- con quien establecer una relación de
trabajo.
3. Diagnóstico. La aclaración o el diagnóstico del problema. Etapa que permite objetivizar y
aclarar la “intuición” inicial.
4. Planeación. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e
intenciones de acción.
5. Acción. La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. (las etapas 3 a 5
corresponden a la de movimiento de Lewin).
6. Estabilización y Evaluación. La generalización y estabilización del cambio,
correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.
7. Terminación. Llegar a una relación terminal, entre el cliente y el facilitador.
Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el cual
es alguien externo a la organización, lo que le permite tener mayor objetividad el momento
de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los primeros modelos en D.O., y muestra
claramente el rol del consultor como alguien externo a la organización.
MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
Por su parte Faria Mello dice que: “contacto, contrato y entrada, se funden en una gran fase
inicial con multicontactos, precontratos, y subcontratos, con diferentes grados de
profundidad o extensión de la entrada”.
Contacto y contrato
Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica sería la celebración
del contrato respectivo, en la cual se estipularán con claridad las expectativas tanto del
sistema cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que
estas expectativas consten por escrito para evitar malos entendidos o expectativas falsas
con relación al alcance del programa. Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema –
cliente precisamente por no asentar por escrito las expectativas sobre el programa: Esa es
la finalidad del contrato.
Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:
Objetivo.
Esbozo del plan de trabajo, que incluya un cronograma del mismo.
Actividades a desarrollar por el consultor, horario de asesoría y honorarios, en caso de
consultor externo.
Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.
Es importante que periódicamente se someta a revisión el control inicial dado que “sobre
la marcha” puede necesitar modificaciones.
ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.
El cambio en nuestra sociedad se ha convertido en una de las actividades más cotidianas para
nuestras organizaciones, no obstante el reto es gigante y la ventaja competitiva radica en los
conocimientos. En este artículo se examinan los conceptos relacionados con la Gestión de
Información y Conocimiento hacia el logro del Aprendizaje Organizacional y su estrecha relación con
el cambio en las organizaciones que se desarrollan en la llamada “Sociedad del Conocimiento”.

CAMBIO - APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

La gestión en la organización moderna se ha tornado muy compleja. El carácter sistémico
de sus funciones y procesos, el Capital Humano, las tecnologías, la información y otros
elementos han influido en que la organización necesite constantemente de un proceso de
cambio; el cual ha sido tratado desde épocas pasadas. Este nuevo siglo ha revolucionado
grandemente el proceso del cambio a nivel global y dentro de la organización. La Gestión
de la Información, del Conocimiento y el Aprendizaje Organizacional son disciplinas o
enfoques que se encuentran en desarrollo y aportan resultados significativos en la
competitividad de la organización frente a los cambios del entorno y en su gestión eficiente
y eficaz, utilizando recursos intangibles. Muchos han sido los prestigiosos autores que han
augurado un futuro de grandiosos cambios para las organizaciones. Unos defienden y
atesoran la información, otros administran el conocimiento, y se habla de lograr aprendizaje
no solo personal sino organizacional, muy pocas organizaciones, verdaderamente lo han
alcanzado, se necesita afrontar un proceso de cambio total dentro del modo de pensar una
organización.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a
las diferentes transformaciones que sufra el medio ambienteinterno o externo, mediante
el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen
del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones deequilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio
de estrategiasmetodológicas, cambios de directivas, etc.

• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como
económico.

Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado
un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el
intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio
Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta
debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto
reflejo, se expresa lo anterior para traer a colaciónel aprendizaje, todo cambio debe ir de la
mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que
cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es
cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre
comoproducto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el
sintetizar este párrafo con las siguientes frases:
• El Aprendizaje involucra cambios.

• Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.

• Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por
un instinto.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente,

para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este
proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con
el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al
Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un
conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas
LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO
Las fuerzas restrictivas (fuerzas tendientes a mantener el status quo) son de especial
interés puesto que representan fuentes potenciales de resistencia al cambio planeado. Si
los administradores pueden cambiar estas fuerzas o dirigir sus intereses fundamentales,
tienen la mejor oportunidad de efectuar cualquier cambio planeado, podríamos agrupar
estas fuentes de resistencia en tres clases generales: la cultura organizacional, los intereses
individuales y las percepciones de metas organizacionales y estratégicas.
La Resistencia al Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de todas las causas de fracaso
mencionadas: la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change
menciona que
"...la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata
el cambio, y no la resistencia en sí misma...".
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los
motivos que pueden ocasionarla?

LA RESISTENCIA AL CAMBIO

En primer lugar, en la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas que no
conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma
de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:
• La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste
cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es
su impacto en términos personales;

• La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas

juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de
influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales
que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten
condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las
habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad
que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
• el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;

• la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;

• las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema
de interacciones que propone el cambio;

• la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;

• la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del

cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente
necesarias.

Por último, si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten
capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de
cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas
sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga
a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos
tales como:
• el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto
a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos
basan sus juicios enmodelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar
hábitos muy arraigados;

• la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y

esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;

• la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que

hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen
las actitudes defensivas;
• la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse
simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio
de las nuevas rutinas.

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida
los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer
algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor,
la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o
consolidación personal.

SER UN AGENTE DE CAMBIO

Constantemente vemos a través de cualquier medio de comunicación la forma en que

nuestra sociedad se va deteriorando. Los flagelos que amenazan nuestro bienestar
emocional, mental y físico cada vez están más y más cerca de nuestro entorno diario.
Todos anhelamos un cambio. Un cambio definitivo. Un cambio no en las formas sino en el
fondo de los problemas de nuestra sociedad. Todos desearíamos una sociedad en la cual
pudiéramos compartir sin envidias ni contiendas. Un entorno en donde tuviéramos la
oportunidad de desarrollarnos plenamente y llegar a establecer un estilo de vida en el cual
nuestras capacidades fueran un agregado de valor para un desarrollo integral.

Ese es el llamado y el reto que “Agente de Cambio” promueve. Un cambio en la raíz del
problema: El Corazón Humano. Generando un cambio interior nuestra vida obligadamente
cambiará en el exterior. Será así mismo el cambio individual que cada uno promueva por
medio de la narración de su experiencia a través del ejemplo de vida que motivará a otros
a experimentar ese cambio

Un “Agente de Cambio” es el que promueve una transformación de la sociedad por medio

del aporte de sus habilidades y talentos naturales en el lugar que se desarrolla confiando
plenamente en la Gracia y Misericordia de Dios diariamente.
3.3 TIPOS DE CAMBIO PLANEADO

El cambio planeado fue definido como “el diseño predeterminado y el establecimiento de una
innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de
operación, clima o estilo”.

Un cambio planeado puede definirse como una decisión de hacer un esfuerzo deliberado para
mejorar el sistema.

Lippitt, Watson y Westley (1958) añadieron a la definición de cambio la obtención de ayuda por
parte de un agente externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar el sistema.
Identificaron cuatro tipos de sistemas que constituyen el enfoque para el cambio: Individual,
grupos cara a cara, organizaciones y comunidades.

El cambio puede pensarse como un individuo o grupo. Esto también Hersey y Blanchard (1993)
visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles: conocimientos, actitudes, conducta individual y
desempeño o conducta de grupo u organizativa.

Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo, según la dificultad y el tiempo
trascurrido para lograr el cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio cuando
los cambios ocurren en el conocimiento. Las actitudes son más difíciles de cambiar porque están
cargadas emocionalmente.

La conducta individual es el siguiente cambio más difícil. La conducta del grupo y los cambios en el
desempeño son los más difíciles y toman más tiempo. El cambio de la conducta individual toma
menos tiempo, es más difícil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no cambia a menos que
los individuos cambien. Es posible cambiar la conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y
esfuerzo.

El cambio planeado puede considerarse como una actividad intencional orientada a la meta, que
busca proactividad en la organización, tratando de mejorar la capacidad de la organización por
adaptarse a los cambios en su ambiente (competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.).

Además procura cambiar el comportamiento de los empleados, puesto que el éxito o fracaso de
una organización en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de hacer.
El cambio planeado se preocupa del comportamiento de los individuos en los grupos dentro de la
organización.

Gestión para el cambio planeado.

El proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto plazo para unos
pocos y de beneficios a largo plazo para la mayoría, por lo cual se pueden identificar varias formas
de abordar un cambio planeado. Las cuales pueden ser:

Mediante el poder.

La aplicación del poder para provocar el cambio implica utilizar la coerción. Como regla general en
la organización los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para
obligar a los subordinados a cambiar en la dirección que ellos desean. También son quienes
determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos
fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organización.

Mediante la razón.
La aplicación de la razón para producir el cambio, se basa en la difusión de información antes de
introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados
en el cambio harán una elección racional en función de la información recibida.

No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades

individuales, de normas y sanciones gripales, así como la existencia de las organizaciones como
unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razón por si sola no bastara para generar el
cambio.

Mediante la reeducación.

Este enfoque basa su confianza en la reeducación, con el fin de mejorar el funcionamiento

organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni
la razón por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escénica del
desarrollo organizacional.

Tres categorias de cambio.

3.3.1 Cambio en la estructura.

Cambiar la estructura comprende cualquier alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos

de coordinación, grado de descentralización, rediseño de puestos o variables estructurales
similares.

La estructura de una organización se define en términos de su grado de complejidad,

formalización y centralización.

En el contexto del cambio de la organización, el cambio estructural se refiere a las

medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeño de las actividades, alterando la
estructura formal de las mismas y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio
pueden alterar uno o más de estos componentes estructurales. O podrán implementarse más
reglas y procedimientos. Un incremento en la descentralización puede utilizarse para acelerar el
proceso de toma de decisiones. Los cambios producidos en la naturaleza de los puestos, las bases
para la departamentalización y en las relaciones entre el personal y la asesoría, constituyen el
meollo del cambio estructural.

Esos cambios incluyen todas las revisiones que se efectúen en los métodos para desempeñar las
tareas asignadas y al introducir equipos nuevos.

Robbins Buttler define a la estructura de una organización como “la forma en que están divididas,
agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en esta categoría significa modificar
las variables estructurales, influyendo en las relaciones de autoridad.

El rediseño de una organización en un cambio macro, se traduce en la conversión de la estructura

en su totalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunque también puede haber cambios de
menor proporción, en el sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en
los procesos de producción, en las políticas y procedimientos, en fin, aún cuando el cambio no sea
total, sino parcial, habrán de hacerse por lo general modificaciones en la estructura que
respondan al tipo de estrategias que se planea instrumentar.

3.3.2 Cambio en la tecnologia.

Cambiar la tecnología comprende modificaciones en la forma como el trabajo se desempeña o los

métodos y equipos utilizados. Los agentes de cambio pueden cambiar también la tecnología
empleada para convertir en productos terminados.

Los factores de competencia o innovaciones en una organización con frecuencia requieren que la
gerencia introduzca equipos, herramientas y métodos de operaciones nuevos. La automatización
es un cambio tecnológico que reemplaza a las personas por máquinas. Se inició en la revolución
industrial y continua siendo una opción para la gerencia.

No obstante, en este caso nos interesa conocer el efecto de la nueva máquina en la estructura en
la organización. Estos efectos del cambio tecnológico en la estructura y en el comportamiento,
Floyd C. Mann (1962) analizó diversos casos reales y llego a la conclusión de que la adopción de
nuevas máquinas en las organizaciones implican grandes cambios en la división del trabajo y en el
contenido de los puestos; cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores
condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de supervisión, cambios de los
patrones de las carreras, procedimientos de promoción y seguridad del puesto; salarios
generalmente más altos; mayor prestigio para aquellas personas que trabajan en la organización y
operaciones continuas.

El grado y medida de estos cambios observados en la estructura y en el comportamiento

dependen de la magnitud del cambio tecnológico. Un factor que ha propiciado que el
cambiotecnológico sea más visible en los años recientes es el uso de la informática. La mayor parte
de las organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de información.

La sustitución de la mano de obra humana por tecnología es una tendencia que viene desde la
revolución industrial y que cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición de equipo se
hace sin la asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo
que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si no es lo más
importante, si se requiere la constante actualización de las organizaciones en esta categoría, y
muchas veces resulta la más cara.

El cambio en la dimensión de la tecnología de una organización puede responder a la simple

reposición por mantenimiento de equipo o la búsqueda intencional del fortalecimiento en
maquinaria y en herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio tecnológico ocurre
cuando se introducen modificaciones en la operación de la maquinaria (ensambladoras,
inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia
prima e insumos, instrumental de intervención, etc.) o cuando se sustituyen estos para dar paso a
la automatización (robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización (trabajo de maquinas y
personal de red local).
Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de conocimientos
y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas.

Existen, dos formas de abordar el tema.

• Una de ellas es analizar el cambio tecnológico desde el punto de vista de los resultados; es
decir considerando los efectos que el mismo tiene en el proceso de competencia de una
empresa.

Este enfoque, se ocupa de clasificar a las innovaciones en función de sus resultados en el mercado
una vez realizadas pero, no considera las condiciones que hacen posible tal generación de cambio
técnico. Por esta razón es de poca utilidad para comprender las reacciones y las decisiones de la
firma que contribuyen a su supervivencia.

• Hacerlo desde el punto de vista de los insumos del mismo. Es decir, mediante el estudio
sobre cómo se desarrollan las capacidades tecnológicas generadoras del cambio técnico.
Este enfoque, a diferencia del anterior, no tiene en cuenta solamente a las empresas que
efectivamente realizan innovaciones sino que, parte del supuesto de que no todas las
empresas poseen capacidad para generar cambio tecnológico.

3.3.3 Cambio en las personas.

Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes, expectativas, percepciones o

comportamiento de los empleados.

Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis en técnicas o programas para cambiar a las
personas, la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. El elemento común
de estas técnicas es que cada una busca producir cambios en o alrededor de los recursos humanos
de la organización. Entre estas técnicas tenemos:

• Entrenamiento en sensibilidad:Es un método para cambiar el comportamiento mediante

una interacción de grupo no estructurado; dirigido por un profesional en ciencias del
comportamiento y una serie de participantes. Los participantes expresan sus ideas y
sentimientos de manera tal de establecer una discusión libre y abierta. Esta técnica
estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual
e incrementa la disposición de una persona a hacer uso de la participación. Sin embargo
esta técnica no es inmune a ciertos riesgos psicológicos.

• Encuesta de Retroalimentación:Es una técnica para evaluar actitudes, identificar

discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y resolver las diferencias mediante
el uso de información de encuestas en grupos de retroalimentación.

• Consultoría de Procesos:En esta técnica se proporciona ayuda mediante un consultor

externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en eventos de un proceso. Si el
gerente, con la ayuda del consultor no puede resolver el problema, el consultor ayudara al
gerente a localizar a un experto que tenga los conocimientos apropiados.

• Integración de Equipos:Los miembros del equipo de trabajo interactúan para determinar

como cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran interacción, actividades que
 podrían incluirse en un programa de interacción de equipos comprende el establecimiento
de metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales positivas entre los
integrantes, se analiza la participación y responsabilidad de cada miembro en el proceso
del equipo.

El cambio organizacional está basado en la gente, no en la tecnología, y algunos consultores

piensan que la gente es el elemento más importante con el que cuenta una organización; es en
esta categoría donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben
trabajar para el cambio de actitudes y comportamiento, a través de procesos de comunicación y
de solución de problemas.

Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo posean un cúmulo de habilidades, sino una
actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para prosperar hoy en día las personas tienen que dominar
la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a
modificar las viejas maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y
adaptarse a nuevos conocimientos”.

Cambio organizacional y sus

consecuencias
Javier Fidalgo Fernández

• Talento
• 15.01.2013
• 8 minutos de lectura

cambio organizacional
Desde La Web

Los 25 mejores trucos de limpieza para tu coche para que se vea como nuevo
otra vezNoteabley

¡Últimas ofertas! Vuelos a partir de 590 Bs desde Carabobojetcost.co.ve

10 formas más fáciles de trasladarse a canadá si vives en VenezuelaRelocation Target

Puede que no creas lo baratos que pueden ser los crucerosCruceros | Enlaces
Publicitarios

por Taboola
Enlaces Patrocinados
Dados los tiempos, creo que el siguiente texto puede ser muy útil sobre todo para
algunos de aquellos/as que ocupan roles de dirección.

Linda Hoyle, a partir de su experiencia participando como consultora en un proceso

de fuerte cambio estratégico en dos organizaciones, una relacionada con el servicio
de salud pública y la otra un banco privado, propone un modelo que ayuda a
liderar un proceso de cambio y manejar el esperable conflicto, comprendiendo y
anticipando las respuestas de los involucrados.

De aduladora a saboteadora: respuestas al cambio organizacional(1).

Linda Hoyle.

Tanto en el Banco como en el Servicio de Sanidad, los trabajadores y del equipo de

la alta dirección demostraron distintas respuestas al cambio que parecían ser una
fuente de conflicto entre grupos de personas y entre los trabajadores y el equipo
de dirección.

Las distintas respuestas pueden representarse en un continuo:

Cambio
organizacional y sus consecuencias

Respuesta aduladora. El término describe una respuesta al cambio que puede ser
vista como un apoyo incondicional no acompañado de reflexión. El término capta
cómo era percibido y expresado, por algunas personas, el comportamiento de
otras dentro de la misma organización. Por ejemplo, como servilismo hacía la
dirección; o también, referido a algunos directivos, que solo miraban por sus
propios intereses.

Así, en uno de los casos, el comportamiento de la alta dirección podía describirse

como aduladora respecto al cambio. En este caso, la alta dirección, responsable de
llevar a cabo un cambio en la forma de gestionar la organización para adaptarse a
las nuevas exigencias legales, estaba de acuerdo con los cambios propuestos. Sin
embargo daba la impresión de que no deseaban escuchar ningún desafío o crítica
que los trabajadores pudieran tener sobre los cambios. La alta dirección parecía
resistirse a modificar su criterio sobre cómo debía materializarse el cambio y cómo
llevarlo a cabo. Se mostraban decididos a impulsar este cambio sin considerar el
impacto que pudiera tener en los trabajadores.
Respuesta positiva-comprometida. Este grupo de personas ofrecía un apoyo
positivo hacia el cambio. Su actitud era participativa y pensaron con creatividad
sobre cómo podían influir y ayudar a su implantación.

Respuesta negativa-comprometida. Son personas que por principio estaban en

contra del cambio y ofrecían razones por las que se oponían a él.

Respuesta saboteadora. El término describe un tipo de comportamiento donde

individuos o grupos intentan inconscientemente hacer que el cambio fracase. Por
ejemplo, a través de intentos de terminar con grupos de discusión(2) o con una
actitud pasiva no participativa.

La respuesta aduladora representa un apoyo extremo al cambio y la saboteadora

una resistencia extrema, y, sin embargo son similares en que la fuente de
resistencia parece ser que todas estas personas expresaban una ansiedad basada
en el miedo por su supervivencia personal en la organización.

Los otros dos tipos, menos extremos, muestran un rango de respuestas que
dependen del grado de apoyo al cambio y, en particular, si las personas apoyaban
a título personal el cambio propuesto.

La experiencia mostró que las personas tienen el potencial de “moverse” de una

respuesta a otra. Por ejemplo, en los primeros estadios del proceso de cambio en
el Banco, algunas personas mantenían una respuesta negativa-comprometida. Sin
embargo, cuando la dirección general impidió que se expusieran sus
preocupaciones desarrollaron un tipo de respuesta saboteadora. Por el contrario
durante el proceso de cambio en el Servicio Sanitario aquellos con un tipo de
respuesta negativa-comprometida no modificaron su respuesta hacia una tipo
saboteadora porque se les dio la oportunidad de hacer públicas sus
preocupaciones, incluso oposición, a los cambios propuestos.

De manera similar, aquellos con una respuesta tipo positiva-comprometida tenían

el potencial de moverse hacia una posición extrema aduladora. Así, la actitud de la
alta dirección en el Servicio Sanitario era positiva hacia los cambios y manifestaron
su intención de iniciar el proceso con un tipo de liderazgo facilitador y “consultivo”.
Sin embargo cuando se encontraron con una fuerte oposición de los empleados
admitieron que se tornaron más autocráticos e intentaron imponer los cambios.
Pareció que su respuesta evolucionó de una positiva-comprometida a una de tipo
aduladora. La misma evolución tuvo el director de recursos humanos del Banco.
En ambos casos, la respuesta aduladora se vio retroalimentada en un patrón
circular de comportamiento entre los empleados y los directivos: Por ejemplo a los
empleados les parecía que los directivos estaban imponiendo el cambio (respuesta
aduladora al cambio) con el fin egoísta de favorecer sus propias carreras
profesionales, lo que aumentaba la rabia y hostilidad de los empleados hacia ellos.
Al mostrar los empleados esa hostilidad, los directivos respondían evitando el
contacto y la comunicación con los empleados. Lo que, a su vez, no solo reforzaba
la impresión inicial de los empleados acerca de ese tipo de respuesta aduladora de
la dirección sino que parecía mudar su actitud de una inicial negativa-
comprometida a otra saboteadora.

También se comprobó como si a las personas involucradas en el cambio se les

ofrecía la oportunidad de poder expresar sus preocupaciones, su potencial para
mantener una actitud constructiva en lugar de catastrofista respecto al cambio era
mucho mayor.

A la vista de lo encontrado cabe argüir que los altos directivos obtendrían un

beneficio si ofreciesen a los empleados una posibilidad de comunicarse,
involucrarse y comprometerse con el cambio en forma de algún tipo de
mecanismo que les permita expresar su respuesta al cambio, sea positiva o
negativa, y reduzca las posibilidades de “moverse” hacia una respuesta aduladora o
saboteadora.

Es importante recordar que todo adulto que se enfrenta a una situación

generadora de ansiedad (y un cambio organizacional de suficiente enjundia
potencialmente lo es) tiene la capacidad de pasar, siquiera temporalmente, de una
posición constructiva a otra catastrofista.

Hubo evidencias en ambos casos de que algunas personas permanecieron en

posiciones extremas incluso cuando se les dio la oportunidad de expresar sus
preocupaciones. Esta gente parecía focalizar toda su preocupación en su
supervivencia personal en la organización.

Todo lo expuesto parece mostrar que, frente al cambio, existe una conexión entre
la capacidad inherente de cada persona para cambiar, el grado de apoyo personal
al cambio organizacional y la actitud resultante final. Esta idea llevó al desarrollo
del siguiente modelo gráfico:
 Cambio
organizacional y sus consecuencias

En conclusión, los hallazgos en los dos casos podrían utilizarse en un proceso de

cambio organizacional de la siguiente manera:

1. Utilizar el continuo de respuestas como un modelo cuando se piensa en

cómo responderán las personas a un cambio.
2. Ofrecer oportunidades para aquellos con una respuesta negativa -
comprometida a expresar sus preocupaciones, permitiéndoles desplazarse
hacia otra más reflexiva y constructiva que reduzca la tendencia hacía una
respuesta saboteadora.
3. Permitir a aquellos con una respuesta positiva-comprometida hacer una
contribución valiosa al contenido e implantación del cambio y que reduzca la
tendencia a radicalizarse.
4. Ayudar a los agentes del cambio (directivos-empleados-consultores) a
aceptar que hay personas con una capacidad limitada al cambio y que no se
moverán de las posiciones extremas: aduladora – saboteadora.

Mostraremos ahora un ejemplo práctico de alguna de las conclusiones que recién

expusimos.

Es natural y esperable que un cambio organizacional de enjundia genere un conflicto

interno entre los empleados. El ejemplo que ilustrará el texto, aunque algo antiguo, ha
sido escogido por la potencia evocadora del relato de su protagonista y porque ilustra
estupendamente cómo un directivo puede, más allá de manejar el malestar creado por
un proceso de cambio, aprovecharlo para promoverlo y liderarlo.

Bolman y Deal (2003) relatan como en 1989, como respuesta a una pérdida de
competitividad insostenible, en una reunión de la alta dirección, el entonces Director
General de Kodak, Colby Chandler lanzó un ultimatum: necesitaban un cambio
fundamental o la empresa estaba abocada a desaparecer.

La alta dirección, a partir de las decisiones estratégicas acordadas y el impulso inicial

en el proceso de cambio, decidió que en su modulación e implantación participasen
activamente todos los empleados.

La primera revisión estructural de Kodak en 100 años fue anunciada en una reunión
para todos los empleados. El impacto se redujo asegurando que los cambios iniciales
eran experimentales y que los cambios significativos se irian produciendo a lo largo de
un periodo de seis meses.

Esto daba a los empleados la oportunidad de modelar la transformación para que se

ajustase a los condiciones de trabajo locales. Las razones para el cambio fueron
explicadas claramente y reforzadas por la dirección.

Entre otros cambios, varias divisiones surgieron resultado de una revisión estructural.
Una de estas, la de Blanco y Negro, tenía como director a Jim Frangos.

Antes de que los cambios se implantaran, a lo largo de 1989, Jim Frangos planificó una
serie de reuniones para escuchar las reacciones de los empleados a los cambios
planeados. Estas son sus impresiones:

“La primera de las reuniones fue mucho peor de lo que esperaba. Aunque me había
blindado para lo peor, la cantidad de ira y hostilidad que erupcionó como un volcán
me pilló por sorpresa. Muchos sospechaban y se sentían completamente desconfiados
frente a otro intento desesperado por parte de la dirección de salvar la empresa.
Algunos estaban convencidos de ser los chivos expiatorios de la escasa capacidad de la
alta dirección. De modo que durante el primer mes de reuniones me resigné a ser
despellejado vivo mientras intentaba vender el proceso de cambio y las mejoras que
traería”.

Mas tarde, en 1990, Frangos en contra de su círculo íntimo que le preguntaba si era
masoquista, organizó una segunda ronda de lo que ahora fue oficialmente
denominado Las Charlas Directas. Frangos sabía que aunque los cambios se estaban
llevando a cabo, la ira de los empleados permanecía. En las 25 sesiones para los 1.500
empleados que condujo, encontró a las personas mucho menos preocupadas en
desahogarse, más interesadas en saber cómo estaban yendo las cosas y en qué
podrían hacer para ser parte de la solución a los problemas de la empresa.

Dos años después la división soprepasaba los objetivos económicos marcados, era la
división más rentable de Kodak y fue premiada como uno de los mejores sitios para
trabajar. (Bolman y Deal, 2003).

¿Qué es lo que hizo Frangos?

Percibió el malestar entre los empleados y lo reconoció como natural y comprensible.

Entendió, aunque quizás no llegara a ser plenamente consciente de ello, que
necesitaban un espacio (un lugar y un tiempo) donde expresar su angustia y enfado.
Como figura de autoridad en la organización, les concedió permiso para “dejar su
rutina diaria” y dedicar un tiempo a “vomitar” esa angustia.

Durante la primera ronda de reuniones, Frangos tuvo la habilidad de no intentar

justificarse o defenderse racionalmente del ataque al que se vio sometido. Él, que para
los empleados símbolizaba y personificaba a la “odiada dirección” atrajo todas las
críticas y, lo que resultó esencial, asumiendo su papel directivo, las aceptó sin “huir”.
Esto les proporcionó un modelo con el que enfrentarse a la incertidumbre en la que
estaban inmersos la empresa y los mismos empleados: si se mantenían firmes, y no
huían de sus responsabilidades (entre ellas el acometer el necesario cambio), la
empresa y ellos mismos, podrían sobrevivir. Todo lo anterior le reforzó como líder
frente a su equipo.

Lideró así una transformación que convirtió al grueso de los implicados en aliados del
cambio y condujo a su organización a completar con éxito sus objetivos.

En bastantes ocasiones un directivo, en oposición a lo que Frangos hizo, tiende a

ignorar la angustia entre su gente y supone que al negarla irá diluyéndose.

Me parece que, muy a menudo, esta negación no es intencionada, sino producto de

no saber cómo manejar el malestar de la gente y el propio del directivo, ¡tanta
ansiedad puede ser muy intimidante!. Confío en que este artículo contribuya a mostrar
la existencia de opciones que, atendiendo al sentir de las personas, resultan mucho
más eficaces para la organización y el trabajo encomendado al directivo/a.

¿Como ocurre el cambio personal y

organizacional?
by MarioDevment | Feb 23, 2017 | Estudios | 0 comments
 El cambio personal y organizacional
En sentido general, en la labor de dirección cada día se hace más necesario, cumplimentar las
siguientes nuevas exigencias:

• Actitud proclive al cambio.

• Flexibilidad.
• Asunción de riesgos.
• Visión del futuro.
• Innovación constante.
• Trabajo creativo en equipo.
De manera que en la actualidad, resulta prácticamente imposible poder asumir con éxito las
complejas tareas sin una posición clara, abierta y transparente acerca del cambio, tanto en lo
personal como en lo organizativo. De acuerdo a DuBrin (2008), muchos de los cambios que
generan efectos de gran envergadura sobre las empresas, toman lugar a nivel individual o
grupal, en vez de darse a nivel organizacional. Por consiguiente, la actitud de cambio comienza
desde el individuo, pasando por el equipo y trasladándose hacia toda la organización.
Para conseguir por parte de las organizaciones una actitud positiva hacia el cambio hemos de
partir del hoy y olvidarnos del pasado.
El obstáculo principal para modificar la forma y el estilo de gestionar es sin duda, el desarrollo,
la cultura organizacional. Expresado de otra forma, esto consiste en la capacidad de los seres
humanos que integran la empresa de adoptar nuevos sistemas de creencias, sobre todo en una
perspectiva futura, es decir, creer en lo que se puede alcanzar con el esfuerzo de todos.
La transformación de estos sistemas de creencias, primero, y de comportamiento, después, es
uno de los mayores retos que tienen los «cambiólogos» de hoy para alcanzar su empeño.
Entonces, el liderazgo se convierte en un aspecto trascendental dentro de la dinámica de las
transformaciones empresariales, porque consiste en el proceso de influir en todo el talento
humano para que logren los objetivos de la organización mediante el cambio (Nussier y Achua,
2006).
El cambio en sí provoca temor, respeto; es una situación nueva: ¿estaré preparado?, ¿será
mejor o peor que hasta ahora? Estas y muchas otras preguntas son las que nos hacemos ante
la idea de cambio. El «efecto pigmalión» desempeña aquí un papel importante. Si ayudamos y
convencemos a nuestro equipo directivo y a nuestros trabajadores a creer que son capaces de
asumir dicho cambio lo verán mucho más cercano y sencillo. Es imprescindible que el cambio
tenga una gran credibilidad por parte de todos. Lo importante es dejar claro que si sigo
haciendo en mi empresa lo que he hecho hasta ahora sólo lograré lo que he alcanzado hasta
hoy, por lo que prácticamente se asume que doy por sentado que los que sí apliquen
transformaciones de avanzada, se posicionarán en la excelencia y me arrebatarán el liderazgo y,
por ende, los resultados financieros.
En los momentos actuales la inestabilidad y el cambio son las características fundamentales del
entorno, lo cual decide las transformaciones en las organizaciones, por lo que no bastan las
políticas lógicas. Se hace necesaria una actuación y un estilo de pensamiento estratégico.
 Se trata de definir una proyección de largo alcance para el desarrollo del sistema dirigido en el
presente, basado no solamente en la composición de un futuro para las direcciones, sino en la
determinación de cursos de acción flexibles.
Hoy se habla de la nueva fórmula para el éxito que se concibe así: «El cambio personal y
organizacional»

Figura 1.1: Fórmula

para el éxito de «El cambio personal y organizacional»
Este éxito se interpreta como se plantea en la figura 1.1 en: «hacer mejor las cosas» más
«hacer lo correcto» más «hacer algo nuevo, diferente y hacerlo de otra forma» es igual a lograr
la excelencia y alcanzar el triunfo.
El cambio es algo extremadamente complejo, ya que incluir cualquier variación en un detalle
de la vida cotidiana acarrea dificultades o incomprensiones. Entraña riesgos que hay que
asumir valientemente. Pero, ¿podemos resignarnos a no cambiar? Sin duda, pereceríamos,
aunque en el momento actual gocemos de una posición privilegiada.
Se nos pueden plantear un conjunto de interrogantes que nos hacen reflexionar sobre el hecho
de tomar decisiones en este sentido, como pueden ser:
• ¿Por qué cambiar lo que hoy nos hace ser una organización de éxito?
• ¿Nos estaremos apurando demasiado?
• ¿Existen todas las condiciones creadas para el cambio?
• ¿Estamos totalmente convencidos de que lo que haremos dará mejores resultados?
• ¿No nos influirá negativamente la introducción de estos nuevos aspectos en muchos factores
de la empresa?
• ¿Hasta qué punto está preparada la cúpula fundamental de dirección para asumir estos
cambios?
En todo esto el equipo del más alto nivel de gobierno juega un papel clave, no solamente debe
actuar como «cambiólogo» principal de la entidad o instalación, sino que tiene que preparar a
todos los segmentos de la empresa para estos cambios y, en especial, a los directivos más
importantes de la entidad.
Deben comprender que no se trata de cambiar «por cambiar», ni porque está de moda, sino
porque se deben aprovechar las nuevas oportunidades que constantemente brinda el entorno.
Es interesante tomar en cuenta que (figura 1.2): «El cambio personal y organizacional»
• Más del 70 por ciento de las organizaciones cambian cuando están en una situación
crítica, al borde del colapso, con su subsiguiente histeria masiva.Entonces siguen
mecánicamente a los que consideran que están en la punta. Es dramático el porcentaje de las
empresas que fracasan en los primeros años de despegue e implantación con el subsiguiente
desastre económico.
 Hay que decir que en estos aspectos de gestión es altamente criticable la estrategia de copia
inflexible y que generalmente conduce al caos general.
• Aproximadamente una de cada cinco organizaciones cambia exactamente cuándo encuentra
una brecha u oportunidad que se lo indique, pero tampoco por un examen consecuente de las
interrelaciones de la organización entorno. Es algo un poco reactivo.
• Solo un 10 por ciento de las entidades cambian por convicción, porque saben que no hay otra
alternativa. Consideran que sólo montarse en la locomotora del cambio puede traer un futuro
de éxito y progreso, poniendo a la organización en una posición de ventaja competitiva.
Se debe entender entonces que el cambio siempre va a presentar éxito o fracaso; sin embargo,
se debe esperar aprendizaje desde el proceso de cambio, inclusive cuando aparece el fracaso
(Armstrong, 2008).

Figura 1.2: Cambio de

las organizaciones de «El cambio personal y organizacional»
También debemos considerar estas apreciaciones en el marco de la competitividad feroz del
momento. El hecho de no cambiar no garantiza que el resto de las empresas no lo haga. Hay
que considerar a todos, pero en especial a los que están siempre en movimiento.
No hay que tener miedo a las ballenas, sino a los delfines, los más ligeros, innovadores y
rápidos. A pesar de su inferior tamaño o fuerza pueden llegar antes a la meta, ya que
reaccionan con más agilidad ante los imperativos del entorno. Estos arrebatan mercado a los
lentos, aunque estos sean mayores y aparentemente más poderosos.
Por todo eso, hay que tratar de cambiar cuando estamos delante, y no cuando estamos
sumidos en una profunda e insalvable crisis, para la cual son imposibles las soluciones mágicas.
La percepción del cambio y su dirección atinada constituye un ineludible imperativo de la
gestión, es el mayor reto de los directivos su acertada introducción, y se convierte en la
responsabilidad más importante que se debe asumir.
 El cambio es la relación entre pasado y futuro y es la cuestión más normal que existe, sin
embargo, no nos acostumbramos a él y a veces lo rechazamos abiertamente.
Se dice cuando se le preguntó a un erudito en estos temas: «¿por qué las personas no desean
cambiar?«.
Este respondió: Porque cada persona para cambiar se hace tres preguntas:
1. ¿Qué me va a pasar a mí cuando se produzca el cambio?
2. ¿Qué me va a pasar a mí cuando se produzca el cambio?
3. ¿Qué me va a pasar a mí cuando se produzca el cambio?
Fuente: Codina, A. (1997). Notas de estudio del curso taller «Gerencia del cambio». Universidad
de la Habana. Cuba.
Fuente: Alberto, J. (2002). Recursos Humanos en las empresas del turismo y la hostelería, Ed.
Prentice Hall, Madrid.
«El cambio personal y organizacional» – Lee el siguiente capítulo 1.2.1: El cambio y la
transición en la siguiente entrada.
El contenido expuesto a continuación hace referencia al material impreso de la
asignatura DD014 Dirección y Planificación Estratégica, este material no es copia fiel de
ninguna universidad ya que contiene notas correcciones y acotaciones a nivel de estudio y se
utiliza solo con fines educativos para complementar los estudios por medios digitales sin
restricciones o limites, proporciona una forma sencilla de tomar notas y permite su descarga
para aprovecharse de lecturas mas cómodas y accesibles en dispositivos como; Kindle, iPads,
Tablets, Celulares, eReaders en formatos más amigables como; PDF, ePub, awz, Mobi, docx,
entre otros.