CALIDAD DE SERVICIO

DE TI

MBA Ing. Christiam Ortiz

Certificado: PMP – ITIL 4 – COBIT – Scrum master
 Agenda
 Presentación.
 Logro de Aprendizaje.
 5 Primeras Prácticas de
Gestión General

Datos/Observaciones
Dudas sobre la clase anterior

Datos/Observaciones
 Logro de aprendizaje
Al finalizar la sesión, el estudiante analiza las 5 primeras prácticas de
gestión general a través de casos.

Datos/Observaciones
 Introducción

Conocimientos Previos

Utilidad del Tema

Datos/Observaciones
Las Prácticas de ITIL4
Las prácticas de ITIL4
Una práctica de ITIL es un conjunto de recursos organizacionales
diseñados para realizar ciertos tipos de trabajo.

El SVS de ITIL incluye 34 prácticas, que se dividen en tres categorías:

1. Prácticas de gestión general se han adaptado para la gestión de
servicios desde dominios generales de gestión de negocios
2. Prácticas de gestión de servicios en las industrias de gestión de
servicios; y
3. Prácticas de gestión técnica se han adaptado de los dominios de
gestión de tecnología para fines de gestión de servicios.

Datos/Observaciones
 Prácticas=14 Prácticas=17 Prácticas=3 Total= 34
Datos/Observaciones
 1. La Práctica de la
Gestión de Arquitectura
La Práctica de la Gestión de Arquitectura

El propósito de la práctica de gestión de la arquitectura es proporcionar una

comprensión de todos los diferentes elementos que conforman una
organización y cómo estos elementos se interrelacionan, lo que permite a la
organización lograr sus objetivos actuales y futuros de manera efectiva.
Proporciona los principios, estándares y herramientas que permiten a una
organización gestionar cambios complejos de forma estructurada y ágil.
Así como el entorno y el ecosistema de la organización moderna se han
vuelto más complejos, también lo son sus desafíos. Estos incluyen no solo
cómo aumentar la eficiencia y la automatización, sino también cómo
gestionar mejor la complejidad del entorno y cómo lograr agilidad y
resiliencia organizacional.

Datos/Observaciones
La Práctica de la Gestión de Arquitectura

Sin la visibilidad y la coordinación posibles gracias a una práctica adecuada

de administración de la arquitectura, una organización puede convertirse en
un laberinto de contratos de terceros, procesos variables en diferentes silos
organizacionales, diversos productos y servicios que se han personalizado
innecesariamente para diferentes clientes y una infraestructura heredada. El
resultado es un panorama complejo donde cualquier cambio se vuelve
mucho más difícil de implementar e introduce un riesgo mucho mayor.
Una práctica completa de gestión de arquitectura debe abordar todos los
dominios de arquitectura: Negocio, servicio, información, tecnología y medio
ambiente. Para una organización más pequeña y menos compleja, el
arquitecto puede desarrollar una arquitectura integrada única.

Datos/Observaciones
Tipos de Arquitectura
Arquitectura empresarial
La arquitectura empresarial le permite a la organización observar sus
capacidades en términos de cómo se alinean con todas las actividades
detalladas necesarias para crear valor para la organización y sus clientes.
Luego se comparan con la estrategia de la organización y se realiza un
análisis de la brecha del estado objetivo con las capacidades actuales. Las
brechas identificadas entre la línea de base y el estado objetivo se priorizan
y estas brechas de capacidad se abordan de manera incremental. Una
“hoja de ruta” describe la transformación del estado actual al futuro para
lograr la estrategia de la organización.

Datos/Observaciones
Tipos de Arquitectura
Arquitectura de servicios
La arquitectura del servicio le da a la organización una vista de todos los
servicios que proporciona, incluidas las interacciones entre los servicios y
los modelos de servicio que describen la estructura (cómo los componentes
del servicio encajan) y la dinámica (actividades, flujo de recursos e
interacciones) de cada servicio. Un modelo de servicio se puede utilizar
como plantilla o modelo para múltiples servicios.

Datos/Observaciones
Tipos de Arquitectura
Arquitectura de sistemas de información, incluyendo arquitecturas de
datos y aplicaciones.
La arquitectura de la información describe los activos de datos lógicos y
físicos de la organización y los recursos de administración de datos.
Muestra cómo se administran y comparten los recursos de información para
el beneficio de la organización.
La información es un activo valioso para la organización, con un valor real y
medible. La información es la base para la toma de decisiones, por lo que
siempre debe ser completa, precisa y accesible para aquellos que están
autorizados para acceder a ella. Por lo tanto, los sistemas de información
deben diseñarse y gestionarse teniendo en cuenta estos conceptos.

Datos/Observaciones
Tipos de Arquitectura
Arquitectura tecnológica
La arquitectura tecnológica define la infraestructura de software y hardware
necesaria para respaldar la cartera de productos y servicios.
Arquitectura ambiental
La arquitectura ambiental describe los factores externos que afectan a la
organización y los impulsores del cambio, así como todos los aspectos,
tipos y niveles de control ambiental y su gestión. El entorno incluye
influencias de desarrollo, tecnológicas, comerciales, operativas,
organizativas, políticas, económicas, legales, regulatorias, ecológicas y
sociales.

Datos/Observaciones
Mapa de calor de la contribución de la
gestión de la arquitectura a las
actividades de la cadena de valor

Datos/Observaciones
Mapa de calor de la contribución de la
gestión de la arquitectura a las
actividades de la cadena de valor
Planear: La práctica de gestión de la arquitectura es responsable de desarrollar y
mantener una arquitectura de referencia que describa las arquitecturas actuales y
específicas para las perspectivas de negocios, información, datos, aplicaciones,
tecnología y entorno. Esto se utiliza como base para toda la actividad de la cadena
de valor del plan.
Mejora: Muchas oportunidades de mejora se identifican a través de la revisión de
las arquitecturas de negocios, servicios, información, técnicas y ambientales.
Vincular: La práctica de la administración de la arquitectura facilita la capacidad
de comprender la disposición de la organización para abordar mercados nuevos o
mal atendidos y una variedad más amplia de productos y servicios, y responder
más rápidamente a las circunstancias cambiantes. La práctica de gestión de la
arquitectura es responsable de evaluar las capacidades de la organización en
términos de cómo se alinean con todas las actividades detalladas necesarias para
co-crear valor para la organización y sus clientes.

Datos/Observaciones
Mapa de calor de la contribución de la
gestión de la arquitectura a las
actividades de la cadena de valor
Diseñar y transicionar: Una vez que un producto o servicio nuevo o modificado
esté aprobado para ser desarrollado, los equipos de arquitectura, diseño y
construcción evaluarán continuamente si el producto / servicio cumple con los
objetivos de inversión. La práctica de administración de la arquitectura es
responsable de la arquitectura del servicio, que describe la estructura (cómo los
componentes del servicio encajan) y la dinámica (actividades, flujo de recursos e
interacciones) del servicio. Un modelo de servicio puede usarse como plantilla o
plano para múltiples servicios y es esencial para el diseño y la actividad de
transición.
Obtener/construir: Las arquitecturas de referencia (negocios, servicios,
información, técnicas y ambientales) facilitan la identificación de qué productos,
servicios o componentes de servicios se deben obtener o construir.
Entregar y soportar: Las arquitecturas de referencia se utilizan continuamente
como parte de la operación, restauración y mantenimiento de productos y
servicios.

Datos/Observaciones
2. La Práctica de Mejora
Continua
LA PRÁCTICA MEJORA CONTINUA
Propósito de Mejora Continua

“Es alinear las prácticas y los servicios de la organización con las

necesidades comerciales cambiantes a través de la identificación y mejora
continua de los servicios, componentes del servicio, prácticas o cualquier
elemento involucrado en la gestión eficiente y efectiva de los productos y
servicios”.

Datos/Observaciones
Métodos y Técnicas de Mejora Continua

Datos/Observaciones
Actividades clave de mejora continua

Datos/Observaciones
Mejora Continua: Responsabilidad de
Todos

Datos/Observaciones
Registros de Mejora Continua
Las organizaciones usan un documento estructurado o base de
datos llamada Registro de Mejora Continua (CIR) para rastrear
y administrar ideas de mejora.
a) La base para la mejora es cuidadosamente analizada y los
datos son precisos
b) Aquí es donde las ideas de mejora se capturan, documentan,
evalúan, priorizan y se implementan de manera apropiada
para garantizar que la organización y sus servicios siempre se
mejoren.

Datos/Observaciones
 3. La
Práctica de
Seguridad
de la
Información
La Práctica de Seguridad de la
Información
El propósito de la práctica gestión de seguridad de la información es:
a) Proteger la información utilizada por las organizaciones para dirigir
su negocio.
b) Comprender y gestionar los riesgos de confidencialidad, integridad
y disponibilidad de la información.
c) Mantener la seguridad de la información para la autenticación y el
no repudio.

La seguridad se establece mediante políticas, procesos,

comportamientos, gestión de riesgos y controles, que deben
mantener un equilibrio

Datos/Observaciones
Equilibrar: Prevención, Detección y
Corrección

Datos/Observaciones
4. La Práctica
de Gestión
del
Conocimiento
La Práctica de la Gestión del
Conocimiento
El propósito de la práctica de la gestión del conocimiento es mantener y
mejorar el uso eficaz, eficiente y conveniente de la información y el
conocimiento en toda la organización.
El conocimiento es uno de los activos más valiosos de una organización. La
práctica de gestión del conocimiento proporciona un enfoque estructurado
para definir, construir, reutilizar y compartir conocimientos (es decir,
información, habilidades, prácticas, soluciones y problemas) en diversas
formas. A medida que los métodos para capturar y compartir el
conocimiento se mueven más hacia soluciones digitales, la práctica de la
gestión del conocimiento se vuelve aún más importante.

Datos/Observaciones
La Práctica de la Gestión del
Conocimiento
Es importante entender que el 'conocimiento' no es simplemente información. El
conocimiento es el uso de la información en un contexto particular. Esto debe
entenderse tanto con el usuario del conocimiento como con la situación relevante
en mente. Por ejemplo, la información presentada en forma de un manual de 300
páginas no es útil para un analista de servicio al cliente que necesita encontrar una
solución rápida. Un mejor ejemplo de conocimiento adecuado para un propósito
podría ser un conjunto simplificado de instrucciones o puntos de referencia que
permitan al analista encontrar rápidamente el contenido relevante.
La gestión del conocimiento tiene como objetivo garantizar que las partes
interesadas obtengan la información correcta, en el formato adecuado, en el nivel
correcto y en el momento correcto, de acuerdo con su nivel de acceso y otras
políticas relevantes. Esto requiere un procedimiento para la adquisición de
conocimiento, incluido el desarrollo, la captura y la recolección de conocimiento no
estructurado, ya sea formal y documentado o informal y tácito.

Datos/Observaciones
Mapa de calor de la contribución de la
gestión del conocimiento a las
actividades de la cadena de valor

Datos/Observaciones
Mapa de calor de la contribución de la
gestión del conocimiento a las
actividades de la cadena de valor
Planear: la gestión del conocimiento ayuda a la organización a tomar
decisiones acertadas de cartera y a definir su estrategia y otros planes, y
respalda la gestión financiera.
Mejorar: esta actividad de la cadena de valor se basa en una comprensión
de la situación actual y las tendencias, respaldada por información histórica.
La gestión del conocimiento proporciona un contexto para la evaluación de
los logros y la planificación de la mejora.
Vincular: las relaciones a todos los niveles, desde las estratégicas hasta
las operativas, se basan en una comprensión del contexto y la historia de
esas relaciones. La gestión del conocimiento ayuda a comprender mejor a
las partes interesadas.

Datos/Observaciones
Mapa de calor de la contribución de la
gestión del conocimiento a las
actividades de la cadena de valor
Diseñar y transicionar: Al igual que con la actividad de obtener / construir
la cadena de valor, el conocimiento de las soluciones y tecnologías
disponibles, y la reutilización de la información, pueden hacer que esta
actividad de la cadena de valor sea más efectiva.
Obtener/construir: la eficiencia de esta actividad de la cadena de valor
puede mejorarse significativamente con un conocimiento suficiente de las
soluciones y tecnologías disponibles, y mediante la reutilización de la
información.
Entregar y soportar: la actividad continua de la cadena de valor en esta
área se beneficia de la gestión del conocimiento mediante la reutilización de
soluciones en situaciones estándar y una mejor comprensión del contexto
de situaciones no estándar que requieren análisis.

Datos/Observaciones
5. La Práctica
de Medición y
Reporte
La Práctica de Medición y Reporte
El propósito de la práctica de medición y reporte de informes es apoyar la buena
toma de decisiones y la mejora continua al disminuir los niveles de incertidumbre.
Esto se logra a través de la recopilación de datos relevantes sobre diversos
objetos gestionados y la evaluación válida de estos datos en un contexto
apropiado. Los objetos gestionados incluyen, entre otros, productos y servicios,
prácticas y actividades de la cadena de valor, equipos e individuos, proveedores y
socios, y la organización en general.
Muchos de estos objetos gestionados están conectados, al igual que sus métricas
e indicadores respectivos. Por ejemplo, para establecer objetivos claros para la
medición y la generación de informes, es necesario comprender los objetivos de la
organización. Pueden basarse en una serie de áreas: ganancias, crecimiento,
ventaja competitiva, retención de clientes, servicio operativo / público, etc. En tales
casos, es importante establecer una relación clara entre las metas subordinadas y
de alto nivel y los objetivos que se relacionan con ellas.

Datos/Observaciones
La Práctica de Medición y Reporte
Para los objetivos establecidos, se pueden definir los factores críticos de
éxito operacional (CSF). Sobre la base de estos CSF, se puede acordar un
conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPI) relacionados, contra los
cuales se puede medir el éxito.

 Factor de éxito crítico (CSF): Una condición previa necesaria para el

logro de los resultados esperados.
 Indicador clave de rendimiento (KPI): una métrica importante utilizada
para evaluar el éxito en el cumplimiento de un objetivo.

Datos/Observaciones
KPIs y Comportamiento
Los KPI para individuos pueden funcionar como un motivador competitivo, y esto
generará resultados positivos si los KPI están configurados para alcanzar objetivos
comerciales claros. Sin embargo, el establecimiento de objetivos para los
individuos también puede tener un lado negativo, conduciendo conductas
inapropiadas o inadecuadas. Esto suele ocurrir si se pone demasiado énfasis en
los KPI individuales. Por ejemplo, el personal de la mesa de servicio puede estar
muy motivado para mantener las llamadas cortas, pero esto puede tener un
impacto negativo en la satisfacción del cliente, e incluso en los tiempos de
resolución, si los problemas no se tratan adecuadamente.
Los KPI operacionales deberían establecerse idealmente para equipos en lugar de
centrarse demasiado en los individuos. Esto significa que puede haber cierta
flexibilidad en los objetivos y comportamientos permitidos por el equipo en su
conjunto. Los individuos, por supuesto, seguirán necesitando algunas pautas
específicas para su desempeño, pero esto debe estar claramente dentro de los
objetivos del equipo y la organización, y todos los objetivos deben establecerse en
el contexto de proporcionar valor para la organización.

Datos/Observaciones
Reportes
Los datos recopilados como métricas se presentan generalmente en forma
de reportes o paneles de control. Es importante recordar que los informes
están destinados a respaldar una buena toma de decisiones, por lo que su
contenido debe ser relevante para los destinatarios de la información y
relacionado con el tema requerido. Los informes y los paneles de control
deben facilitar que el destinatario vea lo que se debe hacer y luego actúe.
Como tal, un buen reporte o panel debe responder a dos preguntas
principales: ¿a qué distancia estamos de nuestros objetivos y qué cuellos
de botella nos impiden lograr mejores resultados?

Datos/Observaciones
Mapa de calor de la contribución de la
medición y reporte a las actividades de
la cadena de valor

Datos/Observaciones
Mapa de calor de la contribución de la
medición y reporte a las actividades de
la cadena de valor
Planear: La medición y los informes permiten tomar decisiones sobre la estrategia
y la cartera de servicios al proporcionar detalles sobre el rendimiento actual de los
productos y servicios.
Mejora: el desempeño se monitorea y evalúa constantemente para respaldar la
mejora continua, la alineación y la creación de valor.
Vincular: el compromiso con las partes interesadas se basa en la información
correcta, actualizada y suficiente que se proporciona en forma de paneles e
informes.
Diseñar y transicionar: la medición y los informes proporcionan información para
las decisiones de gestión en cada etapa antes de su puesta en marcha.
Obtener/construir: La práctica garantiza la transparencia de todas las actividades
de desarrollo y adquisición, permitiendo una gestión e integración efectivas con
todas las demás actividades de la cadena de valor.
Entregar y soportar: la gestión continua de productos y servicios se basa en
información de rendimiento correcta, actualizada y suficiente.

Datos/Observaciones
 Actividad
Identificar las 5 prácticas de gestión
general, en 2 servicios.

Datos/Observaciones
¿Que hemos
aprendido el
día de hoy?