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Caso 1:

La compañía de vehículos eléctricos

Grupo # 15:

Ana María Domínguez

Irma Cristina López Pérez

Luis Alberto Hanna Ruiz

María Verónica Haz Vargas

Miguel Ángel Bustos Morejón

Maestría en Administración de Empresas, Universidad Estatal De Milagro

Creación de Empresas

Actividad Autónoma Grupal # 1

Hugo Xavier Hermosa Bossano, MBA.

Enero de 2023
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1) ¿Cómo evaluaría la oportunidad de EVC? ¿Es esta una buena o mala oportunidad de

negocio? ¿Cuáles son los elementos clave que consideró para su análisis?

Evaluar una oportunidad de negocios de principios del siglo XIX, desde la perspectiva

del siglo XXI, puede ser subjetivo, sino se enmarca en el contexto cultural, tecnológico y

social del momento. Así que nuestra evaluación la pasaremos por el filtro del tiempo, de la

realidad de la época.

Definitivamente, EVC para 1904 tiene una buena oportunidad de negocios, pero con

muchas amenazas y limitaciones que, si no se implementan correctivos a tiempo, los llevará a

lo que les ocurrió: el colapso. Para acercarnos a esta evaluación, hagamos un análisis de los

elementos claves, a través de un bosquejo FODA.

Análisis FODA de la Empresa EVC en 1901

Oportunidades

Alta rentabilidad de los carros eléctricos en los años precedentes: los taxis recorrían

unos 11 kilómetros al día, generando unos ingresos de 20 millones de euros;

aproximadamente, cuarenta céntimos por milla.

Percepción del público de ventajas en el carro eléctrico: los coches de vapor pesaban

mucho, lo que hacía complejo maniobrarlos y, además, emitían contaminantes, con el riesgo

de explosión de la caldera. Asimismo, los de gas eran ruidosos, contaminantes y con riesgo

de explosiones, aunque fáciles de conducir. Los tirados por caballos, la gente los despreciaba

por el comportamiento a menudo grosero de los taxistas, el olor al animal y los montones de

estiércol que se acumulaban en las grandes ciudades. Los automóviles eléctricos tenían una

buena imagen pública, pues eran silenciosos y no producían emisiones, y el riesgo de

incendio y explosión era casi nulo.

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Demanda en crecimiento: el continuo crecimiento de las ciudades hace necesario que

tanto los trabajadores de las fábricas como los burgueses salven distancias cada vez mayores.

Y especialmente, la alta demanda de taxis eléctricos en Nueva York ofrece una oportunidad

para mejorar las operaciones y expandir la flota.

Exploración de nuevas tecnologías: la experimentación con las baterías Exide y el

reconocimiento de la necesidad de adoptar tecnologías más avanzadas, como las pilas

alcalinas, sugieren una disposición para innovar y adaptarse a las tendencias emergentes.

Fortalezas

Liderazgo en Nueva York: EVC es el principal proveedor de taxis eléctricos en

Nueva York, con una flota de 350,000 vehículos. La demanda en esta ciudad sigue siendo

alta, lo que representa una oportunidad de crecimiento y estabilidad.

Infraestructura de mantenimiento: la empresa cuenta con una impresionante

infraestructura de mantenimiento en la Octava Avenida de Nueva York, lo que puede ser una

ventaja competitiva para asegurar la calidad y el mantenimiento adecuado de los vehículos.

Experiencia de Meade en la industria ferroviaria: el presidente, Meade, tiene una

sólida carrera de 15 años en la industria ferroviaria, lo que podría aportar experiencia y

perspectivas valiosas para revitalizar la empresa.

Amenazas

Mucha demanda de taxis eléctricos vs la oferta: este es uno de las “raíces del

problema” que ha producido el colapso de la empresa, ya que, en el afán de cubrir tan

exacerbada demanda, se tomaron decisiones apresuradas que dañaron la capacidad operativa

y el servicio. Algunos ejemplos: las baterías se cargaban a destiempo, por lo que duraban
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poco; producción de los automóviles por lotes, con muchos desperfectos; mantenimiento

irregular. La consecuencia fue: ingresos bajos y mayor déficit.

Percepción pública de que EVC es monopólica: esta es la otra “raíz del problema”,

asimismo, asociada a la codicia. Los nuevos dueños adquirieron las otras fábricas de carros

eléctricos, así como los de gas. También varias industrias de baterías. El público lo vio con

“malos ojos” y perdieron mercado.

Problemas tecnológicos y altos costos: la dependencia de las baterías Exide y la

resistencia de las pilas alcalinas podrían generar costos significativos y afectar la viabilidad

financiera a largo plazo.

Problemas con neumáticos: la falta de neumáticos adecuados para las condiciones de

las carreteras de Nueva York y el peso de los vehículos representa un desafío constante que

puede afectar la eficiencia operativa.

Debilidades

Problemas operativos en nuevas sucursales: las expansiones a Chicago, Boston y

Atlantic City fueron problemáticas debido a la falta de capacitación del personal,

mantenimiento irregular de vehículos y un sistema de compensación ineficaz para los

conductores.

Problemas con la infraestructura en otras ciudades: la falta de suministro de energía

constante en Nueva Jersey y fluctuaciones en la demanda en Atlantic City y tensiones

laborales en Chicago son debilidades operativas importantes.

Desgaste de vehículos y calidad disminuida: la producción a gran escala llevó a

problemas de calidad, con vehículos que requerían reparaciones frecuentes. La reducción del

salario por hora también puede afectar la moral de los conductores y la calidad del servicio.
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2) ¿Cómo evalúa el modelo de negocio de EVC?

Figura1
Evaluación de Modelos de Negocio.

Nota: Tomado de Generación de modelos de negocio (2018).

El modelo de negocio de la Electric Vehicle Company (EVC) enfrenta varios desafíos

y aspectos a evaluar. En la Figura 1 observamos que la posición de la empresa dentro del

cuadrante, determinará las etapas por las que debe atravesar para poder solventar las

problemáticas a las que se enfrenta, ya que no se puede pasar de estar en una etapa negativa a

una 100 % positiva, es necesario ir atravesando y superando los cambios paulatinamente, así

tenemos:

Historia y Fundamentos del Modelo de Negocio: EVC tiene una historia sólida y una

posición destacada en el mercado de vehículos eléctricos, especialmente en Nueva York.

Inicialmente, la compañía estaba bien posicionada con una flota importante y una

infraestructura de mantenimiento establecida.

Cambios en el Mercado de Automóviles: A medida que la industria automotriz

evolucionó, el modelo de negocio de EVC enfrentó desafíos significativos. La introducción

de automóviles de gasolina y la creciente popularidad de los mismos afectaron la demanda de

vehículos eléctricos. Esto indica que el modelo de negocio de EVC necesita adaptarse a los
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cambios en las preferencias del consumidor y a las innovaciones tecnológicas en la industria

automotriz.

Problemas Operativos y Expansión Fallida: La empresa experimentó problemas

operativos, especialmente con su expansión a otras ciudades como Boston, Atlantic City y

Chicago, que resultaron en un cierre eventual. Esta expansión fallida sugiere una posible falta

de comprensión del mercado local y de las necesidades específicas de los clientes fuera de

Nueva York. Evaluar por qué fracasaron estas expansiones puede proporcionar información

crucial para mejorar el modelo de negocio.

Competencia y Tecnología: La competencia de los automóviles de gasolina y otras

formas de transporte también plantea desafíos significativos para el modelo de negocio de

EVC. La empresa necesita considerar cómo puede diferenciarse de la competencia, ya sea a

través de tecnología innovadora, estrategias de marketing efectivas o mejoras en la

experiencia del cliente.

Demanda y Oferta: Aunque la demanda de taxis eléctricos parece ser alta,

especialmente en Nueva York, es importante equilibrar la oferta con la demanda de manera

eficiente. La capacidad de la empresa para satisfacer las necesidades del mercado y garantizar

la disponibilidad de vehículos eléctricos cuando y donde se necesiten es crucial para el éxito

del modelo de negocio.

Reevaluación del Modelo de Negocio: Richard W. Meade, el nuevo director de EVC,

reconoce la necesidad de revitalizar la empresa y está dispuesto a hacer cambios

significativos. La reevaluación del modelo de negocio, las operaciones y la tecnología son

pasos importantes para identificar áreas de mejora y desarrollar estrategias efectivas para el

crecimiento y la sostenibilidad a largo plazo de la empresa.

El modelo de negocio de EVC (Electric Vehicle Company), inicialmente, demostró

ser prometedor y visionario, especialmente en el contexto de la creciente urbanización y la

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búsqueda de soluciones de movilidad sostenible a finales del siglo XIX. Sin embargo, a

medida que la empresa evolucionaba bajo la dirección de William C. Whitney y su sindicato,

surgieron una serie de problemas que pusieron en tela de juicio la viabilidad y la efectividad

de su modelo de negocio.

A continuación, se presenta una evaluación detallada del modelo de negocio de EVC:

Innovación y visión inicial: EVC comenzó con una visión innovadora al introducir

vehículos eléctricos para el transporte urbano, mostrando un compromiso temprano con la

sostenibilidad y la tecnología emergente.

Expansión y diversificación: La expansión de EVC a otras ciudades estadounidenses

mostró una estrategia de crecimiento ambiciosa, que reflejaba la demanda y el potencial del

mercado de transporte urbano. La diversificación en la oferta de servicios, como el alquiler de

coches eléctricos a corto y largo plazo, parecía estar alineada con las necesidades de los

clientes.

Integración vertical y horizontal: La adquisición de fabricantes de coches eléctricos y

productores de baterías reflejaba un intento de controlar toda la cadena de suministro y

producción, lo que podría haber proporcionado a EVC una ventaja competitiva y una mayor

autonomía en la calidad y disponibilidad de sus productos.

Monopolización del mercado y confianza pública: Sin embargo, la estrategia de

Whitney de monopolizar el mercado y controlar tanto la producción como el consumo podría

haber generado desconfianza entre los consumidores y los reguladores, especialmente debido

a la percepción de prácticas anticompetitivas y de monopolio.

Problemas operativos y de calidad: La expansión rápida y la producción en masa

parecían haber comprometido la calidad de los vehículos, lo que resultó en problemas

operativos, deficiencias en el mantenimiento y una experiencia deficiente para los

conductores y clientes.
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Relación con los empleados y los conductores: La reducción de salarios y los

conflictos laborales evidenciaron una falta de atención a la relación con los empleados y los

conductores, lo que afectó negativamente a la moral, la productividad y la calidad del

servicio.

Innovación tecnológica y adaptación: La experimentación con nuevas tecnologías,

como las baterías Exide, mostró un intento de adaptación y mejora continua, aunque la

transición a tecnologías más avanzadas parecía estar plagada de desafíos y limitaciones.

Gestión de la demanda y la oferta: La incapacidad para gestionar eficazmente la

demanda y la oferta, especialmente en nuevas ciudades, reveló una falta de comprensión de

las dinámicas locales y las necesidades del mercado.

En resumen, aunque el modelo de negocio de EVC inicialmente ofrecía promesas y

oportunidades, su implementación y gestión enfrentaron una serie de desafíos operativos,

financieros y regulatorios que eventualmente llevaron al colapso de la empresa. La falta de

atención a la calidad, la innovación, la gestión de relaciones y la adaptación tecnológica

contribuyeron a la pérdida de confianza pública y a la insostenibilidad del modelo de negocio

en última instancia.

El modelo de negocio de la Electric Vehicle Company (EVC) experimentó una

trayectoria que va desde la innovación y la promesa hasta los desafíos y el eventual colapso.

Comenzando con una visión cretiva de introducir vehículos eléctricos para el transporte

urbano, la EVC se convirtió en pionera en un momento en que los vehículos de motor estaban

en su infancia. Esta iniciativa demostró un compromiso temprano con la sostenibilidad y la

tecnología emergente, sentando las bases para lo que parecía ser un modelo de negocio

prometedor.

Uno de los aspectos positivos del modelo de negocio de EVC fue su atención al

cliente. La empresa estableció un servicio de taxi eléctrico que atendía tanto a clientes
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profesionales como particulares adinerados. Con conductores capacitados y servicios

convenientes, la EVC demostró un enfoque centrado en satisfacer las necesidades del cliente.

Además, su estructura de precios transparente y competitiva ayudó a atraer y retener clientes.

La expansión de la EVC a otras ciudades estadounidenses también mostró una

estrategia de crecimiento ambiciosa y visionaria. Sin embargo, esta expansión también

presentó desafíos significativos. La empresa enfrentó problemas operativos, especialmente

con su expansión a ciudades como Boston, Atlantic City y Chicago, que eventualmente

resultaron en su cierre. Esto sugiere una posible falta de comprensión del mercado local y de

las necesidades específicas de los clientes fuera de Nueva York.

La dependencia tecnológica y de proveedores también representó un desafío

importante para la EVC. Dependía de proveedores externos para la fabricación de sus

vehículos, lo que generaba inconsistencias en la calidad y dificultades para la estandarización.

Esto afectaba la fiabilidad y el mantenimiento de la flota, lo que resultaba en un número

significativo de taxis fuera de servicio y afectaba la calidad del servicio.

A pesar de sus desafíos, la EVC estaba decidida a mantenerse relevante y a mejorar su

modelo de negocio. Richard W. Meade, el nuevo director de la empresa, reconoció la

necesidad de revitalizar la empresa y estaba dispuesto a hacer cambios significativos. La

reevaluación del modelo de negocio, las operaciones y la tecnología se convirtieron en pasos

importantes para identificar áreas de mejora y desarrollar estrategias efectivas para el

crecimiento y la sostenibilidad a largo plazo de la empresa.

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3) ¿Qué hubieras diseñado diferente y por qué?

La principal propuesta para la Electricidad Vehicle Company (EVC) sería crear

estaciones sectorizadas por áreas de viviendas o empresas para asegurar distancias cortas y

evitar que los taxis regresen vacíos. Esto podría ser una estrategia muy efectiva.

Al asegurarme de que los trabajadores cubran distancias similares, podría optimizar

los costos de pago de personal, lo cual es una idea muy inteligente. Además, el énfasis en

contratar personal con un excelente conocimiento de servicio al cliente es crucial para

mejorar la experiencia del cliente y aumentar los referidos.

La reducción del desgaste en las ruedas de los vehículos, debido al peso de la batería,

gracias a las estaciones sectorizadas, también representa un ahorro en los costos de

reparación. Además, la disminución de la retroalimentación de recargas debido a las cortas

distancias, es un punto clave para mejorar la eficiencia operativa.

También sería importante considerar la infraestructura necesaria para implementar

estas estaciones sectorizadas. Esto incluiría la instalación de puntos de carga, posibles

acuerdos con propietarios de viviendas o empresas para utilizar sus espacios, y la logística

para asegurar un flujo constante de vehículos y personal en cada área.

Asimismo, es crucial evaluar el impacto ambiental y social de esta estrategia. Por

ejemplo, podrían considerar promover incentivos para fomentar el uso de vehículos eléctricos

entre los residentes y empleados de las áreas donde se ubiquen las estaciones sectorizadas.

Además, la promoción activa y educación sobre los beneficios de los vehículos

eléctricos, y las estaciones sectorizadas, sería clave para aumentar la adopción y el apoyo

público a esta iniciativa.

Una idea adicional podría ser implementar un programa de fidelización para los

usuarios recurrentes de las estaciones de carga.

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Este programa podría ofrecer beneficios como descuentos en recargas, membresías

especiales con acceso a servicios exclusivos, o incluso la posibilidad de acumular puntos que

se puedan canjear por premios o servicios adicionales.

Asimismo, considerar la posibilidad de establecer alianzas estratégicas con empresas

locales, hoteles u otros negocios para ofrecer descuentos o beneficios a los usuarios de

vehículos eléctricos que utilicen las estaciones de carga de EVC. Esto no solo podría atraer

más clientes, sino que también fortalecería la imagen de EVC como una empresa

comprometida con la sostenibilidad y la movilidad eléctrica.

Establecer estaciones sectorizadas para los taxis eléctricos en 1907 podría haber sido

una estrategia interesante para optimizar los viajes y reducir costos. Esta forma de

organización podría haber contribuido a la eficiencia operativa y a la maximización del uso

de los taxis eléctricos.

Estaciones sectorizadas conectadas entre sí, por ejemplo, una ciudad tendría 3 sitios:

estación norte, sur y centro. Los clientes que se mantienen en su misma estación norte

mantienen una tarifa, pero si un cliente de la estación norte, debe ir a un lugar que queda por

la estación sur, el taxista ya no se regresa a su estación norte, ya que debe quedarse en la

estación sur. Así evitamos que los taxis regresen vacíos desde largas distancias.

Algunas consideraciones adicionales que se podría tener en cuenta para este modelo

de estaciones sectorizadas podrían ser:

Tarifas diferenciadas: establecer tarifas diferenciadas para viajes dentro de la misma

estación y para viajes entre estaciones, reflejando el costo adicional asociado con los viajes

Inter estaciones.

Rotación de taxis: implementar un sistema de rotación de taxis entre estaciones para

equilibrar la disponibilidad de vehículos en cada área y evitar que los taxis regresen vacíos a

su estación de origen.
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Coordinación con las estaciones: mantener una comunicación efectiva entre las

estaciones para coordinar la disponibilidad de taxis y garantizar un servicio eficiente para los

clientes que necesiten viajar entre estaciones.

Esta estrategia habría requerido una organización cuidadosa y una logística bien

planificada para asegurar que los taxis estuvieran disponibles donde más se necesitaran,

minimizando los tiempos en los que regresaban vacíos a su estación de origen.

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4) ¿Cuáles son las similitudes y diferencias entre EVC y TESLA?

Similitudes

Desafíos operativos: tanto EVC como Tesla enfrentaron desafíos operativos. Tesla ha

lidiado con retos relacionados con la producción masiva, la distribución y la satisfacción del

cliente mientras que EVC experimentó problemas de mantenimiento y neumáticos acorde a la

época.

Enfoque en vehículos eléctricos: EVC y Tesla, tiene un mismo enfoque, la

fabricación y operación de vehículos eléctricos. EVC fue un precursor en taxis eléctricos a

principios del siglo XX, mientras que Tesla lidera la producción de vehículos eléctricos en la

era moderna.

Expansión y ambiciosos planes: ambas empresas tenían ambiciones de expansión.

EVC planeaba operar en varias ciudades, aunque enfrentó dificultades en su ejecución. Tesla

ha logrado expandirse globalmente y diversificar su oferta de productos, incluyendo energía

solar y almacenamiento de energía.

Diferencias

Contexto histórico y tecnológico: EVC operó en una época de competencia directa

entre vehículos eléctricos y de gasolina. Tesla se ha desarrollado en una era donde la

conciencia ambiental favorece la transición a vehículos eléctricos.

Tecnología y modelos de negocio: EVC se basó en taxis eléctricos en una era con

tecnologías de baterías menos avanzadas. En cambio, Tesla ha liderado la innovación con

baterías de alto rendimiento y adoptó un modelo de negocio que incluye la venta directa al

consumidor y la producción de vehículos de lujo.

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Desafíos de la época: EVC debido a su contexto histórico enfrentó desafíos

tecnológicos y de aceptación del mercado en una época de coexistencia con vehículos de

gasolina. Por otra parte, Tesla tuvo que enfrentar desafíos relacionados con la infraestructura

de carga y la competencia con fabricantes tradicionales en una época de mayor aceptación de

vehículos eléctricos.

Líderes y visión empresarial: Richard W. Meade lidero EVC con la visión de

revitalizar la empresa en una era de cambio tecnológico y sostenibilidad. Y por su parte, Elon

Musk lidero Tesla con una visión audaz de revolucionar la industria hacia la sostenibilidad y

tecnología avanzada, donde cada uno de los componentes de sus vehículos deben ser

ecológicos, así como otros instrumentos que deben ser capaces de generar y almacenar

energía renovable.

Resumen

Electric Vehicle Company (EVC) y Tesla Motors, fueron clave en la evolución de los

vehículos eléctricos, muestran similitudes y diferencias notables.

Fundada en 1896, EVC se destacó en la era de la competencia entre vehículos

eléctricos y de gasolina, centrando su modelo en taxis eléctricos con tecnología incipiente que

tenían gran posición por que ofrecían una alternativa más limpia y silenciosa.

Tesla, fundada en 2003, ha liderado la transición hacia vehículos eléctricos en una era

de conciencia ambiental, destacándose por tecnologías avanzadas y modelos de lujo. Ambas

enfrentaron desafíos operativos, pero mientras EVC lidiaba con problemas tecnológicos en su

expansión, Tesla se enfrentaba a retos modernos como la infraestructura de carga.

Sus líderes, como Richard W. Meade y Elon Musk respectivamente, ilustran visiones

empresariales diferentes, reflejando los distintos contextos históricos y tecnológicos en los

que operaron.
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5) ¿Cómo es el modelo de negocio de TESLA y los desafíos actuales?

El enfoque de negocio de Tesla es vertical, similar al modelo adoptado por empresas

como Apple. Siguiendo este patrón, Tesla se encarga de la fabricación de sus piezas y todos

los aspectos necesarios para producir sus propios vehículos, eliminando la necesidad de

intermediarios o concesionarios.

Tesla utiliza un sistema de venta directa a través de Internet, pero eso no impide que

los clientes puedan probar o examinar de cerca sus automóviles. La empresa establece

showrooms para exhibir sus productos y presentar nuevos proyectos.

Este modelo de negocio le permite a Tesla reducir costos al gestionar internamente

todo el proceso, desde la fabricación de piezas hasta el desarrollo de software y aplicaciones

de conducción autónoma, así como el ensamblaje de los vehículos.

Propuesta de valor

• La propuesta principal de Tesla, centrada en la fabricación de vehículos

eléctricos, se destaca por ofrecer una alternativa más amigable con el medio

ambiente, manteniendo un diseño innovador, funcionalidad, alto rendimiento,

eficiencia y la integración de nuevas tecnologías.

• Además, Tesla demuestra un fuerte compromiso con la eficiencia energética,

expandiendo su oferta hacia otros productos dirigidos tanto a clientes

individuales como a empresas, como paneles solares y baterías.

• También es notable la presencia de una plataforma web con asistencia de

autoservicio. A través de esta plataforma, los clientes tienen la posibilidad de

personalizar su modelo de automóvil, añadiendo diversas funciones o

seleccionando combinaciones de colores, así como acceder a varias opciones

de financiamiento. Este enfoque de venta proporciona una experiencia más

satisfactoria para el cliente.

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Figura 2
Modelo de negocio Tesla

Nota: Tomado de FourWeekMBA

Segmentos de clientes

Los principales grupos de clientes de la compañía son:

• Individuos en búsqueda de automóviles de lujo exclusivos, veloces y

equipados con sistemas de piloto automático.

• Empresas en la búsqueda de vehículos más eficientes para sus operaciones,

especialmente, aquellas dedicadas al transporte.

• Consumidores comprometidos con la preservación del medio ambiente y

poseedores de conciencia ecológica.

Canales

Los principales canales a través de los cuales Tesla entra en contacto con su audiencia

son:
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• Las tiendas exclusivas de Tesla.

• A través del modelo de comercio electrónico mediante la página web de la

empresa, con un enfoque de autoservicio.

• Eventos destinados a presentar sus modelos (showrooms) en metrópolis

destacadas alrededor del mundo.

Actividades

Las actividades principales que Tesla lleva a cabo son:

• La actividad central de la empresa se centra en la producción de automóviles

eléctricos con un diseño distintivo y exclusivo, adaptado a diversas

necesidades, desde modelos lujosos para consumidores individuales hasta

vehículos resistentes para empresas. Además, se dedica a fabricar otros

productos relacionados con la eficiencia energética, como baterías y paneles

solares.

• La compañía también se involucra en la investigación y desarrollo de

tecnologías avanzadas y ecológicas para incorporar en la fabricación de sus

vehículos. Establece alianzas estratégicas con otras empresas del sector,

gestiona patentes y fortalece la conexión con los clientes mediante eventos

como los "showrooms" para presentar sus vehículos.

• Un aspecto crucial es la gestión de estaciones de carga, con aproximadamente

2500 estaciones en todo el mundo y alrededor de 18,000 puntos de carga en

total. Este enfoque demuestra el compromiso de la empresa con la

infraestructura necesaria para respaldar la movilidad eléctrica.

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Relación con el cliente

En una vertiente, Tesla cultiva la conexión con los clientes mediante su imagen de

marca: Tesla se vincula con vehículos sostenibles de gama alta, lo que la coloca en una

posición destacada en la industria automotriz. La sólida reputación de la marca contribuye a

la retención de clientes y a la atracción de nuevos clientes potenciales.

Tesla proporciona servicio al cliente como parte de su estrategia de relación con los

clientes, ofreciendo dos modalidades distintas: una vía online a través de su sitio web o redes

sociales, y otra mediante sus tiendas exclusivas que siguen un modelo de venta directa,

evitando la intermediación de concesionarios.

Socios

Los principales socios con los que cuenta la compañía Tesla son:

Proveedores: A pesar de que Tesla gestiona la producción de la mayoría de las piezas

de sus vehículos, subcontrata algunos componentes o materiales a terceros.

Colaboraciones con otras empresas: Tesla establece asociaciones con otras

compañías, como por ejemplo Panasonic para la fabricación de baterías de litio, Garmin para

el desarrollo de sistemas de navegación, o Borg Warner, que participa en la producción de las

cajas de cambios de los vehículos.

Socios de estaciones de carga: Estas son empresas que proporcionan puntos de

carga para que los clientes puedan cargar sus vehículos en unas pocas horas.

Los grandes retos de Tesla

En la historia reciente de la industria automotriz, ningún otro fabricante de

automóviles ha experimentado un crecimiento tan rápido como Tesla. Durante la última

década, Tesla ha destacado como el principal actor, liderando el mercado mundial de

vehículos eléctricos con la introducción oportuna de coches atractivos y competitivos. Bajo la

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propiedad y dirección personal de Elon Musk, la compañía se ha convertido en la referencia

cuando se piensa en vehículos eléctricos. Sin embargo, con el éxito también vienen desafíos.

Figura 3
Desglose rápido del modelo de negocio de Tesla

Nota: Tomado de Tatyana Yun

A continuación, se presentan los principales desafíos que Tesla debe afrontar.

Localización

Tesla enfrenta el desafío de adaptarse a la creciente tendencia de localización en la

industria automotriz. Con regulaciones que buscan proteger la industria local, la importación

de vehículos se vuelve más difícil. Tesla tiene centros de producción en cuatro lugares del

mundo, pero para expandirse en mercados emergentes, como se planeaba en México, deberá

establecerse en varios países. La localización ofrece ventajas para adaptarse a dinámicas de

mercado, pero también puede afectar los beneficios al depender menos de productos y

suministros globales.
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China: Tesla enfrenta un reto significativo en China, donde una parte sustancial de

sus ventas tiene lugar. La dependencia de este mercado puede convertirse en un riesgo en

caso de conflictos comerciales o políticos entre China y Estados Unidos/Europa. Además, el

crecimiento rápido de marcas chinas de vehículos eléctricos representa una competencia

creciente. Tesla debe gestionar su posición en China y competir con marcas locales

respaldadas por el gobierno chino.

Gama de productos: Tesla necesita diversificar su gama de productos para abordar

diferentes segmentos del mercado. Con modelos como el Model S y el Model X

envejeciendo, y la necesidad de atraer a nuevos clientes, Tesla enfrenta el desafío de

mantener su atractivo y rentabilidad. La expansión a segmentos como pick-ups y coches

pequeños se presenta como una necesidad para mantenerse competitiva.

Evitar burocratización: a medida que Tesla experimenta un rápido crecimiento en

volumen de ventas, hay el riesgo de volverse demasiado burocrática y perder la agilidad que

ha sido clave en su éxito. La toma de decisiones y los procesos operativos deben mantenerse

ágiles para preservar la flexibilidad característica de un startup. Evitar convertirse en una

empresa burocrática es esencial para mantener la eficiencia y la capacidad de adaptación.

Mercados emergentes: a pesar de su éxito, Tesla se enfrenta al desafío de abordar

mercados emergentes que representan una parte significativa de las ventas de vehículos a

nivel mundial. Con alrededor del 22% de las ventas mundiales de vehículos ligeros

provenientes de fuera de China, Japón, Corea del Sur, Estados Unidos y Europa, Tesla debe

expandir su presencia global. Esto requiere productos diseñados para satisfacer las

necesidades y los ingresos de la población en estos mercados, lo que implica una adaptación

estratégica y de producto.
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