MC (07) INTELIGENCIA ESTRATEGICA EN LAS ORGANIZACIONES

FORO 1.

FORO DE DISCUSIÓN PARA LA TOMA DE DECISIÓN

ALUMNA: Nancy Lizette Escobar Terrazas

MATRÍCULA: 126825

GRUPO: SC05

MATERIA: (07)

DOCENTE-ASESOR:

Culiacán, Sinaloa, 04 de mayo del 2020

 a) Resumen Inteligencia Estratégica en las Organizaciones

Una definición que se puede dar de administración es como “el proceso mediante
el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que individuos que trabajan en
grupos cumplen metas específicas de manera [eficiente y eficaz] (Koontz,
Weihrich y Cannice, 2012, p. 4).

De la definición anterior, es importante resaltar los términos proceso, eficiencia y

eficacia.

a) Proceso. Se refiere a las actividades primordiales que desempeñan los

administradores, los cuales son: planear, organizar, dirigir y controlar.

b) Eficiencia. Implica hacer una tarea correctamente y se refiere a la relación que

existe entre insumos y productos, con la finalidad de reducir al mínimo los costos
de los recursos.

c) Eficacia. Implica alcanzar las metas

Si bien la eficiencia y la eficacia son términos distintos, para la administración se

conjuntan para denotar la buena administración, como la que alcanza sus metas
(eficacia) y de forma lo más eficiente posible (eficiencia).

Retomando y partiendo de la premisa que “al proceso administrativo, se refiere a

la actividad del administrador, que implica los cuatro elementos; dependiendo del
nivel jerárquico que ocupa en la estructura organizacional será la profundidad y
tiempo de mayor o menor uso de cada uno de ellos.”

De acuerdo con Lourdes Münch (2010), la administración posee ciertas

características que la diferencian de otras disciplinas.

 Universalidad. Es indispensable en cualquier grupo social, ya sea una

empresa pública o privada o en cualquier tipo de institución.
 Valor instrumental. Su finalidad es eminentemente práctica, siendo la
administración un medio para lograr los objetivos de un grupo.
 Multidisciplinar. Utiliza y aplica conocimientos de varias ciencias y
técnicas.
  Especificidad. Aunque la administración se auxilia de diversas ciencias, su
campo de acción es específico, por lo que no puede confundirse con otras
disciplinas.
 Versatilidad. Los principios administrativos son flexibles y se adaptan a las
necesidades de cada grupo social en donde se aplican.

Rensis Likert (1986) alude a que la reacción ante cualquier situación siempre está
en función de la percepción que tiene el individuo de ésta, es decir, lo que cuenta
es la forma en que ve las cosas y no la realidad objetiva.

Consecuentemente, la preocupación por el estudio de clima organizacional partió

del argumento de que toda persona percibe de modo distinto el contexto en el que
se desenvuelve y que dicha percepción influye en el comportamiento del individuo
en la organización, con todas las contradicciones que ello conlleva.

Principios de la administración científica

La administración científica se deriva del enfoque clásico, y se distingue por

administrar de abajo hacia arriba, es decir, del nivel de operación a los niveles
medios y altos. Se enfatiza en los procesos para incrementar la productividad y se
ocupa en aumentar la eficiencia de los trabajos operativos. Asimismo, este
enfoque pone atención en el trabajo, los movimientos necesarios en la ejecución
de una tarea y en el tiempo-patrón determinado para su ejecución.

El método cartesiano es la base de esta postura del pensamiento administrativo.

Los principios de Taylor se pueden resumir en:

1. Principio de planeación. Se busca sustituir el criterio individual, la

improvisación y la actuación empírico-práctica del operario en el trabajo por los
métodos basados en procedimientos científicos.

2. Principio de preparación. Se pretende implementar la selección de los

trabajadores a partir de criterios científicos y de acuerdo con sus aptitudes, con la
finalidad de prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia
con el método planeado.
3. Principio de control. Es primordial el control del trabajo para cerciorarse de
que se está ejecutando de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto.

4. Principio de ejecución. Consiste en asignar atribuciones y responsabilidades

para que el trabajo se realice con disciplina.

Posteriormente, Taylor afirmó que: la racionalidad del trabajo operativo debería de

estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la
aplicación de sus principios […].

Proceso Administrativo

Tanto el administrador como el profesional que se desempeña en sectores como

la educación, salud u otras, no deben limitarse a conocer sus disciplinas, sino
también deben mostrar una capacidad de pensamiento, orden y sistematización al
analizar problemas. En este sentido, el uso adecuado del proceso administrativo
evita improvisaciones, nutre una cultura gerencial cada vez más preparada y
coadyuva en la creación de generaciones que apliquen un paradigma
organizacional con fundamentos universales.

El estudio del proceso administrativo consta de cuatro etapas básicas y está

conformado por dos fases principales: la primera fase es mecánica, y se conforma
de la planeación y la organización, en donde se da respuesta a las interrogantes
de qué se va a realizar y cómo; la segunda fase es dinámica e intervienen la
dirección y el control, y su implantación permite ver con mayor claridad lo que se
está haciendo y evaluarlo. Cada una de las etapas no son de forma independiente,
dado que se interrelacionan entre sí para la administración de cualquier
organización, a continuación, se describen en términos generales cada una de
ellas:

1) Planeación. Se caracteriza por tener su propia naturaleza, ya que se fija en el

futuro. Genera en el presente un conjunto de planes (de aquí su nombre) que
permitirán tener una mayor certidumbre de éxito en el futuro. Su esencia es
anteponerse y mirar con ojos visionarios el mañana.
2) Organización. Es el diseño de una estructura formal donde se establecen las
funciones a desempeñar por cada individuo y la relación entre ellas, la jerarquía y
los niveles de autoridad, de acuerdo con los objetivos de la empresa. Es decir, se
identifican, clasifican y agrupan las actividades necesarias para el cumplimiento de
los propósitos. A cada grupo de tareas se le asigna un responsable con autoridad
formal (incluye la delegación) para supervisar lo realizado por los subordinados.
También se establecen las relaciones horizontales (en un nivel organizacional
igual o similar) y verticales (entre las oficinas generales de una división y un
departamento).

3) Dirección. Tiene como responsabilidad dirigir los esfuerzos del personal hacia
el logro de los objetivos, a través de la ejecución de los planes, liderazgo y
motivación. La dirección tiene como propósitos:

a. Establecer un correcto sistema de comunicación entre el personal.

b. Utilizar el liderazgo para obtener un resultado eficiente de interacción con el

personal.

c. Alcanzar niveles eficientes de productividad, a partir de la motivación y del

reconocimiento de su personal.

d. Influir en el comportamiento del personal.

e. A través de la implementación de programas perfectamente supervisados,

determinar buenos resultados.

f. Ejecutar de forma eficiente lo que se trazó en la planeación y la organización.

4) Control. Consiste en supervisar todos los niveles mediante un mecanismo para

evaluar el trabajo realizado en la planeación, organización y dirección. Debe
aplicarse sobre todas las actividades y personas encargadas de ejecutar planes y
pueden establecerse en diferentes etapas del trabajo: antes, durante y después de
realizar las actividades.

Estrategias, políticas y premisas de la planeación

La definición y comprensión de cada uno de los términos “premisa”, “política” y
“estrategia” es crucial para el discernimiento de la etapa de planeación:

a) Premisa. Se define como el ambiente anticipado en el que se espera que los

planes operen, incluyen supuestos o pronósticos de las condiciones futuras y
conocidas que afectarán la operación de los planes. Debe distinguirse entre los
pronósticos que son premisas de planeación y los que se traducen en expectativas
futuras, casi siempre en términos financieros de planes reales elaborados. Por
ejemplo: i) un pronóstico para determinar las condiciones futuras de las empresas,
el volumen de ventas o el ambiente político, proporciona premisas sobre las
cuales desarrollar planes; ii) un pronóstico de los costos o ingresos de una nueva
inversión de capital traduce un programa de planeación en expectativas futuras.
En el primer caso, el pronóstico es un prerrequisito de la planeación; en el
segundo, es resultado de la planeación.

b) Estrategia. Son alternativas o cursos de acción que muestran los medios,

recursos y esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos. Las
estrategias se formulan en todos los niveles de la organización y el proceso de
crear la estrategia tiene que originarse más de arriba hacia abajo (como los
objetivos organizacionales y estratégicos).

c) Políticas. Son declaraciones que orientan las reflexiones de los gerentes para
la toma de decisiones y aseguran que éstas se realicen dentro de ciertos límites,
casi nunca requieren una acción, sino que tienen el propósito de orientar a los
gerentes a comprometerse con la decisión que finalmente tomaron.

La esencia de la política es el criterio. La estrategia se refiere a la dirección en la

que se aplicarán los recursos humanos y materiales, y las premisas aportan
escenarios para la determinación de las estrategias para aumentar la oportunidad
de alcanzar los objetivos elegidos por la organización (Koontz, Weihrich y
Cannice, 2012).

Para Zacarías Torres (2014), los elementos determinantes para la definición de

estrategias son, en esencia, los factores situacionales, tanto externos como
internos más importantes de la organización, que se componen a su vez en seis
elementos:

Factores externos

1) Oportunidades y amenazas. Las estrategias deben tener como finalidad

aprovechar sus mejores oportunidades de crecimiento, en especial las que
consideran la competitividad para ser más rentables o simplemente para cumplir
con su fin. También deben proporcionar defensa contra las amenazas; es decir,
las estrategias se crean agresivas para aprovechar las oportunidades y
defensivas, con el fin de proteger la posición competitiva.

2) Condiciones de la industria y la competencia. Las estrategias se deben

ajustar a la naturaleza y combinación de factores competitivos que están en juego,
como el precio, la calidad del producto, las características de desempeño, el
servicio, las garantías, la asistencia técnica, entre otras. No olvidar que las nuevas
medidas de las empresas rivales, los cambios de la economía de precio-costo-
utilidad de la industria, las necesidades y expectativas del consumidor, y los
avances tecnológicos a menudo alteran las condiciones para el éxito e imponen
reconsideraciones a las estrategias.

3) Consideraciones de los factores sociales, políticos y de la ciudadanía. Las

organizaciones se deben a una comunidad y ésta, a su vez, a una sociedad, por lo
que una empresa puede y no puede hacer todo para lograr su estrategia, sino que
siempre está restringida por lo que es legal, por lo que cumple con las políticas y
requerimientos del gobierno, por lo que se considera que es ético, así como por lo
que está de conformidad con las expectativas de la sociedad y con los estándares
de una buena comunidad ciudadana. Esto hace que las empresas moderen o
revisen ciertos aspectos de sus estrategias.

Factores internos

4) Fortalezas y debilidades. Una consideración para determinar la estrategia es

si la empresa tiene o puede adquirir los recursos, competencias y habilidades
necesarios para ejecutar eficientemente la estrategia. Se tienen recursos y
competencias valiosas desde el punto de vista estratégico, cuando los rivales no
pueden desarrollar capacidades comparables, excepto a un costo elevado o a un
largo plazo. Como regla, la estrategia de una empresa debe basarse en las
fortalezas de sus recursos y en lo que sabe hacer bien.

5) Ambiciones personales, filosofías de negocios y principios éticos de los

administradores. Con frecuencia, los directivos de las organizaciones definen las
estrategias no de manera desapasionada, sino movidos por sus propias visiones
de cómo competir y cómo posicionar a la empresa y qué imagen y qué prestigio
quieren que tenga la organización, o incluso ellos mismos como personas de
negocios. La práctica y la teoría reportan que las ambiciones personales, la
filosofía de negocio y la actitud al riesgo de los administradores tienen influencia
importante en la estrategia.

6) Valores compartidos y cultura de la organización. Los productos culturales

(ritos, rituales, valores, tradiciones, creencias, entre otros) se combinan para crear
una cultura distinta. Por lo común, mientras más poderosa es la cultura, más
probabilidades hay de que modele las acciones estratégicas que decide emplear
la organización y, en ocasiones, dominar incluso la elección de medidas
estratégicas.

No hay que perder de vista que una cultura fuerte puede ser el principal impulsor
de una nueva estrategia o el inhibidor principal de una estrategia que vaya contra
la cultura (Torres, 2014).

Toma de decisiones

Para Chiavenato (2009), el proceso de la toma de decisiones es complejo y

depende de las características individuales de quien toma la decisión, así como de
la situación en que está inmerso y de la forma en que percibe la situación. Sin
embargo, es posible considerar el proceso de toma de decisión a partir de siete
etapas, cada una de las cuales influye en las demás. Son: 1) la percepción de la
situación que implica un problema, 2) el análisis y la definición del problema, 3) la
definición de los objetivos, 4) la búsqueda de opciones de solución o cursos de
acción, 5) la evaluación y la comparación de esas opciones, 6) la elección
(selección) de la opción más adecuada (satisfactoria) para alcanzar los objetivos y
7) la implementación de la opción escogida.

Dirección y control

Es importante señalar que cada uno de los componentes del proceso

administrativo (planeación, organización, dirección y control) tiene funciones
específicas y en la teoría administrativa se estudian de forma secuencial, pero en
la práctica existe una directa interdependencia entre ellos, por lo que se afectan
entre sí, al igual que todos ellos son afectados por el entorno de la organización
(económico, político, legal, sociocultural, tecnológico, biofísico, etc.).

En este contexto, el proceso administrativo debe ser entendido como un sistema

socio-técnico integral, complejo, interactivo, flexible y dinámico, inherente al
conjunto de la organización o institución para el desarrollo de sus actividades
(Bernal y Sierra, 2008).

Dirección

El término “administrar”, “dirigir” y “liderazgo” a menudo se consideran como lo

mismo, sin embargo, a pesar de estar interrelacionados, no son lo mismo; el
término “administrar” involucra acciones de planear, organizar y controlar los
recursos disponibles de una organización, con la finalidad de alcanzar los
objetivos trazados. Mientras que “dirigir” se refiere al proceso de toma de
decisiones y la elección de un camino que orienta o guía las acciones, los
procesos o a las personas para la consecución de los objetivos. Por último, el
“liderazgo” se refiere al conjunto de capacidades del profesional que debe
considerarse como una condición para hacer cumplir todas las tareas y el
cumplimiento de las metas establecidas (Münch, 2007).

Por lo tanto, la definición de “dirección” se entenderá como el proceso de influir en

las personas de modo que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo
(Koontz y Weihrich, 2013).

Principios de la dirección
El objetivo primordial de la dirección es lograr que los individuos que integran la
organización logren alinear sus propios e individuales objetivos y poner en juego
su potencial para contribuir con las metas de la empresa. Lo anterior requiere que
los administradores logren comprender la función que asumen las personas y su
personalidad en cada una de ellas.

Por otra parte, toda organización desarrolla reglas, procedimientos, programas de

trabajo, descripción del puesto, entre otros, bajo el supuesto que las personas son
iguales. Dentro de este contexto, el elemento del proceso administrativo
“dirección” tiene su ámbito de acción al asimilar la complejidad e individualidad de
las personas para aplicar de forma correcta las generalizaciones sobre la
motivación, el liderazgo y la comunicación.

De acuerdo con Lourdes Münch Galindo (2010), toda empresa se debe ceñir a
una serie de principios que guíen el ejercicio del ejecutivo al desempeñar la
función de dirección. Estos principios son:

1) Resolución del conflicto. Los problemas deben resolverse cuando aparecen,

ya que no tomar una decisión cuando se origina un conflicto ocasiona que éste se
magnifique y después sea irresoluble.

2) Aprovechamiento del conflicto. Los conflictos y obstáculos deben visualizarse

como oportunidades, ya que obligan al directivo a pensar en soluciones y nuevas
estrategias.

3) Impersonalidad de mando. Cuando un directivo o jefe emita una orden, es

necesario que explique a sus colaboradores que ésta surge por una necesidad de
la empresa; en otras palabras, no debe existir prepotencia ni abuso de autoridad.

4) Coordinación de intereses. Los objetivos de todas las áreas deben

relacionarse para lograr la misión y la visión organizacional, de tal forma que todos
los miembros de la empresa encuentren en el logro de los objetivos la satisfacción
de sus objetivos individuales y un sentido de vida en su trabajo.

5) De la vía jerárquica. Es indispensable respetar los niveles jerárquicos

establecidos en la estructura formal, de tal manera que, al emitir una orden, sea
transmitida a través de las líneas de comunicación definidas en la organización; de
lo contrario, surgen conflictos, fugas de responsabilidad y debilitamiento de
autoridad.

Estilos de dirección

1) El sistema autoritario-coercitivo. La coerción o fuerza física es el principal

medio de control sobre los participantes operativos; se controla con rigidez todo lo
que ocurre dentro de la empresa. Es el sistema más duro y cerrado.

2) El sistema autoritario-benevolente. Es una variante del sistema anterior, la

diferencia radica en que se permite una reducida delegación de decisiones de
poca importancia y rutinarias; la comunicación es descendente, la interacción
humana es reducida y se centra en las medidas disciplinarias.

3) Sistema consultivo. Se inclina a la participación, las decisiones son delegadas

a los diferentes niveles y orientadas por políticas y directrices definidas por la
empresa. La comunicación es descendente y encauzada a la orientación, pero
también ascendente y lateral. La empresa desarrolla sistemas de comunicación
para facilitar el flujo de información.

4) El sistema participativo. Es el sistema más abierto de todos los sistemas; la

toma de decisiones se delega por completo a los niveles jerárquicos más bajos de
la organización. La comunicación fluye en todas direcciones y es considerada
como un recurso importante que se debe compartir. Se centra en el trabajo en
equipo basado en la confianza.

Motivación y liderazgo

Motivación

La motivación es un término general que se aplica a todos los impulsos, anhelos,

necesidades, deseos y otras fuerzas similares. La mayoría de los especialistas en
el tema parecen coincidir en que la motivación comprende factores o impulsos
internos y fuerzas externas que son capaces de provocar, dirigir y mantener la
conducta hacia un objetivo.
Por lo tanto, lograr una acertada motivación implica un cambio positivo en el
comportamiento de las personas para llevar a cabo sus actividades, además de un
clima organizacional favorable para realizar el trabajo.

El concepto de motivación en el trabajo, para el estudio de este tema, se entiende

como:

El sistema de procesos psicológicos (personalidad, percepción, actitudes,

aprendizaje, etc.) y biofisiológicos (capacidades físicas, energía, etc.) de las
personas y del entorno laboral, familiar, social, etc., que estimulan, orientan y
mantienen el comportamiento de éstas en el conjunto de acciones orientadas
hacia el logro de los objetivos organizacionales y el desarrollo integral del propio
potencial humano (Bernal y Sierra, 2008, p. 156).

Liderazgo

Los atributos que debe tener todo administrador, capaces de influir en el

comportamiento de sus colaboradores, se identifican con el término liderazgo. Es
decir, se considera que una persona tiene liderazgo cuando logra conducir las
acciones de otros o influir en su comportamiento.

Control

El elemento de control consiste en la medición y corrección del desempeño para

garantizar que los objetivos de la empresa se logren. Este elemento se encuentra
muy estrechamente relacionado con la planeación.

Sistema y proceso de control

El sistema y proceso de control básico consiste en tres pasos: 1) establecer

estándares (patrones), 2) medir el desempeño contra estándares, y 3) corregir las
variaciones de los estándares y planes.

Modelos de control

Los modelos de control se pueden clasificar en: a) reportes e informes, b)

sistemas de información, c) auditorias y d) indicadores.
Para Lourdes Münch (2010), los reportes e informes para el control administrativo
eficiente deben cumplir con ciertos lineamientos, como los siguientes:

 Confiabilidad. Es imprescindible que los reportes se sustenten en

información confiable.
 Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema, a fin de evitar
confusiones.
 Indicativos. Deben revelar indicadores importantes.
 Claridad y concisión. Los informes largos, detallados y genéricos originan
confusiones y desatención por parte de quien los recibe.
 Gráficas y audiovisuales. De gran ayuda para la presentación de un informe
puede ser la utilización de gráficas, material audiovisual y explicaciones
verbales para enriquecer la información.
 Frecuencia. Contar con información oportuna y periódica no implica que
ésta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario.
 Oportunidad. Deben ser actualizados y entregarse en tiempo y forma.

Los sistemas de información integran datos acerca de toda las áreas, funciones y
actividades de la empresa, los principales componentes que conforman estos
sistemas se encuentran las bases de datos, reportes, informes, estadística,
proyecciones, análisis del entorno, entre otros. Nuevamente, los requisitos que
debe cumplir todo sistema es la confiabilidad, la valides de la información, que sea
oportuno, amigable para su uso y el costo-beneficio se adecuado para la empresa.

Finalmente, los indicadores están íntimamente relacionados con los objetivos,

dado que representan la forma de dimensionar el logro alcanzado. La efectividad
del control depende de la precisión de los indicadores, de ahí la importancia de su
construcción, así como la facilidad de recabar la información para su cálculo e
interpretación.
CONCLUSION

Las organizaciones dedicadas a la prestación de servicios de salud se enfrentan

diariamente a un sinfín de retos para poder cumplir con su objetivo de brindar
atención sanitaria con calidad y de manera eficiente.

Uno de los principales desafíos consiste en determinar si la línea de prestación de

servicios está en consonancia con las necesidades de la población para la cual fue
diseñado el servicio que se brinda. Es decir, si nuestros procesos están realmente
alineados con las necesidades de nuestros usuarios, o por el contrario es
necesario realizar ajustes para lograr tal fin.

Cómo saber entonces si el rumbo por el cual va nuestra organización es el

adecuado y más allá, si el futuro que visualizamos para la misma podrá alcanzarse
con la dirección y planeamiento estratégico que hemos propuesto.

Debemos iniciar por definir los orígenes de la Inteligencia Estratégica, la cual

como muchas otras innovaciones nace en el seno de las actividades militares,
desarrollada con la intención de establecer decisiones estratégicas
fundamentadas en el análisis de datos y su proyección hacia el futuro, todas ellas
con la única finalidad de vencer al adversario en el campo de batalla.

Con el paso de los años, estas tecnologías de la administración han migrado a

diferentes ámbitos de la gestión, teniendo una gran aplicación en el campo de las
empresas de salud.

Podemos definir la Inteligencia Estratégica como un "sistema organizacional

holístico que permite gestionar la innovación a partir del planeamiento estratégico
de las organizaciones basados en información del pasado, presente y futuro
empleando la vigilancia tecnológica, inteligencia competitiva y prospectiva" como
los elementos para cumplir con la misión y alcanzar la visión de la organización.