La administración estratégica, también denominada dirección estratégica,

direccionamiento estratégico, gerencia estratégica o planificación estratégica,

exige el análisis de las organizaciones desde la perspectiva integral, asi como la
adopción de visiones ampliadas, adoptando y adaptando por parte de los
tomadores de decisiones, modelos mentales que faciliten armonizar la visión del
mundo y de sus participantes (Chiavenato y Sapiro, 2011).
Su abordaje desde una concepción tradicional, se ha ido perfeccionando y
complementando con visiones modernas, acompañadas de avances que se han
ido incorporando en la literatura especializada (Thompson y Strickland, 2001;
David, 2003; Chiavenato, 2001; Hitt y col., 2004; entre otros), esto incluye entre
otros aspectos, definiciones, elementos y etapas básicas que integran y amplían la
visión de la administración o gestión en las organizaciones actuales.
En este sentido, la administración estratégica es definida por autores diversos,
estando estos en sintonía con la forma de concebirla, pues en la mayoría de los
casos existen coincidencias en los elementos o aspectos claves considerados en
su definición. Citando un clásico en el área, David (2003), plantea que esta puede
ser definida como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las
decisiones a través de las funciones que permiten a una empresa lograr sus
objetivos; delinea por un lado la misión de la organización, mientras que por el otro
lado su dirección futura, los objetivos estratégicos a largo plazo, a la vez que
define estrategias y políticas para lograrlos; todo ello apoyado en procesos de
evaluación del entorno tanto externo como interno a la organización.

EL ANÁLISIS DEL ENTORNO: UN ENFOQUE DE PLANEACIÓN Adolfo

Fernández Torres
El análisis del entorno es una herramienta clave de la gerencia social que permite
realizar un examen temprano del contexto donde tendrá lugar el desarrollo de las
políticas, programas y proyectos sociales, identificándose así las oportunidades y
riesgos del contexto para la ejecución-con-éxito de los mismos. También, porque
contribuye a caracterizar el comportamiento retrospectivo y actual de un
determinado sistema u organización. El análisis del entorno es un instrumento que
permite evaluar la incertidumbre del contexto que es generada por la
impredictibilidad del comportamiento de las variables exógenas, y por los mismos
cambios que se introducen mediante proyectos innovadores. Ello obliga la
conceptualización de nuevas estrategias de gestión que requieren de un
importante cúmulo de conocimientos sobre las fuerzas del entorno, e incluso las
estrategias de los actores involucrados en ellas. Este instrumento analítico es
valioso en sí mismo, porque es una herramienta que facilite la comprensión del
contexto socio-económico, político, social, cultural y científico-técnico en que se
desarrollará una determinada acción. En el ámbito de la gerencia social, es una
técnica que apoya tanto la comprensión de la realidad donde se interviene, como
la conceptualización y ajuste continuo de la acción estratégica a desarrollar para
atender las demandas en un determinado contexto cambiante. El análisis del
entorno (AE) forma parte del proceso de la planificación estratégica y de la
construcción de escenarios. Su propósito es doble: por una parte, permite
caracterizar el entorno donde se desarrollará el proyecto definiendo el tipo de
estrategia y comportamiento innovador de quienes lo ejecutarán. Por la otra,
apoya la construcción de imágenes de futuro que orientan el desempeño
organizacional en el largo plazo

Publicado por Ana Graciela Pacheco en 17:33 No hay comentarios: 

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Planificación
Es el proceso de definir el curso de acción y los
procedimientos requeridos para alcanzar los
objetivos y metas. El plan establece lo que hay
que hacer para llegar al  estado final deseado"
(Cortés, 1998)

Planificación Estratégica Situacional

Es una de las herramientas más modernas para la

planificación estratégica de políticas públicas. El
modelo está concebido especialmente para los
problemas públicos y es aplicable a cualquier
organismo cuyo centro de juego no es el mercado,
sino que tiene como objetivo la ciudadanía y como
corolario el bien común. En tal sentido el criterio
de eficiencia se traslada hacia lo social, lo
económico y lo político.

La Planificación Estratégica Situacional se basa en un análisis situacional donde

intervienen todos los actores del juego social, concentrándose en problemas
actuales o potenciales y no en sectores o materias.
     La Planificación Estratégica Situacional (PES) es una de las herramientas más
modernas para la planificación estratégica de políticas públicas. El modelo está
concebido especialmente para los problemas públicos y es aplicable a cualquier
organismo cuyo centro de juego no es el mercado, sino que tiene como objetivo la
ciudadanía y como corolario el bien común. En tal sentido el criterio de eficiencia
se traslada hacia lo social, lo económico y lo político.
La gerencia política (o gestión política) es un campo profesional amplio y en constante
evolución que abarca una serie de actividades en la política activa. El campo incluye
la consultoría y gestión de campañas, creación y adquisición de publicidad, la política de
base, la investigación de la oposición, defensa de temas, cabildeo, recaudación de
fondos y sondeos de opinión. Algunos consideran que la gestión política es una forma
aplicada de la ciencia política.

El control de gestión 

Sistema de Control de Gestión

Un Sistema de Control de Gestión constituye el soporte estratégico que provee de

información a la gerencia para planificar, controlar, evaluar y tomar decisiones, por
lo que es indispensable que todos los responsables del mismo posean una clara
visión de los trabajos que deben realizar, del subsistema que dirigen y de los
elementos, a partir de los cuales, evaluarán el funcionamiento de dicho
subsistema y del cumplimiento de los objetivos previstos.

El Control de Gestión como Sistema, colabora en el funcionamiento adecuado de

la gestión empresarial, realizándose mediante diferentes etapas:

 Establecimiento de objetivos jerarquizados de corto y largo plazos de la

empresa, en relación con el análisis de la situación propia y del entorno
competitivo.
 Establecimiento de planes, programas y presupuestos que cuantifiquen
los objetivos previsionales de las variables.
 Establecimiento de la estructura organizativa, con las formas concretas
de ejecución y control de las tareas, así como la asignación de
atribuciones y responsabilidades.
 Medición, registro y control de los resultados reales obtenidos.
 Cálculo de las desviaciones mediante comparación entre los valores de
los objetivos previsionales y de los valores reales.
 Proceso de explicación de los orígenes y causas de las desviaciones,
que den lugar a su correcta interpretación y, en su caso, a la adscripción
de responsabilidades.
 Toma de las decisiones correctas de la situación, consistente tanto en
adoptarlas y en estimular a la organización a conseguir los resultados.
Esta última etapa implica el seguimiento de la implantación y posterior
valoración de las decisiones adoptadas.
El control preventivo, o de "antes" o previo, se enfoca en la supervisión y
regulación de los recursos o insumos, con el fin de asegurarse de que cumplen
con las normas requeridas para llevar a cabo el proceso de transformación. Los
insumos que pueden estar sujetos a un control preventivo son la materia prima, la
gente, el dinero, el tiempo, o cualquier otro recurso utilizado por la empresa. Este
tipo de control persigue evaluar los insumos potenciales y rechazar o corregir
aquellos que no satisfacen las normas requeridas. El énfasis de este tipo de
controles se basa en prevenir posibles problemas posteriores en el proceso
productivo. Este tipo de control también recibe el nombre de control preliminar,
precontrol o control directivo. En resumen, aun cuando el control preventivo puede
contribuir de manera significativa a la efectividad de la empresa, por lo general, no
cubre todas las contingencias posibles, por lo que resulta necesario contar con
otros tipos de controles.
Control concurrente El control concurrente, o de "durante", incluye la
supervisión de las actividades que forman parte del proceso de transformación,
con objeto de asegurar que tales actividades se desarrollan conforme a las
normas establecidas para el negocio. En este tipo de control se hace énfasis en la
identificación de aquellas dificultades que se pudieran presentar en el proceso
productivo y que pudieran dar como resultado productos o servicios deficientes. Al
control concurrente también se le conoce como control de sí/no, en virtud de que,
por lo general, incluye puntos de medición en los que habrá de determinarse si
continuar o no con el proceso, realizar alguna acción correctiva, o detener de
plano el trabajo. Ya que el control concurrente se basa en la supervisión de las
actividades, se requiere de un conocimiento profundo de las tareas específicas
necesarias para la realización del proceso, así como de su interrelación para el
logro del producto o servicio final. En otras palabras, debe ser factible la
separación e identificación de normas para las diversas actividades. Por todo lo
anterior, puede resultar difícil implantar tal tipo de control en aquellas tareas que
requieren de creatividad o innovación, ya que para tales actividades resulta
prácticamente imposible la especificación exacta de lo que debería hacerse para
lograr el resultado deseado.
Por ello, cuando la creatividad e innovación son significativas, deberá otorgarse
mayor importancia, tanto al control preventivo (gente competente, equipo
adecuado, etc.), como al control de retroalimentación. Control de retroalimentación

El control de retroalimentación, o de "después" o posterior, es el que se

ejerce después de que un producto o servicio ha sido terminado, con el objeto de
verificar que éste cumpla con las normas y objetivos correspondientes. Este tipo
de control, también denominado control de después de la acción o control de
salida, cumple con varias funciones importantes. En primer lugar, normalmente se
utiliza cuando ni el control preventivo ni el control concurrente son factibles, o
cuando resultan muy costosos. En segundo, también es comúnmente utilizado
cuando los procesos involucrados en la producción de un bien o servicio son
difíciles de especificar con anticipación. En tales casos, también puede ser útil
como último filtro para medir las desviaciones que no hubieran sido detectadas
anteriormente. Una tercera función del control de retroalimentación es la de
proveer información que contribuya al proceso de planeación a través de
información tal como: número de unidades fabricadas o vendidas, costo de ciertos
aspectos de la producción, medidas de calidad, rendimiento sobre la inversión,
clientes atendidos u otras que puedan ser usadas para la revisión de los planes
existentes y la formulación de otros nuevos. Por último, este tipo de control provee
de información particularmente valiosa para el proceso de evaluación y
recompensa del desempeño de los trabajadores.

Un plan de contingencia es un conjunto de procedimientos alternativos a la

operatividad normal de cada institución. 
Su finalidad es la de permitir el funcionamiento de esta, aun cuando alguna de sus
funciones deje de hacerlo por culpa de algún incidente tanto interno como ajeno a
la organización
Los objetivos del plan de contingencia son el de planificar y describir la capacidad
para respuestas rápidas, requerida para el control de emergencias. Paralelo al
plan se debe identificar los distintos tipos de riesgos que potencialmente podrían
ocurrir e incorporar una estrategia de respuesta para cada uno, con algunos
objetivos específicos:
1.- Establecer un procedimiento formal y por escrito que indique las acciones a
seguir frente a determinados riesgos.
2.- Optimizar el uso de recursos humanos y materiales

Un sistema de control interno es un conjunto de acciones, normas, políticas y

métodos establecidos por las empresas con el fin de evitar riesgos en su entorno.
Abarca cinco componentes principales: ambiente de control, evaluación de
riesgos, actividades de control gerencial, información y comunicación y monitoreo.

La responsabilidad del sistema de control interno es un compromiso general de

todos, pero su buen funcionamiento debe ser operado y monitoreado por la
gerencia, la junta directiva y los auditores. 

Componentes del control interno

Los componentes principales bajo los que se rige el control interno son los
siguientes: 
1. Ambiente de control 

El control del ambiente se refleja en la actitud y el estado de alerta de todos los

miembros de una empresa. 

2. Evaluación de riesgos 

Después de establecer el objetivo del negocio, se deben evaluar los riesgos

internos y externos. La dirección determina los medios de control de riesgos
después de examinar aquellos relacionados con cada objetivo.

3. Actividades de control 

Son las políticas y procedimientos adicionales que acata la autoridad empresarial

para garantizar el logro del objetivo específico de una empresa. Estos
procedimientos son: 

 Delegación adecuada de poder 

 Segregación de responsabilidades 

 Elaboración y uso de documentos 

 Adopción de medidas de seguridad para la protección de propiedades

 Control independiente para la ejecución de actividades

4. Información y comunicación 

La información relevante, tanto de fuentes externas como internas, para la toma

de decisiones debe recopilarse y notificarse en el momento adecuado. La
comunicación es muy importante para lograr los objetivos de gestión. Los
empleados deben darse cuenta de lo que se espera de ellos y cómo sus
responsabilidades están relacionadas con las actividades de los demás. También
es muy importante la comunicación de los propietarios con proveedores externos y
viceversa.

5. Monitoreo 

Cuando el sistema de control interno está en práctica, la organización monitorea

su efectividad para que se puedan introducir los cambios necesarios y oportunos
si surge algún problema grave.

Un indicador de gestión (KPI) es una forma de medir si una empresa, unidad,

proyecto o persona está logrando sus metas y objetivos estratégicos.
Las organizaciones utilizan indicadores de gestión en múltiples niveles para
evaluar su éxito al alcanzar lo definido en la planeación estratégica. Los
indicadores clave de alto nivel pueden enfocarse en el desempeño general de la
organización, mientras que los KPI de bajo nivel pueden enfocarse en los
procesos o los empleados en cada departamento como puede ser: atención al
cliente, finanzas o gestión del talento humano.
De forma general, las organizaciones usan los indicadores de desempeño porque
fortalecen la motivación del equipo de trabajo, dan soporte e influyen en los
objetivos estratégicos y fomentan el crecimiento personal y organizacional.

La formulación de proyectos es una “metodología” capaz de convertir ideas en

éxitos y problemas en soluciones.  

Como metodología, la formulación de un proyecto entraña una serie de pasos y,

para que la magia ocurra, deben cumplirse criterios en cada fase. 

 Identificar una necesidad

 Describirla 
 Proponer objetivos o beneficios 
 Identificar y cuantificar recursos 
 Listar las tareas necesarias 
 Prever un tiempo de ejecución
 Y finalmente, precisar cómo hacer el seguimiento

Qué comprende la formulación de un proyecto

1. Identificación del problema. Responderás varias preguntas, como:

¿cuál es la necesidad real o sentida? ¿Qué persigue? ¿Cuál es el o
los motivos del proyecto? 
2. Descripción. Aquí definirás causas, consecuencias, beneficiarios o
involucrados, alcance y metas perseguidas.
3. Definir tareas. Uno o varios objetivos determinan varias metas, las
metas apunta a las fases y estas últimas a tareas o actividades.
Cada una de ellas se lista en un orden coherente.
4. Identificación de recursos. Ya sea temporales, físicos, humanos o
monetarios, necesarios para cumplir el objetivo o las metas. Esta
fase incluye también la elaboración de presupuestos y determinación
de responsables. 
 5. Cronograma de actividades. Es la secuencia lógica de las tareas
puestas en un diagrama de Gantt, con su estimación de tiempo.  
6. Seguimiento. ¿Cómo se medirán los avances? ¿Quién será el o los
responsables de la evaluación? 

La gestión de proyectos se basa en establecer, ejecutar y vigilar el cumplimiento

de logros específicos, alcanzables, medibles y realistas que lleven a cumplir
tareas útiles para la organización. Esto se hace con tres objetivos siempre en mente:

 Controlar el inicio y la evolución de un proyecto.

 Detectar problemas que puedan surgir y encontrar maneras de resolverlos.
 Conducir hacia la finalización y aprobación definitiva del proyecto.