Fase 01

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FASE I
DEFINICION
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FASE I
DEFINICIÓN
1. TEORIZACIÓN DE LA VARIABLE
1.1. BASES TEÓRICAS
Aun cuando, existen muchas teorías relacionadas con la variable
objeto de estudio, se tomaron los fundamentos teóricos de autores como:
Certo (2001), Chiavenato (2002), Robbins (2002), Hernández (2002),
Hellriegel y otros colaboradores (2002), Koontz y Weihrich (2004),
Bateman y Snell (2005) y, Munch y García (2006), destacados en la rama
administrativa, con el fin de sustentar la presente investigación.
1.1.1. PROCESOS ADMINISTRATIVOS
A continuación se presentan diversas teorías relacionada a la variable
de estudio, las cuales servirán de base para el análisis y desarrollo de la
presente investigación.
1.1.1.1. DEFINICIÓN
Según Chiavenato (2002, p. 16), “el proceso administrativo es la
secuencia de las funciones administrativas de planear, organizar, dirigir y
controlar para alcanzar los objetivos deseados”.
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Por su parte, Munch y García (2002, p. 31) lo definen como “el
conjunto de fases o etapas sucesivas interrelacionadas que forman un
proceso integral y a través de las cuales se efectúa la administración”.
Por otra parte, Hernández (2002, p. 195) define el proceso
administrativo como los pasos para sistematizar la operación de una
empresa en forma efectiva, para la fijación de objetivos claros;
planeación, organización, integración, dirección y control de sus
actividades que permitan el correcto aprovechamiento de sus recursos y
la máxima motivación del elemento humano que la conforma.
En este sentido, se considera que el proceso administrativo es la
secuencia de procesos de planificar, organizar, dirigir y controlar todas
aquellas actividades que ejecutan los miembros de una organización, así
como también el empleo de todos los demás recursos organizacionales,
con el propósito de alcanzar las metas establecidas por la misma.
En consecuencia, las funciones administrativas de planeación,
organización, dirección y control son elementos interdependientes que
interactúan y ejercen fuertes influencias recíprocas. Es un sistema en el
que el todo es mayor que la suma de las partes, gracias a su efecto
sinérgico, facilitando el logro de los objetivos de una empresa de manera
sistemática.
1.1.1.2. CARACTERÍSTICAS
Según Chiavenato (2002, p. 19) las características que identifican un
proceso administrativo, son las siguientes:

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- Es cíclico y repetitivo: según Chiavenato (2002, p. 19) el proceso es
permanente y continuo, siempre se está completando y repitiendo. En
cada ciclo del proceso tiende a mejorar y perfeccionarse continuamente;
es decir, el proceso, es un ciclo porque la fase de control realimenta a la
planificación, y luego recomienza la secuencia del proceso administrativo.
- Es interactivo: de acuerdo con Chiavenato (2002, p. 19) cada
función administrativa interactúa con las demás, influenciándolas y
dejándose influenciar por ellas, es decir, en el mismo momento, pero en
diferentes áreas de la organización se desarrollan actividades vinculadas
entre sí pero de diferentes procesos.
- Es reiterado: según Chiavenato (2002, p. 19) el proceso
administrativo consta de pasos, que aunque no se sigan con rigidez,
durante su implementación conforman un programa sujeto a ajustes y
correcciones, avances y retrocesos; es decir, la noción del proceso alude
a una secuencia ordenada de pasos o etapas. En este sentido, cada
etapa del proceso administrativo constituye un proceso en sí misma, con
su propia dinámica y secuencia de pasos a seguir.
- Es sistémico: de acuerdo con Chiavenato (2002, p. 19) ninguna de
las partes puede analizar aisladamente el proceso, sino en su totalidad y
globalidad, es decir, cada una de las etapas en sí misma es un proceso
cíclico con retroalimentación, lo que permite comprender todo el proceso y
cada etapa como un sistema.
De acuerdo con las características anteriormente expuestas sobre los
procesos administrativos, la noción del proceso alude a una secuencia

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ordenada de pasos o etapas. Cada etapa del mismo constituye un
proceso en sí misma, con su propia dinámica y secuencia de pasos a
seguir, cada una de las etapas representa un proceso cíclico con
retroalimentación, lo que permite comprender todo el proceso y cada
etapa como un sistema.
En este sentido, es importante conocer cómo la organización planea,
organiza, controla y dirige sus procesos operativos, así como comprender
su interrelación como un sistema, con su entorno. A continuación se
detallan cada uno de los procesos administrativos.
1.1.2. PLANIFICACIÓN
Se considera la primera etapa del proceso administrativo la cual se
fundamenta en la fijación de objetivos, realizando planes a corto,
mediano, y largo plazo, que contribuyan a la consecución de los mismos.
De acuerdo con Hernández (2005, p. 220) la planificación es la
formulación de las estrategias para el logro de los objetivos y la misión de
la empresa a través de los medios, procesos o procedimientos de trabajo
y el tiempo en que deben ejecutarse, así mismo del cálculo de los
recursos que se utilizarán (presupuesto) para generar los productos y/o
servicios de la misma, y su desarrollo armónico de largo plazo en
ambientes cada vez más competitivos.
Por otra parte, para Chiavenato (2002, p. 216) “es el proceso de

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establecimiento de objetivos y la decisión de cómo alcanzarlo”.
Este autor, considera que la planificación puede estar orientada hacia
la estabilidad para garantizar la continuidad del comportamiento actual de
la organización en un ambiente previsible y estable, pero también está
orientada al mejoramiento del comportamiento para garantizar la reacción
adecuada ante los cambios frecuentes en un ambiente muy dinámico e
incierto. De igual manera se puede orientar hacia las contingencias, para
anticiparse a eventos que puedan ocurrir en el futuro e identificar las
acciones apropiadas para cuando eventualmente ocurra.
Por su parte, Koontz y Weihrich (2004, p. 122) indican que la
“planificación es un procedimiento que implica la selección de misiones,
objetivos y de las acciones para cumplirlos, requiere de la toma de
decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de acción futuros”.
De acuerdo a lo anterior, existen congruencias claras entre los autores
que la definen. En general, concuerdan acerca de la planificación, que
como función permite a las organizaciones establecer los lineamientos
para orientar la acción dentro de la misma, estructurándolos a su vez de
acuerdo al tiempo que se estima poner en marcha dichos planes y de tal
forma tener una idea clara sobre el rumbo que debe tomar la
organización.
En virtud de lo expresado por los autores, se puede definir la
planificación como el proceso que involucra la fijación de los objetivos que
una organización desea alcanzar, en donde se desarrollan planes de
acción, la implantación de políticas y normas y el establecimiento de

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estrategias, que generan el camino hacia el logro de los resultados en un
periodo determinado.
1.1.2.2. IMPORTANCIA
Por ser la primera etapa del proceso administrativo, para Munch y
García (2006, p. 65) esta fase juega un papel primordial dentro de la
organización, debido a que en ella se definen los parámetros a seguir
para la elaboración de los planes de acción, es por ello que para las
empresas es fundamental el tener claro qué se va a hacer y hacia dónde
va a ir, ya que se realizan las proyecciones a futuro y permite prever
resultados de acuerdo a como se estén llevando a cabo los procesos.
Así mismo, dicho autor considera que la planeación es esencial para el
adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de
ella se prevén las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y
se establecen las medidas necesarias para afrontarlas.
1.1.2.3. PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN
De acuerdo con Munch y García (2006, p. 67), los principios de
administración son verdades fundamentales de aplicación general que
sirven como guía de conducta a observarse en la acción administrativa.
Para este autor existen principios por los cuales se debe basar el proceso
de planificación, para que este proceso se pueda realizar eficientemente,
los cuales a continuación se detallan:
(A) Factibilidad: Según Munch y García (2006, p. 66) lo que se

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planifique debe ser realizado, es inoperante elaborar planes demasiados
ambiciosos y optimistas que sean imposibles de lograrse. La planificación
debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en
el medio. La viabilidad y rentabilidad de los planes se logran en virtud de
que su metodología tienen un enfoque realista, que parte de la situación
existente en la empresa, y flexible, puesto que obtiene un diseño a la
medida de sus necesidades, dirigido a satisfacer requerimientos
específicos utilizando al máximo sus recursos ya existentes.
(B) Objetividad y cuantificación: De acuerdo con Munch y García
(2006, p. 66) cuando se planifica es necesario basarse en datos reales,
razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetivas,
especulaciones o cálculos arbitrarios. Esto implica la necesidad de utilizar
datos objetivos tales como estadísticas, estudios de mercado, estudios de
factibilidad, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos
numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos. La
planeación será más confiable en tanto que pueda ser cuantificada, o sea,
expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes,
unidades y volumen) para así facilitar la ejecución y evaluación del
progreso de los planes de esta misma.
(C) Flexibilidad: Según Munch y García (2006, p. 67), este principio
plantea que al elaborar un plan es conveniente establecer márgenes de
holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen
nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. Los
principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada

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grupo social en donde se aplican la rigidez en la administración.
(D) Unidad: Munch y García (2006, p. 67), plantea que todos los
planes específicos deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro
de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean
consistentes en cuanto a su enfoque y armónico en cuanto al equilibrio e
interrelación que deba existir entre ellos.
(E) Principio del cambio de estrategia: Según Munch y García (2006, p.
67), cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo) será
necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se
abandonen los propósitos sino que la empresa tendrá que modificar los
cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas,
programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos.
En otro orden de ideas, Hernández (2002, p. 223) plantea los
siguientes principios relacionados con la planificación:
(A) Principio de unidad y dirección: Según Hernández (2002, p. 223)
todo plan debe estar dirigido hacia objetivos en una misma dirección. El
objetivo de los planes y sus componentes es lograr y facilitar la
consecución de los objetivos de la organización, con interés particular en
alcanzar el objetivo principal. Cada grupo de actividades con el mismo
objetivo debe tener un director y un plan.
En consecuencia, los planes deben ser de tal naturaleza que pueda
decirse que existe uno sólo para cada función, y todos los que se aplican
en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados, que
en realidad pueda decirse que existe un solo plan general para el logro de
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los propósitos y objetivos generales que esta tenga.
(B) Principio de Centralización Vs. Descentralización: Hernández
(2002, p. 223) plantea que todo plan debe involucrar a las unidades
ejecutoras dándoles poder suficiente en la toma de decisiones para la
ejecución del plan según su jerarquía. Como cualquier agrupación, las
organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema
central, pero la cantidad de centralización o descentralización apropiada
depende de cada situación. La meta es lograr el grado de centralización
que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados. La
centralización y la descentralización se relacionan con el grado de
concentración de la autoridad de decisión en los niveles superiores de la
jerarquía de la organización.
(C) Principio de flexibilidad: Según Hernández (2002, p. 223) todo
plan debe contemplar un grado de flexibilidad ante posibles imprevistos,
sin incluir la imprecisión de tiempo, costos, avances, riesgos y calidad. El
proceso de planificación debe ser adaptable a las condiciones
cambiantes, por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de la
organización. La planificación es permanente y aplicable a las actividades
que no están en funcionamiento como a las que si lo están. Debe tener
cierta flexibilidad, puesto que su ejecución puede mostrar ciertos defectos
o fallas no previstas que pueden corregirse durante su desarrollo.
Asimismo, todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan
en éste, y a razón en la parte imprevisible, y de las circunstancias que
hayan variado después de la revisión de dichos planes.

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(D) Principio de congruencia con la misión de la empresa: Hernández
(2002, p. 224) expresa que todo plan debe estar inserto dentro de la
misión de la empresa, con objetivos y metas claras. La misión o el
propósito identifican la función o tarea básica de una empresa. Cualquier
clase de operación organizada tiene propósitos o misiones. En cada
sistema social las empresas tienen una función o tarea básica que les
asigna la sociedad.
(E) Principio de visión estratégica de largo plazo: Hernández (2002, p.
224) establece que todo plan debe estar alineado a la visión estratégica.
Entendiéndose por visión, la idealización del futuro de la empresa.
Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a
futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su
logro de manera constante. Los aspectos estratégicos para alcanzar la
visión se deben concentrar en tres líneas fundamentales de acción:
capacitación, reingeniería de procesos y certificación de calidad.
(F) Principio de control: Hernández (2002, p. 224) considera que todo
plan debe estar sujeto a control por lo tanto, debe generar los parámetros
para su evaluación y seguimiento dentro de lo deseado. El control
permite que se mida el rendimiento, lo compara con los objetivos,
implanta los cambios o correctivos necesarios y hace un seguimiento del
progreso de los mismos. Sin embargo, es muy importante que se
establezcan los estándares para el trabajo en un proyecto y el control se
hace dependiendo de unos estándares de rendimiento anteriormente
especificadas por la empresa.

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De las afirmaciones anteriores, se observa que existen lineamientos
que rigen todo el proceso administrativo, que son verdaderamente
fundamentales proponiéndolos como un manual de procedimientos que
deben realizarse de forma sistematizada, basados en teorías que los
autores Munch y García (2006) y Hernández (2002) comparten y que
fundamentan el deber ser de las organizaciones.
Partiendo de esta premisa, se opina que el proceso de planificación
posee una serie de elementos claves que le permite a la organización
saber lo que desea en un tiempo establecido. Asimismo, la planificación
brinda a los administradores las herramientas necesarias para hacer que
los procedimientos que se llevan a cabo sean eficientes, por otra parte
hacer posible el diseño de planes estratégicos para la consecución de los
objetivos.
Con base a lo anteriormente expuesto, se tomó para la presente
investigación los principios definidos por Hernández (2002) el cual
considera que la organización debe basarse en fundamentos claves que
garantizan un efectivo comportamiento de los planes. Estos principios se
enfocan en la flexibilidad de los mismos, en la unidad y dirección, es decir,
en la orientación de la empresa con las metas que se plantean y en el
eficaz control de los planes para evitar discrepancias entre ellos.
1.1.2.4. TIPOS DE PLANIFICACIÓN
La planificación utiliza diversos tipos de planes como herramientas que
generan un patrón de actividades, brindándoles a los gerentes una

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descripción acerca de la planificación que se debe poner en marcha en
las organizaciones.
Tanto Chiavenato (2002, p. 226) como Bateman y Snell (2005, p.
112) consideran que existen tres (3) tipos de planificación: estratégica,
táctica y operacional, que a continuación se detallarán:
(A) Planificación estratégica: Para Bateman y Snell (2005, p. 112)
implica tomar decisiones acerca de las metas y estrategias a largo plazo
de la organización. Los planes estratégicos tienen una fuerte orientación
externa y abarcan a porciones importantes de la organización.
En este caso, es un conjunto de procedimientos para la toma de
decisiones respecto de las metas y estrategias de la organización a largo
plazo.
Según Chiavenato (2002, p. 226), la planificación estratégica es un
proceso de adaptación organizacional amplia que implica aprobación,
toma de decisión y evaluación, busca responder preguntas básicas como
por qué existe la organización, qué hace y cómo lo hace. El resultado del
proceso es un plan que sirve para guiar la acción organizacional en un
plazo de tres (3) a cinco (5) años.
En consecuencia, la planeación estratégica es amplia, ya que implica
la organización como una totalidad y abarca todos sus recursos para
obtener sinergia de todas las capacidades y potencialidades de la
organización.
(B) Planificación táctica: Según Bateman y Snell (2005, p. 112), este
tipo de planificación traduce las metas amplias y los planes estratégicos

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en otros específicos que son importantes para una parte definida de la
organización. Se desarrollan en divisiones o departamentos, especifican
las actividades que deben llevarse a cabo.
Por otro lado, Chiavenato (2002, p. 226) expresa que la planificación
táctica incluye una determinada unidad organizacional: un departamento o
división, se extiende a mediano plazo generalmente al ejercicio de un (1)
año. Esta se desarrolla en el nivel intermedio, hace énfasis en las
actividades corrientes de las diversas partes o unidades de la
organización.
(C) Planificación operacional u operativa: Según Bateman y Snell
(2005, p. 112), la misma se refiere a los procedimientos y procesos
específicos necesarios en los niveles más bajos de la organización. En
general, los administradores del nivel inferior desarrollan planes para
periodos cortos y se centran en las rutinas.
En este sentido, la planificación se encuentra definida para cada nivel
organizacional, es por ello que se deben efectuar los planes de acuerdo
al cargo que posean dentro de la organización.
Por otra parte, Chiavenato (2002, p. 226) menciona que “la
planificación operacional se concentra a corto plazo y cubre cada una de
las tareas u operaciones individuales. Se preocupa por “el qué hacer” y
por “el cómo hacer” las actividades cotidianas de la organización”.
De acuerdo a los autores anteriormente presentados, los tipos de
planificación varían de acuerdo a la posición jerárquica, es decir, cada
plan se encuentra estructurado conforme a los niveles jerárquicos que

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presenta la estructura organizacional.
En este sentido, el uso de principios de la administración tiene como
finalidad simplificar el trabajo administrativo, la clave de las acciones que
deban emprenderse está sugerida por éstos, partiendo del supuesto que
los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse aún
en condiciones especiales y cambiantes.
Se considera que los planes estratégicos son los que se realizan en el
alto nivel jerárquico, vienen estipulados desde la máxima autoridad
representada por los accionistas y dueños de la empresa, abarcan a toda
la organización, mientras que los planes tácticos se llevan a cabo en el
nivel medio de la organización, es decir, donde se encuentran ubicadas
las gerencias medias y se orientan en actividades que permitan alcanzar
los planes estratégicos, y por último, los planes operativos son los que se
realizan en el nivel más bajo de la estructura organizacional, es allí donde
se llevan a cabo la ejecución de los procesos, estos planes son
específicos para cada área administrativa, con un alcance de corto plazo.
1.1.2.5. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN
Al considerarse el proceso de planificación como un enfoque
sistemático de tomar decisiones acerca de las metas y objetivos de las
organizaciones, conlleva entonces a la consecución de una serie de
pasos o etapas las cuales se detallan a continuación:
De acuerdo con Bateman y Snell (2005, p. 108), la planificación es un
proceso que implica la toma de decisiones y para este autor las etapas
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más importantes que se siguen durante la planificación formal son las
siguientes:
(A) Análisis situacional: Según Bateman y Snell (2005, p. 108), la
planificación se inicia con un análisis situacional con sus limitaciones de
tiempo y de recursos. Los planeadores deben recopilar, interpretar y
resumir toda la información pertinente que se requiere para la
planificación. En un análisis a fondo de la situación se estudian los
acontecimientos pasados, las condiciones actuales y se intenta predecir
las tendencias futuras.
(B) Metas y planes alternativos: Según Bateman y Snell (2005, p.
108), con base en el análisis situacional, el proceso de planificación debe
generar metas alternativas que puedan perseguirse en el futuro y planes
alternativos que puedan utilizarse con ese fin; es decir, deben crearse
planes y metas que sirvan de posibles alternativas en un futuro si algo
llegase a suceder.
(C) Evaluación de metas y planes: Según Bateman y Snell (2005, p.
110) quienes toman las decisiones deben evaluar las ventajas,
desventajas y efectos potenciales de cada meta y plan alternativo, es
decir, deben jerarquizarlos o incluso eliminar algunos para meditarlos con
más calma.
(D) Selección de metas y planes: Según Bateman y Snell (2005, p.
110), en esta etapa el responsable de la planificación se encuentra ahora
en posición de seleccionar los planes y metas más adecuadas y factibles.
En el proceso de evaluación se deben identificar las prioridades y los

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arreglos entre las metas y los planes y dejar la elección final a quien toma
las decisiones. La selección de metas y planes se considera como un
proceso formal de planeación que conduce a un conjunto por escrito de
metas y planes que resultan adecuados y factibles dentro de un conjunto
de circunstancias.
(E) Implementación: Según Bateman y Snell (2005, p. 111), una vez
que los administradores han seleccionado las metas y los planes, deben
implementar los planes que se diseñaron para lograr las metas. Los
mejores planes son inútiles a menos que se lleven a la práctica
correctamente.
(F) Monitoreo y control: Según Bateman y Snell (2005, p. 111), si bien
en ocasiones se ignora, el monitoreo y el control, paso final del proceso
formal de la planificación, son esenciales. Como la planificación constituye
un proceso constante y repetitivo, constantemente los administradores
deben monitorear el desempeño real de sus unidades de trabajo de
acuerdo con las metas y los planes de la unidad.
En este mismo orden de ideas, considera Chiavenato (2002, p. 218)
que la planificación es un proceso que consta de seis (6) etapas:
(A) Definir los objetivos: Según Chiavenato (2002, p. 218) el primer
paso de la planificación es establecer los objetivos que se pretenden
alcanzar. Los objetivos de la organización deben orientar los principales
planes y servir de base a los objetivos departamentales y a todos los
objetivos de las áreas subordinadas. Considerando que los objetivos son
las metas que las organizaciones desean alcanzar en un periodo de

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tiempo determinado; los mismos deben especificar los resultados
deseados y los puntos a los que se desean llegar, para conocer cuáles
son los pasos intermedios que se deben dar para llegar allá, es decir
responde a la pregunta ¿Hacia dónde queremos ir?
(B) Verificar cuál es la situación actual frente a los objetivos: Según
Chiavenato (2002, p. 218) simultáneamente a la definición de los
objetivos, se debe evaluar la situación actual en contraposición a los
objetivos deseados, verificar dónde se está y qué se debe hacer. Se basa
en la realización de un diagnóstico de la situación que presenta la
empresa en la actualidad para luego compararlos con los objetivos
anteriormente establecidos. Responde a la interrogante de ¿Dónde
estamos ahora?
(C) Desarrollar premisas sobre las condiciones futuras: Según
Chiavenato (2002, p. 218), las premisas constituyen los ambientes
esperados de los planes en operación. Como la organización opera en
ambientes complejos cuantas más personas actúen en la elaboración y
comprensión de la planificación y cuanto más involucramiento se logre
para utilizar premisas coherentes, más coordinada será la planificación.
Se trata de generar escenarios alternativos para los estados futuros de las
acciones, analizando lo que puede ayudar o perjudicar el avance hacia los
objetivos, es decir “¿Qué tenemos en frente?”
(D) Analizar las alternativas de acción: Según Chiavenato (2002, p.
218), la cuarta etapa de la planificación es la búsqueda y el análisis de los
cursos alternativos de acción. Se trata de relacionar y evaluar las

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acciones que se deben emprender, escoger una de ellas para perseguir
uno o más objetivos y elaborar un plan para alcanzarlos. Cabe destacar,
que el análisis de las alternativas de acción se realiza detalladamente,
con la finalidad de obtener información importante. Es considerable saber
¿Cuáles son los caminos posibles?
(E) Elegir un curso de acción entre las diversas alternativas: Según
Chiavenato (2002, p. 219), plantea que la quinta etapa es seleccionar el
curso de acción adecuado para conseguir los objetivos propuestos. Se
trata de una toma de decisión en que se elige una alternativa y se
abandonan las demás. La alternativa seleccionada se transforma en un
plan para alcanzar los objetivos, es decir “¿Cuál es el mejor camino?”
(F) Implementar el plan y evaluar los resultados: Según Chiavenato
(2002, p. 219), hacer lo que el plan determina y evaluar con cuidado los
resultados para garantizar la consecución de los objetivos, seguir lo que
fue planeado y emprender las acciones correctivas a medida que sean
necesarias.
En base a lo expresado por ambos autores, se considera que el
proceso de planificación debe seguir un orden sistemático para que se
pueda llevar a cabo eficientemente.
Asimismo, existen elementos que se deben tener en cuenta a la hora
de diseñar planes organizacionales; dentro de las etapas para el proceso
de planificación, según Chiavenato (2002), menciona como primera etapa
la definición de los objetivos que espera lograr la organización, es decir
hacia donde va dirigido el plan que se va a diseñar, por consiguiente,

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cotejar la situación de la empresa frente a los objetivos deseados,
partiendo de allí se desarrollan los indicios sobre la situación futura de la
empresa, realizar las posibles alternativas y elegir la más acorde para
diseñar las estrategias y por último evaluar los resultados para obtener la
opción más acertada que beneficie a la organización.
1.1.3. ORGANIZACIÓN
Es la segunda etapa del proceso administrativo, donde los directivos
de una empresa coordinan las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos
de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos propuestos por la organización.
Según Chiavenato (2005, p. 366), la organización está definida en el
nivel institucional por el establecimiento del diseño organizacional de toda
la organización, para el nivel intermedio por el diseño departamental para
cada una de las unidades organizacionales y para el nivel operacional,
determina el diseño de cargos y tareas de cada actividad, dentro de su
área de competencia.
De acuerdo con Koontz y Weihrich (2004, p.242), la organización
implica un orden de funciones o puestos intencional y formalizada.
Además considera que la organización consiste en la identificación y
clasificación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los

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objetivos, la asignación de cada grupo de actividades a un administrador
dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo y la
estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales) en la estructura
organizacional.
Por otra parte, Hernández (2005, p. 258) define a la organización
como el proceso de diseñar estructuras formales del trabajo en una
empresa, por medio de la generación de una jerarquía de autoridad y una
departa mentalización por funciones que establezca responsabilidad por
área de trabajo.
Al respecto, se considera que los autores a los cuales se hace
referencia coinciden en describir a la organización en algunos aspectos
importantes como es el llevar a cabo una división de las actividades y
establecer los niveles de jerarquía y de autoridad correspondiente en
cada puesto de trabajo.
Sin embargo también difieren en algunos aspectos, tal es el caso del
autor Chiavenato (2005) que define a la organización en cada uno de los
niveles de la estructura organizacional (el nivel institucional, el nivel
intermedio y el nivel operacional); aunque considera todos los elementos
como: el diseño organizacional, la depertamentalización y el diseño de
cargos y tareas en cada actividad, pero de forma más especifica;
mientras que Hernández (2005) al igual que Koontz y Weihrich (2004)
consideran a la organización como una estructura formal.

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De acuerdo a las afirmaciones anteriores realizadas por los autores se
pueden definir a la organización como aquel proceso en el que se
establece una estructura organizacional, la cual exprese la jerarquía y
autoridad de cada cargo dentro de la empresa, y además se determinan
las actividades que realizarán en dichos cargos, todo esto debe estar en
armonía con los objetivos que desee alcanzar la organización.
Al respecto, para fundamentos teóricos de la presente investigación se
considera la definición establecida por Chiavenato (2005, p. 202), ya que
los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las
organizaciones actuales, conlleva a adaptar las estructuras y personas
según el perfil de cada estructura organizacional. Asimismo, los directivos
de las organizaciones deben establecer sistemas y procesos adaptativos
a las nuevas estructuras, con ayuda de técnicas que le permitan afrontar y
vencer los retos a los que se ven sometidas las organizaciones de hoy.
Munch y García (2006, p. 113), establecen ciertos fundamentos
básicos que demuestra la importancia de la organización:
- Es un proceso continuo, no se puede decir que ha terminado, dado que
la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes
(expansión, contratación, nuevos productos, etc.), lo que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización
constantemente.
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- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
- Evita le lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
Al respecto, se opina que la importancia del proceso de organización
radica en el correcto diseño organizacional que determine las jerarquías
necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las
mismas y sus funciones , en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra
un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos propuestos por la empresa, por ende se alcance la
productividad y eficiencia que toda empresa desea.
1.1.3.2. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Según Munch y García (2006, p. 114), los principios de la organización
están definidos de la siguiente manera:
(A) Principio del objetivo: Munch y García (2006, p. 114), refieren a
que las actividades establecidas en la organización deben relacionarse
con los objetivos y propósitos de la misma. Al organizar es necesario
tener presente que la finalidad primordial de la organización es promover

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la eficiencia, simplificar el trabajo, recordando que los objetivos de la
empresa son las metas que se desean alcanzar en un tiempo estipulado,
por lo cual al considerar los objetivos establecidos en la organización en
todas las labores realizadas dentro de ella facilitara el logro de los
mismos, trayendo como resultado el éxito en todas sus actividades.
Asimismo, Chiavenato (2001, p. 215) considera el principio de
objetivos como un mecanismo de integración utilizado para conciliar
partes de la organización que operan con relativa independencia entre si
pero que precisan integrar los resultados. Los objetivos y planes
constituyen medios que facilitan la integración cuando las circunstancias
que los rodean no son imprevisibles ni muy cambiantes.
Al respecto, se opina que es indispensable que las organizaciones
tomen en cuenta los objetivos de la organización para ejecutar cada
actividad, ya que la existencia de un puesto de trabajo sólo es justificable
si sirve para alcanzar realmente los objetivos, al organizar es necesario
tener presente que la finalidad primordial de la organización es promover
la eficiencia y simplificar el trabajo.
(B) Principio de especialización: Munch y García (2006, p. 114)
establecen que este principio está referido a que el trabajo de una
persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una
sola actividad. El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras mas
específicos y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será
su eficiencia y destreza.
28
En este orden de ideas, Bateman y Snell (2005, p. 245) establecen
que la especialización es el proceso en el cual diferentes personas y
unidades desempeñan tareas distintas. Las numerosas tareas que se
deben realizar en una organización incrementa la necesidad de la
especialización y de la división de trabajo. De otra manera, la complejidad
del trabajo total de la organización sería demasiado para una sola
persona.
Al respecto, se opina que la especialización facilitará la ejecución de
actividades en la organización, el trabajo de realizará más fácilmente si se
subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras
más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor
será su eficiencia y destreza.
(C) Principio de jerarquía: Según Munch y García (2006, p. 115), es
necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes en los cuales la autoridad
y la responsabilidad fluyan en una línea clara desde el más alto
ejecutivo hasta el nivel más bajo.
Al respecto, Bateman y Snell (2005 p. 249) plantean que la jerarquía
representa los niveles de autoridad que existen en la organización. Una
estructura de autoridad es la que cohesiona estos niveles. Generalmente
(más no siempre), el personal de los niveles más altos cuenta con
autoridad para tomar decisiones y decir a las personas de nivel inferior
que hacer.
29
(D) Principio de claridad, de autoridad y responsabilidad: Munch y
García (2006, p. 115) establecen que a cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para
cumplir dicha responsabilidad. Los directivos, equipos y empleados tienen
grados distintos de autoridad, responsabilidad personal, y responsabilidad
por tareas, delegadas de acuerdo a las especificaciones de la estructura
vertical de las organizaciones.
(E) Principio de unidad de mando: al respecto Munch y García (2006.
p.215) se refieren a que al determinar un centro de autoridad y decisión
para cada función debe asignarse un sólo jefe, y que los subordinados no
deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de que un
empleado reciba ordenes de dos o mas jefes sólo ocasionara fuga de
responsabilidad, confusión e ineficiencia.
Al respecto, Hellriegel y otros colaboradores (2002, p. 281) plantean
que un empleado sólo debe tener un jefe. Se supone que los empleados
saben quien les da instrucciones y a quien reportarle. Según este
principio, los gerentes deben reducir al mínimo cualquier confusión sobre
quien toma las decisiones y quien las instrumenta, pues la incertidumbre
en este ámbito conduce a la ineficiencia y a problemas de motivación.
(F) Principio de difusión: Según Munch y García (2006, p. 116), para
maximizar las ventajas de las organizaciones, las obligaciones de cada
puesto que cubre responsabilidad y autoridad deben publicarse y ponerse
por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que
tengan relación con la misma.

30
(G) Principio de amplitud o tramo de control: Según Munch y García
(2006. p. 116), debe de existir un límite en cuanto al número de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo de tal forma que éste
pueda realizar todas sus funciones eficientemente. En lo que explica la
teoría clásica, debe existir un máximo de ocho empleados reportándole a
un superior.
(H) Principio de la coordinación: Según Munch y García (2006. p. 116),
este principio considera que las unidades de una organización siempre
deberán mantenerse en equilibrio. El gerente debe buscar el equilibrio
adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente
de deficiencia puede ocasionar serios problemas, la organización es un
sistema que para funcionar con eficacia necesita que todas sus partes a
su vez funcionen correctamente. La comunicación implica la transmisión
de información de una parte a otra, mediante el uso de símbolos.
(I) Principio de continuidad: Según Munch y García (2006, p. 118), una
vez que se ha establecido cuál es la estructura organizacional se requiere
mantenerla, mejorarla y ajustarla a las condiciones del medio. De acuerdo
con estas especificaciones se destacan elementos que permitan el
establecimiento de parámetros que contribuyan a las mejoras continuas
en el proceso de organización, por lo tanto, es bueno conocer cuáles son
esos lineamientos y así mejorar el desarrollo de las actividades, destacar
las jerarquías, las funciones en cada unidad de la empresa y otorgar la
autoridad y responsabilidad a través de la estructura organizativa
respetando las líneas de mando.

31
En este sentido, se opina que la estructura organizacional debe
proporcionar la armonía y la adecuada sincronización de los recursos que
integran la empresa para cumplir con los objetivos generales. Todas las
funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr
un objetivo en común. En esta forma, la organización funcionara como un
sistema armonioso, en el que todas sus partes actuaran oportuna y
eficazmente. Puede decirse que lasa estructuras organizativas desarrolla
un elemento esencial para que este pueda llevar a la práctica sus
objetivos fundamentales y cumplir realmente las tareas cotidianas que
tales objetivos exigen asegurando la unión de la teoría con la práctica en
función de la estrategia y la táctica que permita la ejecución de las tareas
de forma organizada.
En otro orden de ideas, Koontz y Weihrich (2004, p. 755) definen los
principios de la organización como:
(A) Principio de equilibrio: Para dicho autor, en toda estructura hay
necesidad de equilibrio. La aplicación de los principios o técnicas tienen
que equilibrarse para asegurar la eficiencia total de la estructura, en el
logro de los objetivos de la empresa. Sin embargo, para que la estructura
organizativa de la empresa pueda cumplir con sus objetivos, es preciso
que ésta goce de un equilibrio y estabilidad que le permita eliminar
conflictos, siempre típicos en toda organización y en todo comportamiento
social. Es decir, el principio de equilibrio plantea que debe haber relación
entre lo que se debe hacer y lo que realmente se puede hacer para lograr
realizar las tareas de la empresa.

32
(B) Principio de flexibilidad: Según Koontz y Weihrich (2004, p. 755)
cuanto más se haga por incorporar la flexibilidad en la estructura de la
organización, más adecuadamente puede cumplir esta estructura con su
propósito. Las empresas que crean inflexibilidad, ya sea la resistencia al
cambio, los procedimientos demasiados complicados, o las líneas
departamentales en exceso rígidas, están arriesgándose a ser incapaz de
enfrentar los desafíos de los cambios económicos, técnicos, biológicos,
políticos y sociales.
(C) Principio de facilitación del liderazgo: Según Koontz y Weihrich
(2004, p. 755), cuanto más permitan una estructura de organización y la
delegación de autoridad a los administradores diseñar y mantener un
ambiente propicio para el buen desempeño, más ayudarán a las
capacidades de liderazgo de esos administradores.
De una forma más ampliada, Hernández (2002, p. 260) plantea que los
principios de la organización son de vital importancia en las empresas y
entre ellos se destacan los siguientes:
(A) Principio de división del trabajo: Según Hernández (2002, p. 260),
la división del trabajo es el grado de división y fragmentación de las tareas
organizacionales en actividades separadas, la división del trabajo busca la
especialización y el perfeccionamiento del hombre en un puesto para
producir más y mejor. No es posible que una persona domine todas las
funciones que requiere una empresa. Por otro lado, se utiliza para hacer
referencia a la asignación formal de autoridad y responsabilidad a los
diferentes directivos y empleados.

33
(B) Principio de autoridad y responsabilidad: De acuerdo con
Hernández (2002, p. 260), la autoridad en una organización es el derecho
propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
La autoridad en la organización y en las estructuras implica aspectos
formales, técnicos y morales. Lo formal se refiere a un definición clara de
la responsabilidad del ocupante de un puesto y su autoridad para tomar
decisiones. Y por último, la autoridad moral hace referencia al ejemplo
que debe dar el que ostenta un puesto, quien debe ser un patrón de
referencia e inspiración de sus colaboradores.
Al respecto, se opina que la responsabilidad es la obligación que los
subordinados les deben a sus superiores con respecto al ejercicio de la
autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los
resultados esperados.
(C) Principio de primacía de la autoridad lineal sobre la asesoría:
Según Hernández (2002, p. 260), este principio se refiere que quienes
detectan autoridad de línea que es la que permite a los gerentes dirigir el
trabajo de los subordinados y son los que deciden, por tener la
responsabilidad. La autoridad de línea autoriza al directivo a controlar
directamente el trabajo de los empleados por lo que, éste puede
encomendarles tareas, darles órdenes, evaluarlos y recompensarlos. Se
considera importante destacar que la autoridad es el derecho formal de un
directivo a tomar decisiones, dar órdenes a los empleados y esperar a
que se cumplan. Por otra parte, los asesores de una empresa sólo
34
aconsejan y recomiendan, en caso de conflicto, el asesor va con el
superior, quien toma la decisión correspondiente.
(D) Principio de primacía de autoridad normativa: Según Hernández
(2002, p. 261), la autoridad normativa es ejercida por una persona con
facultades para dirigir la empresa, asimismo, es aquella encargada de
generar las normas de operación, por ello tanto las unidades
dependientes descentralizadas como las regionales deben observarlas, al
mismo tiempo que dependen formalmente de una autoridad local.
(E) Principio de delegación: Según Hernández (2002, p. 261) la
autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, lo cual significa que
el jefe debe permitir a sus dirigidos que hagan las cosas y que tomen
decisiones libremente aunque cualquier error que se cometa lo involucra a
él. Este principio se fundamenta en la transferencia de autoridad de toma
de decisión desde el directivo hasta el nivel más bajo de la organización.
Es importante resaltar que la delegación enseña a los subordinados cómo
tomar sus propias decisiones y tratar con las consecuencias de las
mismas.
(F) Principio de unidad de mando: Según Hernández (2002, p. 261),
indica que cada miembro de la organización debe ser responsable sólo
frente a una autoridad, la cual puede ser una persona, comité o un
consejo. Esto no implica que el individuo no trabaje en equipo y tampoco
se integre a sus compañeros para resolver los problemas que se generen
en los procesos productivos. En la unidad de mando una decisión puede

35
ascender desde los subordinados que la ponen en práctica hasta el
directivo que la tomó.
(G) Principio de jerarquía o cadena de mando: Según Hernández
(2002, p. 262), toda organización humana requiere de una jerarquía o de
lo que es un sistema de niveles de mando, para funcionar. Aun cuando,
se considera que el jefe es el cliente o usuario de los productos o
servicios de la institución, esto no implica que dentro de la organización
no deba haber niveles de autoridad. En este sentido, la cadena de mando
se entiende como la relación de autoridad superior y subordinado que
comienza en los niveles más altos de la jerarquía y se extiende hasta los
niveles inferiores. En algunos casos las cadenas de mando apoyan la
participación del subordinado y eliminan las distinciones entre dirección y
empleado.
(H) Principio de tramo de control: Según Hernández (2002, p. 262),
este principio se refiere al número de unidades, departamentos o
personas que pueden ser supervisadas por una persona. La teoría
clásica dice que deben ser entre seis y ocho personas aunque es menor
el número de miembros en los niveles superiores que en los inferiores.
Entre más personas dependan de un superior, menos control ejerce y se
complica la comunicación. En las organizaciones este principio es
importante aplicarlo debido a que sirve como método de control hacia
los miembros de la organización.
(I) Principio de equidad en la carga de trabajo: Según Hernández
(2002, p. 262), el trabajo del administrador, cuando organiza una empresa

36
es equilibrar las cargas de trabajo, de tal forma, que todos los miembros
de su equipo tengan de acuerdo con sus niveles y capacidades técnicas,
responsabilidades que se lleven a cabo dentro de una jornada de trabajo
normal. La adecuada delimitación de las responsabilidades les
permitirá establecer el sistema de pagos, lo que dará también equidad en
las remuneraciones.
Considerando los planteamientos de los autores, se opina que los
principios que rigen al proceso de organización son de gran influencia en
las empresas tal como lo describen los autores Hernández (2002)
y Munch y García (2006), quienes coinciden de manera muy plena en la
descripción de principios de jerarquía, unidad de mando, responsabilidad
y autoridad, especialización y a la vez existen ciertas diferencias en las
definiciones de dichos principios. Al respeto, Munch y García (2006),
describen principios tales como difusión, comunicación y continuidad, de
esta manera se considera que los principios por los cuales se deben regir
el proceso de organización se debe realizar de acuerdo a los recursos
disponibles incluyendo al personal de la empresa.
Por otra parte, para la presente investigación se tomará los principios
establecidos por Hernández (2002), quien expresa de forma clara la
importancia que tiene estos principios en las organizaciones los cuales se
basan principalmente en la especialización, la autoridad, la
responsabilidad, la delegación, la equidad en la carga de trabajo, entre
otros, los cuales se encargan de garantizar que las actividades que

37
ejecutan los miembros de la organización se realicen de forma eficiente y
eficaz.
1.1.3.4. TIPOS DE ORGANIZACIÓN
De acuerdo con Chiavenato (2002, p. 397) los tipos de organización
se clasifican en: enfoque funcional, enfoque divisional, enfoque matricial,
enfoque por equipos y enfoque por redes. Coincidiendo con la
clasificación que plantean Bateman y Snell (2005, p. 257).
(A) Enfoque funcional: Para Chiavenato (2002, p.397) este enfoque es
la agrupación de actividades basadas en el uso de habilidades,
conocimientos y recursos. En la estructura funcional las unidades
organizacionales (divisiones y departamentos) se forman de acuerdo con
la principal función especializada o técnica.
Esta función generalmente constituye un aspecto importante para la
organización. Las organizaciones que adoptan la estructura funcional está
presente el famoso trío de producción, comercialización y finanzas. Este
puede ir acompañado de otras áreas como administración, recursos
humanos, informática etc. Este enfoque está eminentemente orientado
hacia si mismo.
Asimismo, Bateman y Snell (2005, p. 257) definen la organización
funcional como una organización en la que los trabajadores (y
departamentos) están especializados y se agrupan de acuerdo con las
funciones de negocios, y las habilidades que requieren: producción,

38
comercialización, recursos humanos, inventario y desarrollo, finanzas,
contabilidad, etc.
Las organizaciones funcionales están sumamente diferenciadas y
erigen barreras para la coordinación a través de funciones. La
coordinación funcional cruzada es esencial para sustentar la calidad total,
el servicio al cliente las innovaciones y la velocidad. La organización
funcional no desaparecerá, en parte porque siempre se necesitan
especialistas funcionales, pero los administradores funcionales tenderán a
tomar menos decisiones. Este tipo de enfoque funcional es útil en
compañías de pequeño y mediano tamaño que operan en entornos de
negocios estables sin una gran cantidad de cambio e incertidumbre.
(B) Enfoque divisional: Según Chiavenato (2002, p. 397), este enfoque
se presenta cuando los departamentos se agrupan en divisiones, con
base en los resultados organizacionales, en esta estructura, cada división
se crea como unidad autocontrolada y autosuficiente para generar
determinado producto o servicio. Cada división tiene todos los
departamentos funcionales necesarios para elaborar el producto o
servicio o parte de ellos.
Por otro lado, Bateman y Snell (2005, p. 257) se refieren a la
organización divisional como una organización que a medida que crecen y
se diversifican cada vez más comprueban que los departamentos
funcionales tienen dificultades para manejar una amplia variedad de
productos, clientes y regiones geográficas. En este caso las
organizaciones pueden reestructurarse con el fin de agrupar todas las

39
funciones dentro de una sola división y realizar cada una de las funciones
en todas las divisiones.
(C) Enfoque matricial: Chiavenato (2005, p. 397) expresa que este
enfoque es la combinación de la departamentalización funcional y
divisional en la misma estructura organizacional. Se denomina
organización en rejilla o matriz e implica cadenas jerárquicas funcionales
y divisionales en la misma parte de la organización. La matriz tiene dos
filas de autoridad, cada unidad se reporta a dos superiores y cada
persona tiene dos jefes uno para atender la orientación funcional
(finanzas, ventas, etc.) y otro para la orientación divisional (hacia el
producto o servicio, cliente, localización geográfica, procesos o proyecto
especifico que se desarrolla).
Asimismo, esta estructura bipolar introduce una innovación en la
estructura matricial; el principio de unidad de mando cede lugar a la
duplicidad de mando. Esto significa que cada subordinado pasa a acatar
órdenes de dos jefes simultáneamente. Por otra parte, la estructura
matricial funciona como la tabla de doble entrada; vertical y
horizontal. La jerarquía funcional de autoridad se sitúa en la columna
vertical, mientras la jerarquía divisional de autoridad se sitúa en la
columna horizontal.
De igual manera, Bateman y Snell (2005, p. 257) relacionan la
organización matricial como la forma hibrida de organización en la que
combinan las formas funcional y divisional. Los administradores y el
personal de confianza le reporta dos ejecutivos uno funcional y otro

40
divisional. De esta manera las organizaciones matriciales tienen una línea
dual de mando, en lugar de una simple.
Toda organización debe definir su estructura teniendo en cuenta cada
uno de los elementos que la conforman, es decir, la cantidad de personas,
la actividad que realiza, los recursos con los que cuenta (materiales,
económicos, tecnológicos), que le permita adoptar la topología más
acorde para satisfacer sus necesidades. Es por ello, que se establecen en
la organización cada una de las funciones que se deben cumplir de
acuerdo con la asignación de cargo, a través de una adecuada división
del trabajo donde se especifican las tareas a seguir por cada unidad de
trabajo.
Adicionalmente, Chiavenato (2002, p. 397) incluye entre los tipos de
organización el enfoque por equipos y el enfoque por redes:
(A) Enfoque por equipos: Según Chiavenato (2002, p. 397), una de las
más fuertes tendencias de la administración ha sido el esfuerzo de
muchas organizaciones para implementar los conceptos de equipos.
Desde la década de 1990 las organizaciones intentaron encontrar medios
de lograr empowerment, el cual se refiere a delegar autoridad y transmitir
la responsabilidad a los niveles más bajos, mediante la creación de
equipos participativos capaces de obtener el compromiso de los
trabajadores. Este enfoque vuelve más flexible y ágiles a las
organizaciones en el ambiente global y competitivo. La estructura en
equipos es especialmente indicada cuando:

41
- La necesidad intensa de flexibilidad o rapidez en la marcha de ciertos
proyectos o tareas para atender exigencias especiales de los clientes,
desarrollar nuevos productos o implantar campañas de marketing.
- Es importante obtener simultáneamente insumos de diferentes
partes de la organización para completar una parte del trabajo.
(B) Enfoque de redes: Para Chiavenato (2002, p. 397) es el más
reciente y recibe el nombre de organización en “Red Dinámica”. Este
enfoque indica que la organización separa sus principales funciones en
compañías distintas conectadas a través de una pequeña organización
central. En vez de juntar las funciones de producción, marketing,
finanzas, recursos humanos en un mismo sitio, estos servicios son
provistos por organizaciones separadas que trabajan por contrato y están
conectadas electrónicamente en la oficina central. Este enfoque
representa una reciente modalidad de organización y articulación de las
unidades organizacionales.
Los tipos de organización anteriormente establecidos por Chiavenato
(2002, p. 397), involucra a la organización como un todo, debido a que
para que exista la asignación de tareas necesariamente se deben
establecer vínculos de trabajo para fomentar el trabajo en equipo y
obtener resultados congruentes con los objetivos deseados.
Asimismo, es imprescindible señalar que conocer los diferentes
enfoques organizacionales va a permitir obtener las herramientas
necesarias que permitirán el logro de una comunicación y toma de
decisiones adecuada acorde con los objetivos de la empresa, es decir,

42
servirá como un medio para que la misma pueda alcanzar sus objetivos
con eficacia y eficiencia.
Al respecto, para efectos de la presente investigación se considerará
los tipos de organización establecidos por Bateman y Snell (2005), ya que
la presencia de la organización funcional maximiza fundamentalmente la
eficiencia de la misma, ya que en general el personal se especializa en
una actividad especial y, por ende se siente más seguro y motivado en su
trabajo. Por otra parte, a través de la organización divisional, es posible
apreciar claramente las necesidades de los clientes, así como detectar
cambios en los hábitos de ellos permitiendo una rápida reorientación de
las necesidades de los mismos.
Y por último, la organización matricial es importante ya que permite
minimizar la cantidad de recursos presentes en una organización, es decir
cuando las presiones de desempeño y costo requieren de una mayor
participación y de una distribución más flexible de recursos humanos y
físicos presionando el uso de recursos compartidos.
1.1.3.5. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN
Según Chiavenato (2001, p. 206), los elementos básicos de la
organización son los siguientes:
(A) Como estructura básica: Según Chiavenato (2001, p. 206), a
través de la división de trabajo organizacional y la asignación de los
recursos empresariales para que el sistema pueda funcionar integrado y
satisfactoriamente. La estructura básica define cómo se dividirá la tarea

43
de la empresa (a través de la especialización vertical, llamada jerarquía, y
de la especialización horizontal llamada departamentalización), así como
el formato organizacional más adecuado al negocio de la empresa. En
consecuencia la estructura básica se refiere a los aspectos estáticos de la
organización y corresponde a una radiografía del cuerpo organizacional
donde están representados los órganos y partes que componen la
organización.
(B) Como mecanismo de operación: Según Chiavenato (2001, p. 206),
indica a los miembros de la empresa lo que deben y lo que no deben
hacer, por medio de descripciones de cargos, procedimientos, rutinas de
trabajo, normas y reglamentos internos, estándares de desempeño,
sistemas de evaluación de desempeño, etc. De esta manera, el
mecanismo de operación se basa en la existencia de normas, reglas y
reglamentos, y define los aspectos dinámicos de la organización y se
refleja a través de los manuales de la organización o de las rutinas y
procedimientos.
(C) Mecanismo de decisión: De acuerdo con Chiavenato (2001, p.
207), establece que el proceso de toma de decisiones para encontrar
consonancia entre los objetivos globales de la organización y los objetivos
específicos de cada uno de los órganos o equipos que la componen. Este
mecanismo define el poder de tomar decisiones dentro de la organización,
y la autoridad que de allí se deriva. Corresponde a la distribución del
poder y a la jerarquía de autoridad para tomar decisiones dentro de la
organización.
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(D) Mecanismo de coordinación entre las partes: Chiavenato (2001,
p. 207), define cómo debe armonizar e integrar la organización sus
diferentes partes, en función de la división del trabajo organizacional. Es
la búsqueda de la integración para compensar la diferenciación de la
tarea organizacional. El mecanismo de coordinación es un medio de
aglutinar y unir las diversas partes de la organización, para lograr la
integración y la sinergia como un todo.
Por su parte Hellriegel y otros colaboradores (2002, p. 269),
consideran que existen cuatro (4) elementos básicos que componen las
funciones de la organización, las cuales son: la especialización, la
estandarización, la coordinación y la autoridad, siendo las que se explican
a continuación:
(A) La especialización: Según Hellriegel y otros colaboradores (2002, p.
269), es el proceso de identificar determinadas tareas y asignarlas a
individuos, equipos, departamentos y divisiones.
(B) La estandarización: Según Hellriegel y otros colaboradores (2002,
p. 269), es un proceso que consiste en crear prácticas uniformes que los
empleados deben seguir cuando realizan su labor. Tales prácticas tienen
por objetivo generar conformidad y se expresan mediante procedimientos
por escrito, descripciones de puesto, instrucciones y reglas relacionadas
con las funciones en la organización, el desempeño en diversas tareas y
el comportamiento que cabe esperar de los empleados. La
estandarización permite que los gerentes evalúen el desempeño del

45
personal en relación con las responsabilidades establecidas y los
indicadores de desempeño.
(C) La coordinación: Según Hellriegel y otros colaboradores (2002,
p. 269) es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo
social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el
desarrollo y consecución de los objetivos. Comprende los procesos y
mecanismos utilizados para integrar las tareas y actividades de los
empleados y las unidades organizacionales. En cierta medida,
prácticamente todas las organizaciones recurren a reglas, procedimientos,
objetivos e instrucciones formales para alcanzar el nivel de coordinación
deseado. La eficacia de cualquier sistema organizacional estará en
relación directa con la coordinación misma, que se obtiene a través del
establecimiento de líneas de comunicación y autoridad fluidas.
(D) La autoridad: Según Hellriegel y otros colaboradores (2002, p.
269) es el derecho de tomar decisiones de importancia diversa.
En este orden de ideas, Munch y García (2006, p. 120) afirman que
para un mejor estudio y comprensión de la organización es necesario
considerar algunos elementos que se detallan a continuación:
- División del trabajo: Según Munch y García (2006, p. 120), es la
separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una
función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando
lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir
el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas:
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- Jerarquización: Según Munch y García (2006, p. 120), es la
disposición de la funciones de una organización por orden de rango,
grado o importancia. La jerarquización implica la definición de la
estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de
autoridad que se relacionen entre sí con precisión.
- Los niveles jerárquicos: Según Munch y García (2006, p. 120), son el
conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de la función que
realicen.
- Departamentalización: Según Munch y García (2006, p. 120), se
logra mediante una división orgánica que permite a la empresa
desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. A la división y el
agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con
base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización.
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
• Listar todas las funciones de la empresa.
• Clasificarlas.
• Agruparlas según un orden jerárquico.
• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o
departamentos.
• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y
obligación entre las funciones y los puestos.
• Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los
departamentos.
47
• El tamaño, la existencia y el tipo organización de un departamento
deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la
empresa, y de las funciones involucradas.
De acuerdo a lo anteriormente planteado por los autores, se puede
concluir que el proceso de organización no es más que el establecimiento
de una serie de pasos a seguir para establecer la forma de cómo se
relacionarán los procesos dentro de la organización. Éste debe ser
flexible, coherente con las actividades de la empresa y en función de los
objetivos de la misma, de tal modo que exista una estructura que se
compagine con su naturaleza y los objetivos que previamente se
establecieron.
Al respecto, para efectos de esta investigación se tomará en cuenta los
elementos básicos planteados por Munch y García (2006), quienes
consideran la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la
coordinación como elementos básicos del proceso de organización. En
este sentido, la división del trabajo es la separación y delimitación de las
actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión,
eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo. Asimismo, es la división y el
agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con
base en su similitud.
Asimismo, se opina que la jerarquización implica la definición de la
estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de
autoridad que se relacionen entre si con precisión, que permitirá la

48
sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con
el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y
la consecución de los objetivos de la organización.
1.1.4. DIRECCIÓN
Es la tercera etapa del proceso administrativo, que orienta y guía el
comportamiento de las personas en función de los objetivos de la
organización, lo cuales se consiguen por actividades como: comunicación,
motivación, toma de decisiones y liderazgo.
Según Koontz y Weihrich (2004, p. 494), el proceso de dirección
“consiste en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento
de las metas organizacionales y grupales”.
Por otra parte, Chiavenato (2002, p. 482) expresa que la dirección es
la función administrativa que se refiere a la relación interpersonal del
administrador con su subordinado, para que la planificación y la
organización puedan ser eficaces se debe complementar con la
orientación y el apoyo de las personas a través de la comunicación,
liderazgo y motivación adecuada.
De acuerdo con Hernández (2002, p. 297), la dirección es un elemento
del proceso administrativo que vigila el rumbo hacia donde se encamina la
organización por medio del liderazgo efectivo, la motivación adecuada y la
comunicación, así como el cambio organizacional e individual que exijan

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las circunstancias con el fin de lograr la competitividad de la empresa.
Según Bateman y Snell (2005, p. 15), la dirección consiste en
estimular al personal a desempeñarse bien, se trata de dirigir y motivar a
los empleados, y de comunicarse entre ellos en forma individual o en
grupos. La misma se manifiesta en los equipos, divisiones así como en la
cima de las grandes organizaciones.
En base a las anteriores definiciones, se considera que la dirección es
el aspecto interpersonal de la administración que implica guías a los
individuos que integran la organización para que unan sus esfuerzos, a fin
de que funcionen efectivamente para el logro de los objetivos. Es decir,
es aquel proceso en el que se logra la realización efectiva de todo lo
planeado por medio de la autoridad asignada a una persona, y la cual es
ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea para que se
cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas, en
consecuencia, el logro de los objetivos de una organización.
En este sentido, la definición descrita por Koontz y Weihrich (2004, p.
494), es la que revela más importancia a la presente investigación, ya que
la describen como el proceso de influir sobre las personas para lograr que
contribuyan con los objetivos de la organización. De acuerdo con dicho
autor, el proceso de dirección implica la influencia y orientación a los
empleados para que realicen las tareas esenciales de la organización, a
través de una supervisión cara a cara con el gerente, quien evaluará las
actividades diarias de los mismos, para alcanzar la eficacia y eficiencia

50
deseada por toda organización.
Según Hellriegel y otros colaboradores (2002, p. 148), la importancia
de la dirección radica en las siguientes razones:
• Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planificación y la organización.
• A través de ella se logran las formas de conducta más deseable en
los miembros de la estructura organizacional.
• La dirección eficiente es determinada en la moral de los empleados
y consecuentemente en la productividad.
• Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación
de métodos de organización y en la eficacia de los sistemas de
control.
• A través de ella se busca un mejor ambiente de trabajo para lograr
mejores resultados.
De acuerdo con lo anterior la dirección es importante, ya que permite
guiar y coordinar a los individuos de una organización para que realicen
su trabajo con entusiasmo y responsabilidad. De igual manera, para que
este proceso sea eficiente es necesario que quienes ejercen dicha función
desarrollen ciertas habilidades como lo son para comunicarse, para
motivar a los subordinados, para ejercer la autoridad y para la toma de
decisiones.
51
1.1.4.3. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
Según Koontz y Weihrich (2004), el proceso de dirección se basa en
los siguientes principios:
(A) Principio de la armonía de los objetivos: Según Koontz y Weihrich
(2004, p. 759), cuanto más puedan armonizar los administradores las
metas de las personas con las de la empresa, más eficaz y eficiente será
la organización. Asimismo, dicho principio establece que los objetivos de
todos los departamentos y secciones deberán relacionarse
armoniosamente para lograr el objetivo general. El gran reto del
administrador radica en lograr que todos persigan el interés común, a
base de ver que de esta manera obtienen mejor sus fines particulares.
En este sentido, la dirección será eficiente en tanto se encamine hacia
el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la
empresa sólo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en
ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses
personales se relacionan con las metas de la organización, y si éstas no
se contraponen a su autorrealización. Asimismo, la eficiencia y eficacia de
la empresa está en relación directa a la capacidad de los directivos de la
organización de lograr armonizar los objetivos de los trabajadores con los
de la organización.
(B) Principio de claridad de la comunicación: Según Koontz y Weihrich
(2004, p. 759), la comunicación tiende a ser clara cuando se expresa en
un lenguaje y se transmite de manera que el receptor pueda entenderla.

52
Para comprobar la eficacia de la comunicación, una persona debe recibir
retroalimentación de la misma.
En este sentido, Hellriegel y otros colaboradores (2002, p. 160) opinan
que la comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. De
acuerdo con dichos autores, la comunicación puede ser definida como el
proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo
social.
Asimismo, Koontz y Weihrich (2004, p. 594) plantean que la
comunicación es la transferencia de información de un emisor a un
receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla.
Por otra parte, Certo (2001, p. 307) considera la comunicación como el
proceso de compartir información con otros individuos, la información se
utiliza aquí para describir cualquier pensamiento o idea que los gerentes
desean compartir con otros. La comunicación implica una persona que
envía un mensaje a una o más personas, lo cual genera que todos
lleguen a una comprensión común del mensaje; por lo que la
comunicación es una destreza utilizada en la administración y es una
habilidad responsable directa del éxito de un gerente.
En este mismo orden de ideas, Hellriegel y otros colaboradores (2002,
p. 404) plantean que el proceso de comunicación consta de tres
elementos básicos, como lo son:
- Emisor: En donde se origina la información.
- Transmisor: A través del cual fluye la comunicación.
- Receptor: Quien recibe y debe entender la información.

53
Por otra parte, de acuerdo con Hellriegel y otros colaboradores (2002,
p. 160) la comunicación en una empresa comprende múltiples
interacciones que abarcan desde conversaciones telefónicas informales
hasta sistemas de información más complicados.
En este sentido, Hellriegel y otros colaboradores (2002, p. 404)
clasifican el proceso de comunicación en formal e informal, siendo la
comunicación formal aquella que se origina en la estructura formal de la
organización y fluye a través de los canales organizacionales. Por
ejemplo: correspondencias, instructivos, manuales, órdenes, etc. Mientras
que la comunicación informal es aquella que surge de los grupos
informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se
puede referir a la organización. Ejemplo: chismes, comentarios,
opiniones, etc. Para Hellriegel y otros colaboradores (2002, p. 404), este
tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no
formal puede llegar a influir más que la comunicación formal, e inclusive ir
contra de esta, el administrador debe tratar de lograr que los canales de
comunicación formal se apoyen en las redes informales.
En este sentido, la comunicación en cualquier circunstancia es de vital
importancia para poder expresar objetivos, necesidades, emociones,
entre otros. Asimismo, la comunicación se vuelve imperiosa dentro de las
empresas, ya que origina un clima de amplia participación entre los
directivos y subordinados de tal forma que las funciones y actividades se
realicen adecuadamente con lo planificado en la organización.

54
Sin embargo, es importante considerar que la claridad en la
comunicación puede verse afectada cuando se presentan ciertas barreras
que como señala Robbins (2002, p. 380) pueden entorpecer una
comunicación eficiente.
Al respecto, dicho autor señala las siguientes barreras en la
comunicación:
- Filtrar: La manipulación deliberada de información para hacer que
le parezca mas favorable al receptor.
- Percepción selectiva: La persona ve y escucha la comunicación,
selectivamente, conforme a sus necesidades, motivación, experiencia,
antecedentes y otras características personales.
- Sobrecarga de información: Cuando la cantidad de información que
tiene que manejar la persona es superior a su capacidad para procesarla.
- Emociones: Muchas veces la persona interpreta los mensajes de
distintas maneras, dependiendo de cuan contenta o triste este durante la
transmisión del mensaje.
- Lenguaje: Distintas personas adjudicaran diferentes significados a
las palabras. Los receptores aplicaran su definición a las palabras
comunicadas, pero esta podría no ser la misma que pretendió el emisor.
- Aprensión a comunicarse: Angustia excesiva que siente la persona
cuando tiene que interactuar frente a frente.
En la medida que se pueda disminuir las barreras en la
comunicación, la misma será mucho mas clara, permitiendo que exista
una transmisión del mensaje, del emisor al receptor, de una manera

55
comprensible, que genere una retroalimentación efectiva.
(C) Principio de integridad de la comunicación: Según Koontz y
Weihrich (2004, p. 759), cuánto mayor sea la integridad y congruencia de
los mensajes escritos, orales y no verbales, así como del comportamiento
moral del emisor, mayor será la aceptación del mensaje por el receptor.
Al respecto, la comunicación en una organización se entiende como el
conjunto de mensajes que se intercambian entre los integrantes de la
organización, así como entre ésta y el entorno donde se esté
desarrollando. Se dice que no hay integridad en la comunicación, si no
existe coherencia en los mensajes escritos y orales, lo que trae como
consecuencia inconveniente, problemas y malentendidos dentro de la
estructura de la empresa. Muchos intentos de cambio o estrategias de
transformación han fracasado por culpa de unos sistemas de
comunicación deficientes.
(D) Principio de liderazgo: Según Koontz y Weihrich (2004, p. 759), los
individuos tienden a seguir a quienes a su modo de ver, les ofrecen un
medio para satisfacer sus metas personales, cuanto más entiendan los
administradores qué es lo que motiva a sus subordinados y cómo operan
estos motivadores, y cuánto más reflejen este concepto en sus acciones
administrativas, serán probablemente más eficaces como líderes.
En este sentido, Koontz y Weihrich (2004, p. 532) plantea que el
liderazgo es el arte de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.

56
Asimismo, Hellriegel y otros colaboradores (2002, p. 156) de formal
similar expresan que el liderazgo es influir en los demás para que se
esfuercen en lograr una o mas metas. Se centra en las relaciones
interpersonales, no sólo en las estrategias, los sistemas y la estructura de
las organizaciones.
De acuerdo con dichos autores, un líder tiene la capacidad para influir
en otros, mientras que los gerentes nombrados tienen un poder legítimo
que les permite premiar o sancionar y su capacidad para influir esta
fundada en la autoridad formal inherente a su puesto; en este sentido los
líderes pueden ser nombrados o surgir del interior de un grupo.
Según Hellriegel y otros colaboradores (2002, p. 414), existen
diferentes estilos de liderazgo, los cuales van acorde a las necesidades
de la organización, entre estos se menciona; el liderazgo de explicación,
el cual ofrece instrucciones claras y una dirección específica. Asimismo,
se encuentra el liderazgo de convencimiento el cual ofrece dirección,
alienta la comunicación bidireccional y ayuda a generar confianza y
motivación en el seguidor. Por otra parte, el liderazgo participativo,
referido al líder que alienta y ayuda a los subordinados. Y por último, el
liderazgo delegativo, en donde en líder percibe que los seguidores están
preparados para realizar las tareas, son competentes y están motivados
para asumir toda la responsabilidad por su cuenta.
En base a lo anterior, el liderazgo representa el proceso de influir en
las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de metas individuales y grupales. Por lo tanto, un líder es

57
aquella persona que posee habilidades personales, aprovechando estas
cualidades para ejercer sobre un grupo de personas una influencia
excepcional, la importancia de un líder radica en que ayuda a dirigir y
diseñar la visión de una empresa.
(E) Principio de la motivación: Según Koontz y Weihrich (2004, p.
759), dado que la motivación no es sólo cuestión de causa y efecto,
cuanto más cuidadosamente evalúen los administradores la estructura de
recompensas, la consideren desde un punto de vista de situación y
contingencia, y la integren en el sistema entero de la administración, más
eficaz será un programa de motivación.
En este sentido, Koontz y Weihrich (2004, p. 497) plantean que la
motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares con el fin de
alcanzar una meta u objetivo. En este orden de ideas, Certo (2001, p.
354) la define como el estado interior que hace que el individuo se
comporte de una manera que le asegure el alcance de un logro. La
motivación explica el por qué la gente actúa como actúa. Cuanto mejor
conozca un gerente la conducta del personal de la empresa, más capaz
será de dirigir e influir en la conducta de los subordinados para que sea
coherente con el alcance de las metas de la organización.
De acuerdo con Hellriegel y otros colaboradores (2002, p. 156), la
motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez es la más
compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente

58
a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones
esperados.
En este orden de ideas, es imprescindible que los directivos de una
organización incentiven a sus subordinados a realizar actividades con las
que se espera satisfacer esos impulsos y deseos, lo cual motiva a que el
individuo logre alcanzar un alto desempeño en sus actividades y que se
sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
(F) Principio del uso complementario de la organización informal:
Según Koontz y Weihrich (2004, p. 759), la comunicación tiende a ser
más eficaz cuando los administradores utilizan la organización informal
para complementar los canales de comunicación de la organización
formal, puesto que la información verdadera o no fluye rápidamente a
través de la organización informal. La organización informal es una red
de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente aún
cuando sean de diferentes departamentos. Por otra parte, la organización
formal es la estructura intencional en una empresa formalmente
organizada.
Al respecto, Lawrence (2007, p. 270) opina que cuando se habla de
organización informal, se refiere a la red de contactos y de canales de
comunicación que se establecen entre las personas que constituyen la
organización. Las relaciones informales se establecen entre personas del
mismo nivel jerárquico o entre persona de niveles y de departamentos
distintos.
De acuerdo con la definición descrita por Koontz y Weihrich (2004, p.

59
759), la organización informal genera una forma de comunicación rápida y
debe de ser aprovechada para corregir desinformación. En consecuencia,
los administradores deben aprovechar este dispositivo para corregir la
información errada y proveer aquella que no puede ser enviada con
eficiencia o recibida apropiadamente a través del sistema de
comunicación formal.
En resumen, los principios anteriormente descritos conforman el deber
ser de un proceso de dirección, el conocimiento básico del mismo les
permite a los miembros de una organización su correcto uso durante la
aplicación de dicho proceso. Asimismo, le permitirá al personal esencial
de la organización obtener una base para la selección de una buena
decisión, el cual trae como beneficio ahorro de tiempo, esfuerzo y
energía.
1.1.4.4. LA TOMA DE DECISIONES EN LA DIRECCIÓN
La dirección es la función dentro del proceso administrativo que vigila
y dirige el rumbo hacia donde se encamina la organización, el cual lo hace
por medio de un efectivo proceso de toma de decisiones que involucra el
compromiso y dirección adecuada de los recursos materiales y capital
humano de la empresa. De lo anterior se desprende que el elemento
básico del proceso de dirección es la toma de decisiones, el cual se
detalla a continuación:
Robbins (2002, p. 111), plantea que el proceso de toma de decisiones
es un conjunto de pasos que incluye identificar un problema, elegir una

60
alternativa y evaluar la eficacia de la decisión.
Según Hellriegel y otros colaboradores (2002, p. 153), consideran que
el proceso de toma de decisiones es la elección de un curso de acción
entre varias alternativas. Asimismo, dicen que con frecuencia las
decisiones son como el “motor” de los negocios, y en efecto de la
adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización. Sea cual fuere su implicación, al tomar decisiones
es necesario:
- Definir el problema: Para tomar de una decisión es básico definir
perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo
con los colaterales.
- Analizar el problema: Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en
que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de
solución.
- Evaluar las alternativas: Consiste en determinar el mayor número
posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas
que implican, así como la factibilidad de su implementación.
- Elegir entre alternativas: Según Hellriegel y otros colaboradores
(2002, p. 154), una vez evaluadas las diversas alternativas, es necesario
elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que produzca
máximos beneficios, asimismo es importante seleccionar dos o tres
estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir
alternativas pueden ser: experiencia, experimentación e investigación.

61
- Aplicar la decisión: Consiste en poner en práctica la decisión elegida,
por lo que debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho
plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas
necesarios para la implementación de la decisión.
Por otra parte, Hellriegel y otros colaboradores (2002, p. 225)
consideran que entre los tipos de decisiones gerenciales más importantes
en las organizaciones se encuentran; las decisiones rutinarias que son
elecciones que se toman en respuesta a problemas definidos y
conocidos. Por otra parte, están las decisiones de adaptación que son
elecciones hechas en respuesta a una combinación de problemas, estas
decisiones reflejan el concepto de mejora continua, la cual alude a una
filosofía gerencial en que se asume el desafío de mejorar un producto y
un proceso, para aumentar los niveles de calidad y excelencia de los
mismos. Y por último, las decisiones de innovación que son elecciones
que se hacen después de identificar y diagnosticar problemas
desacostumbrados y ambiguos, para generar soluciones únicas y
creativas.
En este sentido, durante el proceso de toma de toma decisiones es
importante que quienes lo asumen posean un conocimiento preciso de los
diferentes cursos de acción para el cumplimiento de una meta en el marco
de las circunstancias y limitaciones existentes en la empresa. Asimismo,
este personal debe contar con la capacidad de analizar o evaluar
diferentes alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta, y por
último debe identificar la mejor solución mediante la selección de la

62
alternativa más eficaz y congruente con la meta y objetivo de la empresa.
1.1.5. CONTROL
Es la cuarta etapa del proceso administrativo, el cual se enfoca en
evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados
para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están
llevando acorde a lo planificado.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque
una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es
la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Según Koontz y Weihrich (2004, p. 640), el control implica la medición
de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las
desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con
el plan establecido. En todo caso, en una organización sin planes ni
objetivos el control es imposible, dado que el desempeño debe evaluarse
con base en ciertos criterios establecidos.
De acuerdo con Chiavenato (2002, p. 639), “el control es la función
administrativa que monitorea y evalúa las actividades y resultados
logrados para asegurar que la planeación, la organización y la dirección
sean exitosas”
63
Por otra parte, Bateman y Snell (2006, p. 516) considera que “el
término de control comprende un proceso mediante el cual se garantiza
que los comportamientos y el desempeño se ajuste a los estándares de la
organización, entre los que se hayan reglas, procedimientos y objetivos”.
Sin embargo, Robbins (2002 p, 412) puntualiza el control como “el
proceso de vigilar las actividades con el fin de asegurar que se realicen
conforme a los planes y de corregir las desviaciones importantes”
De acuerdo con las definiciones anteriores, el control está basado en
la supervisión de las actividades y la evaluación de las mismas con el fin
de llevar a cabo los planes o estándares establecidos por la empresa.
Cabe destacar, que es sólo a través de esta función que se logra precisar
si lo realizado se ajusta a lo planeado, y en caso de existir desviaciones
identificar las fallas o causas y corregir dichos errores.
En síntesis, el control es el proceso que abarca monitorear y
supervisar las diferentes actividades realizadas en todas y cada una de
las áreas de la empresa. A través del control se vigila que los
procedimientos que se llevan acabo dentro de la empresa se realicen de
manera adecuada y correctamente, a fin de precisar posibles errores o
desviaciones que alteren la estabilidad de la organización, y de ser así
tomar las medidas correctivas necesarias a tiempo. Por lo tanto, dicho
proceso dentro de las organizaciones significa llevar a cabo una vigilancia
de las tareas y actividades que desarrollan en la misma.

64
El control es un elemento vital de un sistema administrativo, ya que les
permite a las empresas autorregularse y mantener su desarrollo en los
términos deseados.
Por lo tanto, se considera que el control es fundamental para
garantizar que sea posible que las actividades reales sean capaces de
ajustarse con las actividades proyectadas. Asimismo, es esencial para
llevar un buen desempeño en cuanto a las metas que se persiguen en
una organización. De igual manera, éste nunca debe considerarse como
negativo en carácter, ya que a través de dicha función se logra lo
planeado, el control nunca debe ser un obstáculo o impedimento, es una
necesidad que existe dentro del ambiente administrativo.
1.1.5.3. PRINCIPIOS DEL CONTROL
En las organizaciones se instauran indiscutibles parámetros que todos
los individuos que la conforman deben cumplir, a fin de llevar a cabo las
distintas acciones que se realizan de manera eficaz, por ende grandes
autores definen parámetros para llevar a cabo una serie de principios.
Según Koontz y Weihrich (2004, p. 762), hay ciertos principios que la
experiencia ha demostrado que son de amplia aplicación, entre los cuales
se encuentran los siguientes:
(A) Principio de las normas: Según Koontz y Weihrich (2004, p. 762),
para el control efectivo se requieren normas objetivas, precisas y
adecuadas. Las buenas normas de desempeño aplicadas con objetividad,

65
tienen más probabilidad de ser aceptadas por los subordinados como
justas y razonables. Todo objetivo, política, procedimiento, metas
programadas, pueden ser capaces de convertirse en norma con base en
las cuales es posible medir el desempeño real o esperado. Sin embargo
en la práctica las normas pueden ser de varios tipos: normas físicas,
normas de costos, normas de capital, normas intangibles, normas de
ingresos, entre otras.
(B) Principio de control de punto crítico: Según Koontz y Weihrich
(2004, p. 763), un control eficaz exige atención especial a los factores
críticos para evaluar el desempeño contra los planes. Unas ideas y
reflexiones, seria un desperdicio y algo innecesario que los
administradores siguieran cada detalle de la ejecución de un plan. Lo que
tienen que saber es que los planes se están llevando a cabo. Este
principio tiene que ver con el reconocimiento de los puntos que hay que
vigilar.
(C) Principio de la excepción: Según Koontz y Weihrich (2004, p.
763), cuanto más concentren sus esfuerzos los administradores en las
excepciones significativas, más eficientes serán los resultados de su
control. Este principio sostiene que los administradores deben ocuparse
de las desviaciones significativas: las situaciones principalmente buenas o
malas. Este principio se aplica a la vigilancia del tamaño de las
desviaciones en estos puntos, los controles que se concentran en
excepciones del desempeño planeado permiten beneficiarse de dicho
principio y detectar las áreas que demandan su atención.

66
(D) Principio de la flexibilidad de los controles: Según Koontz y
Weihrich (2004, p. 763), para que los controles sigan siendo eficaces
pese a que ocurran fallas o a que haya cambios imprevistos en los
planes, es preciso incorporar flexibilidad en su diseño. De acuerdo con
este principio, los controles no deben estar tan flexiblemente atados a un
plan que resulten inútiles si el plan entero falla o si es cambiado de
pronto. Se advierte que este principio se aplica a las fallas de los planes,
no a las de las personas que operan en el seguimiento de estos.
(E) Principio de la acción: Según Koontz y Weihrich (2004, p. 763) el
control se justifica sólo si resulta indicado, o si las desviaciones
experimentadas de los planes se corrigen mediante la planeación,
organización, integración de personal y dirección. Cabe destacar, que si
el control no va seguido de la acción es un desperdicio de tiempo
administrativo y del personal. Asimismo, si se encuentran desviaciones en
el desempeño experimentado o proyectado, la acción resulta indicada, ya
sea en forma de reelaboración de los planes o de creación de planes
adicionales para retomar el rumbo.
Con respecto, a los principios del control que mencionan Koontz y
Weihrich (2004) y desde la perspectiva de los administradores, el control
supone establecer normas, medir el desempeño, establecer la flexibilidad
en su diseño y corregir desviaciones indeseables.
En este orden de ideas, Munch y García (2006, p, 185) mencionan que
la aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes
principios:
67
(A) Principio de equilibrio: Según Munch y García (2006, p, 185), a
cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de
control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega
y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos suficientes para verificar que se esta
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada
este siendo debidamente ejercida.
(B) Principio de los estándares: Munch y García (2006, p, 185),
refieren que el control existe en función de la identificación de los
estándares. Ningún control será valido si no se fundamenta en un
estándar a seguir. Por lo tanto, es imprescindible establecer modelos,
medidas específicas de actuación o estándares que sirven de patrón para
evaluar lo establecido anteriormente.
(C) Principio de la oportunidad: Según Munch y García (2006, p, 185),
el control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe
aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible
tomar medidas correctivas con anticipación. Un control cuando no es
oportuno carece de validez y obviamente, reduce la consecución de los
objetivos al mínimo.
(D) Principio de las desviaciones: Según Munch y García (2006, p,
186) todas las variaciones o desviaciones que se presentan en relación
con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que
sea posible conocer las causas que la asignaron, a fin de tomar las
medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar

68
desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen
medidas preventivas y correctivas.
(E) Principio de costeabilidad: Según Munch y García (2006, p, 186), el
establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este
presente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este
reporte. Un control solo deberá implantarse si su costo se justifica ante
los resultados que se esperan de el; de nada servirá establecer un
sistema de control si los beneficios financieros que reditué resultan
menores que el costo y el tiempo que implica su implantación.
(F) Principio de excepción: Según Munch y García (2006, p, 186), el
control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales y
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren del control. Este
principio se auxilia de métodos probabilísticas, estadísticos o aleatorios.
(G) Principio de la función controlada: Según Munch y García (2006,
p, 187) la función controladora por ningún motivo debe comprender a la
función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es
básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no
debe estar involucrada con la actividad a controlar.
Si bien es cierto, que el control es esencial para todo proceso
administrativo debido a que éste está integrado por principios los cuales
han sido mencionados anteriormente, lo cuales representan a la realidad
de toda organización el deber ser, el cual conjuntamente implica el

69
establecimiento de normas o parámetros a seguir para lograr un control
efectivo y una administración exitosa.
En este sentido, Koontz y Weihrich (2004, p. 762) mencionan que los
principios están diseñados para recalcar esos aspectos considerados
como de especial importancia dentro del control. Por otra parte Munch y
García (2006, p. 185) se refieren a los principios de control como una
aplicación racional de normas la cual debe fundamentarse en el
equilibrio, la identificación de los estándares, y la oportuna aplicación
del control, estableciendo medidas preventivas y correctivas.
En efecto, los referidos autores coinciden en que debe existir una
excepción dentro de todo proceso de control debido a que esté se
encarga de concentrar sus esfuerzos en las actividades significativas para
lograr que los resultados sean mas eficientes.
Por otro lado, existe incongruencia en ambas teorías ya que estas se
rigen por principios diferentes, Koontz y Weihrich (2004, p. 762)
mencionan que los principios de control deben estar basados en el
establecimiento de normas claras y precisas, en la especial atención que
se le brinde a los factores críticos que presente la organización y la
flexibilidad que debe de incluir el control en su diseño. Mientras tanto,
para Munch y García (2006, p. 185) los principios claves para el proceso
de control se basan en el equilibrio, la oportuna acción y corrección del
control, no obstante refleja que debe existir un análisis detallado de las
desviaciones y conocer las causa que la provocaron para luego tomar las
medidas necesarias para obtener un resultado eficaz.

70
En base para lo anteriormente analizado, para la realización de la
presente investigación se tomarán los principios de control definidos por
Koontz y Weihrich (2004), los cuales se basan en el establecimiento de
normas y, de igual manera resalta la importancia que tiene el tomar en
cuenta los puntos críticos del control y la flexibilidad que deben tener los
controles para futuras acciones.
1.1.5.4. ETAPAS DEL CONTROL
Según Munch y García (2006, p. 193) el proceso de control lo
conforma una serie de etapas que a continuación se detallan:
(A) Identificación del estándar: Munch y García (2006, p. 193),
establecen que un estándar puede ser definido como una unidad de
medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se
efectúa el control. Los estándares son criterios establecidos contra los
cuales pueden medirse los resultados, representan la expresión de las
metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que
el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos. El
administrador identifica el estándar que fue establecido y lo va a servir
como unidad de medida para evaluarlo. La identificación de los
estándares representa el estado de ejecución deseado en su aplicación.
(B) Medición de resultados: Según Munch y García (2006, p. 193),
consiste en medir la ejecución y los resultados mediante la aplicación de
unidades de medida, que deben definirse de acuerdo con los estándares.
Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información, por

71
tanto la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la
información recibida la cual debe ser oportuna, confiable y valida, es
decir, que mida realmente el fenómeno que va a medir con unidades de
medida apropiadas y fluidas.
Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles
para determinar exactamente qué están haciendo los subordinados, la
comparación del desempeño real con lo esperado es fácil; pero hay
actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo
que se dificulta la medición.
(C) Comparación: Según Munch y García (2006, p. 193), una vez
efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario
comparar los resultados medidos en relación con los estándares
preestablecidos. En este proceso se evalúa el desempeño, en algunas
actividades se admiten algunas pequeñas desviaciones del estándar,
mientras que en otras la más leve puede ser grave. Por lo tanto los
encargados del control deben analizar y evaluar los resultados con
cuidado.
(D) Detección de desviaciones: Munch y García (2006, p. 193),
establecen que una vez efectuada la medición y obtenida la información
será necesario comparar el resultado medido con los estándares
establecidos el cual nos da como resultado la determinación de las
desviaciones entre el desempeño real y el estándar, las mismas
deberán reportarse inmediatamente. Una de las funciones inherentes al

72
control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y
la planeación.
(E) Corrección: Según Munch y García (2006, p. 194), la utilidad
concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar
las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción
correctiva es función de carácter netamente ejecutivo, no obstante, antes
de iniciarla es de vital importancia reconocer si la desviación es un
síntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar
a la retroalimentación, es aquí en donde se encuentra la relación mas
estrecha entre la planeación y el control.
(F) Retroalimentación: Según Munch y García (2006, p. 194), es
básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación la
información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr el
tiempo. De la calidad de la información, dependerá el grado y rapidez con
que se retroalimente el sistema.
En este orden de ideas, para Chiavenato (2002, p. 642) el proceso de
control presenta cuatro etapas o fases:
(A) Establecimiento de objetivos o estándares de desempeño: Según
Chiavenato (2002, p. 642), esta etapa consiste en establecer previamente
los objetivos o estándares que se desean alcanzar o mantener.
(B) Evaluación o medición del desempeño actual: De acuerdo con
dicho autor, una vez determinado los estándares de desempeño es
necesario medirlo. Para evaluar el desempeño se debe conocer algo
respecto de este o de su pasado. Su propósito es verificar si se obtienen

73
los resultados y cuales son las correcciones necesarias que se deben
introducir en el proceso.
(C) Comparación del desempeño actual con los objetivos o
estándares establecidos: Según Chiavenato (2002, p. 642), ésta
comparación debe tener en cuenta dos situaciones: el resultado y el
desempeño. El resultado cuando la comparación entre el estándar y la
variable se hace después de terminada la operación, y el desempeño es
cuando la comparación entre el estándar y la variable se realizan
paralelamente a la operación, es decir, cuando la comparación acompaña
y monitorea la ejecución de la operación.
(D) Acción correctiva para superar los posibles desvíos o
anormalidades: Según Chiavenato (2002, p. 642), es la acción
administrativa que busca mantener el desempeño dentro del nivel de los
estándares establecidos para garantizar que todo se haga
exactamente de acuerdo con lo planeado.
De acuerdo con Bateman y Snell (2005, p. 491), las etapas del control
muestra un sistema típico, las cuales se detallan a continuación:
(A) Establecimiento de estándares de desempeño: Según Bateman y
Snell (2005, p. 491), toda organización se fija metas relacionadas con
rendimiento, innovación, satisfacción de grupos interesados y otras. Un
estándar es un nivel de desempeño esperado con respecto a una meta
determinada.
(B) Medición del desempeño: Bateman y Snell (2005, p. 491), el
segundo paso del proceso de control es medir los niveles de desempeño

74
por lo cual los datos relativos al desempeño provienen de tres fuentes
distintas: informes escritos, informes orales y observación personal. Las
fuentes o indicadores anteriormente comentados para medir el
desempeño, ayuda a la gerencia a determinar la eficiencia y eficacia de la
labor de los empleados en el logro de los objetivos, y por ende, el
cumplimiento de la misión organizacional.
(C) Comparación del desempeño con el estándar: Bateman y Snell
(2005, p. 491), se basa en comparar el desempeño con el estándar, al
hacerlo, el administrador evalúa aquel. En algunas actividades se
admiten pequeñas desviaciones del estándar, en otras, aún éstas pueden
ser importantes. Por lo tanto, los administradores encargados del control
deben analizar y evaluar los resultados con cuidado.
(D) Tomar medidas correctivas: Para Bateman y Snell (2005, p. 491),
esto garantiza que las operaciones se ajusten donde sean necesarios a
fin de alcanzar los resultados que se planearon en un principio. El
administrador debe actuar de inmediato y con energía en cuanto descubra
variaciones importantes.
En relación a lo anteriormente mencionado por los referidos autores,
los mismos coinciden con las etapas o fases del proceso de control por lo
cual se considera que el mismo es una serie de procedimientos complejos
que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecución de
los planes una vez que han sucedido y evitar que se vuelvan a presentar
en el futuro.
75
Sin embargo, para efectos de la presente investigación se tomará en
cuenta las etapas del control presentadas por Munch y García (2006,
p. 193), puesto que resaltan con mayor precisión los pasos que debe
tomar en cuenta la empresa para así tener un mayor control de sus
actividades y lograr la rentabilidad esperada.
1.1.5.5. TIPOS DE CONTROL
Cada organización requiere un sistema básico de controles para
aplicar sus recursos financieros, desarrollar personas, analizar el
desempeño financiero y evaluar la productividad operacional. Por lo
tanto, el desafío es saber cómo utilizar tales controles y mejorarlos para
aumentar gradual e incesantemente el desempeño de la organización.
Según Chiavenato (2002, p. 661), existen varios tipos de control por lo
cual los clasificó y relacionó de acuerdo a los niveles jerárquicos como:
(A) Controles estratégicos: Según Chiavenato (2002, p. 661), se
denominan también controles organizacionales, constituyen el sistema de
decisiones de la cúpula que controla el desempeño y los resultados de la
organización como un todo, con base en la información externa, que llega
del ambiente externo, y la información interna, que asciende internamente
a través de los diversos niveles organizacionales.
(B) Controles tácticos: Según Chiavenato (2002, p. 661), los controles
tácticos se realizan en el nivel intermedio y se refieren a cada una de las
unidades organizacionales, sean departamentos, divisiones o equipos. En
general, se orientan a mediano plazo, es decir, al ejercicio anual.

76
(C) Controles operacionales: Según Chiavenato (2002, p. 661), los
controles operacionales se realizan en el nivel medio operacional de la
organización y se proyectan a corto plazo.
En este orden de ideas, Bateman y Snell (2005, p. 494) desarrollan de
manera similar a Robbins (2002, p. 419) tres tipos de control, los cuales
son:
(A) Control preliminar: Según Bateman y Snell (2005, p. 494) este
control se orienta hacia el futuro, su objetivo consiste en evitar problemas
antes de que surjan. En lugar de, esperar resultados y compararlos con
los objetivos, el administrador puede poner límites a las actividades con
anticipación.
(B) Control concurrente: Según Bateman y Snell (2005, p. 494), este
tiene lugar mientras los planes se ejecutan y es el núcleo de cualquier
sistema de control. En el piso de producción, todos los esfuerzos se
dirigen a producir la cantidad correcta de los productos indicados, con la
debida calidad y el tiempo especificado.
(C) Control de retroalimentación: Según Bateman y Snell (2005, p.
494), implica una recopilación y un análisis de los datos de las actividades
y, los resultados se envían a alguien para que aplique el proceso de
corrección.
En este sentido, para efectos de la presente investigación se tomará
en cuenta los tipos de control establecidos por los autores Robbins (2002,
p. 419) y Bateman y Snell (2005, p. 494), debido que estos tipos de

77
control tienen mayor relación con respecto a los diferentes procesos y
actividades que se realizan en la organización.
En el mismo orden de ideas, Robbins (2002, p. 419) menciona que se
puede implementar controles antes de que empiece la actividad, ya sea
mientras ésta transcurre o cuando ha concluido. Entre los tipos de
controles se encuentran los siguientes:
(A) Control anticipado: Según Robbins (2002, p. 419) está dirigido al
futuro. Los controles anticipados le permite a los gerentes evitar
problemas, en lugar de tener que remediarlos más adelante. Estos
controles requieren información oportuna y exacta, muchas veces difícil
de encontrar.
(B) Control concurrente: Según Robbins (2002, p. 419) como lo dice
su nombre, sucede al mismo tiempo que transcurre la actividad; es
decir, cuando el control es instituido al mismo tiempo que se lleva a cabo
el trabajo, los gerentes pueden corregir los problemas antes de que
resulten muy costosos. La forma más conocida del control concurrente es
la supervisión directa.
(C) Control de retroalimentación: Según Robbins (2002, p. 419) es el
tipo de control que goza de más popularidad, depende de la
retroalimentación y se presenta cuando ha terminado la actividad. Brinda
la información obtenida a la empresa de forma rápida y oportuna, para
que esta sea tomada para la aplicación de controles futuros.
Mientras que, Hellriegel y otros colaboradores (2002, p. 517) se
refieren a dos modalidades generales de control:

78
(A) Los controles preventivos: Según Hellriegel y otros colaboradores
(2002, p. 517), son mecanismos destinados a disminuir errores, y por
tanto, reducir al mínimo la necesidad de acciones correctivas. Este se
aplica antes de que se desempeñe una actividad. Su objetivo es prevenir
los problemas que genera una desviación de los parámetros del
desempeño. Por lo general los controles preventivos son los que
muestran costos más eficientes.
Las ventajas del control preventivo menciona que controla
eficientemente la calidad de los administradores, se obtiene con mayor
precisión la asignación de responsabilidades personales, acelera las
correcciones relativas y las hace mas eficaces, alienta el control mediante
el autocontrol, hace mas rápida la carga de la administración
representada por los controles directos y psicológicamente hablando los
administradores saben que esperan de los subordinados, entienden la
naturalidad de la administración organizacional y se dan cuenta de la gran
relación que hay entre el desempeño y la medición.
(B) Los controles correctivos: Según Hellriegel y otros colaboradores
(2002, p. 517), son mecanismos que tienen por objeto reducir o eliminar
acciones o resultados indeseables y por ende conseguir el apego a los
reglamentos y a las normas de la organización. Cabe destacar que este
tipo de control es un proceso para detectar y eliminar o reducir
desviaciones de los estándares establecidos de la organización.

79
En base a los planteamientos anteriores de Robbins (2002, p. 419) y
Bateman y Snell (2005, p. 494), reflejan una gran semejanza debido a que
ambos autores describen tales procesos como un procedimiento, el cual
involucra llevar a cabo un control antes que se realice la actividad para
evitar posibles desviaciones durante la realización del mismo, y poder
corregir dificultades antes de que sean muy costosos, y por último que es
cuando se termina la actividad, referido a éste se ejecutan acciones
correctivas basadas en los resultados obtenidos.
Con respecto, a lo expuesto por Hellriegel y otros colaboradores (2002,
p. 517) existe sólo dos tipos de controles, que están referidos a: controles
preventivos y controles correctivos, mientras que; Robbins (2002) y
Bateman y Snell (2005) que además de desarrollar los controles
preventivos y correctivos establecen un tercer control denominado control
de retroalimentación.
En este sentido, para efectos de la presente investigación se tomará
en cuenta los tipos de control establecidos por los autores Robbins (2002,
p. 419) Bateman y Snell (2005. p. 494), y Hellriegel y otros colaboradores
(2002, p. 267), debido a que estos tipos de control tienen mayor relación
con respecto a los diferentes procesos y actividades que se realizan en la
organización.
1.2. SISTEMA DE VARIABLE
A continuación se presenta la definición nominal, conceptual y
operacional que sustentan el presente trabajo de investigación.

80
1.2.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Procesos Administrativos
1.2.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Según Chiavenato (2002, p. 16), “el proceso administrativo es la
secuencia de las funciones administrativas de planear, organizar, dirigir y
controlar para alcanzar los objetivos deseados”.
1.2.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
El proceso administrativo es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar todas aquellas actividades que se ejecutan en la empresa
Inzoca, con el propósito de alcanzar las metas establecidas por la
organización.
La presente variable será medida a través de un cuestionario
elaborado por Fung, Isea, Pineda y Salazar (2009), dirigido al personal de
la empresa Inzoca, tomando en consideración las dimensiones o
indicadores que se presentaran posteriormente.

81
CUADRO 1
Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Evaluar los procesos administrativos de la empresa Inversiones

Zoom C.A.
OBJETIVOS
VARIABLE DIMENSIONES SUBDIMENSION INDICADORES
ESPECÍFICOS
- Principio de
unidad y
dirección.
- Principio de
Centralización Vs.
Descentralización.
Principios de la - Principio de
Planificación flexibilidad.
- Principio de
congruencia.
- Principio de
visión estratégica
de largo plazo.
- Principio de
control.
Evaluar el Procesos - Planificación
proceso de Administrativos Proceso de estratégica.
planificación de Planificación - Planificación
la empresa Tipos de táctica.
Inzoca. Planificación - Planificación
operacional u
operativa.
- Definición de
objetivos.
- Verificación de
la situación actual
frente a los
objetivos.
- Desarrollo de
premisas sobre
las condiciones
Etapas de la futuras.
Planificación - Análisis de
alternativas de
acción.
- Elección de un
curso de acción
entre las diversas
alternativas.
82
- Implementación
del plan.
Fuente: Fung, Isea, Pineda, Salazar (2009).
Cuadro 1
(Continuación)
- Organización
funcional.
Zoom C.A. Tipos de - Organización
Organización divisional.
- Organización
OBJETIVOS matricial.
ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES SUBDIMENSION INDICADORES
- Principio de división
del trabajo.
- Principio de
autoridad y
responsabilidad.
- Principio de primacía
de la autoridad lineal
sobre la asesoría.
- Principio de primacía
Principios de la de autoridad
Organización normativa.
Procesos - Principio de
Analizar el Administrativos delegación.
proceso de - Principio de unidad
organización de Proceso de de mando.
la empresa Organización - Principio de jerarquía
Inzoca. o cadena de mando.
- Principio de tramo de
control.
- Principio de equidad
en la carga de
trabajo.

83
Cuadro 1
(Continuación)

Zoom C.A.
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
- Principio de la
armonía de los
objetivos.
- Principio de
claridad de la
comunicación.
Evaluar el - Principio de
proceso de Procesos Proceso de Principios de la integridad de la
dirección de la Administrativos Dirección Dirección comunicación.
empresa Inzoca. - Principio de
liderazgo.
- Principio de la
motivación.
- Principio del uso
complementario
de la organización
informal.

84
Cuadro 1
(Continuación)

Zoom C.A.
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
- Principio de las
normas.
- Principio de control
de punto crítico.
Principios del - Principio de la
Control excepción.
- Principio de
flexibilidad de los
controles.
- Principio de acción
Analizar el
proceso de Procesos Proceso de
control de la Administrativos Control - Identificación del
empresa Inzoca. estándar.
- Medición de
resultados.
Etapas del Control - Comparación.
- Detección de
desviaciones.
- Corrección.
- Retroalimentación.
- Control anticipado.
Tipos de - Control concurrente.
Control - Control correctivo.
Fuente: Fung, Isea, Pineda, Salazar (2009)

85
2. DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICA
La administración es una conducción racional de actividades,
esfuerzos y recursos de una organización, resultándole algo
imprescindible para su supervivencia y crecimiento. Por lo tanto, la misma
en una empresa requiere de ciertas responsabilidades directivas, así
como, de funciones administrativas que permitan alcanzar los objetivos
planteados, y así lograr la rentabilidad de la misma.
En este sentido, una organización al estar enfocada en lograr que
todos los objetivos establecidos se lleven a cabo, requiere una serie de
pasos, procesos o procedimientos, así como, por medio del esfuerzo
humano coordinado y de otros recursos dentro del ámbito gerencial, en
este contexto los procesos administrativos son elementos fundamentales
para lograr mayor rapidez y efectividad en las actividades de una
empresa.
En este orden de ideas, los procesos administrativos están
conformados por cuatro (4) funciones básicas referidas a la planeación o
planificación, la cual abarca el proceso de definición de objetivos acordes
con las necesidades de la organización y proponer medios para lograrlos;
la organización, que comprende la coordinación de los recursos
materiales y humanos con que cuenta la empresa; el proceso de

86
dirección, que se refiere a la forma cómo los directivos de la empresa
lideran e influyen en sus subordinados para que contribuyan a las metas
del equipo de trabajo y, por ende, de la organización. Y por último, el
proceso de control que comprende la detección de posibles desviaciones
en el desempeño y la consecución de acciones correctivas.
En efecto, debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y
las exigencias de un mundo cambiante, las organizaciones requieren de
la aplicación de un eficiente proceso administrativo para lograr la eficacia
en el funcionamiento de sus actividades, obteniendo efectivamente los
resultados esperados que se ajusten a su misión, visión y políticas
Cabe agregar, que las organizaciones de hoy son diferentes de las de
ayer, probablemente a las de mañana y en el futuro lejano se presentarán
diferencias todavía mayores. Dentro de la amplia gama de actividades
que ejecuta la gerencia de una empresa, una de las funciones que
requiere mayor dedicación es la de solucionar los problemas de hoy y
preparar a la empresa para afrontar los problemas del mañana. Al
respecto, existen organizaciones que ante las dificultades presentes en el
entorno, se ven en la necesidad de revisar la aplicación de sus procesos.
En este sentido, se presenta la empresa Inversiones Zoom C.A.
(INZOCA), dedicada actualmente al ramo de la distribución de productos
de consumo masivo con presencia en el ámbito nacional.
Según entrevista previa realizada a la gerencia general de la empresa
Inzoca, se presentan diferentes deficiencias referidas a retrasos en los
despachos de mercancía, atrasos en las cuentas por cobrar, multiplicidad

87
de funciones, descensos del volumen de ventas, escasez de mercancía
en almacén, errores en los procesos de facturación, poca capacitación al
personal y fallas en la comunicación.
Las circunstancias anteriores dentro de la empresa, pueden traer
divergencias en la toma de decisiones, lentitud en las actividades,
conflictos interpersonales entre los miembros que conforman la
organización, descontento por parte de los clientes, baja motivación por
parte de los empleados y descensos proporcionales en las ventas. En
este sentido, si la misma no posee conocimientos referentes a los
procesos administrativos, por lo tanto, no los pone en práctica,
presentaría desviaciones y errores en la ejecución de sus metas,
proyectos, y por consiguiente, no se lograrían los objetivos planteados.
Esta situación hace necesaria, llevar a cabo la evaluación de los
procesos administrativos en la empresa Inzoca, con la finalidad de
proporcionarle a los directivos de los conocimientos y herramientas en el
área administrativa, los cuales simplifican el trabajo de la organización, al
establecer principios, métodos y procedimientos para lograr mayor
rapidez y efectividad en el ejercicio de sus funciones y, por ende obtener
los propósitos perseguidos en pro del bienestar de la empresa.
2. OBJETIVOS DEL TRABAJO
3.1. OBJETIVO GENERAL
Evaluar los procesos administrativos de la empresa Inzoca.

88
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Evaluar el proceso de planificación en la empresa Inzoca.
- Analizar el proceso de organización en la empresa Inzoca.
- Evaluar el proceso de dirección en la empresa Inzoca.
- Analizar el proceso de control en la empresa Inzoca.
4. JUSTIFICACIÓN
El presente trabajo de investigación, se justifica desde el punto de vista
teórico, ya que se presentan los fundamentos de la teoría gerencial
relacionada con los procesos administrativos, como lo son sus principios,
tipos, etapas, procedimientos, que afectan a las organizaciones, por tanto
los aportes teóricos de esta investigación sirven de base para realizar
otros estudios realizados con esta variable.
Por otra parte, desde el punto de vista práctico, la investigación
aportará a la empresa Inzoca, información oportuna, veraz y significativa
de los procesos administrativos, en cuanto a planificar, organizar, dirigir y
controlar todas aquellas actividades que ejecutan los miembros de la
organización, así como también el empleo de todos los demás recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas.
Al respecto, la organización estará en capacidad de tomar decisiones
en función de los datos o informaciones arrojados durante el desarrollo
del estudio. En consecuencia, el presente estudio servirá como una
oportunidad brindada a la organización, la cual se expresará en una

89
experiencia profesional significativa, lo que aumentará la productividad y
rentabilidad de la empresa.
Finalmente, la importancia metodológica del estudio radica en la
aplicación del método científico para lograr resultados confiables
aplicables a la población a estudiar, además ofrece un instrumento que
podrá ser adaptado para realizar evaluaciones de similar campo de acción
y de utilidad metodológica para futuras investigaciones.
5. DELIMITACIÓN
La presente investigación se realizó en la empresa Inversiones Zoom
C.A. (INZOCA), cuya sede principal se encuentra ubicada en la Zona
Industrial, en Maracaibo, Estado Zulia. El período para la realización del
presente estudio, se enmarca entre los meses de Enero y Julio 2009.
El trabajo se inserta dentro de la área de investigación gestión
administrativa, siendo la variable de estudio los procesos administrativos
aplicados a la empresa Inzoca, la cual se fundamenta por medio de
especialistas como Certo (2001), Chiavenato (2002), Robbins (2002),
Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), Hernández (2002), Koontz y
Weihrich (2004), Bateman y Snell (2005) y, Munch y García (2006).

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4

1.1. BASES TEÓRICAS

Aun cuando, existen muchas teorías relacionadas con la variable

objeto de estudio, se tomaron los fundamentos teóricos de autores como:

Certo (2001), Chiavenato (2002), Robbins (2002), Hernández (2002),

Hellriegel y otros colaboradores (2002), Koontz y Weihrich (2004),

Bateman y Snell (2005) y, Munch y García (2006), destacados en la rama

administrativa, con el fin de sustentar la presente investigación.

1.1.1. PROCESOS ADMINISTRATIVOS

A continuación se presentan diversas teorías relacionada a la variable

de estudio, las cuales servirán de base para el análisis y desarrollo de la

Según Chiavenato (2002, p. 16), “el proceso administrativo es la

secuencia de las funciones administrativas de planear, organizar, dirigir y

controlar para alcanzar los objetivos deseados”.

Por su parte, Munch y García (2002, p. 31) lo definen como “el

conjunto de fases o etapas sucesivas interrelacionadas que forman un

proceso integral y a través de las cuales se efectúa la administración”.

Por otra parte, Hernández (2002, p. 195) define el proceso

administrativo como los pasos para sistematizar la operación de una

empresa en forma efectiva, para la fijación de objetivos claros;

planeación, organización, integración, dirección y control de sus

actividades que permitan el correcto aprovechamiento de sus recursos y

la máxima motivación del elemento humano que la conforma.

En este sentido, se considera que el proceso administrativo es la

secuencia de procesos de planificar, organizar, dirigir y controlar todas

aquellas actividades que ejecutan los miembros de una organización, así

como también el empleo de todos los demás recursos organizacionales,

con el propósito de alcanzar las metas establecidas por la misma.

En consecuencia, las funciones administrativas de planeación,

organización, dirección y control son elementos interdependientes que

interactúan y ejercen fuertes influencias recíprocas. Es un sistema en el

que el todo es mayor que la suma de las partes, gracias a su efecto

sinérgico, facilitando el logro de los objetivos de una empresa de manera

Según Chiavenato (2002, p. 19) las características que identifican un

proceso administrativo, son las siguientes:

- Es cíclico y repetitivo: según Chiavenato (2002, p. 19) el proceso es

permanente y continuo, siempre se está completando y repitiendo. En

cada ciclo del proceso tiende a mejorar y perfeccionarse continuamente;

es decir, el proceso, es un ciclo porque la fase de control realimenta a la

planificación, y luego recomienza la secuencia del proceso administrativo.

- Es interactivo: de acuerdo con Chiavenato (2002, p. 19) cada

función administrativa interactúa con las demás, influenciándolas y

dejándose influenciar por ellas, es decir, en el mismo momento, pero en

diferentes áreas de la organización se desarrollan actividades vinculadas

entre sí pero de diferentes procesos.

- Es reiterado: según Chiavenato (2002, p. 19) el proceso

administrativo consta de pasos, que aunque no se sigan con rigidez,

durante su implementación conforman un programa sujeto a ajustes y

correcciones, avances y retrocesos; es decir, la noción del proceso alude

a una secuencia ordenada de pasos o etapas. En este sentido, cada

etapa del proceso administrativo constituye un proceso en sí misma, con

su propia dinámica y secuencia de pasos a seguir.

- Es sistémico: de acuerdo con Chiavenato (2002, p. 19) ninguna de

las partes puede analizar aisladamente el proceso, sino en su totalidad y

globalidad, es decir, cada una de las etapas en sí misma es un proceso

cíclico con retroalimentación, lo que permite comprender todo el proceso y

cada etapa como un sistema.

De acuerdo con las características anteriormente expuestas sobre los

procesos administrativos, la noción del proceso alude a una secuencia

ordenada de pasos o etapas. Cada etapa del mismo constituye un

proceso en sí misma, con su propia dinámica y secuencia de pasos a

seguir, cada una de las etapas representa un proceso cíclico con

retroalimentación, lo que permite comprender todo el proceso y cada