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Uber y la economía colaborativa: mercado global
Expansión y Recepción
Alexander Cooper, jefe de expansión de Asia para Uber Technologies, Inc., estaba sentado en un Tesla que hizo No propio.
El Tesla se presentó para su viaje en Uber a la reunión que estaba a punto de tener con Travis Kalanick, el CEO de Uber y
Ryan Graves, jefe de Operaciones Globales. Era de mañana en San Francisco, California, pero el sol se estaba poniendo en
China, donde había ocurrido la acción. Cooper buscó actualizaciones sobre la nueva petición
Se habían lanzado para mantener a Uber funcionando en Hong Kong, donde días antes cinco conductores de Uber y tres
oficinas los empleados habían sido arrestados en una redada policial.1 Hong Kong era un nuevo mercado para Uber, y
su éxito o fracaso podría definir el próximo movimiento de la compañía, no solo en Asia, sino a nivel mundial.
Uber había publicado una fianza para liberar los conductores y empleados, pero la situación aún se estaba
desarrollando. Los conductores tendrían que presentarse ante el tribunal en varios meses por cargos de operar sin
permiso de automóvil.
Para Cooper, esto representó otro desafío al crecimiento de Uber. Mientras se preparaba mentalmente para su reunión,
sabía que Kalanick y Graves, mientras estaban preocupados sobre la situación en Hong Kong, tendría preguntas más
amplias y significativas relacionadas con la búsqueda de Uber para la expansión global y el papel de liderazgo en el
crecimiento de la economía compartida. ¿Cuál debería ser el próximo movimiento de Uber?
¿Cómo manejaría la empresa los desafíos que presentan sus competidores en todo el mundo? ¿Qué estrategias debe
implementar Uber? ¿Debería abandonar sus desafiantes mercados globales y simplemente enfocarse en Mercado de
los Estados Unidos?
La economía compartida
Evolución e historia
En términos generales, la economía compartida, también conocida como consumo colaborativo, puede definirse como
Un modelo económico que permite a las personas pedir prestado o alquilar activos propiedad de otras personas.2
El concepto de la economía colaborativa había existido durante miles de años, pero el desarrollo de Internet permitió que
el mercado de alquiler entre pares se expandirá enormemente, 3 y en 2011 el consumo colaborativo fue identificado
por Time Revista en su lista de "10 ideas que cambiarán el mundo. 4
Para 2015, la economía colaborativa había surgido como un modelo económico serio; cinco sectores clave que utilizaron
este modelo fueron viajes, uso compartido de automóviles, finanzas, personal y transmisión de música y video. Un
informe de Pricewaterhouse Coopers proyectó que estos cinco sectores clave para compartir probablemente
aumentaría los ingresos globales de $ 15 mil millones en 2015 a $ 335 mil millones para 2025.
La economía compartida se consideraba una alternativa a los modelos comerciales convencionales porque acceso
prioritario a bienes, recursos y servicios, en lugar de propiedad de ellos.6
Esta nueva colaboración El modelo de consumo ofreció ventajas económicas sobre los modelos comerciales
tradicionales.
Proveedores generados ingresos mediante la utilización de activos infrautilizados, y los usuarios tuvieron un mayor
acceso a bienes y servicios a precios más bajos que con los proveedores tradicionales.7
Las economías compartidas maximizan la capacidad de un bien, ahorrando tiempo y dinero para tanto el productor como
el consumidor.8
Fuerzas motrices
El desarrollo de la tecnología de la información expandió significativamente la economía compartida. Teléfonos
inteligentes y las redes sociales crearon un acceso creciente y continuo a la información para los consumidores,
permitiendo a los nuevos usuarios para descubrir y adaptar rápidamente productos y servicios dentro de la economía
colaborativa.9
Compartir en la economía había existido mucho antes y podía considerarse una economía colaborativa, pero Internet
creó una nueva plataforma en la que podría operar la economía colaborativa. Internet transformó la economía
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compartida y le permitió crecer significativamente en un corto período de tiempo dentro de múltiples sectores (ver Anexo
1) .10
Una respuesta a la recesión económica y la inestabilidad que siguió a la crisis financiera de 2008, lo que resultó en
establecimiento de redes y agrupación de recursos.11
Los cambios culturales también ayudaron a fomentar el desarrollo de la economía colaborativa. En los EE. UU., La
propiedad del automóvil Durante mucho tiempo había sido un signo de independencia y muchas personas no podían
imaginar su mundo sin tener un automóvil. Sin embargo, esto no era cierto para las generaciones más jóvenes. Una
encuesta realizada por la empresa de tecnología e investigación.
Gartner descubrió que el 46% de los adultos entre 18 y 24 años preferiría tener Internet en lugar de un automóvil,
mientras que solo el 15% de los baby boomers respondieron lo mismo.
Sostenibilidad y economía compartida

También hay un caso de sostenibilidad para compartir economías. Usando bienes al máximo la capacidad puede reducir
el desperdicio.13 Además, los defensores de la economía compartida argumentaron que una mayor utilización de
recursos subutilizados podría reducir la huella de carbono de un bien.14
Por ejemplo, un negocio de Fast Company un editorial centrado en la innovación afirmó que "al medir las emisiones de
carbono, compartir la casa es un 66% más eficaz que los hoteles "y" los participantes que comparten el automóvil reducen
sus emisiones individuales en un 40% ". 15 Compañeros, a La comunidad que ayuda a las personas a encontrar
oportunidades de trabajo y beneficios independientes, declaró que el auto compartido potencialmente podría reducir
hasta el 72% de las emisiones de CO2 de EE. UU. 16
Al permitir un consumo más sostenible, el compartir la economía era compatible con el crecimiento económico, al tiempo
que disminuía el medioambiente impactos a través de la reducción de residuos y el uso eficiente de los recursos existentes
a nivel de un consumidor individual.17
A un nivel social más amplio, la economía colaborativa tenía el potencial de empujar a comunidades enteras hacia
reduciendo sus huellas de carbono.
Beneficio social
Compartir economías también crea beneficios sociales. El crecimiento de las economías compartidas puede describirse
mediante la "Curva S compartida" (ver Anexo 2) .18 Generalmente, las economías compartidas se desarrollan a escala
local y se inician.
Las empresas cumplen un papel de nicho. Por lo tanto, compartir economías promueve interacciones entre individuos
en este nivel local, que fortalece a las comunidades.19 Aunque parezca insignificante, las interacciones entre pares crear
conexiones significativas entre las personas, y algunas investigaciones incluso mostraron psicología y beneficios
neurológicos de participar en transacciones compartidas.20
Confianza y Transparencia
Las economías compartidas dependen en gran medida de la confianza y la transparencia. Empresas dentro de una
economía colaborativa enfatizar la importancia de crear una reputación y construir una relación con sus
consumidores.21
Los consumidores deben confiar en que los proveedores proporcionarán un producto o servicio digno, y los proveedores
deben confiar en que los consumidores pagarán y respetarán el producto, ya que alguien más lo usará nuevamente en
el futuro.22 Por lo tanto, tanto los proveedores como los consumidores requieren confianza para que las economías
compartidas sean exitosas.
Innovación tecnológica
El desarrollo de la economía compartida también fue impulsado por cambios de valor entre ambos proveedores de
servicios. y consumidores.
Rachel Botsman, profesora de la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford y ampliamente considerada un
líder global que proporciona información sobre la economía colaborativa, argumentó que la innovación tecnológica
aumentó la conectividad de las sociedades, lo que condujo a cambios de opinión sobre la propiedad y el intercambio.23
Desafíos
A pesar de todos los beneficios que acompañan a la economía compartida y la presencia de una conducción significativa
fuerzas, hubo obstáculos significativos para este sistema. Las economías compartidas funcionaron bien en escalas locales
y a veces a través de municipios. Sin embargo, no quedó claro si los beneficios podrían mantenerse en economías
compartidas en todo el mundo.24
Las barreras regulatorias presentan quizás el mayor obstáculo y amenaza para el éxito de la economía colaborativa.
Los modelos de negocio innovadores y las prácticas de empresas de economía compartida como Airbnb y Uber generó
inquietud entre los reguladores, específicamente relacionados con los temas de competencia en el mercado, consumo
protección y legalidad de las operaciones.25
Citando las consecuencias negativas para los ciudadanos y las unidades gubernamentales. Los reguladores temían que la
capacidad de estas y otras empresas similares para generar una ventaja competitiva por ofrecer precios más bajos a un
consumidor que los proveedores de servicios tradicionales, como hoteles o taxis, podrían finalmente desplazar estas
industrias establecidas.
Uber, por ejemplo, no estaba sujeto a la misma seguridad y regulaciones tributarias como taxis tradicionales o servicios
de automóviles.26 Además, estas compañías operaban en un marco legalmente gris. zona.
Por ejemplo, Uber se definió a sí mismo no como una compañía de taxis o transporte, sino como una tecnología
plataforma.27 Esta definición impulsada por los abogados de Uber había protegido efectivamente a Uber del
cumplimiento con la Ley de Estadounidenses con Discapacidades.28 Uber fue demandado en varias ocasiones, lo que lo
llevó a proporcionar más Vehículos accesibles para discapacitados. Por lo tanto, la regulación gubernamental o la
autorregulación de la empresa podrían afectan positiva o negativamente la participación de mercado potencial de las
empresas de economía compartida.
La falta de confianza fue otro revés para la economía colaborativa. Un estudio de Carbonview Research mostró que la
confianza contribuyó en un 67% a la razón por la cual las personas dudaban en participar en la economía colaborativa
(ver Anexo 3) .29
Los otros factores que detuvieron a las personas, incluido el esfuerzo y la calidad, relacionados con el precio del bienes y
precios compartidos.
Economía de transporte compartido

Dentro del sector del transporte de automóviles, varios servicios cayeron bajo el paraguas de la economía colaborativa.
Estos servicios iban desde proveedores de transporte público tradicionales, como taxis y autobuses, hasta nuevos
proveedores de autos compartidos, que incluyen compañías como Uber, Lyft y Zipcar. Nuevo peer-to-peer.
Las plataformas de viajes compartidos ofrecían una alternativa para las opciones tradicionales de transporte público30.
Uber específicamente establecido para ofrecer una alternativa a la infraestructura pobre de la cabina y los bajos
estándares de servicio (es decir, cabinas sucias, automóviles tardíos y la falta de aceptación de la tarjeta de crédito) .31
Por lo tanto, Uber y otras plataformas de transporte compartido llegó a prosperar por el hecho de que los proveedores
de servicios tradicionales no cumplían con las necesidades de los consumidores.
En 2015, solo el 8% de todos los adultos había participado en alguna forma de compartir automóviles, 32 lo que indica
margen de crecimiento dentro de este sector.
Aún más alentador para los innovadores, los estudios mostraron que los consumidores querían que la economía
colaborativa tuviera éxito en el sector automotriz sobre todos los demás sectores, y estaban preparado para aceptar un
cambio de cultura lejos de la propiedad del automóvil y hacia un mayor intercambio de viajes
Historia
Uber Technologies, Inc., fue fundada en 2009 en San Francisco por Garrett Camp y Travis Kalanick con $ 200,000 de
financiación inicial.34
Durante una discusión en París en la conferencia LeWeb de Loic y Geraldine LeMeur, A Kalanick y Camp se les ocurrió la
idea de un servicio de tiempo compartido en limusina en San Francisco, Kalanick's y Camp's lugar de residencia, que
permitiría a los dos fundadores acceso privado a un conductor personal que podría ser accedido a través de una aplicación
de iPhone.
Camp desarrolló el prototipo de la aplicación, mientras que el original de Kalanick El papel era la incubadora principal, que
implicaba administrar temporalmente la empresa, desarrollarla a través de la etapa de prototipo, que se lanzó
oficialmente en 2010, y la búsqueda de un gerente general.
En 2010, Ryan Graves, un ex empleado de GE, fue contratado.35 Graves finalmente se convirtió en jefe de Operaciones
Globales, mientras que Kalanick sirvió como CEO36 y Camp fue nombrado presidente.37 Menlo, Benchmark, Goldman
Sachs y Google Ventures.39
La inversión más reciente, con un total de $ 1.2 mil millones liderada por El motor de búsqueda chino Baidu, fue creado
específicamente para perseguir el mercado asiático.40
En 2015, Uber figuraba en la lista de las 50 empresas más poderosas de Business Insider, 41 y estaba valorada en casi
$ 51 mil millones.42
Sin embargo, A pesar de todas las inversiones y la alta valoración, los documentos filtrados mostraron que la compañía
realmente estaba perdiendo dinero, con pérdidas por un total de $ 56 millones en 2013 y más de $ 160 millones en el
segundo trimestre de 2014.43
Modelo de negocio
Uber proporcionó una plataforma tecnológica para permitir a los clientes recibir acceso fácil y confiable a un viaje
usando el toque de un botón.
Un miembro de la junta de Uber describió a Uber como un mercado a través del cual los clientes conectado con
conductores que fueron considerados "agentes independientes". 44 Uber también se jactaba de tener un precio claro,
directos cargos a una tarjeta de crédito por pago conveniente, y la oportunidad de dividir una tarifa con otros pasajeros.
Además, en la solicitud, los pasajeros podían ver la hora estimada de llegada para la recogida, así como la ruta y el tiempo
estimado tiempo a su destino. Después del viaje, tanto el conductor como el conductor tuvieron la oportunidad de calificar
cada otros y proporcionar comentarios sobre su experiencia.45 Para Uber, crear una propuesta de valor para los
consumidores fue todo sobre ofrecer una experiencia premium. Kalanick dijo a una audiencia en un evento temprano de
Uber: "Entiendes eso experiencia de ... "Apreté un botón y apareció un auto, y ahora soy un chulo". 46 Además de un
tecnología y una empresa de transporte, Uber fue vista como una empresa de estilo de vida.47
Uber ofreció una variedad de tipos de automóviles para satisfacer las diferentes demandas, así como el aumento de
precios, 48 una respuesta a la demanda modelo de precios a través del cual las tarifas aumentaron en momentos de
máxima demanda, como la hora pico. Estos aspectos que hicieron que el modelo de negocio de Uber sea único en
comparación con sus competidores
Además, Uber buscó distinguirse de sus competidores diversificando sus ofertas de servicios. Por ejemplo, Uber ofreció
servicios especializados, como UberHealth, 49 a través del cual las personas podían solicitar una enfermera para
administrar una vacuna contra la gripe; UberAssist, 50 diseñado para personas mayores o personas con discapacidades
que requieren asistencia especial; y UberRush, 51 un servicio de entrega. Uber también experimentó con proporcionar
alternativas modos de transporte, incluidos botes, helicópteros y motocicletas. Es importante destacar que estos
distintivos las funciones solo estaban disponibles en ubicaciones geográficas seleccionadas.52
El precio de Uber comprendió un componente importante de su modelo de negocio. Temprano en su historia, Uber
proporcionó viajes a un costo aproximadamente 50% más alto que los taxis tradicionales.53 Sin embargo, en 2015 Uber
afirmó ofrecer utiliza la opción UberX, el automóvil más económico disponible, a tarifas hasta un 40% más baratas que
un taxi.54
Aunque operaba con márgenes más bajos, Uber pudo liderar el mercado a diferentes puntos de precio (es decir, para
diferentes opciones de servicio de automóviles), con el objetivo final de mejorar la experiencia del cliente en una amplia
gama
Además, la tecnología de aumento de precios de Uber fue tan importante que Uber solicitó un servicio de EE. UU patente
sobre ella.56
El principal atractivo de Uber para los conductores potenciales era que podían ganar dinero extra como independientes
contratista que usa su propio vehículo, crea un horario de trabajo personalizado flexible y recibe semanalmente pagos
Un miembro de la junta de Uber declaró que más del 80% de las tarifas brutas se destinaron a los conductores.57 Además,
Uber ofreció ventajas sobre otras oportunidades de manejo, como taxis, chófer, limusinas, autobuses, vehículos pesados
camiones y vehículos de reparto o mensajería. Uber afirmó ofrecer pagos por hora más altos que todos estos otros
sectores, mientras que tienen menos requisitos de licencia. Solo una licencia de conducir estándar, verificación de
antecedentes y se requería seguro (proporcionado por el conductor u ofrecido a través de un plan Uber)
Estrategia de expansión
La estrategia de expansión de Uber se centró en recaudar dinero para proyectos de expansión y luego implementar
lanzamiento de ciudad por ciudad en las áreas objetivo. Al lanzarse en una ciudad determinada, Uber ofrecería viajes
gratis en un esfuerzo para generar una fuerte impresión Uber luego confió en su servicio para comercializarse y para sus
clientes iniciales difundir su uso a los nuevos consumidores de boca en boca.59 Por lo tanto, se necesitaba poca inversión
en marketing.
El socio de referencia Bill Gurley, un inversor en Uber, explicó que "el producto es tan bueno que no hay nadie gastando
cientos de miles de dólares en marketing ". 60
Uber enfrentó diversos desafíos de expansión a escalas locales. Aunque el modelo de negocio y la expansión de Uber la
estrategia tuvo éxito en los EE. UU., los resultados en suelo extranjero fueron los mismos y los resultados finales aún
estaban por verse.
Competidores
Nacional
En sus inicios en 2009, Uber fue la primera compañía de este tipo y esencialmente creó el viaje compartido mercado.
Desde entonces, varias compañías han ingresado al negocio de viajes compartidos, con Lyft representando el mayor
competidor en los Estados Unidos.61 Uber también se enfrentó a la competencia de otros mercados, incluido el automóvil
empresas de alquiler, empresas de alquiler de automóviles como Zipcar y la industria del taxi. A medida que Uber continuó
creciendo, tomó cuota de mercado de los taxis, mientras que las empresas de alquiler de automóviles parecían no verse
afectadas en su mayoría (ver Anexo 4). 62
Lyft
Lyft, una empresa de viajes compartidos y una aplicación para teléfonos inteligentes con un modelo comercial muy similar
al de Uber, fue fundada en 2012 y en 2015 operaba en 65 ciudades sin presencia internacional.63 La diferencia clave entre
Uber y Lyft estaba la cultura de la empresa; Uber fue más un servicio profesional exclusivo, mientras que Lyft se centró en
brindar un servicio informal y amigable. Por ejemplo, se animó a los jinetes de Lyft a sentarse en el asiento delantero y
saludar a sus conductores con un "golpe de puño". 64
Uber creció de seis a siete veces más rápido que Lyft en términos de números de viaje y de 10 a 11 veces más rápido en
términos de ingresos (véanse los Anexos 5 y 6) .65
Zipcar
Zipcar, una compañía de autos compartidos, fue fundada en 2000 y adquirida en 2013 por Avis por $ 500 millones. Sus
El modelo de negocio era fundamentalmente diferente al de Uber en que el cliente era el conductor que un pasajero
Los automóviles se estacionaron en lugares designados y los usuarios obtuvieron acceso desde un lector de tarjetas en el
parabrisas. El automóvil tuvo que ser reservado con anticipación para que se desbloqueara y luego el usuario fue facturado
por la hora o el día para el tiempo de reserva asignado. Los clientes pagaron una tarifa de suscripción anual por el servicio
mientras que la compañía cubría seguros y gas.66
Como un movimiento para competir mejor con los servicios de viajes compartidos como Uber, Zipcar presentó el servicio
"One Way" a finales de 2014, lo que permitió a los usuarios recoger un automóvil de una ubicación y devolverlo en otra.
La compañía ha operado en todo el país y más del doble de su base de clientes en el lapso de 3,5 años (ver Anexo 7) .67
Zipcar también operaba en Austria, Canadá, Francia, Alemania, España, Reino Unido y Turquía.68.
Taxis
Desde su introducción, Uber se había convertido en el mayor competidor de la industria del taxi.69 Un estudio sobre la
parte del total de viajes en auto pagos muestra que la gente de negocios está cambiando cada vez más hacia Uber como
alternativa a los taxis (ver Anexo 8) .70 Una ventaja importante de Uber fue su menor costo en comparación con los taxis
(ver Anexo 9) 71, aunque la industria del taxi todavía mantenía una participación de mercado líder.72
Una ventaja para los taxis era que se los consideraba más seguros que Uber.73 Se informó que un conductor de Uber
atropelló y mató a una niña de 6 años en San Francisco.74 Royale Simms, agente comercial de la Washington, D.C., Taxi
Drivers Association, fue citado por US News & World Report diciendo que "Las personas con antecedentes penales han
sido aprobados como impulsores de estas empresas. No puedes hacer eso como un taxi en el ciudad” 75 Los taxistas
tuvieron que pasar por un riguroso proceso de licencia que los conductores de Uber podrían evitar.
Internacional
Europa
Debido a los mercados fuertemente regulados en Europa y la fuerte presencia de los sindicatos, Uber no creció allí tan
rápido como lo hizo en Estados Unidos.76 Los taxistas, al ver negocios perdidos, acusaron a Uber de eludir a locales
licencias y leyes de seguridad. Se organizaron protestas contra el servicio de viajes compartidos en toda Europa y en Uber
Como resultado, el servicio de presupuesto, UberX, fue prohibido en la mayor parte de Europa occidental.77 Competir
con el comercio de Europa. Por lo tanto, los sindicatos demostraron ser una tarea desalentadora para Uber y
obstaculizaron significativamente su crecimiento en el continente.
Los competidores en Europa incluyeron GetTaxi y Hailo, los cuales utilizaron un modelo de negocio ligeramente diferente
que Uber A diferencia de conectar pasajeros con conductores pre-aprobados, las aplicaciones de la competencia se
conectaron pasajeros específicamente con taxistas.78 Esto permitió a los clientes solicitar un viaje con solo hacer clic en
un botón sin dejar de beneficiar a los taxistas locales y evitar los desafíos con las regulaciones locales.
China
En China, Didi Dache y Kuaidi Dache compartieron el mismo concepto de negocio y modelo de servicio que Uber. Las dos
compañías juntas controlaron más del 99% del mercado de viajes compartidos de China en 2014.
79 Al final de ese año, el mercado aumentó a 154 millones de usuarios.80 Las dos compañías fueron fuertemente
financiadas, con $ 700 millones de Didi Dache provenientes de Temasek y otros y $ 600 millones de Kuaidi Dache
recaudados por SoftBank.81
Desarrollaron una serie de estrategias para evitar que Uber se corte significativamente en su mercado. Los dos Las
empresas intentaron ofrecer grandes descuentos para mantener la cuota de mercado. En solo el primer semestre de
2014, gastaron más de $ 400 millones que ofrecen descuentos a los usuarios.82 A principios de 2014, las personas que
usaban sus aplicaciones podían obtener viajes gratis.83
En 2015, Didi Dache y Kuaidi Dache acordaron fusionarse para tratar con Uber, el invasor rico en efectivo.84 Después la
fusión, la nueva compañía, Didi Kuaidi, recibió $ 2 mil millones en inversiones de capital privado de compañías incluyendo
Capital International Private Equity Fund, Ping An Ventures, Alibaba, Tencent, Temasek, Coatue Administración y otros
accionistas existentes.85 Al colaborar con WeChat, la mensajería más popular aplicación en China con casi 650 millones
de usuarios activos mensuales para el tercer trimestre de 2015,86 Didi Kuaidi recibió un promedio de 700,000 reservas
por día a través del servicio.87
Además, Didi Kuaidi invirtió fuertemente en Uber competidores en otros mercados, incluyendo $ 680 millones al mayor
rival de Uber en los EE. UU., Lyft y $ 500 millones a la compañía de viajes compartidos de la India Ola.88
The Wall Street Journal informó que Lyft "discutió formas de trabajar con sus inversores chinos para competir
estratégicamente con Uber, incluido el intercambio de planes de productos”. 89
Didi Kuaidi fue la primera compañía autorizada legalmente para proporcionar un servicio de viajes compartidos en línea
con reserva privada en Shanghai, uno de los mercados más grandes de China90.
Mientras tanto, la operación de Uber en Hong Kong enfrentaba cargos de proporcionar Paseos privados ilegales. En 2015,
Didi Kuaidi estaba proporcionando 13 millones de viajes por día en comparación con 1 millón viajes diarios desde Uber
China (ver Anexo 10) .91
India
En India, OlaCab, también conocida como Ola, era la aplicación móvil más popular que proporcionaba un servicio similar
al Uber Con siete rondas de inversiones, Ola recaudó $ 1.18 mil millones de 19 inversores, incluidos Didi Kuaidi, DST Global,
Falcon Edge Capita, SoftBank y Tiger Global Management.92
Mientras Uber vertía recursos en el mercado de India, Ola estaba creando estrategias para defender su territorio en India.
Ola no planeaba expandirse globalmente.93
Con 33,000 taxis en 19 ciudades, el enfoque principal de Ola era reclutar más conductores.94 Ola, junto con las principales
instituciones financieras, brindó apoyo financiero a los posibles conductores, para comprar sus automóviles y
capacitación para garantizar que los conductores puedan ofrecer una experiencia de calidad y segura para pasajeros.95
Culturalmente, Ola abordó las diversas necesidades de la población india al proporcionar tres niveles de servicios de
automóviles para adaptarse a diferentes presupuestos: sedanes de lujo, gama media y Ola Mini, que tenía un precio
mismo nivel que el humilde auto rickshaw.96
Ola también extendió su servicio para entregar bienes como dulces durante las vacaciones de Diwali.97 Además de ofrecer
flexibilidad de precios, Ola abordó el tema del servicio de pago al permitiendo pagos en efectivo, y alentó el uso de su
servicio de pago independiente en la aplicación, Ola Money. la compañía también proporcionó servicios de viajes
compartidos, billeteras móviles y más.99 Con todas las estrategias implementadas,
Ola vendió 750,000 viajes por día, mientras que Uber vendió solo 280,000 (ver Anexo 11) .100
Conclusión
Cooper sabía que Kalanick y Graves querían respuestas e ideas para el próximo movimiento de la compañía. Cobre conocía
el modelo comercial de Uber, sus competencias centrales y sus objetivos por dentro y por fuera. También entendió los
beneficios y desafíos para la expansión de la economía colaborativa.
Finalmente, quería que Uber liderara el presionó para expandir esa economía, pero tenía sus dudas sobre si él y su equipo
podrían lograr.
Esta tarea con éxito financiero. ¿Qué debería sugerir Cooper? ¿Cómo podrían asegurar Cooper, Kalanick y Graves
¿Qué Uber tiene éxito en Hong Kong? ¿Qué tenían que hacer para asegurar su éxito en China e India?
¿Cómo variarían sus métodos asiáticos del enfoque de Uber en Europa o en los Estados Unidos? ¿Debería Uber trabajar
con gobiernos o trabajar alrededor de ellos a medida que se expande? ¿Cuáles son los pros y los contras de cada enfoque?
Cómo debería ¿Uber protege su modelo de negocio? ¿Serán suficientes las patentes? ¿Cómo debe manejar competidores
e imitadores? En los mercados internacionales?
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