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PROGRAMA ANALÍTICO: MARKETING ESTRATÉGICO Y OPERATIVO

UNIVERSIDAD AUTONOMA “GABRIEL RENE MORENO”

Maestría en Administración de Empresas


MBA 8º Versión – 4º Ed.

Caso N°1: Volkswagen

Docente : MSc. Paola Cominetti

Estudiantes : Nostas Ayala Shamir


Culemann Hans
Hurtado María del Rosario
Chávez Kely
Vargas Jassely

Unidad de Postgrado
Facultad De Ciencias Económicas, Administrativas y Financieras

Santa Cruz de la Sierra – Bolivia


Enero - 2020
Cuestiones del caso:
1. De acuerdo a la lectura señale el problema del caso
VW modificó sus movilidades 2.0 y 3.0 Diesel y las emisiones de NOx superaban el límite
establecido entre 40 y 20 veces violando la “Clean Air Act”, lo que ha acarreado perdidas en
demandas y gastos legales alrededor de 30.000 millones de dólares y muchas demandas aun
activas que acarrearán pérdidas cuantiosas. A continuación, un gráfico de la fluctuación de las
acciones desde este acontecimiento hasta la fecha:

2. Considera que la empresa Volkswagen, está orientada al mercado. Fundamente su


posición
La empresa Volkswagen estaba orientada a la rentabilidad. Ahora no solo nos importa lo que
fabrican las empresas, sino como lo fabrican. La cúpula de la empresa se olvidó de la RSE y del
mercado centrándose solamente en la rentabilidad de la misma. En el caso de Volkswagen es
especialmente representativo ya que una de sus líneas de comunicación era su responsabilidad
ambiental, mediante el proyecto Think Blue; mediante el cual la empresa trataba de demostrar su
compromiso medioambiental y con la sostenibilidad. La RSE se quedó en una campaña de
marketing, pero no se tradujo en políticas concretas. Todo esto constituye una práctica de
publicidad fraudulenta, ya que se promocionaban unos productos y una imagen de empresa que
no era real. También se podría deducir una competencia desleal, ya que Volkswagen infringía de
manera consciente la legislación ambiental que todas las empresas del sector están obligadas a
cumplir, con lo que conseguía dar a sus vehículos una potencia extra que suponía una ventaja
competitiva con respecto a sus competidores. También se vulneraron las buenas prácticas que la
empresa está obligada a cumplir con sus clientes ya que les vendía un producto cuyas
características diferían de las que realmente tenía, vendían como coches ecológicos vehículos que
en realidad contaminaban 40 veces más que el límite permitido. Por otro lado, además de actuar
deshonestamente con sus clientes y con el mercado, Volkswagen despreció los riesgos
medioambientales contaminando el aire que todos los ciudadanos respiran. En este caso parece
que Volkswagen prefirió mirar más por sus beneficios e ignorar todas estas infracciones y los
costes sociales de su actuación.
3. Realice un análisis del entorno, identifique oportunidades y amenazas

Fortalezas:
1.-Presencia Global y diferenciación Debilidades:
2.-Amplia cartera de marcas 1.-Falta de conciencia hacia el medioambiente
3.-Tecnología de punta 2.-Ventas bajas de automóviles para pasajeros
4. reconocimiento marca alemana 3. Falta de RSE
5. integracion del cliente en el proceso

FODA

Oportunidades: Amenazas:
1.-Cambiantes necesidades de clientes 1.-Nuevos estándares de emisión de gases
2.- Actitud positiva a vehículos "verdes" 2.-Fluctuante precio de combustibles
3.-Aumento de demanda de autobuses 3.-Aumento de precio de materias primas
4. nuevas demandas de usuarios
5. sanciones monetarias impuestas por el gobierno

Las 5 Fuerzas de Porter:

1. Amenaza de nuevos competidores:

Al perder confiabilidad por parte de los clientes, se abre un espacio en el mercado para
nuevos competidores, por lo que pueden ingresar en el negocio, aunque las barreras de
entrada sean prácticamente las mismas, incluso un poco más rigurosas debido a que
existirán consecuencias legislativas contra la emisión de gases.

2. Poder de negociación de proveedores:

Proveedores aumentarán su poder de negociación ya que luego de la caída Volkswagen


perdió reputación, pudiendo en algún otro momento dañar a la imagen de los
proveedores si ocurriera un hecho similar con alguno de sus productos o servicios.

3. Poder de negociación de los clientes:

El poder de negociación de los clientes aumentó bastante luego de ocurrido el problema


debido a que:

Se fija el importe de la indemnización en 5000 dólares por vehículo. El acuerdo, además,


permite que los clientes elijan entre la recompra de su vehículo, la reparación o la
anulación de su contrato de alquiler con derecho a compra. Todo ello aparte de cobrar los
5000 dólares. También el “engaño” a los consumidores por la campaña llevada a cabo por
Volkswagen para publicitar a sus vehículos como “Diesel limpio”

Ya que los clientes se sentían engañados la empresa les debe, por lo que ésta debe
compensarlos de una u otra manera, por lo que reduce el poder de negociación como
proveedor ante los mismos.
4. Rivalidad interna de la industria:

Debido a la caída de la demanda de Vehículos Volkswagen se abren las puertas para otras
marcas, que aumentan sus ventas, pero al mismo tiempo también pierden cierta
confiabilidad por parte de los clientes ya que si ocurrió con una empresa pudiera pasar con
las demás, por lo que los vehículos a diésel en general pierden demanda y pueden ser
reemplazados por productos sustitutos.

5. Amenaza de productos sustitutos:

A raíz del problema, la confianza en Volkswagen y en los automóviles a diésel en general


disminuyó bastante, por lo que productos sustitutos como autos eléctricos y otras formas
de transporte con menos emisiones por persona transportada como ser autobuses y otros
de transporte masivo podrían llegar a impactar negativamente a las ventas.

4. Según las fortalezas identificadas, establezca recomendaciones estratégicas para


poder superar el problema afectando lo menos posibles a los stakeholders

Presencia Global y diferenciación

El grupo Volkswagen tiene presencia y aceptación a nivel mundial, teniendo alta


penetración en todos los mercados de mayor significancia. Gracias a la implementación de
la estrategia TOGETHER 2025, la empresa ha repuntado nuevamente en sus ganancias,
disminuyendo en volúmenes de venta, pero aumentando su rentabilidad.

Amplia cartera de marcas, tecnología de punta y reconocimiento marca alemana

Los pilares claves del plan estratégico Together 2025 son la movilidad eléctrica, la
conducción autónoma, la tecnología de baterías, la digitalización, así como los servicios de
movilidad.

Movilidad eléctrica: más de 70 nuevos vehículos eléctricos hasta 2028, con un objetivo de
ventas de entre dos y tres millones de unidades.

Desarrollo de nuevas competencias: para transformar el negocio, Volkswagen busca


suministrar de forma independiente los recursos para abordar el tema de la conducción
autónoma, la inteligencia artificial y la tecnología de las baterías electrónicas, logrando de
esta manera cambiar la imagen y dar el salto de tecnología actual que se necesita.

Integración del cliente en el proceso

Una nueva plataforma de ventas online. El cliente puede comprar un auto por internet con
tarjeta de crédito, haciendo la compra de contado, y recibe su factura de un concesionario,
como si la compra se hubiera cerrado en una sucursal. La compañía sabe que las nuevas
generaciones buscan mayor comodidad en los procesos e integración de 360° en los
planes de financiamiento; es decir, que se incluyan los servicios de mantenimiento,
garantías extendidas, refacciones de alto desgaste, etcétera. “La gente está dispuesta a
pagar sobreprecios por ventajas de compra. Los consumidores demandan conveniencia”

Esto también permitirá la creación de una experiencia del cliente holística e individualizada
a través de todos los puntos de contacto con Volkswagen.

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