L1. Strategic Management by Frank T. Rothaermel-175-219

Machine Translated by Google
CAPÍTULO Ventaja Competitiva,
5 Desempeño firme, y
Modelos de negocio
Bosquejo del capítulo Objetivos de aprendizaje
5.1 Ventaja competitiva y desempeño empresarial OA 51 Realizar un análisis de rentabilidad de la empresa
Rentabilidad Contable
utilizando datos contables para valorar y
Creación de valor para los accionistas
Creación de valor económico evaluar la ventaja competitiva.
El cuadro de mando integral
OA 52 Aplicar la creación de valor para los accionistas para
El triple resultado final
valorar y evaluar la ventaja competitiva.
5.2 Modelos de negocio: poner la estrategia en acción
El por qué, el qué, el quién y el cómo del marco de los modelos de
OA 53 Explicar la creación de valor económico y las diferentes
negocio fuentes de ventaja competitiva.
Modelos de negocio populares
OA 54 Aplicar un cuadro de mando integral para valorar y
Naturaleza dinámica de los modelos de negocio
evaluar la ventaja competitiva.
5.3 Implicaciones para los líderes estratégicos
OA 55 Aplicar un triple resultado para valorar y evaluar la
ventaja competitiva.
OA 56 Utilizar el marco de los modelos de negocio por qué,

qué, quién y cómo para poner la estrategia en acción.
144
CAPITULO 5
La búsqueda de una ventaja Por el contrario, aproximadamente al mismo tiempo, Apple luchaba por
sobrevivir con menos del 5 por ciento de participación en el mercado de PC.
competitiva: Apple versus Microsoft Al borde de la bancarrota en 1997, la revitalización de Apple despegó en el
otoño de 2001 cuando presentó el iPod, un reproductor de música digital
portátil. Dieciocho meses después, la compañía de Cupertino, California, se

APPLE Y MICROSOFT han sido feroces rivales desde su
disparó aún más cuando abrió la tienda en línea iTunes, seguida rápidamente
llegada a mediados de los años 1970. Aunque Apple ha estado dominando
por sus primeras tiendas minoristas. Las tiendas de Apple obtienen las
más recientemente, en las primeras décadas de la revolución de las PC,
mayores ventas por pie cuadrado de todos los establecimientos minoristas,
Microsoft era el líder indiscutible. Con su sistema operativo Windows,
incluidas las tiendas de lujo.
Microsoft marcó la pauta en el mundo de los ordenadores personales.
Apple no se detuvo allí. En 2007, la empresa revolucionó el mercado de
Alrededor del 90 por ciento de todas las PC ejecutan Windows.
los teléfonos inteligentes con la introducción del iPhone. Apenas tres años
Una vez que los usuarios están bloqueados en
después, Apple presentó el iPad,
Windows, que generalmente viene
remodelando las industrias
precargado en la computadora que
editorial y de medios. Además,
compraron, luego quieren comprar
para cada una de sus líneas de
aplicaciones que se ejecuten
negocio iPod, iPhone y iPad,
perfectamente con el sistema
Apple siguió con innovaciones
operativo.
incrementales de productos que
La elección obvia para
ampliaron cada categoría de
usuarios es Office de Microsoft
producto. En otoño de 2012,
Suite (que contiene Word, Excel,
Apple se había convertido en la
PowerPoint, Outlook y otros
empresa más valiosa.
programas de software). El modelo
de negocio de Microsoft era crear
una gran base instalada de usuarios

Una de las pocas fotos que muestran a Steve Jobs (cofundador de Apple y director empresa del mundo con una
para
ejecutivo desde hace mucho tiempo) y Bill Gates (cofundador de Microsoft y director ejecutivo capitalización de mercado de
su sistema operativo de PC y luego desde hace mucho tiempo) juntos muestra a los antiguos archirrivales aparentemente disfrutando
unos 620 mil millones de dólares.
de la compañía del otro. Tomada en All Things Digital 5 en 2007.
ganar dinero vendiendo software
©Reimpreso con autorización de WSJ, Copyright 8 de julio de 2007, Dow Jones & Company, En 2015, la empresa de
de aplicaciones como su Inc. alta tecnología presentó Apple
omnipresente Office Suite.
Watch, una computadora portátil que está completamente integrada con el
Luego, Microsoft reprodujo con sus clientes corporativos este modelo
sistema operativo iOS de Apple y ejecuta básicamente todas las aplicaciones
de negocios enormemente exitoso de establecer el estándar en sistemas
disponibles para el iPhone. Para no detenerse, Apple presentó su iPhone del
operativos combinado con paquetes de paquetes de aplicaciones con
décimo aniversario en 2017 con gran fanfarria, con una pantalla curva y un
descuento. Una vez que los servidores se volvieron omnipresentes en las
precio de alrededor de $ 1,000. Ese mismo año, la capitalización de mercado
corporaciones, Microsoft ofreció a los departamentos de TI sistemas de
de Apple había aumentado aún más a más de 750 mil millones de dólares.
correo electrónico, bases de datos y otras aplicaciones comerciales que
estaban estrechamente integradas con Windows. Como consecuencia de

La comparación de Microsoft y Apple a lo largo del tiempo muestra que
ello, alrededor del 80 por ciento de los ingresos de Microsoft estaban
la ventaja competitiva es transitoria. Dada la dura competencia combinada
vinculados directa o indirectamente a su franquicia Windows. La estrategia
con el incesante progreso tecnológico y la innovación, es difícil obtener una
de Microsoft de centrarse en establecer el estándar de la industria le permitió
ventaja competitiva en primer lugar, y es aún más difícil mantenerla.1
crear una posición estratégica sólida y obtener grandes beneficios durante
muchos años. La estrategia de Microsoft de combinar con Office, combinando
diferentes servicios de aplicaciones que se ejecutan sin problemas en una Aprenderá más sobre Apple y Microsoft leyendo este capítulo; Las
oferta de producto con descuento, permitió a Microsoft superar a IBM, que

preguntas relacionadas aparecen en el “Capítulo 5 / Considere esto”. . . .”
alguna vez fue la empresa de tecnología más valiosa. En el año 2000,
Microsoft era la empresa más valiosa a nivel mundial, con unos 510 mil NOTA: Una revisión del índice financiero relacionada con este
millones de dólares en capitalización de mercado. CapítuloCaso está disponible en Connect.
145
146 CAPÍTULO 5 Ventaja competitiva, desempeño empresarial y modelos de negocio
OBTENER Y MANTENER una ventaja competitiva es el objetivo definitorio de la gestión estratégica. La

ventaja competitiva conduce a un desempeño empresarial superior. Para explicar las diferencias en el
desempeño de las empresas y derivar implicaciones estratégicas (incluidas nuevas iniciativas estratégicas)
debemos entender cómo medir y evaluar la ventaja competitiva. Dedicamos este capítulo a estudiar cómo medir
y evaluar el desempeño de las empresas. En particular, presentamos tres marcos para capturar la naturaleza
multifacética de la ventaja competitiva. Los tres marcos tradicionales para medir y evaluar el desempeño
empresarial son
■ Rentabilidad contable.
■ Creación de valor para los accionistas.
■ Creación de valor económico.
Luego presentaremos dos marcos integradores, combinando datos cuantitativos con evaluaciones cualitativas:
■ El cuadro de mando integral.
■ El triple resultado.
A continuación, analizamos más de cerca los modelos de negocio para comprender más profundamente cómo
las empresas ponen en práctica su estrategia para ganar dinero. Concluimos el capítulo con implicaciones
prácticas para los líderes estratégicos.
5.1 Ventaja competitiva y desempeño empresarial

Es fácil comparar dos empresas e identificar la de mejor desempeño como la que tiene ventaja competitiva. Pero
las comparaciones simples tienen sus limitaciones. ¿Cómo podemos entender cómo y por qué una empresa tiene
ventaja competitiva? ¿Cómo podemos medirlo? ¿Cómo podemos entender esa ventaja dentro del panorama más
amplio de toda una industria y el entorno externo en constante cambio? ¿Y qué implicaciones estratégicas para
las acciones de gestión derivamos de nuestras evaluaciones? Estas preguntas aparentemente sencillas no tienen
respuestas sencillas. Los investigadores de la gestión estratégica los han debatido intensamente durante las
últimas décadas.2
Para abordar estas preguntas clave, desarrollaremos una perspectiva multidimensional para evaluar la ventaja
competitiva. Comencemos centrándonos en las tres dimensiones de desempeño estándar:3
1. ¿Cuál es la rentabilidad contable de la empresa ?

2. ¿Cuánto valor para los accionistas crea la empresa?
3. ¿Cuánto valor económico genera la empresa?
Estas tres dimensiones del desempeño tienden a estar correlacionadas, particularmente a lo largo del tiempo.
La rentabilidad contable y la creación de valor económico tienden a reflejarse en el precio de las acciones de la
empresa, que a su vez determina en parte la valoración de mercado de las acciones.
OA 51
Realizar un RENTABILIDAD CONTABLE
análisis de rentabilidad de la
Como analizamos en el capítulo 1, la estrategia es un conjunto de acciones dirigidas a objetivos que realiza una
empresa utilizando datos
contables para valorar y
empresa para obtener y mantener una ventaja competitiva. El uso de datos contables para evaluar la ventaja
evaluar la ventaja competitiva. competitiva y el desempeño de la empresa es una práctica gerencial estándar. Al evaluar la ventaja competitiva
midiendo la rentabilidad contable, utilizamos datos financieros y ratios derivados de datos contables disponibles
públicamente, como estados de resultados y balances.4 Dado que la ventaja competitiva se define como un
desempeño superior en relación con otros competidores en
CAPÍTULO 5 Ventaja competitiva, desempeño empresarial y modelos de negocio 147
En la misma industria o en el promedio de la industria, los gerentes de una empresa deben poder realizar
dos tareas críticas:
1. Evaluar con precisión el desempeño de su empresa.

2. Comparar y comparar el desempeño de su empresa con el de otros competidores en la misma industria
o con el promedio de la industria.
Las métricas financieras estandarizadas, derivadas de datos contables disponibles públicamente como
los estados de resultados y los balances, cumplen ambas condiciones. Las empresas públicas están
obligadas por ley a divulgar estos datos, de conformidad con los principios de contabilidad generalmente
aceptados (GAAP) establecidos por la Junta de Normas de Contabilidad Financiera (FASB) y auditados por
contadores públicos certificados. Las empresas que cotizan en bolsa deben presentar un Formulario 10K (o
informe 10K) anualmente ante la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. (SEC), una agencia reguladora
federal. Los informes 10K son la principal fuente de datos contables de las empresas disponibles para el
público. Los requisitos bastante estrictos que se aplican a los datos contables que se auditan y se hacen
públicos mejoran la utilidad de los datos para el análisis comparativo.
Los datos contables nos permiten realizar comparaciones directas de rendimiento entre diferentes
empresas. Algunos de los índices de rentabilidad más utilizados en la gestión estratégica son el rendimiento
del capital invertido (ROIC), el rendimiento del capital (ROE), el rendimiento de los activos (ROA) y el
rendimiento de los ingresos (ROR). En el módulo “Cómo realizar un análisis de casos” (al final de la Parte 4,
después de los MiniCasos), encontrará una presentación completa de las medidas contables y los ratios
financieros, cómo se calculan y una breve descripción de sus efectos. características estratégicas.
Una de las métricas más utilizadas para evaluar el desempeño financiero de una empresa es el
rendimiento del capital invertido (ROIC), donde ROIC = (beneficios netos/capital invertido).5 El ROIC es una
métrica popular porque es un buen indicador de la rentabilidad de la empresa. En particular, el índice mide la
eficacia con la que una empresa utiliza su capital total invertido, que consta de dos componentes: (1) capital
contable mediante la venta de acciones al público y (2) deuda que devenga intereses mediante préstamos
de instituciones financieras. y tenedores de bonos.
Como regla general, si el ROIC de una empresa es mayor que su costo de capital, genera valor; si es
menor que el costo de capital, la empresa destruye valor. El costo de capital representa el costo de
financiación de las operaciones de una empresa tanto con capital mediante la emisión de acciones como con
deuda mediante la emisión de bonos. Sin embargo, para ser más precisos y poder derivar implicaciones
estratégicas, los gerentes deben comparar su ROIC con el de otros competidores y con el promedio de la industria.
MANZANA CONTRA. MICROSOFT. Para demostrar la utilidad de los datos

contables a la hora de evaluar la ventaja competitiva y derivar implicaciones
estratégicas, revisemos la comparación entre Apple y Microsoft que comenzamos
en el Capítulo Caso 5 e investiguemos las fuentes de las diferencias de
desempeño con más detalle.6 Figura 5.1 muestra el ROIC de Apple y Microsoft
a partir del año fiscal 2016.7 Además, desglosa el ROIC en sus componentes
constituyentes. Esto proporciona pistas importantes para los administradores
sobre en qué áreas centrarse cuando intentan mejorar el desempeño de la
empresa en relación con sus competidores.
El ROIC de Apple es del 18,3 por ciento, 4,6 puntos porcentuales más que el
de Microsoft (13,7 por ciento). Esto significa que por cada $1,00 invertido en
Apple, la empresa devolvió casi $1,18, mientras que por cada $1,00 invertido en
la empresa, Microsoft devolvió $1,13. Tim Cook, director ejecutivo de Apple. Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft.
Dado que Apple era un 33 por ciento más eficiente que Microsoft a la hora de ©Scott Olson/Getty Images Noticias/ ©Brian Smale/Microsoft/
generar un rendimiento sobre el capital invertido, Apple tenía una clara ventaja Getty Images imágenes falsas
competitiva sobre Microsoft. Aunque esta es una pieza importante de

ANEXO 5.1 / COGS/ingresos
Comparación de Apple y
Microsoft: impulsores del manzana: 60,9%
Microsoft: 38,4%
rendimiento empresarial
(2016)8
FUENTE: Análisis de datos Retorno de Ingresos (ROR) =

disponibles públicamente. I+D/ingresos
(Utilidades netas/ingresos)
Manzana: 20,6% Manzana: 4,7%

Microsoft: 21,5% Microsoft: 14,1%
Gastos administrativos y generales/ingresos
Manzana: 6,6%
Microsoft: 22,6%
Retorno del capital invertido (ROIC) =
NOPAT / (Capital Contable Total +
Deuda Total – Valor de las Acciones Preferentes)
Tasa de impuesto
Manzana: 18,3%
Microsoft: 13,7%
Manzana: 7,3%
Microsoft: 3,5%
Capital de trabajo/ingresos
Manzana: 12,9%
Microsoft: 94,1%
EPI/Ingresos
Rotación del capital de trabajo =
(Ingresos / Capital invertido)
Manzana: 12,5%
Microsoft: 21,5%
manzana: 88,9%
Microsoft: 63,5%
Intangibles/Ingresos
manzana: 1,5%
Microsoft: 4,4%
información, los gerentes necesitan conocer los factores subyacentes que impulsan las diferencias en la rentabilidad
de las empresas. ¿Por qué el ROIC de estas dos empresas es diferente?
Al igual que los detectives, los gerentes buscan pistas para resolver ese misterio: descomponen el ROIC en sus
componentes (como se muestra en el cuadro 5.1) –rendimiento de los ingresos y rotación del capital de trabajo–
para descubrir los impulsores subyacentes de la marcada diferencia en la rentabilidad de las empresas.
Comenzamos con el primer componente del ROIC. El rendimiento de los ingresos (ROR) indica qué parte de las
ventas de la empresa se convierte en ganancias. El ROR de Apple fue del 20,6 por ciento, mientras que el ROR de
Microsoft fue del 21,5 por ciento. Por cada 100 dólares de ingresos, Apple obtiene 20,60 dólares de beneficio,
mientras que Microsoft obtiene 21,50 dólares de beneficio. En esta métrica, Microsoft tenía una ligera ventaja sobre
Apple. Sin embargo, tenga en cuenta que los ingresos de Apple en 2016 fueron de 218 mil millones de dólares,
mientras que los de Microsoft fueron de 86 mil millones de dólares. Así, Apple es más de 2,5 veces más grande que Microsoft.
en términos de ventas anuales. A medida que investigamos más a fondo las diferencias en el ROIC, también
descubriremos que Microsoft tiene una estructura de costos más alta que Apple, y que Apple puede cobrar un margen
mucho más alto por sus productos y servicios que Microsoft.
Para explorar otros factores que explican esta diferencia, dividimos el retorno sobre los ingresos en tres
ratios financieros adicionales:
■ Costo de bienes vendidos (COGS) / Ingresos.
■ Gastos/Ingresos de investigación y desarrollo (I+D).
■ Gastos/ingresos de ventas, generales y administrativos (SG&A).
El primero de estos tres ratios, COGS/Ingresos, indica con qué eficiencia una empresa puede producir un bien.
En esta métrica, Microsoft resulta ser mucho más eficiente que Apple, con una diferencia de 22,5 puntos porcentuales
(ver figura 5.1). Esto se debe a que la gran mayoría de los ingresos de Microsoft provienen del software y los servicios
en la nube en línea, con pocos costos asociados a dichos productos y servicios entregados digitalmente. Por el
contrario, los ingresos de Apple provinieron principalmente de dispositivos móviles, combinando hardware y software.
En particular, el iPhone representó alrededor de dos tercios (o más de 145 mil millones de dólares) de los ingresos
totales de Apple en 2016.
Aunque Apple es más del doble que Microsoft en términos de ingresos, gasta mucho menos en investigación y
desarrollo o en marketing y ventas. Ambos ayudan a reducir la estructura de costos de Apple. En particular, la
siguiente relación, I+D /Ingresos, indica cuánto de cada dólar que gana la empresa en ventas se invierte en realizar
investigación y desarrollo. Un porcentaje más alto es generalmente un indicador de un mayor enfoque en la innovación
para mejorar los productos y servicios actuales y crear otros nuevos.
Curiosamente, Apple es mucho menos intensiva en I+D que Microsoft. Apple gastó un 4,7 por ciento en I+D por
cada dólar de ingresos, mientras que Microsoft gastó casi el triple (14,1 por ciento en I+D). Incluso considerando el
hecho de que los ingresos de Microsoft fueron de 86 mil millones de dólares frente a los 218 mil millones de dólares
de Apple, Microsoft (12 mil millones de dólares) gastó más en I+D en dólares absolutos que Apple (10 mil millones de
dólares). Por cada 100 dólares obtenidos en ingresos, Microsoft gastó 14,10 dólares en I+D, mientras que Apple sólo
gastó 4,70 dólares. Desde hace más de una década, Microsoft generalmente es la que más gasta en I+D en términos
absolutos entre todas las empresas de tecnología.
En contraste, Apple ha gastado mucho menos en investigación y desarrollo que otras empresas de la industria de
alta tecnología, tanto en términos absolutos como relativos. El cofundador y antiguo director general de Apple, el
fallecido Steve Jobs, definió la filosofía de I+D de Apple de la siguiente manera: “La innovación no tiene nada que ver
con la cantidad de dólares que se tienen en I+D. Cuando Apple presentó la Mac, IBM gastaba al menos 100 veces
más en I+D. No se trata de dinero. Se trata de las personas que tienes, de cómo te dirigen y de cuánto lo obtienes”.9
La tercera razón para desglosar el rendimiento de los ingresos, gastos de venta, generales y administrativos/
ingresos, indica cuánto de cada dólar que gana la empresa en ventas se invierte en gastos de ventas, generales y
administrativos (gastos de ventas, generales y administrativos). Generalmente, esta relación es un indicador del
enfoque de la empresa en marketing y ventas para promover sus productos y servicios. Por cada 100 dólares
obtenidos en ingresos, Microsoft gastó 22,60 dólares en ventas y marketing, mientras que Apple gastó 6,60 dólares.
Una vez más, Microsoft (19.400 millones de dólares) no sólo gastó más que Apple (14.400 millones de dólares)
en términos absolutos en gastos de marketing y ventas, sino que su intensidad en gastos de venta, generales y
administrativos fue más de 3,4 veces mayor que la de Apple. Microsoft está gastando mucho más para reconstruir
su marca, especialmente en la nueva iniciativa estratégica del CEO de Microsoft, Satya Nadella, de “primero el móvil,
primero la nube”. 10 Un enfoque en la computación en la nube en dispositivos móviles marca un alejamiento
significativo de la estrategia de Microsoft centrada en Windows para PC bajo su predecesor, Steve Ballmer. Sin
embargo, en 2017, la combinación de Windows y Office todavía genera alrededor del 40 por ciento de los ingresos
totales de Microsoft y el 75 por ciento de sus ganancias. Microsoft está trabajando duro para la transición
el negocio de Office desde el antiguo modelo de negocio de licencias de software independientes ($150 para
Office Hogar y Estudiantes) a repetir el negocio a través de suscripciones basadas en la nube como Office
365 Hogar y Estudiantes (que cuesta $70 por año).
También observamos, para completar, que la tasa impositiva efectiva de Apple en 2016 fue del 7,3 por
ciento (con un ingreso neto de $45 mil millones), mientras que la de Microsoft fue del 3,5 por ciento (con un
ingreso neto de $17 mil millones).
El segundo componente del ROIC es la rotación del capital de trabajo (ver figura 5.1), que es una medida
de la eficacia con la que se utiliza el capital para generar ingresos. En términos más generales, el capital de
trabajo implica la cantidad de dinero que una empresa puede desplegar en el corto plazo, calculada como
activos circulantes menos pasivos circulantes. Aquí es donde Apple supera a Microsoft por un margen
bastante amplio (88,9 por ciento frente a 63,5 por ciento). Por cada dólar que Apple pone a trabajar, obtiene
89,90 dólares de ventas, mientras que Microsoft obtiene 63,50 dólares de ventas por cada dólar invertido; una
diferencia de $26.40 en ventas por cada dólar invertido.
Esto implica que Apple es más de un 40 por ciento más eficiente que Microsoft a la hora de convertir el capital
invertido en ingresos.
Esta diferencia significativa proporciona una pista importante para que los gerentes de Microsoft
profundicen y encuentren los factores subyacentes en la rotación del capital de trabajo. Esto permite a los
gerentes descubrir qué palancas utilizar para mejorar el desempeño financiero de la empresa. Por lo tanto, en
el siguiente paso, los gerentes desglosan la rotación del capital de trabajo en otros índices financieros
constituyentes, incluido el capital de trabajo/ingresos; Planta, Propiedad y Equipo (PPE) / Ingresos; e
Intangibles/Ingresos. Cada una de estas métricas es una medida de la eficacia con la que una partida particular
del balance contribuye a los ingresos.
La relación entre capital de trabajo e ingresos indica qué parte de su capital de trabajo ha invertido la
empresa en sus operaciones. Apple (con una relación capital de trabajo/ingresos del 12,9 por ciento) opera
mucho más eficientemente que Microsoft (una relación capital de trabajo/ingresos del 94,1 por ciento), porque
tiene mucho menos capital invertido en sus operaciones. Una razón es que Apple subcontrata su fabricación.
La gran mayoría de la fabricación de sus productos por parte de Apple la realiza en China el productor de bajo
costo Foxconn, que emplea a más de 1,3 millones de personas.
Además, Apple se beneficia de una demanda fuerte y continua de sus productos (especialmente el iPhone),
así como de una gestión eficaz de su cadena de suministro global. En lugar de subcontratar la fabricación a
Foxconn u otros fabricantes de equipos originales (OEM), Microsoft posee y opera algunas de sus instalaciones
de fabricación. También están ubicados en países con una estructura de costos generalmente más alta (por
ejemplo, Brasil y México, entre otros) que China.
Aunque la base instalada de usuarios de iPhone de Apple en todo el mundo es de más de 530 millones,
un área importante de vulnerabilidad futura para Apple es el hecho de que entre el 60 y el 70 por ciento de
sus ingresos anuales se basan en las ventas de un solo producto: el iPhone, según el modelo. año. Además,
China representa más del 20 por ciento de los ingresos totales de Apple, un mercado que se está volviendo
cada vez más volátil para la empresa tecnológica con sede en Cupertino. Estas son cuestiones apremiantes
que el director ejecutivo de Apple, Tim Cook, debe abordar para mantener la ventaja competitiva de Apple.
La relación PPE sobre ingresos indica qué parte de los ingresos de una empresa se dedica a cubrir
plantas, propiedades y equipos, que son activos críticos para las operaciones de una empresa pero que no
pueden liquidarse fácilmente. Una de las razones por las que la relación PPE/ingresos de Microsoft (21,5 por
ciento) es significativamente mayor que la de Apple (12,5 por ciento) es el hecho de que Microsoft invierte
enormes cantidades de dinero para desarrollar su negocio en la nube, Azure. Para lograrlo, necesita construir
cientos de centros de datos (grandes grupos de servidores informáticos en red utilizados para el
almacenamiento, procesamiento o distribución remotos de grandes cantidades de datos) en todo el mundo,
una propuesta costosa que se refleja en altos gastos en PPE en un sector mucho más amplio. base de
ingresos más baja que Apple. Por el lado positivo, Azure ya está reportando unos 10 mil millones de dólares en ventas, segundo
sólo superado por AWS de Amazon con 12 mil millones de dólares en ventas como el mayor proveedor de servicios de
computación en la nube del mundo.
Una relación que apunta hacia un posible desempeño más sólido en el futuro es la mayor relación Intangibles/Ingresos de
Microsoft en comparación con la de Apple (ver figura 5.1).
Los activos intangibles no tienen atributos físicos (consulte la discusión sobre recursos intangibles en el Capítulo 4) e incluyen la
propiedad intelectual de una empresa (como patentes, derechos de autor y marcas registradas), el fondo de comercio y el valor
de marca. Una forma de pensar en esto es que los intangibles son la pieza que falta agregar a la base de recursos físicos de una
empresa (es decir, planta, propiedad y equipo y activos corrientes) para formar la base total de activos de una empresa. Con una
relación Intangibles/Ingresos más alta (aunque a partir de una base de ingresos más baja), Microsoft (4,4 por ciento) parece estar
construyendo una intensidad intangible (Intangibles/ Ingresos) más fuerte en comparación con Apple (1,5 por ciento), lo que
podría posicionar a Microsoft más fuerte para la innovación en futuras áreas de negocio como la computación en la nube.
Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft.
Una segunda área de crecimiento futuro para Microsoft probablemente sea la inteligencia artificial (IA). Por ejemplo, los ©Brian Smale/Microsoft/
imágenes falsas
algoritmos que analizan grandes cantidades de datos sobre los profesionales y sus redes podrían indicar al personal de ventas
en qué clientes potenciales invertir la mayor parte de su tiempo.
Esto explica por qué Microsoft pagó 26 mil millones de dólares en 2016 para adquirir LinkedIn, una red social profesional con
unos 100 millones de usuarios activos mensuales.
Una comprensión más profunda de los impulsores fundamentales de las diferencias en la rentabilidad de las empresas
permite a los gerentes desarrollar enfoques estratégicos. Por ejemplo, el director ejecutivo Satya Nadella podría reelaborar la
estructura de costos de Microsoft, en particular su gasto bastante elevado en I+D y gastos de venta, generales y administrativos.
Quizás los dólares destinados a I+D podrían gastarse de forma más eficaz. Apple genera un retorno mucho mayor de su gasto
en I+D. Los gastos de ventas y marketing de Microsoft también parecen ser bastante altos, pero pueden ser necesarios para
reconstruir la imagen de marca de Microsoft con un nuevo enfoque en la computación móvil y en la nube.
LIMITACIONES DE LOS DATOS CONTABLES. Aunque los datos contables tienden a estar fácilmente disponibles y podemos
transformarlos fácilmente en índices financieros para evaluar el desempeño competitivo, también presentan algunas limitaciones
importantes:
■ Todos los datos contables son históricos y, por tanto, retrospectivos. Los ratios de rentabilidad contable nos muestran sólo los
resultados de decisiones pasadas, y el pasado no es garantía de desempeño futuro. También hay un retraso importante
antes de que los datos contables estén disponibles públicamente. Algunos estrategas comparan la toma de decisiones
utilizando datos contables con conducir un automóvil mirando por el espejo retrovisor.11 Si bien la fortaleza financiera
ciertamente ayuda, el desempeño pasado no es garantía de que una empresa esté preparada para la disrupción del
mercado.
■ Los datos contables no consideran partidas fuera de balance. Las partidas fuera de balance, como las obligaciones por
pensiones (bastante cuantiosas en algunas empresas estadounidenses) o los arrendamientos operativos en el sector
minorista, pueden ser factores importantes. Por ejemplo, un minorista puede ser propietario de todas sus tiendas, que se
incluirían adecuadamente en los activos de la empresa; un segundo minorista podría arrendar todas sus tiendas, que no
figurarían como activos. En igualdad de condiciones, el rendimiento sobre los activos (ROA) del segundo minorista sería
mayor. Los estrategas abordan esta deficiencia ajustando los datos contables para obtener una base de capital económico
equivalente , de modo que puedan comparar empresas con diferentes estructuras de capital.
■ Los datos contables se centran principalmente en los activos tangibles, que ya no son los más importantes.12 Esta limitación
de los datos contables se refleja muy bien en el dicho: No todo lo que se puede contar cuenta. No todo lo que cuenta se
puede contar.13 Aunque los datos contables capturan algunos activos intangibles, como el valor de la propiedad intelectual
(patentes, marcas registradas, etc.) y la buena voluntad de los clientes, muchos activos intangibles clave
no son capturados. Hoy en día, los activos más importantes desde el punto de vista competitivo tienden a
ser intangibles como la innovación, la calidad y la experiencia del cliente, que no se incluyen en los balances
de una empresa. Por ejemplo, la competencia central de Apple en el diseño de dispositivos móviles
hermosos y fáciles de usar integrados dentro de un gran ecosistema de diversos servicios como ApplePay
no es una partida del balance, pero sí una base crítica en su búsqueda de una ventaja competitiva.
LOS INTANGIBLES Y EL VALOR DE LAS EMPRESAS. Los activos intangibles que no se reflejan en los datos
contables se han vuelto mucho más importantes en las valoraciones bursátiles de las empresas en las últimas
décadas. La figura 5.2 muestra el valor en libros de la empresa (datos contables que capturan los costos reales
de los activos de la empresa menos la depreciación) como parte de la valoración total en el mercado de valores
de una empresa (número de acciones en circulación multiplicado por el precio de las acciones). El valor en libros
de la empresa captura el costo histórico de los activos de una empresa, mientras que la valoración de mercado
se basa en expectativas futuras sobre el potencial de crecimiento y el desempeño de una empresa. Para las
empresas del S&P 500 (las 500 mayores empresas que cotizan en bolsa por capitalización bursátil
estadounidense, según lo determinado por Standard & Poor's, una agencia de calificación), la importancia del
valor contable de una empresa ha disminuido drásticamente con el tiempo. Esta disminución refleja un aumento
proporcional en la importancia de los intangibles que contribuyen al potencial de crecimiento y, sin embargo, no
se reflejan en los datos contables de una empresa.
En 1980, alrededor del 80 por ciento de la valoración bursátil de una empresa se basaba en su valor contable
y el 20 por ciento en las expectativas del mercado respecto del desempeño futuro de la empresa. Esto casi se
revirtió en 2000 (en el apogeo de la burbuja de Internet), cuando las valoraciones de las empresas se basaban
sólo en un 15 por ciento en los activos capturados por los datos contables. La conclusión importante es que los
intangibles que no se reflejan en los datos contables de las empresas se han vuelto mucho más importantes
para la ventaja competitiva de una empresa. En 2015, alrededor del 75 por ciento de la valoración de mercado
de una empresa estaba determinada por sus intangibles. Esto explica por qué en 2017 Alphabet, la empresa
matriz de Google (580 mil millones de dólares), está valorada más de 10 veces más que GM (50 mil millones de
dólares), o por qué Facebook (400 mil millones de
dólares) está valorada casi cuatro veces más que
GRÁFICO 5.2 / La importancia cada vez menor del valor contable en la economía de una empresa Boeing (110 mil millones de dólares).
Entonces, ¿qué hemos aprendido sobre la
Valoración del mercado de valores, 19802015
rentabilidad contable? Los ratios financieros clave
basados en datos contables nos brindan una
No capturado en el valor contable Valor en libros
herramienta importante para evaluar la ventaja
100%
competitiva. En particular, nos ayudan a medir la
90% 20% rentabilidad relativa , lo que resulta útil cuando se
comparan empresas de diferentes tamaños a lo
80%
45% largo del tiempo. Si bien no son perfectos, estos
70% índices son un punto de partida importante al
75%
analizar el desempeño competitivo de las empresas
60%
85% (y, por lo tanto, son una herramienta fundamental
50% para el análisis de casos).
40% 80%
Nuevamente, consulte el módulo “Cómo realizar un
análisis de caso” al final de la Parte 4.
30% A continuación pasamos a la creación de valor para
55%
20% los accionistas como una segunda forma tradicional

25% de medir y evaluar la ventaja competitiva, intentando
10%
15% superar las deficiencias de un enfoque interno
0% retrospectivo en activos en su mayoría tangibles
1980 1990 2000 2015 inherentes a la rentabilidad contable.
FUENTE: Análisis y descripción de datos de Compustat, 19802015.
CREACIÓN DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS OA 52
Los accionistas (individuos u organizaciones que poseen una o más acciones de una empresa pública) son los propietarios Aplicar la creación de valor para
los accionistas para valorar y
legales de las empresas públicas. Desde la perspectiva de los accionistas, la medida de ventaja competitiva que más
evaluar la ventaja competitiva.
importa es el rendimiento de su capital de riesgo, 14 que es el dinero que proporcionan a cambio de una participación
accionaria, dinero que no pueden recuperar si la empresa quiebra. En septiembre de 2008, los accionistas de Lehman
Brothers, una empresa mundial de servicios financieros, perdieron toda su inversión de unos 40.000 millones de dólares accionistas Individuos u
cuando la empresa se declaró en quiebra. organizaciones que poseen una

o más acciones de una empresa
Los inversores están interesados principalmente en el rendimiento total de una empresa para los accionistas, que es el pública.
rendimiento del capital de riesgo, incluida la apreciación del precio de las acciones más los dividendos recibidos durante un
período específico. A diferencia de los datos contables, el rendimiento total para los accionistas es una métrica de capital de riesgo El dinero
desempeño externa y prospectiva . Básicamente, indica cómo ve el mercado de valores toda la información pública disponible proporcionado por los
sobre el pasado, el estado actual y el desempeño futuro esperado de una empresa, con la mayor parte del peso en las accionistas a cambio de
una participación en el
expectativas de crecimiento futuro. La idea de que toda la información disponible sobre el pasado, el estado actual y el
capital de una empresa; no
desempeño futuro esperado de una empresa está incluido en el precio de mercado de las acciones de la empresa se se puede recuperar si la
denomina hipótesis del mercado eficiente.15 Desde esta perspectiva, el precio de las acciones de una empresa proporciona empresa quiebra.
un indicador objetivo del desempeño. . Al evaluar la ventaja competitiva, una comparación de la evolución del precio de las
rendimiento total para los
acciones o la capitalización de mercado de las empresas rivales proporciona un criterio útil cuando se utiliza a largo plazo.
accionistas Rendimiento del
La capitalización de mercado (o capitalización de mercado) captura el valor total de mercado en dólares del total de acciones
capital de riesgo que incluye
en circulación de una empresa en un momento dado (capitalización de mercado = Número de acciones en circulación ×
la apreciación del precio de las
Precio de la acción). Si una empresa tiene 50 millones de acciones en circulación y cada acción se comercializa a 200 acciones más los dividendos
dólares, la capitalización de mercado es de 10 mil millones de dólares (50.000.000 × 200 dólares = 10.000.000.000 dólares, recibidos durante un período específico.
o 10 mil millones de dólares).16

capitalización de mercado
Todas las empresas públicas de los Estados Unidos deben informar anualmente el rendimiento total a los accionistas
Una métrica de desempeño
en las declaraciones que presentan ante la Comisión de Bolsa y Valores (SEC). Además, las empresas también deben empresarial que captura el valor
proporcionar puntos de referencia, generalmente una comparación con el promedio de la industria y otra con un índice de total de mercado en dólares del
mercado más amplio que sea relevante para empresas más diversificadas.17 Dado que la ventaja competitiva se define en total de acciones en circulación
de una empresa en un
términos relativos, estos puntos de referencia nos permiten evaluar si una empresa tiene una ventaja competitiva. En sus
momento dado.
informes anuales, Microsoft, por ejemplo, compara su rentabilidad con dos índices bursátiles: el índice informático NASDAQ
y el S&P 500. El índice informático incluye más de 400 empresas de alta tecnología que cotizan en el NASDAQ, entre ellas
Apple, Adobe, Google , Intel y Oracle. Proporciona una comparación entre Microsoft y la industria informática, en sentido
amplio. El S&P 500 ofrece una comparación con el mercado de valores más amplio más allá de la industria informática. En
su informe anual de 2016, Microsoft muestra que superó tanto al índice informático NASDAQ como al S&P 500 durante el
último año, aunque se desempeñó aproximadamente en los mismos niveles de años anteriores.
Las estrategias eficaces para hacer crecer el negocio pueden aumentar la rentabilidad de una empresa y, por tanto , el
precio de sus acciones.18 De hecho, los inversores y los analistas de Wall Street esperan un crecimiento continuo. El precio
de las acciones de una empresa generalmente aumenta sólo si la tasa de crecimiento de la empresa excede las expectativas
de los inversores. Esto se debe a que los inversores descuentan en el valor presente del precio de las acciones de la
empresa cualquier tasa de crecimiento que prevean en el futuro. Si se espera que una empresa de bajo crecimiento como
Comcast (en televisión por cable) crezca un 2 por ciento cada año pero logra un crecimiento del 4 por ciento, el precio de
sus acciones se apreciará. Por el contrario, si se espera que una empresa de rápido crecimiento como Apple en el sector de
la informática móvil crezca un 10 por ciento anual pero genere “sólo” un crecimiento del 8 por ciento, el precio de sus acciones caerá.
Los inversores también ajustan sus expectativas con el tiempo. Dado que el negocio en la industria de lento crecimiento
los sorprendió al generar un crecimiento mayor al esperado, ajustan sus expectativas al alza. Se espera que el próximo
año esta empresa vuelva a lograr un crecimiento del 4 por ciento. Por otro lado, si el promedio de la industria es del 10 por
ciento anual en el negocio de alta tecnología, se espera que la empresa que logró un crecimiento del 8 por ciento nuevamente
logre al menos la tasa de crecimiento promedio de la industria; de lo contrario, sus acciones se descontarán aún más.
GRÁFICO 5.3 / Valoraciones bursátiles de Apple y Microsoft (en miles de millones de dólares), 19902017
microsoft Manzana
$752.04
$750
$650 Apple
ilaatcipreaem
nóicaozd C
d
es competitivo
$550 ventaja
Microsoft sobre Microsoft $507.54
$450 competitivo
ventaja
$350 sobre manzana
$250
$150
$50
1995 2000 2005 2010 2015
FUENTE: Representación de datos disponibles públicamente.
En el Capítulo Caso 5, observamos que Apple era la empresa más valiosa del planeta.
En 2017, la capitalización de mercado de Apple superó los 750.000 millones de dólares. De acuerdo con la noción de que la
capitalización de mercado de una empresa refleja sus expectativas de crecimiento futuro, las siguientes cuatro empresas más
grandes son todas empresas tecnológicas: Alphabet (580 mil millones de dólares), Microsoft (500 mil millones de dólares) y Amazon.
com (430 mil millones de dólares) y Facebook (400 mil millones de dólares).
Considerar las valoraciones del mercado de valores (precio de la acción × número de acciones en circulación) a largo plazo
proporciona una métrica útil para evaluar la ventaja competitiva. La figura 5.3 muestra las valoraciones bursátiles de Apple y
Microsoft desde 1990 hasta 2017. Microsoft fue alguna vez la empresa más valiosa del mundo (en diciembre de 1999 con
cerca de 600 mil millones de dólares en capitalización de mercado), pero su valoración de mercado cayó en la década siguiente.
La valoración disminuyó porque Microsoft tuvo problemas con la transición de la computadora de escritorio a la informática móvil
y basada en la nube. El director ejecutivo Satya Nadella promete alejar a Microsoft de su modelo de negocios exclusivo de
Windows para competir más efectivamente en un “mundo móvil primero, la nube primero”. 19 Parece que la iniciativa estratégica
de Nadella está dando frutos ya que los inversionistas parecen estar satisfechos con lo bien que funciona Microsoft. se está
desempeñando en áreas de crecimiento futuro como la computación en la nube. Con su oferta Azure, Microsoft mantiene una
posición sólida justo después de AWS de Amazon, pero muy por delante de la nube de Google, el tercer contendiente en este
espacio. Desde un mínimo de alrededor de 220 mil millones de dólares a principios de 2013, la capitalización de mercado de
Microsoft se duplicó con creces a más de 500 mil millones de dólares en 2017. No obstante, Microsoft sigue por debajo de
Apple, como muestra el Cuadro 5.3 utilizando la capitalización de mercado como su métrica. Pero Microsoft se está poniendo al
día, ¡así que estad atentos! Esto demuestra una vez más que es difícil obtener una ventaja competitiva y aún más difícil
mantenerla durante un período prolongado de tiempo. ¡La ventaja competitiva es transitoria!
LIMITACIONES DE LA CREACIÓN DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS. Aunque medir el desempeño de la empresa a
través del retorno total para los accionistas y la capitalización de mercado de la empresa tiene muchas ventajas, al igual que la
rentabilidad contable, tiene sus desventajas:
■ Los precios de las acciones pueden ser muy volátiles, lo que dificulta evaluar el desempeño de las empresas, especialmente
en el corto plazo. Esta volatilidad implica que el retorno total para los accionistas
Es una mejor medida del desempeño de la empresa y de la ventaja competitiva a largo plazo.
(como se muestra en el cuadro 5.3), debido al “ruido” introducido por la volatilidad del mercado, los factores
externos y el sentimiento de los inversores.
■ Los factores macroeconómicos generales, como el crecimiento o la contracción económica, la tasa de desempleo
y los tipos de interés y de cambio, tienen una influencia directa en los precios de las acciones. Puede resultar
difícil determinar hasta qué punto el precio de una acción está más influido por factores macroeconómicos
externos (como se analiza en el capítulo 3) que por la estrategia de la empresa (véase también el cuadro 3.2,
que destaca los efectos de la empresa, la industria y otros en el desempeño general de la empresa). .
■ Los precios de las acciones reflejan con frecuencia el estado de ánimo psicológico de los inversores, que en
ocasiones puede ser irracional. Los precios de las acciones pueden superar las expectativas basadas en
fundamentos económicos en medio de períodos como el auge de Internet, durante el cual el ex presidente de la
Reserva Federal, Alan Greenspan, describió los sentimientos optimistas de los inversores como “exuberancia
irracional ”. 20 De manera similar, los precios de las acciones pueden superar las expectativas durante crisis
como la del Crisis financiera global de 20082009, durante la cual el sentimiento de los inversores fue descrito
como “pesimismo irracional”.21
OA 53
CREACIÓN DE VALOR ECONÓMICO
La relación entre la creación de valor económico y la ventaja competitiva es fundamental en la gestión estratégica. Explicar la creación de
valor económico y las
Proporciona la base sobre la cual formular la estrategia competitiva de una empresa para el liderazgo en costos o la
diferentes fuentes de
diferenciación (que se analiza en detalle en el Capítulo 6). Por ahora, es importante señalar que una empresa tiene
ventaja competitiva.
una ventaja competitiva cuando crea más valor económico que las empresas rivales. ¿Qué significa eso?
El valor económico creado es la diferencia entre la disposición de un comprador a pagar por un producto o valor económico creado
servicio y el costo total de la empresa para producirlo. Supongamos que usted considera comprar una computadora Diferencia entre valor
portátil y tiene un presupuesto de $1200. Ha limitado su búsqueda a dos modelos, uno ofrecido por la empresa A y el (V ) y costo (C), o (V −
C).
otro por la empresa B. Su evaluación subjetiva de los beneficios derivados de poseer la computadora portátil de la
empresa A es de $1000: este es el máximo absoluto que estaría dispuesto a pagar. por ello, o el precio de la reserva.
Por ejemplo, podría ser una computadora portátil Dell común y corriente, más o menos genérica. En contraste, usted precio de reserva
valora el modelo de computadora portátil de la empresa B en $1200 porque tiene un rendimiento algo mayor, es más El precio máximo que un
fácil de usar y definitivamente tiene un "factor de frescura" más alto. Piense en la MacBook Pro de Apple con pantalla consumidor está dispuesto
a pagar por un producto o
Retina. Dado que usted valora la computadora portátil de la empresa B en $200 más que el modelo de la empresa
servicio en función de los
A, comprará una computadora portátil de la empresa B (y, en este caso, terminará pagando tanto como le permita el
beneficios totales
precio de reserva). percibidos por el consumidor.
Pasemos ahora de sus consideraciones individuales al mercado general de computadoras portátiles para derivar
implicaciones para la ventaja competitiva a nivel de empresa. Para simplificar este ejemplo, sólo las empresas A y B
compiten en el mercado de computadoras portátiles. Suponiendo que tanto la empresa A como la empresa B tienen
el mismo costo unitario total de producción de los modelos de computadora portátil en cuestión ($400) y que el
mercado en general tiene preferencias similares a las suyas, entonces la empresa B tendrá una ventaja competitiva.
Esto se debe a que la empresa B crea más valor económico que la empresa A (en 200 dólares), pero tiene el mismo
costo total, como se muestra en la figura 5.4.
La cantidad total de beneficios percibidos por el consumidor es igual a la máxima disposición a pagar,
o el precio de la reserva. Esta cantidad luego se divide en creación de valor económico y costo unitario total de la
empresa. Las empresas A y B tienen un costo unitario total idéntico: $400 por computadora portátil.
Sin embargo, se percibe que la computadora portátil de la empresa B (por ejemplo, la MacBook Pro de Apple)
proporciona más utilidad que la computadora portátil de la empresa A (por ejemplo, la computadora portátil genérica
de Dell), lo que implica que la empresa B crea más valor económico ($1,200 – $400 = $800) que la empresa B. R
($1000 – $400 = $600). En conjunto, la empresa B tiene una ventaja competitiva sobre la empresa A porque la
empresa B crea más valor económico. Esto se debe a que la oferta de la empresa B tiene una mayor percepción total del consumidor.
GRÁFICO 5.4 / Ventaja competitiva de la empresa B: el mismo costo que la empresa A, pero la empresa B crea más valor económico
Competitivo
Ventaja
$1,200 $1,200
$200
=
$1,000
=
$1,000 Total $1,000 Empresa B
Económico
Total Percibido
Económico Valor creado
Percibido Consumidor
Valor creado $800
Consumidor Beneficios
Beneficios $600 =
=
Máximo
Máximo $400 Disposición a $400
Disposición a Costo pagar Costo
pagar $400 = $400
=
Reserva
Reserva Empresa A Precio Empresa B
Precio
beneficios que los de la empresa A, mientras que las empresas tienen el mismo costo total. En resumen, la ventaja de la
empresa B se basa en una diferenciación superior que conduce a un mayor valor percibido. Además, la ventaja competitiva
se puede cuantificar: es de $200 (o $1200 – $1000) por computadora portátil vendida para la empresa B frente a la
empresa A (ver figura 5.4).
La figura 5.4 muestra que la ventaja competitiva de la empresa B se basa en una mayor creación de valor económico
debido a una diferenciación superior de productos. Además, una empresa puede lograr una ventaja competitiva a través
de una segunda vía. En particular, la ventaja competitiva también puede resultar de una ventaja relativa en costos sobre
los rivales, suponiendo que ambas empresas puedan crear los mismos beneficios totales percibidos por el consumidor.
Como se muestra en la figura 5.5, dos fabricantes diferentes de portátiles ofrecen cada uno un modelo que tiene los
mismos beneficios percibidos por el consumidor ($1200). La empresa C, sin embargo, crea mayores beneficios económicos.
GRÁFICO 5.5 / Ventaja competitiva de la empresa C: Mismos beneficios totales percibidos por el consumidor que la empresa D, pero la empresa C
Crea más valor económico
$1,200 $1,200 $1,200 $1,200

= =
Económico
Total Total
Económico Valor creado
Percibido Percibido
Valor Creado $900 $600
Consumidor Consumidor Competitivo
Beneficios Beneficios Ventaja
= =
$600 $600
Máximo $300
Máximo
Disposición a Costo
Disposición a
$300 pagar $600 Empresa C
pagar
= Cuesta $300 =
Reserva Reserva
Precio Precio
Empresa C Empresa D
valor ($900, o $1,200 – $300) que el de la empresa D ($600, o $1,200 – $600). Esto se debe a que el costo
unitario total de la empresa C ($300) es menor que el de la empresa D ($600). La empresa C tiene una ventaja
relativa en costos sobre la empresa D, mientras que ambos productos proporcionan beneficios totales percibidos
por el consumidor idénticos ($1,200). En este ejemplo, la empresa C podría ser Lenovo con una estructura de
costos más baja que la empresa D, que podría ser HP, pero ambas empresas ofrecen el mismo valor. Como
muestra la figura 5.5, la empresa C tiene una ventaja competitiva sobre la empresa D porque tiene costos más
bajos. La ventaja competitiva de la empresa C sobre la empresa D es de 300 dólares por cada computadora
portátil vendida. En este caso, la fuente de la ventaja competitiva es una ventaja relativa de costos sobre su rival.
Hasta ahora hemos analizado situaciones en las que los productos tienen el precio máximo que un
consumidor podría estar dispuesto a pagar. Pero los mercados generalmente no funcionan así. Más a menudo,
el valor económico creado se comparte entre el productor y el consumidor. Es decir, la mayoría de las veces los
consumidores pueden comprar el producto a un precio inferior al máximo que están dispuestos a gastar. Tanto
el vendedor como el comprador se benefician.
Para facilitar el cálculo de la ventaja competitiva, se necesitan tres componentes. Estos nos ayudarán a
explicar con más detalle los beneficios totales percibidos por el consumidor y el valor económico creado :
1. Valor (V)
2. Precio (P)
3. Costo (C)
valor La cantidad en dólares (V)
El valor denota la cantidad en dólares (V) que un consumidor atribuye a un bien o servicio. El valor captura
que un consumidor atribuye a
la disposición de un consumidor a pagar y está determinado por los beneficios percibidos que un bien o servicio un bien o servicio; la máxima
proporciona al comprador. El costo (C) de producir el bien o servicio le importa poco al consumidor, pero sí le disposición a pagar del
importa mucho al productor (proveedor) del bien o servicio, ya que tiene una relación directa con el margen de consumidor; También llamado
precio de reserva.
beneficio.
Volvamos a nuestro ejemplo de computadoras portátiles de la figura 5.4, en el que dos empresas vendieron
sus computadoras portátiles a precios diferentes ($1000 para la empresa A y $1200 para la empresa B), aunque
los costos eran los mismos ($400). En cada caso, el precio igualaba la máxima disposición del consumidor a
pagar por la oferta particular. Restando los costos, encontramos que la empresa A creó un valor económico de
$600 mientras que la empresa B creó un valor económico de $800, logrando así una ventaja competitiva. Sin
embargo, en la mayoría de las transacciones de mercado, parte del valor económico creado también beneficia
al consumidor.
ganancia Diferencia
Nuevamente, revisemos el ejemplo mostrado en la figura 5.4. La preferencia del consumidor era comprar la
entre el precio cobrado (P) y
computadora portátil a la empresa B, lo cual habría hecho porque igualaba el precio de su reserva. Supongamos
el costo de producir (C), o (P
que la computadora portátil de la empresa B está realmente a la venta por $1 000 (todo lo demás permanece − C); También llamado
constante). Supongamos que el consumidor nuevamente elige comprar la computadora portátil de la empresa B excedente del productor.
en lugar de la ofrecida por la empresa A (que consideraba inferior). En este caso, parte del valor económico
creado por la empresa B va al consumidor. Según una fórmula, el valor percibido total de la computadora portátil
excedente del productor
de la empresa B ($1200) se divide en el valor económico creado (V – C = $800) más el costo unitario total (C = Otro término para beneficio, la
$400), o: V = (V – C) + C. diferencia entre el precio
La diferencia entre el precio cobrado (P) y el costo de producción (C) es la ganancia o excedente del cobrado (P) y el costo de
producción (C), o (P − C);

productor. En el ejemplo de la computadora portátil de la figura 5.6, si el precio cobrado es $1000, la ganancia
También llamado beneficio.
es P − C = $1000 − $400 = $600. La empresa captura esta cantidad como ganancia por unidad vendida. Como
consumidor, captas la diferencia entre lo que hubieras estado dispuesto a pagar (V) y lo que pagaste (P), lo que
se denomina excedente del consumidor. En nuestro ejemplo, el excedente del consumidor es V − P = $1200 − consumidor
$1000, o $200. Por lo tanto, la creación de valor económico es igual al excedente del consumidor más el excedente Diferencia entre
el valor que un consumidor
beneficio de la empresa, o (V − C) = (V − P) + (P − C). En el ejemplo de la computadora portátil:
atribuye a un bien o servicio (V)
y lo que pagó por él (P), o (V −

Valor económico creado ($1200 − $400) = Excedente del consumidor ($1200 − $1000) + Excedente del P).
productor ($1000 − $400) = $200 + $600 = $800.

GRÁFICO 5.6 / El papel del excedente del consumidor y del productor (beneficio)
$1,200 $1,200 Excedente del Consumidor $1,200

= $200
Total
$1,000 $1,000
Percibido Económico
Consumidor Valor creado

Excedente del productor
Beneficios $200 + $600 o beneficio
=$800 =$600
=
Precio
Máximo
=$1000
Voluntad $400 $400
pagar Costo Costo
=
=$400 =$400
Reserva
Precio
Empresa B Empresa B
La relación entre el excedente del consumidor y del productor es la razón por la que ocurre el comercio: ambas
partes en la transacción capturan parte del valor total creado. Sin embargo, cabe señalar que la distribución del valor
creado entre las partes no tiene por qué ser igual para que el comercio valga la pena. En el ejemplo ilustrado en la
figura 5.6, el excedente del consumidor es de 200 dólares, mientras que la ganancia por unidad vendida es de 600 dólares.
En algunos casos, cuando las empresas ofrecen productos o servicios altamente innovadores, la relación puede
ser aún más sesgada. El modelo básico del Apple Watch se vendía por 349 dólares cuando se presentó en 2015. Y
se vendió bien, vendiendo el doble de relojes que iPhone en el primer año de cada dispositivo.22 Sin embargo, un
análisis realizado por un equipo de ingeniería independiente reveló que el El costo total de la empresa en términos de
materiales y mano de obra para el Apple Watch no supera los 84,23 dólares. Por lo tanto, la ganancia de Apple por
cada reloj vendido se estima en 265 dólares, con un margen de beneficio del 315 por ciento.
El marco de creación de valor económico muestra que la estrategia consiste en
1. Crear valor económico.
2. Capturar la mayor cantidad posible.
A diferencia de Apple, consideremos a Amazon como un contraejemplo: está creando una gran cantidad de valor
para sus clientes, pero no está capturando mucho, si es que capta alguno (en este momento). Amazon ha tenido
varios años de ingresos netos negativos mientras intenta construir una posición más sólida en una variedad de
negocios. Con su negocio minorista en línea, Amazon.com está creando un valor significativo para sus clientes
(especialmente sus miembros Prime), así como para los vendedores externos que utilizan su plataforma, pero Amazon
se siente cómodo obteniendo ganancias menores o nulas al hacerlo. Además, su servicio de computación en la nube,
Amazon Web Services (AWS), también está creando un enorme valor para las empresas que gestionan sus
necesidades informáticas en AWS, empresas como Airbnb, Comcast, Foursquare, NASA e incluso la CIA (y
anteriormente WikiLeaks). , pero el margen de “beneficio” de Amazon es negativo entre el 1 y el 2 por ciento. De
hecho, el nivel de comodidad de Amazon parece influir en su adquisición de Whole Foods. Incluso en el segmento
alto, la industria de comestibles tiene márgenes reducidos. Antes de que Amazon la adquiriera, Whole Foods había
estado bajo presión de los accionistas para aumentar los márgenes reduciendo los costos.
para obtener mejores retornos para los accionistas. Ahora Whole Foods bajo Amazon se convierte en la peor
pesadilla de la industria de comestibles: puede generar márgenes negativos y aun así los accionistas aplauden. Incluso
si Amazon no tuviera planes de cosechar sinergias entre las tácticas en las tiendas y en línea, ahora Whole Foods se
vuelve supercompetitiva con su capacidad potencial para bajar los precios.24 De hecho, en su primer día después de
cerrar la adquisición de Whole Foods, Amazon bajó los precios en su nueva cadena de supermercados en más de un
30 por ciento en más de 100 productos básicos.
(V P ) ANEXO 5.7 /
=
Competitivo
Consumidor ventaja y
V (V C )
= = Valor económico
Superávit
Creado: El papel de
Total Económico P = Precio
Valor, costo y precio
Percibido Valor (P C )
Consumidor Creado =
Beneficios de la empresa
= Ganancia
del consumidor
Máximo
Voluntad
pagar C C
= = =
de la empresa de la empresa
Reserva
Costo Costo
Precio
En este caso, los clientes de Amazon están captando el valor que Amazon está creando. Jeff Bezos, director
ejecutivo de Amazon, sin embargo, se centra en el rendimiento a largo plazo más que en la rentabilidad a corto
plazo. A los inversores de Amazon no parece importarles la orientación a largo plazo de Bezos, porque su
capitalización de mercado de unos 430.000 millones de dólares la convierte en la cuarta empresa más valiosa
del planeta.
El cuadro 5.7 ilustra cómo encajan conceptualmente los componentes de la creación de valor económico.
En el lado izquierdo de la figura, V representa los beneficios totales percibidos por el consumidor, tal como se
reflejan en la máxima disposición a pagar del consumidor. En la parte inferior de la barra central, C es el costo
de producir el producto o servicio (el costo unitario). De ello se deduce que la diferencia entre la máxima
disposición a pagar de los consumidores y el costo de la empresa (V − C) es el valor económico creado. El
precio del producto o servicio (P) se indica en la línea discontinua. El valor económico creado (V − C), como se
muestra en la figura 5.7, se divide entre productor y consumidor: (V − P) es el valor que captura el consumidor
(excedente del consumidor) y (P − C) es el valor que captura el productor. capturas (excedente del productor o
beneficio).
La ventaja competitiva la obtiene la empresa que logra el mayor valor económico creado, que es la
diferencia entre V, la disposición a pagar del consumidor, y C, el costo de producir el bien o servicio. La razón
es que una gran diferencia entre V y C le da a la empresa dos opciones distintas de fijación de precios: (1)
puede cobrar precios más altos para reflejar el valor más alto y así aumentar su rentabilidad, o (2) puede cobrar
el mismo precio que sus competidores. y así ganar cuota de mercado. Ante esto, el objetivo estratégico es
maximizar V − C, o el valor económico creado.
La aplicación de la noción de creación de valor económico también tiene implicaciones directas para el
desempeño financiero de las empresas. Los ingresos son función del valor creado para los consumidores y el
precio del bien o servicio, que en conjunto impulsan el volumen de bienes vendidos. Desde esta perspectiva, la
ganancia (Π) se define como los ingresos totales (TR) menos los costos totales (CT):
Π = TR − TC, donde TR = P × Q, o precio multiplicado por la cantidad vendida
Los costos totales incluyen costos fijos y variables. Los costos fijos son independientes de la demanda de
los consumidores; por ejemplo, el costo de capital para construir plantas de fabricación de computadoras.
o una presencia minorista en línea para recibir pedidos directos. Los costos variables cambian con el nivel de
demanda de los consumidores; por ejemplo, componentes como diferentes tipos de pantallas, microprocesadores,
discos duros y teclados.
En lugar de basarse simplemente en los costos históricos, como se hace cuando se adopta la perspectiva de la
rentabilidad contable (introducida anteriormente), en la perspectiva de la creación de valor económico se deben
Costos de oportunidad considerar todos los costos, incluidos los costos de oportunidad . Los costos de oportunidad capturan el valor del
El valor del mejor uso
mejor uso alternativo al que se renuncia de los recursos empleados.
alternativo al que se
renuncia de los recursos
Un empresario, por ejemplo, enfrenta dos tipos de costos de oportunidad: (1) los salarios perdidos que podría
empleados.
ganar si estuviera empleado en otro lugar y (2) el costo del capital que invirtió en su negocio, que en su lugar podría
invertir en, digamos, el mercado de valores o los bonos del Tesoro de Estados Unidos. Al final del año, la
emprendedora considera su negocio durante los últimos 12 meses. Obtuvo una ganancia contable de $70 000,
calculada como ingresos totales menos gastos, que incluyen todos los costos históricos pero no los costos de
oportunidad. Pero también se da cuenta de que ha renunciado a 60.000 dólares de salario que podría haber ganado
como empleada de otra empresa. Además, sabe que podría haber ganado 15.000 dólares en intereses si hubiera
comprado letras del Tesoro de Estados Unidos con un rendimiento del 2 por ciento en lugar de invertir 750.000
dólares en su negocio.
El costo de oportunidad de ser emprendedor fue de $75 000 ($60 000 + $15 000). Por lo tanto, al considerar todos
los costos, incluidos los costos de oportunidad, en realidad experimentó una pérdida económica de $5,000 ($75,000
− $70,000). Al considerar sus opciones futuras, debe permanecer en el negocio sólo si valora su independencia
como empresaria en más de $5,000 por año, o si cree que el negocio mejorará el próximo año.
LIMITACIONES DE LA CREACIÓN DE VALOR ECONÓMICO. Como ocurre con cualquier herramienta para evaluar
la ventaja competitiva, el marco de creación de valor económico también tiene algunas limitaciones:
■ Determinar el valor de un bien a los ojos de los consumidores no es una tarea sencilla.
Una forma de abordar este problema es observar los hábitos de compra de los consumidores en busca de sus
preferencias reveladas, que indican cuánto está dispuesto a pagar cada consumidor por un producto o servicio.
En el ejemplo anterior, el valor (V) que colocó en la computadora portátil (el precio más alto que estaba
dispuesto a pagar o su precio de reserva) fue $1200. Si la empresa es capaz de cobrar el precio de reserva (P
= $1200), captura todo el valor económico creado (V – C = $800) como excedente o ganancia del productor (P
– C = $800).
■ El valor de un bien a los ojos de los consumidores cambia según el ingreso, las preferencias, el tiempo y otros
factores. Si sus ingresos son altos, es probable que le dé un valor más alto a algunos bienes (por ejemplo,
viajes en avión en clase ejecutiva) y un valor más bajo a otros bienes (por ejemplo, viajes en autobús
Greyhound). En cuanto a las preferencias, puedes dar un valor más alto a una entrada para un concierto de
Lady Gaga que a una para la Filarmónica de Nueva York (o viceversa). Como ejemplo de valor del tiempo,
usted le da un valor más alto a un boleto de avión que lo llevará a una importante reunión de negocios mañana
que a uno para un viaje planificado que tendrá lugar dentro de ocho semanas.
■ Para medir la ventaja competitiva a nivel de empresa, debemos estimar el valor económico creado para todos los
productos y servicios ofrecidos por la empresa. Esta estimación puede ser una tarea relativamente fácil si la
empresa ofrece sólo unos pocos productos o servicios. Sin embargo, se vuelve mucho más complicado para
empresas diversificadas como General Electric o Tata Group, que pueden ofrecer cientos o incluso miles de
productos y servicios diferentes en muchas industrias y geografías. Aunque el desempeño de las unidades de
negocios estratégicas (UEN) individuales puede evaluarse según las dimensiones descritas aquí, resulta más
difícil hacer esta evaluación a nivel corporativo (más sobre esto en nuestra discusión sobre la estrategia de
diversificación en el Capítulo 8).
La perspectiva de la creación de valor económico nos brinda una forma útil de evaluar la ventaja competitiva.
Este enfoque es conceptualmente bastante poderoso y se encuentra en el centro de muchos marcos de gestión
estratégica, como las estrategias comerciales genéricas (que analizamos en el próximo capítulo). Sin embargo, se
queda algo corto cuando se pide a los directivos que pongan en práctica la ventaja competitiva. Cuando surge la
necesidad de contar con “cifras concretas”, los gerentes y analistas frecuentemente recurren a datos financieros de
la empresa, como la rentabilidad contable o la creación de valor para los accionistas, para medir el desempeño de la
empresa.
Ahora hemos completado nuestra consideración de las tres dimensiones estándar para medir la ventaja
competitiva: rentabilidad contable, valor para los accionistas y valor económico. Aunque cada uno proporciona
información única para evaluar la ventaja competitiva, un inconveniente es que son métricas más o menos
unidimensionales. Sin embargo, centrarse en una sola métrica de desempeño al evaluar la ventaja competitiva
puede generar problemas importantes, porque cada métrica tiene sus deficiencias, como se mencionó anteriormente.
Pasamos ahora a dos marcos conceptuales y cualitativos más (el cuadro de mando integral y el triple resultado final)
que intentan brindar una perspectiva más holística sobre el desempeño de las empresas.
EL CUADRO DE MANDO BALANCEADO OA 54
Así como los pilotos de aviones dependen de una serie de instrumentos para proporcionar información constante Aplicar un cuadro de
mando integral para valorar y
sobre variables clave (como altitud, velocidad, combustible, posición de otras aeronaves en las proximidades y
evaluar la ventaja
destino) para garantizar un vuelo seguro, los gerentes deberían confiar en múltiples criterios para evaluar con mayor
competitiva.
precisión el desempeño de la empresa de manera integradora. El cuadro de mando integral es un marco para ayudar
a los gerentes a alcanzar sus objetivos estratégicos de manera más efectiva.25 Este enfoque aprovecha múltiples
cuadro de mando integral
métricas de desempeño internas y externas para equilibrar las metas financieras y estratégicas.
Herramienta de
implementación de estrategias
El cuadro 5.8 muestra el marco del cuadro de mando integral. Los gerentes que utilizan el cuadro de mando que aprovecha múltiples
integral desarrollan métricas apropiadas para evaluar los objetivos estratégicos respondiendo cuatro preguntas métricas de desempeño
internas y externas
clave.26 La lluvia de ideas sobre las respuestas a estas preguntas idealmente da como resultado medidas que
para equilibrar los objetivos
brindan a los gerentes una visión rápida pero también integral del estado actual de la empresa. Las cuatro preguntas clave son:
financieros y estratégicos.
1. ¿Cómo nos ven los clientes? La perspectiva del cliente sobre los productos y servicios de la empresa se vincula
directamente con sus ingresos y ganancias. Los consumidores deciden el precio de reserva de un producto o
servicio en función de cómo lo ven. Si el cliente ve
favorablemente la oferta de la empresa, está dispuesto
GRÁFICO 5.8 / Enfoque de Cuadro de Mando Integral para la Creación y
a pagar más por ella, aumentando su ventaja
Mantener la ventaja competitiva
competitiva (suponiendo que los costos de producción
estén muy por debajo del precio solicitado). Los
¿ Cómo nos ven los accionistas ?
gerentes rastrean la percepción del cliente para
identificar áreas que mejorar, centrándose en la
velocidad, la calidad, el servicio y el costo. En la
industria del transporte aéreo urgente, por ejemplo,
los gerentes aprendieron de sus clientes que muchos
realmente no necesitan la entrega al día siguiente de
esoeiol¿
sC
etónn ncvl
la mayoría de sus documentos y paquetes; más bien,

? osm
COMPETITIVO
lo que realmente les importaba era la capacidad de VENTAJA
so
s?a neastteiaéspcu
icm se
iQ
emc o¿
á b
n
c
rastrear los envíos. Este descubrimiento llevó al

desarrollo de entregas en el segundo día con grandes
descuentos por parte de UPS y FedEx, combinadas
con sofisticadas herramientas de seguimiento en línea
en tiempo real.
¿ Cómo creamos valor?

2. ¿Cómo creamos valor? Responder a esta pregunta desafía a los gerentes a desarrollar objetivos
estratégicos que aseguren la competitividad, la innovación y el aprendizaje organizacional en el futuro.
La respuesta se centra en los procesos y estructuras de negocio que permiten a una empresa crear
valor económico. Una métrica útil es el porcentaje de ingresos obtenidos de la introducción de nuevos
productos. Por ejemplo, 3M exige que el 30 por ciento de los ingresos provengan de productos
introducidos en los últimos cuatro años.27 Una segunda métrica, destinada a evaluar la capacidad de
colaboración y aprendizaje externo de una empresa, es estipular que un cierto porcentaje de nuevos
productos deben se originan fuera de los límites de la empresa.28 A través de su programa Connect +
Develop, la compañía de productos de consumo Procter & Gamble ha aumentado el porcentaje de
nuevos productos que se originaron (al menos en parte) fuera de P&G, del 15 al 35 por ciento.29
3. ¿Qué competencias básicas necesitamos? Esta pregunta enfoca a los gerentes internamente, para
identificar las competencias básicas necesarias para lograr sus objetivos y los procesos de negocios
que las acompañan y que respaldan, perfeccionan y aprovechan esas competencias. Como se mencionó
en el capítulo 4, la competencia principal de Honda es diseñar y fabricar motores pequeños pero potentes
y altamente confiables. Su modelo de negocio es encontrar lugares donde poner sus motores.
Comenzando con las motocicletas en 1948, Honda cultivó esta competencia central durante muchas
décadas y la está aprovechando para alcanzar objetivos ambiciosos en el diseño, desarrollo y
fabricación de aviones pequeños.
Hoy en día, los consumidores todavía valoran los motores confiables a gasolina fabricados por
Honda. Si los consumidores comienzan a valorar más los motores eléctricos debido a sus cero
emisiones, menores costos de mantenimiento y mayores métricas de rendimiento, entre otras posibles
razones, el valor de la competencia del motor de Honda disminuirá. Si esto sucede, entonces la
competencia central de Tesla en el diseño y construcción de paquetes de baterías de alta potencia y
transmisiones eléctricas será más valiosa. A su vez, Tesla (que aparece en el Capítulo Caso 1) podría
entonces aprovechar esta competencia central para alcanzar una posición estratégica sólida en la
emergente industria de los automóviles y la movilidad totalmente eléctricos.
4. ¿Cómo nos ven los accionistas? La perspectiva final en el cuadro de mando integral es la visión de los
accionistas sobre el desempeño financiero (como se analizó en la sección anterior).
Algunas de las medidas en esta área se basan en datos contables como el flujo de caja, los ingresos
operativos, el ROIC, el ROE y, por supuesto, los rendimientos totales para los accionistas. Comprender
la visión de los accionistas sobre la creación de valor lleva a los gerentes a una evaluación más orientada
al futuro.
Al basarse en una visión tanto interna como externa de la empresa, el cuadro de mando integral combina
las fortalezas proporcionadas por los enfoques individuales para evaluar la ventaja competitiva discutidos
anteriormente: rentabilidad contable, creación de valor para los accionistas y creación de valor económico.
VENTAJAS DEL CUADRO DE MANO BALANCEADO. El enfoque del cuadro de mando integral es popular
en la práctica gerencial porque tiene varias ventajas. En particular, el cuadro de mando integral permite a
los gerentes:
■ Comunicar y vincular la visión estratégica a las partes responsables dentro de la organización.

■ Traducir la visión en objetivos operativos mensurables.
■ Diseñar y planificar procesos de negocio.
■ Implementar retroalimentación y aprendizaje organizacional para modificar y adaptar objetivos estratégicos.
cuando se indique.
El cuadro de mando integral puede acomodar métricas de desempeño tanto a corto como a largo plazo.
Proporciona un informe conciso que rastrea las métricas y medidas elegidas y las compara.
a los valores objetivo. Este enfoque permite a los gerentes evaluar el desempeño pasado, identificar áreas
de mejora y posicionar a la empresa para el crecimiento futuro. Incluir una perspectiva más amplia que la
financiera permite a los gerentes y ejecutivos una visión más equilibrada del desempeño organizacional, de
ahí su nombre. En cierto sentido, el cuadro de mando integral es una herramienta de diagnóstico amplia.
Complementa las métricas financieras comunes con medidas operativas sobre la satisfacción del cliente,
los procesos internos y las actividades de innovación y mejora de la empresa.
Como ejemplo de cómo implementar el enfoque del cuadro de mando integral, miremos a FMC Corp., un
fabricante de productos químicos que emplea a unas 5.000 personas en diferentes UEN y gana más de
3.000 millones de dólares en ingresos anuales.30 Para lograr su visión de convertirse en “el “El proveedor
más valioso del cliente”, los gerentes de FMC inicialmente se habían centrado únicamente en métricas
financieras como el retorno sobre el capital invertido (ROIC) como medidas de desempeño. FMC es una
corporación multinegocio con varias unidades de negocios estratégicas independientes de pérdidas y
ganancias; su desempeño general fue el resultado de unidades con desempeño tanto superior como inferior.
Los directivos de FMC habían probado varios enfoques para mejorar el rendimiento, pero resultaron
ineficaces. Quizás lo más significativo sea el hecho de que el pensamiento a corto plazo de los gerentes
generales fue un obstáculo importante en el intento de implementar una estrategia comercial efectiva.
En busca de un mejor desempeño, el director ejecutivo de FMC decidió adoptar un enfoque de cuadro
de mando integral. Permitió a los gerentes ver los desafíos y deficiencias de FMC desde una perspectiva
holística de la empresa, lo que fue especialmente útil para los gerentes generales de diferentes unidades
de negocios. En particular, el cuadro de mando integral permitió a los gerentes generales centrarse en la
posición en el mercado, el servicio al cliente y la introducción de productos que podrían generar valor a largo
plazo. Utilizando el marco representado en la figura 5.7, los gerentes generales tuvieron que responder
preguntas de seguimiento difíciles como: ¿Cómo podemos convertirnos en el proveedor más valioso del
cliente y cómo puede mi división crear este valor para el cliente? ¿Cómo podemos centrarnos más en lo
externo? ¿Cuáles son las competencias y contribuciones principales de mi división a los objetivos de la
empresa? ¿Cuáles son las debilidades de mi división?
La implementación de un cuadro de mando integral permitió a los gerentes de FMC alinear sus diferentes
perspectivas para crear una corporación más enfocada en general. Los gerentes generales ahora revisan el
progreso según las métricas elegidas cada mes, y los ejecutivos corporativos lo hacen trimestralmente. La
implementación de un enfoque de cuadro de mando integral no es un esfuerzo único, sino que requiere un
seguimiento continuo de las métricas y la actualización de los objetivos estratégicos, si es necesario. Es un
proceso continuo, que retroalimenta el desempeño al proceso estratégico para evaluar su efectividad (ver
Capítulo 2).
DESVENTAJAS DEL CUADRO DE MANO BALANCEADO. Aunque muchas empresas lo implementan

ampliamente, el cuadro de mando integral no está exento de críticas.31 Es importante señalar que el cuadro
de mando integral es una herramienta para la implementación de estrategias, no para su formulación.
Corresponde a los directivos de una empresa formular una estrategia que mejore las posibilidades de obtener
y mantener una ventaja competitiva. Además, el enfoque del cuadro de mando integral proporciona sólo una
orientación limitada sobre qué métricas elegir. Diferentes situaciones requieren diferentes métricas. Los tres
enfoques para medir la ventaja competitiva (rentabilidad contable, creación de valor para los accionistas y
creación de valor económico), además de otras medidas cuantitativas y cualitativas, pueden resultar útiles
cuando se utiliza un enfoque de cuadro de mando integral.
Al implementar un cuadro de mando integral, los gerentes deben ser conscientes de que el fracaso en
lograr una ventaja competitiva no es tanto un reflejo de un marco deficiente sino de un fracaso estratégico.
El cuadro de mando integral es tan bueno como las habilidades de los gerentes que lo utilizan: primero
deben idear una estrategia que mejore las probabilidades de lograr una ventaja competitiva. En segundo
lugar, deben traducir con precisión la estrategia en objetivos que puedan medir y gestionar dentro del
enfoque del cuadro de mando integral.32
Una vez que se han seleccionado las métricas, el cuadro de mando integral rastrea las métricas y
medidas elegidas y las compara con los valores objetivo. Sin embargo, no proporciona mucha información
sobre cómo volver a encarrilar las métricas que se desvían de los objetivos establecidos.33
OA 55 EL TRIPLE RESULTADO

Aplicar un triple resultado para Hoy en día, a los gerentes se les pide con frecuencia que mantengan y mejoren no sólo el desempeño
valorar y evaluar la ventaja económico de la empresa sino también su desempeño social y ecológico. La directora ejecutiva, Indra Nooyi,
competitiva. respondió declarando que la visión de PepsiCo es un desempeño con propósito definido por objetivos en la
dimensión social (sostenibilidad humana para combatir la obesidad haciendo que sus productos sean más
saludables y a toda la persona en el trabajo para lograr el equilibrio entre vida personal y laboral) y dimensión
ecológica. (sostenibilidad medioambiental en materia de agua potable, energía, reciclaje, etc.), además de
unos sólidos resultados financieros.
Ser proactivo en dimensiones no económicas puede tener sentido desde el punto de vista empresarial.
Anticipándose a los próximos requisitos de la industria para una “responsabilidad extendida del productor”,
que exige que el vendedor de un producto lo devuelva para reciclarlo al final de su vida útil, el fabricante de
automóviles alemán BMW fue proactivo. No sólo reunió a las principales empresas de reciclaje de
automóviles, sino que también comenzó a rediseñar sus automóviles utilizando un enfoque modular. Las
piezas modulares permiten un rápido desmontaje del automóvil y la reutilización de componentes en el
triple resultado final mercado posventa (las llamadas autopartes reacondicionadas o reconstruidas ).34 Tres dimensiones
Combinación de
(económica, social y ecológica) conforman el triple resultado, que es fundamental. hacia una estrategia
preocupaciones
sostenible. Estas tres dimensiones también se denominan las tres P: beneficios, personas y planeta:
económicas, sociales y ecológicas.
o ganancias, personas y
■ Beneficios. La dimensión económica capta la necesidad de que las empresas sean rentables
planeta, que pueden
para sobrevivir.
conducir a una estrategia sostenible.
■ Personas. La dimensión social enfatiza el aspecto de las personas, como la iniciativa de PepsiCo.
estrategia sostenible tiva de toda la persona en el trabajo.
Una estrategia en las
dimensiones económica,
■ Planeta. La dimensión ecológica enfatiza la relación entre las empresas y el medio ambiente natural.
social y ecológica que
puede llevarse a cabo
a lo largo del tiempo sin Como sugiere la intersección de los tres óvalos (beneficios, personas y planeta) en el cuadro 5.9, lograr
efectos perjudiciales para las resultados positivos en las tres áreas puede conducir a una estrategia sostenible. En lugar de enfatizar el
personas o el planeta. mantenimiento de una ventaja competitiva a lo largo del tiempo, una estrategia sostenible significa una
estrategia que puede aplicarse a lo largo del tiempo sin efectos
perjudiciales para las personas o el planeta. Utilizar fuentes de
GRÁFICO 5.9 / Estrategia sostenible: un enfoque en la energía renovables como la eólica o la solar, por ejemplo, es
Triple resultado final sostenible en el tiempo. También puede ser bueno para las
La búsqueda simultánea de desempeño en las dimensiones social, económica y ganancias, o simplemente decir “verde es verde”, como le gustaba
ecológica proporciona una base para una estrategia de triple resultado.
decir a Jeffrey Immelt antes de jubilarse en 2017 como director
ejecutivo de GE. El negocio de energía renovable de GE generó
más de 9 mil millones de dólares en ingresos en 2016 (frente a 3 mil millones de dólares e
Al igual que el cuadro de mando integral, el triple resultado
Gente
adopta una visión más integradora y holística al evaluar el
desempeño de una empresa.36 Utilizando un enfoque de triple
resultado, los gerentes auditan el cumplimiento por parte de su
empresa de sus obligaciones sociales y ecológicas con las partes
SOSTENIBLE
interesadas como empleados, clientes , proveedores y comunidades
ESTRATEGIA tan concienzudamente como rastrean su desempeño financiero.37
Planeta Beneficios
En este sentido, el marco del triple resultado está relacionado con
la teoría de las partes interesadas, un enfoque para entender una
empresa como integrada en una red de circunscripciones internas
y externas, cada una de las cuales hace contribuciones y
Aspecto destacado de la estrategia 5.1
Interfaz: el primer sistema sostenible del mundo cubierta. Los clientes de Interface la recompensan con la disposición a pagar
un precio más alto por sus productos respetuosos con el medio ambiente. La
Compañía
empresa estima que entre 1996 y 2008 ahorró más de 400 millones de
Interface Inc., con sede en Atlanta, es el mayor fabricante de alfombras dólares gracias a su eficiencia energética y al uso de materiales reciclados.
modulares del mundo, con unas ventas anuales de aproximadamente mil
millones de dólares. Lo que hace que la empresa sea única es su intención El modelo de negocio de Interface está cambiando la industria de las
estratégica de convertirse en la primera empresa totalmente sostenible del mundo . alfombras. Hablando de la sostenibilidad como modelo de negocio, Anderson
En 1994, el fundador Ray Anderson fijó el objetivo de que la empresa "dejara concluyó:
de consumir petróleo" por completo para 2020. Eso incluía no utilizar materias
La sostenibilidad le ha dado a mi empresa una ventaja competitiva
primas derivadas del petróleo ni energía relacionada con el petróleo para
en más de un sentido. Ha demostrado ser el diferenciador de
alimentar las plantas de fabricación.
mercado más poderoso que he conocido en mi dilatada carrera.
Según Collins y Porras en Built to Last, su estudio clásico sobre empresas
Nuestros costos han bajado, nuestras ganancias han aumentado
de alto rendimiento durante largos períodos de tiempo, este es un ejemplo
y nuestros productos son los mejores que jamás hayan existido.
de un “BHAG, un objetivo grande y audaz”. Los BHAG son misiones audaces
El diseño sostenible ha proporcionado una fuente inesperada de
declaradas por empresas visionarias y son un “poderoso mecanismo para
innovación, las personas se sienten motivadas en torno a un
estimular el progreso ”. 38 Dejar a Interface fuera del petróleo para 2020 es,
propósito superior compartido, mejores personas se postulan, las
de hecho, un BHAG.
mejores personas se quedan y trabajan con un propósito, la buena
Muchos ven la industria de las alfombras como una extensión de la industria
voluntad en el mercado generada por nuestro enfoque en la
petroquímica, dada su gran dependencia de combustibles fósiles y productos
sostenibilidad. excede con creces lo que cualquier cantidad de
químicos para la fabricación, envío e instalación de sus productos.
gasto en publicidad o marketing podría haber generado; esta
empresa cree que ha encontrado una mejor manera de obtener

Hoy en día, Interface no sólo es líder mundial en alfombras modulares
ganancias mayores y más legítimas: un mejor modelo de
sino también en sostenibilidad. Ofrece productos innovadores como su Cool
negocio.39
Carpet, el primer suelo neutro en carbono del mundo
esperar una contraprestación a cambio (ver la discusión en el Capítulo 2). Para ver un ejemplo de cómo
Interface, líder mundial en la industria de alfombras, utiliza un enfoque de triple resultado para obtener y
mantener una ventaja competitiva, lea el punto destacado de la estrategia 5.1.
5.2 Modelos de negocio: poner la estrategia en acción OA 56
Utilice el marco de los

La estrategia es un conjunto de acciones dirigidas a objetivos que una empresa toma para obtener y modelos de negocio por
mantener un desempeño superior en relación con los competidores o el promedio de la industria. La qué, qué, quién y cómo para
traducción de la estrategia en acción tiene lugar en el modelo de negocios de la empresa, que detalla las poner la estrategia en acción.
tácticas e iniciativas competitivas de la empresa. En pocas palabras, el modelo de negocio de la empresa
explica cómo pretende ganar dinero. El modelo de negocio estipula cómo la empresa lleva a cabo sus El modelo de negocio
estipula cómo la empresa
negocios con sus compradores, proveedores y socios.40
realiza sus negocios con
La forma en que las empresas hacen negocios a veces puede ser tan importante, si no más, para
sus compradores,
obtener y mantener una ventaja competitiva como lo que hacen. De hecho, una ligera mayoría (54 por
proveedores y socios para
ciento) de los altos ejecutivos respondió a una encuesta reciente afirmando que consideran que la ganar dinero.
innovación del modelo de negocios es más importante que la innovación de procesos o productos.41 Esto
se debe a que la innovación de productos y procesos es a menudo más costosa, conlleva un mayor
riesgo. , y lleva más tiempo idearlo en primer lugar y luego implementarlo. Además, la innovación en los
modelos de negocio es a menudo un área que se pasa por alto en la búsqueda de una ventaja competitiva por parte de una empresa.
Aspecto destacado de la estrategia 5.2
Threadless: Aprovechar el crowdsourcing para está despejado. El costo de las camisetas Threadless es un poco más alto
que el de la competencia, alrededor de $25.
Diseñar camisetas geniales
Threadless aprovecha el crowdsourcing, un proceso en el que un
grupo de personas realiza voluntariamente tareas que tradicionalmente
completaban los empleados de una empresa. En lugar de hacer el trabajo
internamente, Threadless subcontrata el diseño de sus camisetas a la
comunidad de su sitio web. El concepto de aprovechar a los propios
clientes de una empresa a través de tecnología habilitada por Internet
para ayudar a producir mejores productos está incluido explícitamente en
el modelo de negocio Threadless. En particular, Threadless está
aprovechando la sabiduría de las multitudes, donde las decisiones
resultantes de muchos participantes en el foro en línea son a menudo
mejores que las decisiones que podría haber tomado un solo individuo.
Para aprovechar más eficazmente esta idea, las multitudes deben ser
Jacob DeHart, Jake Nickell y Jeffrey Kalmikoff crearon Threadless, una empresa grandes y diversas.
en línea que vende camisetas por valor de millones de dólares al año. En Threadless, los clientes desempeñan un papel fundamental en
©René Johnston/Getty Images toda la cadena de valor, desde la generación de ideas hasta el diseño, el
marketing, la previsión de ventas y la distribución. El modelo de negocio
Threadless, una comunidad de diseño y tienda de ropa en línea Threadless traduce la investigación de mercado en tiempo real y
(www.threadless.com), fue fundada en 2000 por dos estudiantes con un concursos de diseño en ventas rápidas. Threadless produce únicamente
capital inicial de 1.000 dólares. Jake Nickell estaba entonces en el Instituto camisetas que fueron aprobadas por su comunidad. Además, comprende
de Arte de Illinois y Jacob DeHart en la Universidad Purdue. Después de
bien la demanda del mercado porque conoce la cantidad de personas que
que Nickell ganara un concurso de diseño de camisetas en línea, los dos participaron en cada concurso de diseño. Además, al calificar cada diseño
emprendedores idearon un modelo de negocio para aprovechar el de camiseta en un concurso, los usuarios de Threadless tienen la opción
contenido generado por los usuarios. La idea es dejar que los de marcar "Yo lo compraría". Estas características le dan a la comunidad
consumidores “trabajen para usted” y convertirlos en prosumidores, un Threadless una voz en el diseño de camisetas y también convencen a los
híbrido entre productores y consumidores. miembros de la comunidad para que se comprometan a comprar.
Los miembros de la comunidad Threadless, que cuenta con unos 3 Threadless no realiza inversiones significativas hasta que se determina el
millones de miembros, hacen la mayor parte del trabajo, que consideran diseño y el tamaño del mercado, minimizando sus desventajas.
divertido: envían diseños de camisetas en línea y los miembros de la
comunidad votan qué diseños les gustan más. Los diseños que reciben No es de extrañar que Threadless haya vendido todas las camisetas
más votos se ponen en producción, se imprimen y se venden en línea. que ha impreso. Además, tiene seguidores de culto y está superando a
Cada lunes, Threadless lanza 10 diseños nuevos y reimprime más las empresas establecidas American Eagle, Old Navy y Urban Outfitters
camisetas durante la semana como inventario. con sus diseños de camisetas más formulaicos.42
y, por lo tanto, se puede desbloquear mucho valor centrándose en la innovación del modelo de negocio. El punto
culminante de la estrategia 5.2 analiza más de cerca cómo la startup en línea Threadless utiliza la innovación del
modelo de negocio para obtener una ventaja competitiva en la altamente competitiva industria de la confección.
Quizás lo más importante es que es menos probable que la ventaja competitiva de una empresa basada en la
innovación de productos, como el iPhone de Apple, quede obsoleta si se integra dentro de una innovación de
modelo de negocio como el ecosistema de servicios de Apple, que hace que los usuarios sean menos propensos a
abandonar Apple por un producto de la competencia. , incluso si el teléfono inteligente de un competidor por sí solo es mejor.
De hecho, Apple cuenta con más de 530 millones de usuarios de iPhone integrados en su ecosistema compuesto
por muchos productos y servicios diferentes, incluidos iTunes, iOS, App Store,
iCloud, Apple Pay, etc. Más que un sustituto, la innovación en los modelos de negocio complementa la innovación de
productos y servicios y, con ella, levanta las barreras a la imitación. Esto, a su vez, permite a una empresa que combina
con éxito la innovación de productos y modelos de negocio ampliar su ventaja competitiva, como lo ha hecho Apple
durante más de una década desde la introducción del modelo de negocio iPod e iTunes en 2001. Esta innovación
empresarial radical permitió a Apple vincular a los productores de música con los consumidores y beneficiarse de cada
transacción.
Apple amplió su foco de innovación desde la mera innovación de productos hasta la forma en que lleva a cabo sus
negocios. Es decir, Apple proporcionó una plataforma bilateral para que se produjera el intercambio entre productores
y consumidores (para más detalles, véase el análisis en el capítulo 7 sobre estrategia de plataforma).
EL POR QUÉ, QUÉ, QUIÉN Y CÓMO DE LOS MODELOS DE NEGOCIO

ESTRUCTURA
Para idear un modelo de negocio eficaz, los directivos de una empresa necesitan transformar su estrategia sobre cómo
competir en un plan de acciones e iniciativas que apoyen los objetivos generales. Luego, los gerentes implementan
este plan a través de estructuras, procesos, cultura y procedimientos. El marco que se muestra en la figura 5.10 guía a
los gerentes a través del proceso de formulación e implementación de un modelo de negocios al plantear preguntas
importantes: por qué, qué, quién y cómo. Iluminamos estas preguntas centrándonos en Microsoft, que también aparece
en el Capítulo Caso 5.
El ejemplo de Microsoft nos permite ver cómo una empresa puede reajustar su modelo de negocio respondiendo a
a los desafíos empresariales.
1. ¿Por qué el modelo de negocio crea valor? El nuevo modelo de negocio de Microsoft “primero el móvil, primero la
nube” crea valor tanto para los clientes como para los accionistas. Los clientes siempre tienen el software más
reciente, pueden acceder a él desde cualquier lugar y pueden colaborar en línea con otros
ANEXO 5.10 /
¿Qué? El por qué, el qué, el quién y el
cómo de los negocios
¿Qué actividades deben realizarse?
Marco de modelos
realizado para crear y
entregar las ofrendas FUENTE: Adaptado de R.
¿A los consumidores? Amit y C. Zott (2012),
“Creación de valor a través
de la innovación del modelo de negocio”.
Revisión de gestión de
Sloan del MIT 53, no. 3, 41–49.
¿Por qué?
¿Por qué el negocio

¿El modelo crea valor?
(modelos de ingresos + costos)
¿OMS? ¿Cómo?
¿Quiénes son los principales? ¿Cómo son las ofrendas a los

clientes creados?
partes interesadas que realizan
¿las actividades?
(vinculación de actividades)
usuarios. Los usuarios ya no necesitan actualizar el software ni preocuparse por la “compatibilidad con
versiones anteriores”, es decir, la capacidad de leer archivos antiguos (Word) con software nuevo (Word).
Microsoft disfruta de ingresos constantes que con el tiempo generan tarifas mayores que el modelo anterior
de “licencia perpetua”, reduce significativamente el problema de la piratería de software y equilibra el costo
del soporte continuo con el flujo continuo de ingresos.
2. ¿ Qué actividades deben realizarse para crear y entregar las ofertas a los clientes?
Para pasar al nuevo modelo de negocio “primero lo móvil, primero la nube”, Microsoft está realizando
enormes inversiones para crear y ofrecer nuevas ofertas a sus clientes. La empresa con sede en Redmond,
Washington, necesitaba reescribir gran parte de su software para que fuera funcional en un entorno basado
en la nube. El director ejecutivo Satya Nadella también decidió abrir el conjunto de aplicaciones Office a
sistemas operativos competidores, incluidos Android de Google, iOS de Apple y Linux, un sistema operativo
de código abierto. En todas estas actividades, Azure de Microsoft, su servicio de computación en la nube,
juega un papel fundamental en su nuevo modelo de negocio.
3. ¿ Cómo se crean las ofertas a los clientes? Microsoft trasladó la mayoría de sus recursos, incluida la
investigación y el desarrollo y la atención al cliente, a sus ofertas basadas en la nube no solo para hacerlas
mejores en su clase, sino también para brindar una experiencia de usuario superior.
4. ¿Quiénes son los principales actores que realizan las actividades? Microsoft continúa enfocándose tanto en
el consumidor final individual como en clientes comerciales más rentables.
Azure de Microsoft es particularmente atractivo para sus clientes empresariales. Por ejemplo, Walmart, que
sigue siendo el minorista más grande del mundo con unas 12.000 tiendas atendidas por más de 2 millones
de empleados e ingresos de unos 500.000 millones de dólares, ejecuta su logística de TI de vanguardia en
los servidores Azure de Microsoft, en lugar del servicio AWS de Amazon, un importante competidor. itor
de Walmart. Asimismo, The Home Depot, uno de los minoristas más grandes de Estados Unidos, también
utiliza Microsoft Azure para sus necesidades informáticas.
Para apreciar el valor de este cambio en el modelo de negocio, debemos considerar por un momento los
problemas que el cambio permite abordar a Microsoft.
■ Antes, con el modelo de licencia perpetua, Microsoft tenía picos de ingresos por la venta, pero cero ingresos a
partir de entonces para apoyar a los usuarios y producir las actualizaciones necesarias. Ahora, Microsoft
iguala los ingresos con sus costos e incluso sale más adelante, en el sentido de que después de
aproximadamente dos años, Microsoft gana más dinero con una suscripción de software que con una
licencia de software independiente.
■ Antes, los clientes tenían un desincentivo financiero para mantener su software actualizado. Ahora, los usuarios
siempre tienen el software más reciente, pueden acceder a él desde cualquier lugar y pueden colaborar en
línea con otros usuarios sin preocuparse por la compatibilidad con versiones anteriores.
■ Quizás lo más impresionante es que el nuevo modelo aborda eficazmente la piratería de software. Antes,
Microsoft sufrió enormes pérdidas debido a la piratería de software. Esto también afecta a los consumidores,
ya que el coste de la piratería lo soportan en gran medida los consumidores legales. Ahora, piratear software
basado en la nube es mucho más difícil, porque Microsoft puede monitorear fácilmente cuántos usuarios
(basados en direcciones de protocolo de Internet [IP] únicas) están usando la misma información de inicio
de sesión en diferentes ubicaciones y tal vez incluso al mismo tiempo. Una vez que el proveedor sospecha
de piratería, tiende a desactivar las cuentas, ya que esto va en contra de los términos de servicio acordados
al comprar el software, sin mencionar que las infracciones de derechos de autor son ilegales. De hecho, el
alcance del problema de la piratería queda patente en la afirmación basada en encuestas de que alrededor
del 60 por ciento de los usuarios de computadoras confiesan haber pirateado software.43
MODELOS DE NEGOCIO POPULARES

Dada su importancia crítica para lograr una ventaja competitiva, los modelos de negocio están en constante
evolución. A continuación analizaremos algunos de los modelos de negocio más populares:44
■ Navajas de afeitar: hojas de afeitar
■ Suscripción
■ Pago por uso
■ Gratis
■ Venta al por mayor
■ Agencia
■ agrupación
Comprender los modelos de negocio más populares en la actualidad aumentará las herramientas de su conjunto de
herramientas estratégicas.
■ Navajas de afeitar: hojas de afeitar. El producto inicial a menudo se vende con pérdidas o se regala para impulsar la
demanda de bienes complementarios. La empresa gana dinero con la pieza de repuesto necesaria. Como se puede
imaginar, fue inventado por Gillette, que regaló sus maquinillas de afeitar y vendió los cartuchos de repuesto a precios
relativamente altos. El modelo navajahoja de afeitar se encuentra hoy en día en muchas aplicaciones empresariales.
Por ejemplo, HP cobra poco por sus impresoras láser pero impone precios elevados por sus cartuchos de tóner de
repuesto.
■ Suscripción. El modelo de suscripción se ha utilizado tradicionalmente para revistas y periódicos impresos. Los usuarios
pagan por el acceso a un producto o servicio, ya sea que utilicen el producto o servicio durante el plazo de pago o no.
Microsoft utiliza un modelo basado en suscripción para su nuevo conjunto de aplicaciones de software Office 365. Otras
industrias que utilizan este modelo actualmente son la televisión por cable, los proveedores de servicios celulares, la
radio satelital, los proveedores de servicios de Internet y los gimnasios. Netflix también utiliza un modelo de suscripción.
■ Pago por uso. En el modelo de negocio de pago por uso, los usuarios pagan sólo por los servicios que consumen. El
modelo de pago por uso es más utilizado por las empresas de servicios públicos que ofrecen planes de servicios de
energía, agua y telefonía celular, pero está ganando impulso en otras áreas, como el alquiler de automóviles y la
computación en la nube, como Azure de Microsoft. Proveedores de noticias como The New York Times y The Wall
Street Journal han creado “muros de pago” como una opción de pago por uso.
■ Gratis. El modelo de negocio freemium (gratis + premium) proporciona las funciones básicas de un producto o servicio de
forma gratuita , pero cobra al usuario por servicios premium como funciones avanzadas o complementos.45 Por ejemplo,
las empresas pueden ofrecer una versión con soporte mínimo de su software como prueba (por ejemplo, aplicación
empresarial o videojuego) para dar a los usuarios la oportunidad de probar el producto. Posteriormente, los usuarios
tienen la opción de comprar una versión compatible del software, que incluye un conjunto completo de características
del producto y soporte del producto. Un modelo de negocio de costo ultra bajo es bastante similar al freemium: un
modelo en el que el servicio básico se brinda a bajo costo y los artículos adicionales se venden a un precio superior. La
empresa que sigue este modelo tiene como objetivo reducir costes. Los ejemplos incluyen Spirit Airlines (en Estados
Unidos), Ryanair (en Europa) o AirAsia, que brindan servicios de vuelo mínimos pero permiten a los clientes pagar por
servicios adicionales y mejoras a la carta, a menudo con una prima.
■ Venta al por mayor. El modelo tradicional en el comercio minorista se denomina modelo mayorista. Miremos la industria
editorial de libros como ejemplo. Según el modelo mayorista, los editores de libros venderían libros a los minoristas a
un precio fijo (generalmente un 50 por ciento por debajo del precio minorista recomendado). Los minoristas, sin
embargo, eran libres de fijar su propio precio para cualquier libro y beneficiarse de la diferencia entre su precio de venta
y el coste de comprar el libro al editor (o mayorista).
■ Agencia. En este modelo, el productor depende de un agente o minorista para vender el producto, con un porcentaje de
comisión predeterminado. A veces el productor también controlará el precio de venta al público. El modelo de agencia
se utilizó durante mucho tiempo en la industria del entretenimiento, donde
Los agentes colocan artistas o propiedades artísticas y luego reciben su comisión. Más recientemente, vemos
este enfoque en funcionamiento en varios lugares de venta en línea, como en la fijación de precios de los
productos de libros de Apple o en las ventas de aplicaciones. (Ver más discusión a continuación.)
■ Agrupación. El modelo de negocio de paquetería vende productos o servicios cuya demanda está correlacionada
negativamente con un descuento. La demanda de dos productos tiene una correlación negativa si un usuario
valora un producto más que otro. En Microsoft Office Suite, un usuario puede valorar más Word que Excel y
viceversa. En lugar de vender ambos productos a 120 dólares cada uno, Microsoft los agrupa en una suite y los
vende combinados con un descuento, digamos 150 dólares. Esta estrategia de agrupación permitió a Microsoft
convertirse en el proveedor número uno de todos los paquetes de software de aplicaciones más importantes,
como procesamiento de textos, hojas de cálculo, presentaciones de diapositivas, etc. Antes de su estrategia de
venta por paquetes, Microsoft enfrentaba una fuerte competencia en cada segmento. De hecho, Word Perfect
vendía más que Word, Lotus 123 vendía más que Excel y Harvard Graphics vendía más que PowerPoint. El
problema para los competidores de Microsoft era que no controlaban el sistema operativo (Windows), lo que
hacía que sus programas fueran menos fluidos en este sistema operativo. Además, los productos de la
competencia de Microsoft los ofrecían tres empresas independientes, por lo que no tenían la opción de
agruparlos con descuento.
NATURALEZA DINÁMICA DE LOS MODELOS DE NEGOCIO
Los modelos de negocio evolucionan dinámicamente y podemos ver muchas combinaciones y permutaciones.
A veces los modelos de negocio se modifican para responder a perturbaciones en el mercado, esfuerzos que pueden
entrar en conflicto con las prácticas de comercio justo e incluso pueden provocar la intervención del gobierno.
COMBINACIÓN. Las empresas de telecomunicaciones como AT&T o Verizon, por ejemplo, combinan el modelo de
hoja de afeitar con el modelo de suscripción . Con frecuencia ofrecen un teléfono celular básico sin cargo, o subsidian
significativamente un teléfono inteligente de alta gama, cuando te registras en un plan de servicio inalámbrico de dos
años. Los proveedores de telecomunicaciones recuperan el subsidio proporcionado para el teléfono inteligente
exigiendo a los clientes que se registren en planes de servicio prolongados. Por eso es tan importante que los
proveedores de telecomunicaciones mantengan su tasa de abandono (la proporción de suscriptores que se van,
especialmente antes de que finalice el plazo contractual) lo más baja posible.
EVOLUCIÓN. El modelo de negocio freemium puede verse como una variación evolutiva del modelo de navaja de
afeitar . El producto base se proporciona de forma gratuita y el productor encuentra otras formas de monetizar su
uso. El modelo freemium es utilizado ampliamente por empresas de software de código abierto (por ejemplo, Red
Hat), empresas de aplicaciones móviles y otras empresas de Internet. Muchas de las versiones gratuitas de
aplicaciones incluyen anuncios para compensar el costo de brindar soporte a los usuarios que no pagan. Además,
los usuarios premium que pagan subsidian a los usuarios gratuitos.
El modelo freemium se utiliza a menudo para construir una base de consumidores cuando el costo marginal de
agregar otro usuario es bajo o incluso nulo (como en las ventas de software). Muchos videojuegos en línea, incluidos
los juegos multijugador masivo en línea y los juegos móviles basados en aplicaciones, siguen una variación de este
modelo, permitiendo el acceso básico al juego de forma gratuita, pero cobrando por potenciadores, personalizaciones,
objetos especiales y cosas similares. que mejoran la experiencia de juego para los usuarios.
RUPTURA. Al presentar el modelo de agencia , mencionamos a Apple y la publicación de libros, y es posible que
ya sepa cuán gravemente alteró Amazon el modelo tradicional de venta al por mayor para los editores. Amazon
aprovechó la flexibilidad de precios inherente al modelo mayorista y ofreció muchos libros (especialmente libros
electrónicos) por debajo del costo que otros minoristas tenían que pagar a los editores. En particular, Amazon
ofrecería bestsellers recientemente publicados, como las novelas de Dan Brown, por 9,99 dólares para promocionar
su lector electrónico Kindle. Editores
y otros minoristas se opusieron firmemente porque el precio minorista de Amazon era inferior al precio mayorista pagado
por los minoristas que competían con Amazon. Además, la oferta de libros electrónicos a 9,99 dólares por parte de
Amazon hacía insostenible que otros minoristas siguieran cobrando 28,95 dólares por los libros de tapa dura recién
publicados (por los cuales tenían que pagar entre 14 y 15 dólares a los editores). Con sus precios agresivos, Amazon no
sólo devaluó el libro impreso, sino que también perdió dinero con cada libro que vendió. Lo hizo para aumentar el número
de usuarios de sus lectores electrónicos y tabletas Kindle.
RESPUESTA A LA DISRUPCIÓN. El mercado es dinámico y, en el ejemplo anterior, los editores de libros buscaron otro
modelo. Muchos editores de libros trabajaron con Apple en un enfoque de agencia, en el que los editores fijaban el precio
para Apple y recibían el 70 por ciento de los ingresos, mientras que Apple recibía el 30 por ciento. El enfoque es similar
al modelo de precios de la App Store de Apple para aplicaciones iOS en el que los desarrolladores fijan un precio para las
aplicaciones y Apple se queda con un porcentaje de los ingresos.
El uso del modelo de agencia tenía como objetivo dar a los editores la influencia necesaria para aumentar los precios
de los libros electrónicos para los minoristas. Bajo el modelo de agencia, los editores podrían aumentar sus ganancias
por libros electrónicos y fijar precios más cercanos a los de los libros impresos. Los editores firmaron sus acuerdos con
Apple, pero ¿cómo podrían lograr que Amazon participara? Para aprovechar la situación, los editores retuvieron los
nuevos lanzamientos de Amazon. Esto obligó a Amazon a aumentar los precios de los libros electrónicos recién lanzados,
de acuerdo con el modelo de la agencia, hasta alrededor de 14,95 dólares.
CONFLICTOS JURÍDICOS. El rápido desarrollo de modelos de negocio, especialmente en respuesta a la disrupción,

puede llevar a los productores a violar las reglas comerciales existentes. En el ejemplo anterior, la respuesta de los
editores provocó una investigación antimonopolio. En 2012, el Departamento de Justicia determinó que Apple y las
principales editoriales habían conspirado para aumentar los precios de los libros electrónicos. Para resolver la acción
legal, cada editor involucrado negoció nuevos acuerdos con minoristas, incluido Amazon. Un año después, Apple fue
declarada culpable de confabularse con varias editoriales importantes para fijar los precios de los libros electrónicos y
tuvo que cambiar su modelo de agencia.46

En este capítulo, analizamos cómo medir y evaluar la ventaja competitiva utilizando tres enfoques tradicionales:
rentabilidad contable, creación de valor para los accionistas y creación de valor económico. Luego introdujimos dos
marcos conceptuales para ayudarnos a comprender la ventaja competitiva de una manera más holística: el cuadro de
mando integral y el triple resultado final. La figura 5.11 resume los conceptos discutidos.
GRÁFICO 5.11 / Cómo medir y evaluar la ventaja competitiva
La ventaja competitiva se refleja en un desempeño empresarial superior.
• Siempre evaluamos la ventaja competitiva en relación con un punto de referencia, ya sea utilizando competidores o el promedio de la industria.
• La ventaja competitiva es un concepto multifacético.
• Podemos evaluar la ventaja competitiva midiendo el beneficio contable, el valor para los accionistas o el valor económico.
• El enfoque del cuadro de mando integral aprovecha múltiples dimensiones de desempeño internas y externas para equilibrar los objetivos financieros
y estratégicos de una empresa.
• Más recientemente, la ventaja competitiva se ha vinculado al triple resultado final de una empresa: la capacidad de mantener el desempeño en el
contextos económicos, sociales y ecológicos (beneficios, personas, planeta) para lograr una estrategia sostenible.
Varias implicaciones gerenciales surgieron de nuestra discusión sobre la ventaja competitiva.

y desempeño firme:
■ No existe la mejor estrategia, sólo estrategias mejores (mejores en comparación con otras). Debemos
interpretar cualquier métrica de desempeño en relación con las de los competidores y el promedio de la
industria. El verdadero desempeño sólo puede juzgarse en comparación con otros contendientes en el
campo o con el promedio de la industria, no de manera absoluta.
■ El objetivo de la gestión estratégica es integrar y alinear cada función y actividad empresarial para obtener un
rendimiento superior a nivel de unidad de negocio y corporativo. Por lo tanto, la ventaja competitiva se
mide mejor mediante criterios que reflejan el desempeño general de la unidad de negocios en lugar del
desempeño de departamentos específicos. Por ejemplo, aunque los gerentes funcionales del departamento
de marketing pueden (y deberían) preocuparse mucho por el éxito o el fracaso de su reciente campaña
publicitaria, al gerente general le importan más las implicaciones de desempeño de la campaña publicitaria
a nivel de unidad de negocios para la cual ella tiene la responsabilidad de pérdidas y ganancias. Las
métricas que se agregan hacia arriba y reflejan el desempeño general de la empresa y las corporaciones
son más útiles para evaluar la eficacia de la estrategia competitiva de una empresa.
■ Tanto la dimensión cuantitativa como la cualitativa del desempeño son importantes para juzgar la efectividad
de la estrategia de una empresa. Aquellos que se centran en una sola métrica correrán el riesgo de verse
sorprendidos por un mal desempeño en otra. Más bien, los gerentes necesitan confiar en una perspectiva
más holística al evaluar el desempeño de la empresa, midiendo diferentes dimensiones en diferentes
períodos de tiempo.
■ El modelo de negocio de una empresa es fundamental para lograr una ventaja competitiva. como una empresa
hace negocios es tan importante como lo que hace.
Con esto concluye nuestra discusión sobre la ventaja competitiva, el desempeño de las empresas y los
modelos de negocios, y completa la Parte 1 (análisis de estrategia) del marco AFI. En la Parte 2, centramos
nuestra atención en los próximos pasos en el marco AFI: la formulación de estrategias. En los capítulos 6 y 7
nos centramos en la estrategia empresarial: ¿cómo debería competir la empresa (liderazgo en costes,
diferenciación o innovación en valor)? En los capítulos 8 y 9 estudiamos la estrategia corporativa: ¿dónde
debería competir la empresa (industria, mercados y geografía)? El capítulo 10 analiza la estrategia global:
¿Cómo y dónde (local, regional, nacional e internacional) debería competir la empresa en todo el mundo?
CAPÍTULO 5 Considere esto. . .
Dado el desempeño mediocre de Microsoft desde el año 2000, la empresa que La oferta de software ahora está disponible
alguna vez fue dominante se encuentra ahora en modo de recuperación. como servicio de suscripción a partir de
Con el tiempo, su ventaja competitiva se convirtió en una desventaja competitiva, $6,99 por mes para uso personal y $69,99
quedando por detrás de Apple por un amplio margen. para uso comercial. Software
El enfoque estratégico de Satya Nadella es alejar a Microsoft de su modelo de
negocio exclusivo de Windows para competir de manera más efectiva en un “mundo Se puede acceder a las aplicaciones desde
móvil primero, nube primero”, el mantra que utilizó en su correo electrónico de cualquier dispositivo, en cualquier momento,
nombramiento como CEO. Bajo su liderazgo, Microsoft hizo que Office Suite con almacenamiento en línea, combinado
estuviera disponible en dispositivos móviles Apple iOS y Android. Office 365, su con la función de llamadas globales de Skype. Satya Nadella, director ejecutivo de
Microsoft.
basado en la nube Sin embargo, Nadella necesita trabajar
©Brian Smale/Microsoft/
imágenes falsas
Es difícil asegurar la viabilidad futura de Microsoft porque Windows y Office ¿Tiene una ventaja competitiva sobre Apple utilizando alguno de los
fueron fuentes de ingresos durante mucho tiempo. Todavía generan el 40 por enfoques? ¿Por qué o por qué no? ¿En qué enfoque Microsoft parece
ciento de los ingresos y alrededor del 75 por ciento de las ganancias, pero “el mejor”? Explicar.
ambos continúan disminuyendo. El problema que enfrenta es que el margen
3. El director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella, ha realizado cambios
bruto del Office “clásico” basado en PC es del 90 por ciento (debido a la
drásticos en la estrategia de Microsoft. ¿Cuál era la estrategia de
posición de “monopolio” de Microsoft), mientras que el margen bruto de Office
Microsoft antes de que Nadella fuera nombrado director ejecutivo en
365 es sólo de alrededor del 50 por ciento. El espacio de la computación en
2014? ¿Qué pasa ahora bajo su liderazgo? ¿Está de acuerdo en
nube con Amazon, Alphabet (Google), Apple, IBM y otros es tremendamente
que Nadella ha formulado un modelo de negocio prometedor?
competitivo.47
¿Por qué o por qué no?
Preguntas 4. ¿ Cuánto tiempo más crees que Apple podrá mantener su

ventaja competitiva (no sólo sobre Microsoft, sino en general)?
1. ¿ Por qué es tan difícil obtener una ventaja competitiva? ¿Por qué es
Explicar.
aún más difícil mantener una ventaja competitiva?
2. Al observar las diferentes formas de evaluar la ventaja competitiva NOTA: Una revisión del índice financiero relacionada con este ChapterCase está
disponible en Connect.
analizadas en este capítulo, ¿Microsoft
CONCEPTOS PARA LLEVAR
Este capítulo demostró tres enfoques tradicionales para evaluar y ■ Todos los datos contables son históricos y, por tanto,
medir el desempeño empresarial y la ventaja competitiva, así como mirando hacia atrás. Se centran principalmente en activos
dos marcos conceptuales diseñados para proporcionar una tangibles y no consideran intangibles que son difíciles o
perspectiva más holística, aunque más cualitativa, del desempeño imposibles de medir y cuantificar, como una competencia de
empresarial. innovación.
También discutimos el papel de los modelos de negocios a la hora
OA 52 / Aplicar la creación de valor para los
de traducir la estrategia de una empresa en acciones.
accionistas para valorar y evaluar la ventaja competitiva.
OA 51 / Realizar un análisis de rentabilidad de la ■ Los inversores están interesados principalmente en el rendimiento
empresa utilizando datos contables para valorar y total para los accionistas, que incluye la apreciación del precio de
evaluar la ventaja competitiva. las acciones más los dividendos recibidos durante un período específico.
■ Para medir la ventaja competitiva, debemos ser capaces de (1) ■ El rendimiento total para los accionistas es un rendimiento externo.
evaluar con precisión el desempeño de la empresa y (2) métrica de mance; Indica cómo ve el mercado toda la información
comparar y comparar el desempeño de la empresa focal con el de disponible públicamente sobre el pasado, el estado actual y el
otros competidores en la misma industria o el promedio de la desempeño futuro esperado de una empresa.
industria. ■ Aplicando la perspectiva de los accionistas, las métricas clave para
■ Para medir la rentabilidad contable utilizamos medir y evaluar la ventaja competitiva son el rendimiento del
métricas estándar derivadas de datos contables disponibles capital (de riesgo) y la capitalización de mercado.
públicamente.
■ Las métricas de rentabilidad comúnmente utilizadas en la gestión ■ Los precios de las acciones pueden ser muy volátiles, lo que dificulta
estratégica son el rendimiento de los activos (ROA), el evaluar el desempeño de las empresas. Los factores
rendimiento del capital (ROE), el rendimiento del capital macroeconómicos generales tienen una influencia directa en los
invertido (ROIC) y el rendimiento de los ingresos (ROR). precios de las acciones. Además, los precios de las acciones
Consulte los índices financieros clave en cinco tablas en la reflejan frecuentemente el estado de ánimo psicológico de los
inversores, que en ocasiones puede ser irracional.
guía "Cómo realizar un análisis de caso".
■ La creación de valor para los accionistas es una mejor medida de la sin mencionar su reputación y buena voluntad del cliente.
ventaja competitiva a largo plazo debido al “ruido” introducido
por la volatilidad del mercado, los factores externos y el ■ Con frecuencia se pide a los gerentes que mantengan
sentimiento de los inversores. y mejoren no sólo el desempeño económico de la
empresa sino también su desempeño social y ecológico.
OA 53 / Explicar la creación de valor económico
y las diferentes fuentes de ventaja competitiva.
■ Tres dimensiones: económica, social y ecológica, también conocidas
■ La relación entre la creación de valor económico y la ventaja como ganancias, personas y planeta.
competitiva es fundamental en la gestión estratégica. componen el triple resultado final. Lograr resultados positivos en
Proporciona la base sobre la cual formular la estrategia las tres áreas puede conducir a una estrategia sostenible, una
competitiva de liderazgo en costos o diferenciación de estrategia que pueda perdurar en el tiempo.
una empresa.
■ Una estrategia sostenible produce no sólo resultados
■ Tres componentes son críticos para evaluar cualquier financieros positivos, sino también resultados positivos
bien o servicio: valor (V), precio (P) y costo (C). en las dimensiones social y ecológica.
Desde esta perspectiva, el costo incluye los costos de oportunidad.
■ Utilizando un enfoque de triple resultado, los gerentes
■ El valor económico creado es la diferencia entre la disposición de un
auditar el cumplimiento por parte de su empresa de sus
comprador a pagar por un bien o servicio y el costo de la empresa obligaciones sociales y ecológicas para con las partes
para producirlo (V − C). interesadas, como empleados, clientes, proveedores y
■ Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando es capaz comunidades, con la misma seriedad con la que realizan un
de crear más valor económico que sus rivales. La fuente seguimiento de su desempeño financiero.
de la ventaja competitiva puede surgir de una mayor ■ El marco del triple resultado está relacionado con
creación de valor percibido (suponiendo un costo igual) o Teoría de las partes interesadas, un enfoque para entender una
un costo más bajo (suponiendo una creación de valor igual). empresa como parte de una red de electores internos y externos,
cada uno de los cuales hace contribuciones y espera una
OA 54 / Aplicar un cuadro de mando integral consideración a cambio.
para valorar y evaluar la ventaja competitiva.
■ El enfoque del cuadro de mando integral intenta
OA 56 / Utilizar el marco de por qué, qué, quién y
Proporcionar una visión más integradora de la ventaja cómo de los modelos de negocio para poner la
competitiva.
estrategia en acción.
■ Su objetivo es aprovechar múltiples dimensiones de ■ La traducción de la estrategia de una empresa (dónde y cómo
desempeño internas y externas para equilibrar los objetivos competir por una ventaja competitiva) en acción tiene lugar en
financieros y estratégicos. el modelo de negocio de la empresa (cómo ganar dinero).
■ Los gerentes desarrollan objetivos estratégicos para el cuadro

de mando integral respondiendo cuatro preguntas clave: (1) ■ Un modelo de negocio detalla cómo la empresa con
¿Cómo nos ven los clientes? (2) ¿Cómo creamos valor? lleva a cabo sus negocios con sus compradores, proveedores y
(3) ¿Qué competencias básicas necesitamos? (4) ¿Cómo socios.
nos ven los accionistas? ■ La forma en que las empresas hacen negocios es tan importante para
obtener y mantener una ventaja competitiva en lo que hacen.
OA 55 / Aplicar un triple resultado para valorar y
evaluar la ventaja competitiva. ■ El marco de por qué, qué, quién y cómo guía a los gerentes
■ Los factores no económicos pueden tener un impacto a través del proceso de formulación e implementación de
significativo en el desempeño financiero de una empresa. un modelo de negocios.
TÉRMINOS CLAVE
Cuadro de mando integral (p. 161) Excedente del consumidor (p. 157) Capitalización de mercado (pág. 153)
Modelo de negocio (pág. 165) Valor económico creado (p. 155) Costos de oportunidad (p. 160)
Excedente del productor (p. 157) Capital de riesgo (pág. 153) Retorno total para los accionistas (p. 153)
Beneficio (pág. 157) Accionistas (pág. 153) Triple resultado final (p. 164)
Precio de reserva (pág. 155) Estrategia sostenible (p. 164) Valor (pág. 157)
PREGUNTAS DE DISCUSIÓN
1. Domino's Pizza ha estado en el negocio más de ventaja para las empresas que cotizan en bolsa. ¿Cuáles son
50 años y afirma ser el "N.º 1 a nivel mundial en entrega de pizza a algunas de las desventajas de utilizar el valor para los accionistas
domicilio" con más de 13.000 ubicaciones. Visite el sitio web como único punto de vista para definir la ventaja competitiva?
relacionado con el negocio de la empresa (www.biz.
dominos.com) y lea la sección “nuestras fortalezas” en la pestaña
3. Interface, Inc., se analiza en Aspectos destacados de la estrategia
“Inversores/Perfil”. ¿Se centra la empresa en la perspectiva
5.1. Puede parecer inusual que una empresa de alfombras de
contable, de los accionistas o económica al describir su ventaja
empresa a empresa utilice un enfoque de triple resultado para
competitiva?
su estrategia. ¿Qué otras industrias cree que podrían utilizar
productivamente este enfoque?
2. Para muchas personas, la perspectiva de los accionistas es ¿Cómo cambiaría las percepciones de los clientes si así fuera?
Quizás la medida más familiar de competitividad.
CUESTIONES ÉTICAS/SOCIALES
1. Trabajas como supervisor en una fábrica. resto de piezas y recibir el camión en la ciudad de destino una vez
firme. La compañía ha implementado un sistema de evaluación reparada la maquinaria.
del desempeño mediante cuadro de mando integral y un bono Las 10 unidades se pueden añadir al palé y entregarse como un
económico por superación de metas. El pedido de un cliente envío completo de 1.000 piezas, coincidiendo con el pedido
importante de 1.000 unidades debe enviarse a un destino en todo del cliente y su documentación. ¿A qué te dedicas?
el país antes del final del trimestre, que está a dos días de su
cierre.
2. ¿En qué se diferencian las perspectivas sobre la ventaja competitiva
Este envío, si sale bien, tendrá un gran impacto tanto en sus
al comparar las tiendas físicas con los negocios en línea (por
objetivos de satisfacción del cliente como en sus objetivos
ejemplo, Best Buy versus Amazon, Barnes & Noble versus
financieros. Amazon, Old Navy versus Threadless [anotado en el punto
Con 990 unidades construidas, una máquina se estropea.
destacado de la estrategia 5.2] , Nordstrom versus Zappos,
Se necesitarán dos días para conseguir las piezas y reparar la
etc.)? Hacer recomendaciones a las tiendas físicas sobre cómo
máquina. Se da cuenta de que existe la oportunidad de cargar
pueden competir más eficazmente con las empresas en línea. ¿Qué
las unidades terminadas en un camión mañana con la
conclusiones sacas?
documentación para el pedido completo de 1000 unidades.
Puedes hacer que un empleado vuele con el 10
EJERCICIOS EN GRUPOS PEQUEÑOS
//// Ejercicio 1 en grupos pequeños empresarial y financiero. Según encuestas de la consultora Bain & Co.,
Como se analiza en el capítulo, un cuadro de mando integral ve el alrededor del 60 por ciento de las empresas tanto del sector público como
desempeño de una organización a través de cuatro lentes: cliente, del privado han utilizado un cuadro de mando integral para medir el
innovación y aprendizaje, interno desempeño.48
Con tu grupo, crea un cuadro de mando integral para la //// Ejercicio 2 en grupos pequeños
escuela de negocios de tu universidad. Puede comenzar En la próxima gran reunión familiar, querrás impresionar a
consultando la página web de su escuela para encontrar una tus abuelos con las ideas innovadoras que has aprendido en
declaración de misión o visión. Luego divida las cuatro la escuela de negocios. Tienen décadas de experiencia en
perspectivas entre los miembros del equipo para desarrollar inversiones en el mercado de valores y, desde sus días
elementos clave para cada una. Puede resultar útil recordar universitarios, creen que la rentabilidad económica es la
las cuatro preguntas clave del cuadro de mando integral del capítulo:responsabilidad principal de una empresa. Le gustaría
1. ¿Cómo nos ven los clientes? (Pista: primero analice lo convencerlos de que un enfoque de triple resultado es el
siguiente: ¿Quiénes son los clientes? ¿Los estudiantes? camino moderno hacia un desempeño económico más sólido.
¿Las empresas que contratan estudiantes? ¿Otros?) Con los miembros de tu grupo, prepara un discurso informal
2. ¿Cómo creamos valor? pero informativo que puedas utilizar para persuadirlos.
Probablemente no te escuchen durante más de dos minutos,
3. ¿Qué competencias básicas necesitamos?
así que sabes que tienes que ser claro y conciso con ejemplos
4. ¿Cómo nos ven los accionistas? (Para las universidades interesantes. Quizás desee reforzar su argumento consultando
públicas, los accionistas son los contribuyentes que “The Bottom Line of Corporate Good”, publicado en Forbes.49
invierten sus impuestos en la universidad. Para las Presente su discurso de la forma que le solicite su instructor:
universidades privadas, los accionistas son las personas a su grupo, a toda la clase o en un vídeo en línea.
u organizaciones que financian la universidad).
mi ESTRATEGIA
¿Cuánto vale para usted un MBA? para usted (o quiere evaluar la elección que ya hizo).
Ha reducido sus opciones a (1) un programa MBA de tiempo completo
t
de dos años o (2) un programa MBA ejecutivo en la misma institución
El cuadro de Mi Estrategia al final del Capítulo 1 preguntaba
que dura 18 meses con clases cada dos fines de semana.
cuánto estaría dispuesto a pagar por el trabajo que desea.
Supongamos también que el precio de la matrícula, los libros y las
para un trabajo que refleje sus valores. Aquí analizamos una
tarifas es de $30 000 para el programa de tiempo completo y $90 000
cuestión diferente relacionada con el valor: ¿cuánto vale un MBA a lo
para el programa Executive MBA.
largo de su carrera?
¿Qué programa de MBA deberías elegir? Considere en su análisis
Además del tradicional programa MBA de dos años a tiempo
los conceptos de valor, precio y costo discutidos en este capítulo.
completo, muchas escuelas de negocios también ofrecen MBA
Preste especial atención a los costos de oportunidad asociados a las
nocturnos y MBA ejecutivos. Supongamos que sabe que desea
diferentes opciones del programa MBA.
obtener un título avanzado y necesita decidir qué formato de programa es mejor.
NOTAS FINALES
1. Para un análisis en profundidad de Apple, 2. Este debate se da, entre otros, en los siguientes 1075–1081; Hawawini, G., V. Subramanian y P. Verdin
consulte: Rothaermel, FT, (2017), “Apple Inc.” discursos: Misangyi, VF, H. (2005), “¿El desempeño está impulsado por
Caso MHEFTR0511259927628, http:// Elms, T. Greckhamer y JA Lepine (2006), “Una nueva factores específicos de la industria o de la empresa?
create.mheducation.com/; “Microsoft en la mediana perspectiva sobre un debate fundamental: un enfoque Una nueva mirada a la evidencia: una respuesta a
edad: abriendo ventanas”, The Economist, 4 de multinivel para los efectos industriales, corporativos y de McNamara, Aime y Vaaler”, Strategic Management
abril de 2015; "Lo que hizo Satya Nadella en unidades de negocios”, Strategic Management Journal Journal 26: 1083–1086; Rumelt, RP (2003), "¿Qué es la
Microsoft", The Economist, 27: 571–590; McNamara, G., F. ventaja competitiva en el mundo?" Documento de trabajo
16 de marzo de 2017; y Mochhizuki, T. Aime y P. Vaaler (2005), “¿El desempeño está impulsado sobre políticas 2003105;
(28 de febrero de 2017), “El próximo iPhone de por factores específicos de la industria o de la empresa? McGahan, AM y ME Porter (2002), "¿Qué sabemos
Apple tendrá una pantalla curva”, The Wall Una respuesta a Hawawini, Subramanian y Verdin”, sobre la varianza en la rentabilidad contable?" Ciencias de
Street Journal. Strategic Management Journal 26: la gestión 48:
834–851; Hawawini, G., V. Subramanian y P. Verdin ventaja. Sin embargo, están incluidos en el Manual de “Amazon comprará Whole Foods por 13.700 millones
(2003), “¿El desempeño está impulsado por factores recursos para profesores. de dólares: Whole Foods continuaría operando tiendas
específicos de la industria o de la empresa? Una nueva bajo su marca”, The Wall Street Journal, https://
9. “La segunda venida de Apple a través de una fusión
mirada a la evidencia”, Strategic Management Journal 24: mágica entre el hombre (Steve Jobs) y la compañía, www.wsj.com/articles/amazontobuywhole alimentos
1–16; McGahan, AM y YO por137mil millones1497618446.
Apple está volviendo a ser ella misma: la pequeña
Porter (1997), “¿Cuánto importa realmente la industria?” antiempresa que podría”, Fortune, Para conocer la respuesta de la industria, consulte La
Diario de Gestión Estratégica 9 de noviembre de 1998. Monica, PR y C. Isidore (2017, 16 de junio), “Grocery
18: 15–30; Rumelt, RP (1991), "¿Cuánto importa la stocks are get clobbered after AmazonWhole Foods
10. “Satya Nadella: Primero el móvil, primero la nube”,
industria?" Diario de gestión estratégica 12: 167–185; deal”, CNN Money, http://
comunicado de prensa de Microsoft, 27 de marzo
Porter, ME (1985), Ventaja competitiva: creación y money.cnn.com/2017/06/16/investing/amazonbuying
de 2014.
mantenimiento de un rendimiento superior (Nueva York: wholefoods/index.html.
11. Prahalad, CK y G. Hamel (1990), "La competencia
Free Press); y Schmalensee, R. (1985), “¿Los mercados
25. Kaplan, RS y DP Norton (1992), “El cuadro de
difieren mucho?” económico americano central de la corporación",
mando integral: medidas que impulsan el desempeño”,
Harvard Business Review, mayojunio.
Harvard Business Review,
Revisión 75: 341–351; 12. Baruch, L. (2001), Intangibles: gestión, medición
Enerofebrero: 7179.
e informes.
3. Rumelt, RP (2003), “¿Qué es la ventaja competitiva
26. Kaplan, RS y DP Norton (1992), “El cuadro de
(Washington, DC: Brookings Institution Press).
en el mundo?” Documento de trabajo sobre políticas mando integral: medidas que impulsan el desempeño”,
2003105. 13. Cameron, WB (1967), Sociología informal: una
Harvard Business Review,
introducción informal al pensamiento sociológico (Nueva
4. Para un análisis, consulte: McGahan, AM y ME Porter Enerofebrero: 7179.
York: Random House).
(2002), “¿Qué sabemos sobre la varianza en la rentabilidad
27. Govindarajan, V. y JB Lang (2002), 3M Corporation,
contable?” Ciencias de la gestión, 48: 834–851. 14. Friedman, M. (2002), Capitalismo y Libertad,
estudio de caso, Tuck School of Business de Dartmouth.
edición del 40º aniversario (Chicago, IL: University of
Chicago Press).
5. (Utilidades netas / Capital invertido) es una 28. Rothaermel, FT y AM Hess (2010), “Estrategias de
abreviatura de (Utilidad operativa neta después de 15. Beechy, M., D. Gruen y J. Vickrey (2000), “La
innovación combinadas”, MIT Sloan Management Review,
impuestos [NOPAT]/Capital contable total + Deuda total hipótesis del mercado eficiente: una encuesta”,
primavera: 1215.
– Valor de las acciones preferentes). Véase el análisis Documento de debate sobre investigación, Banco de la
Reserva Federal de Australia; y Fama, E. 29. Huston, L. y N. Sakkab (2006), “Connect & Develop:
de los índices de rentabilidad en la Tabla 1, “Cuándo
(1970), “Mercados de capitales eficientes: una revisión Inside Procter & Gamble's new model for Innovation”,
y cómo utilizar medidas financieras”.
Harvard Business Review, marzo: 58–66.
para evaluar el desempeño de la empresa”, de “Cómo de la teoría y el trabajo empírico”, Journal of Finance
25: 383–417.
realizar un análisis de caso”, la guía para realizar un
análisis de caso que concluye la Parte 4 del texto. 16. Las tres grandes categorías de empresas por capitalización de mercado 30. Kaplan, RS (1993), “Implementación del cuadro de
son de gran capitalización (más de 10.000 millones de dólares), de mediana mando integral en FMC Corporation: una entrevista
capitalización (entre 2.000 y 10.000 millones de dólares) y de pequeña con Larry D. Brady”, Harvard Business Review,
6. Los datos de esta sección se extrajeron de los
capitalización (menos de 2.000 millones de dólares). septiembreoctubre: 143147.
informes anuales de Apple y Microsoft (varios años) y de
varios artículos de noticias, entre ellos: Dou, E. (2017, 1 17. Alexander, J. (2007), Paneles de rendimiento
de febrero), “Cheaper rivals eat away at Apple sales en y análisis para la creación de valor. 31. Norreklit, H. (2000), “El balance del cuadro de
China”, The Wall Street Journal; “Lo que Satya Nadella (Hoboken, Nueva Jersey: WileyInterscience). mando integral: un análisis crítico de algunos de sus
hizo en Microsoft”, The Economist, 16 de marzo de supuestos”, Management Accounting Research 11:
18. Esta sección se basa en: Christensen, CM y ME Raynor
2016; y “iPhone, luego existo”, The Economist, 65–88; Jensen, MC
(2003), The Innovator's Solution: Creating and
(2002), “Maximización del valor, teoría de las partes
Sustaining Successful Growth (Boston, MA: Harvard
30 de enero de 2016. interesadas y función objetivo corporativa”, en
Business School Press).
Unfolding Stakeholder Thinking, ed.
7. Este ejemplo se basa en los informes SEC 10K de
J. Andriof, et al. (Sheffield, Reino Unido: Greenleaf
2016 para Apple y Microsoft. Connect proporciona el 19. “Satya Nadella: rueda de prensa móvil primero, nube
Publishing).
análisis financiero realizado aquí como un ejercicio para un primero”, comunicado de prensa de Microsoft, 27
período de cinco años, 20122016. Esto permite de marzo de 2014. 32. Kaplan, RS y DP Norton (2007), “Utilizando el
consideraciones más dinámicas. cuadro de mando integral como sistema de gestión

20. Discurso pronunciado por Alan Greenspan el 5
estratégica”, Harvard Business Review, julioagosto;
de diciembre de 1996 en el American Enterprise Institute.
y Kaplan, RS y DP Norton (1992), “El cuadro de mando
8. La ecuación completa para el rendimiento del
integral: medidas que impulsan el desempeño”, Harvard
capital invertido (ROIC) es: ROIC = (beneficio neto/
21. “Pesimismo irracional”, The Economist, Business Review, enerofebrero: 7179.
ingresos) × (ingresos/capital invertido) = [1 ((COGS/
11 de octubre de 2002.
ingresos) + (I+D/ingresos) + (S&GA/ Ingresos) +
22. Wakabayashi D. (24 de abril de 2016), “El reloj de Apple 33. Lawrie, G. e I. Cobbold (2002), “Desarrollo del
(Impuestos / Ingresos))] * [1 / ((Capital de trabajo / Ingresos)
superó al iPhone en el primer año”, The Wall Street cuadro de mando integral de tercera generación:
Journal. evolución del cuadro de mando integral
+ (PPE / Ingresos) + (Activos Intangibles / Ingresos)
+ (Valores Negociables a Largo Plazo / Ingresos) + (Fondo 23. OlivarezGiles, N., "Qué hace que el Apple Watch cuadro de mando en una herramienta eficaz de gestión
de Comercio / Ingresos) + (Otros Activos / Ingresos))]. El funcione", The Wall Street Journal, del desempeño estratégico”, documento de trabajo
cálculo de la rotación del capital de trabajo también exige 30 de abril de 2015. de 2GC (Berkshire, Reino Unido: 2GC Limited).
“activos/ingresos a largo plazo”, “fondo de comercio/ 24. “Microsoft en la mediana edad: abriendo ventanas”, 34. Senge, PM, B. Bryan Smith, N.
ingresos” y “otros activos/ingresos”. Este gráfico no The Economist, 4 de abril de 2015; y Amazon.com, Kruschwitz, J. Laur y S. Schley (2010), La revolución
proporciona estos valores porque no están varios informes anuales. Para la adquisición de necesaria: cómo los individuos y las organizaciones están
estrechamente relacionados con la competitividad de Whole Foods por parte de Amazon, consulte Stevens, trabajando juntos para crear un mundo sostenible (Nueva
la empresa. L. y A. Gasparro (2017, 16 de junio), York: Crown).
35. Informe anual de GE 2016, http://www. Lo que hay que hacer para rehacerlos (Nueva York: 43. Fitzgerald, B. (2012, 1 de junio), “Piratería de
ge.com/ar2016; Gryta T., J. Lubin y D. Crown Business), 107. software: un estudio afirma que el 57 por ciento del
Benoit (12 de junio de 2017), “Jeff Immelt dejará su 40. Esta discusión se basa en: Adner, R. software pirata del mundo”, The Huffington Post.
cargo de director ejecutivo de GE; Papel de cuentos (2012), La lente gran angular. Una nueva estrategia 44. Para un tratamiento totalmente dedicado y más
de John Flannery”, The Wall Street Journal. para la innovación (Nueva York: Portfolio/Penguin); y profundo de los modelos de negocios, consulte Gassmann,
36. Anderson, RC (2009), Confesiones de un Amit, R. y C. Zott (2012), “Creación de valor a O., K. Frankenberger y M. Csik (2015), The Business
industrial radical: ganancias, personas, propósito: través de la innovación del modelo de negocio”, MIT Model Navigator: 55 Models That Will Revolutionize
hacer negocios respetando la Tierra (Nueva York: St. Sloan Management Review, Your Business.
Martin's Press). Primavera: 41–49; véase también Gassmann, O., K. (Harlow, Reino Unido: FT Press).
37. Norman, W. y C. MacDonald (2004), "Llegar al fondo Frankenberger y M. Csik (2015), The Business Model 45. Anderson, C. (2009), Gratis: El futuro de un precio
del 'triple resultado final'" Navigator: 55 modelos que revolucionarán su negocio radical (Nueva York: Hyperion).
Ética empresarial trimestral 14: 243–262. (Harlow, Reino Unido: FT Press).
46. Bray, C., J. Palazzolo e I. Sherr (2013, 13 de julio), “Un
38. Collins, JC y JI Porras (1994), Construido para durar: juez estadounidense dictamina que Apple coludió en
hábitos exitosos de empresas visionarias (Nueva York: 41. Amit, R. y C. Zott (2012), “Creación de valor a libros electrónicos”, The Wall Street Journal.
HarperBusiness), 93. través de la innovación del modelo de negocio”, MIT Sloan
47. “Microsoft en la mediana edad: abriendo ventanas”,
Management Review, primavera: 41–49.
39. Anderson, RC (2009), Confesiones de un The Economist, 4 de abril de 2015; “Lo que hizo Satya
industrial radical: ganancias, personas, propósito: 42. Nickell, J. (2010), Threadless: Diez años de camisetas Nadella en Microsoft”, The Economist, 16 de marzo de
hacer negocios respetando la Tierra (Nueva York: St. de la comunidad de diseño en línea más inspiradora 2017.
Martin's Press), del mundo (Nueva York: Abrams); Howe, J. (2008),
48. Ver: www.thepalladiumgroup.com para un examen.
5; charla TED, “Ray Anderson sobre la lógica Crowdsourcing: Por qué el poder de la multitud está
49. Scott, Ryan (2012, 14 de septiembre), “The bot
empresarial de la sostenibilidad”, www.ted.com; y impulsando el futuro de los negocios (Nueva York:
tom line of Corporate Good”, Forbes; www.
Perkins, J. (2009), Engañado: un sicario económico Crown Business); y Surowiecki, J. (2004), The Wisdom
forbes.com/sites/causeintegration/2012/09/14/
revela por qué implosionaron los mercados financieros of Crowds (Nueva York: Anchor Books).
elresultadofinaldelbiencorporativo/.
mundiales y qué
PARTE
2 Formulación
CAPÍTULO 6 Estrategia empresarial: diferenciación, liderazgo en costos y océanos azules
CAPÍTULO 7 Estrategia empresarial: innovación, emprendimiento y plataformas
CAPÍTULO 8 Estrategia Corporativa: Integración Vertical y Diversificación
CAPÍTULO 9 Estrategia Corporativa: Alianzas Estratégicas, Fusiones y Adquisiciones
CAPÍTULO 10 Estrategia global: competir en todo el mundo

El marco estratégico de la AFI
Parte 1: Análisis
1. ¿Qué es la estrategia?
2. Liderazgo estratégico: gestión del

proceso estratégico
Parte 1: Análisis
Parte 3: Implementación 3. Análisis externo: estructura de la industria,
fuerzas competitivas y grupos estratégicos
11. Diseño organizacional: estructura, 4.
cultura y control
Análisis interno: recursos, capacidades
12. Gobierno Corporativo y Ética Empresarial
y competencias básicas
Conseguir
5. Ventaja competitiva, firme
Comenzó
Rendimiento y modelos de negocio
Externo y
Interno
Implementación
Análisis
Ganando y
Nutritivo
Competitivo
Ventaja
Formulación: Formulación:
Corporativo Negocio
Estrategia Estrategia
Parte 2: Formulación Parte 2: Formulación
8. Estrategia corporativa: vertical 6. Estrategia empresarial: diferenciación, liderazgo

Integración y Diversificación 9. en costes y océanos azules 7.
Estrategia Corporativa: Alianzas Estratégicas, Estrategia empresarial: innovación,

Fusiones y Adquisiciones 10. Emprendimiento y Plataformas
Estrategia Global: Competir alrededor del

Mundo
181
CAPÍTULO Estrategia de Negocios:
6 Diferenciación, Costo
Liderazgo y azul
Océanos
Bosquejo del capítulo Objetivos de aprendizaje
6.1 Estrategia a nivel empresarial: cómo competir para obtener ventajas OA 61 Definir la estrategia a nivel empresarial y describir cómo
determina la posición estratégica de una empresa.
Posición estratégica
Estrategias comerciales genéricas OA 62 Examinar la relación entre los impulsores de valor y la
6.2 Estrategia de diferenciación: comprender los impulsores de valor estrategia de diferenciación.
OA 63 Examinar la relación entre los generadores de costos y la

Características del producto
estrategia de liderazgo en costos.
Servicio al Cliente
Complementos OA 64 Evaluar los beneficios y riesgos de las estrategias de
6.3 Estrategia de liderazgo en costos: comprensión de los generadores diferenciación y liderazgo en costos frente a las cinco
de costos fuerzas que dan forma a la competencia.
Costo de los factores de entrada
Economías de escala OA 65 Evaluar los factores de valor y costo que pueden
Curva de aprendizaje permitir a una empresa seguir una estrategia de océano azul.
Curva de experiencia
OA 66 Evaluar los riesgos de una estrategia de océano azul y
6.4 Estrategia a nivel empresarial y las cinco fuerzas: beneficios y explicar por qué es difícil tener éxito en la innovación de
riesgos valor.
Estrategia de diferenciación: beneficios y riesgos
Estrategia de liderazgo en costos: beneficios y riesgos
6.5 Estrategia del Océano Azul: Combinando diferenciación y liderazgo

en costos
Innovación de valor
La estrategia del Océano Azul salió mal: “Atrapada en el medio”
182
CAPITULO 6
JetBlue Airways: ¿Encontrando un conectando la costa este (por ejemplo, desde su base en Nueva York) con la
costa oeste (por ejemplo, Los Ángeles). Por el contrario, las aerolíneas
nuevo océano azul? tradicionales como American, Delta o United utilizan un sistema de centro y
radio. Este tipo de modelo operativo conecta muchas ubicaciones diferentes
a través de escalas en los centros de los aeropuertos.

CUANDO JETBLUE AIRWAYS surcó los cielos, el fundador David Neeleman El modelo punto a punto se centra en conectar directamente menos pares de
se propuso seguir una estrategia de océano azul. Este tipo de estrategia ciudades pero con más tráfico. Este modelo reduce costos al no ofrecer
competitiva combina actividades de diferenciación y liderazgo en costos traslados de equipaje y coordinación de horarios con otras aerolíneas.
utilizando la innovación de valor para reconciliar las compensaciones Además, JetBlue vuela distancias más largas y transporta más pasajeros por
inherentes en esas dos posiciones estratégicas distintas. ¿Cómo se hace esto vuelo que SWA, lo que reduce aún más sus costos. Inicialmente, JetBlue
y de dónde surgen las ideas de Neeleman? disfrutaba del costo más bajo por asientomilla disponible (una métrica de
desempeño importante en la aerolínea).
A la edad de 25 años,
el joven emprendedor
cofundó Morris Air, industria) en los Estados Unidos.
un servicio aéreo chárter
que en 1993 fue comprada Al mismo tiempo,
por Southwest Airlines JetBlue también mejoró
(SWA). Morris Air era una su atractivo diferencial

tarifa baja aumentando su valor percibido.
aerolínea que fue pionera en Su mantra era
muchas prácticas de ahorro de costos. combinar alto toque—

temas que luego se convirtieron para mejorar al cliente
estándar en la industria experiencia (y alta tecnología)
Pruebe, como el billete electrónico. para conducir
Después de trabajar como costos. Porque aproximadamente

ejecutivo de una aerolínea para un tercio de los clientes
SWA, Neeleman lanzó JetBlue ofrece su experiencia de lujo Mint, que incluye una cama reclinable de hasta 6 pies y 8 Los usuarios prefieren hablar
JetBlue en pulgadas de largo, una pantalla personal de alta resolución y WiFi de alta velocidad gratuito con una reserva en vivo.
durante el vuelo, en muchas rutas nacionales de EE. UU. Otros competidores estadounidenses
2000. Cuando Neeleman agente, a pesar de un sitio web
ofrecen este tipo de servicios sólo en muy pocas rutas.
fundó JetBlue, su estrategia ©Carlos Yudica/123RF
altamente funcional para
era ofrecer viajes aéreos a reservas y otros
costos incluso más bajos que SWA. Al mismo tiempo, quería ofrecer un mejor servicios relacionados con viajes, JetBlue decidió utilizar empleados que
servicio y más comodidades que el trabajan desde casa en los Estados Unidos en lugar de seguir las mejores
transportistas heredados como American, Delta o United. En resumen, la prácticas de la industria al subcontratar su sistema de reservas. Algunas de
Declaración de Derechos del Cliente de JetBlue declara su dedicación a las otras características que mejoran el valor de JetBlue incluyen jets
devolver la humanidad a los viajes aéreos. regionales Embraer de alta gama con capacidad para 100 asientos y asientos
Para implementar una estrategia de océano azul, JetBlue se centró en de cuero, programación de películas y televisión gratuita a través de DirecTV,
reducir los costos operativos y al mismo tiempo aumentar el valor percibido XM Satellite Radio, además de un servicio amable y atento a bordo. Otras
por el cliente en sus ofertas de servicios. En particular, JetBlue copió y mejoró comodidades incluyen su
muchas de las actividades de reducción de costos de SWA. Inicialmente Recientemente se agregó la clase Mint, que es una versión de lujo de los
utilizó un solo tipo de avión (el Airbus A320) para reducir los costes de viajes en primera clase. El servicio Mint cuenta con pequeñas suites privadas
mantenimiento de la aeronave y de formación de pilotos y tripulaciones. con una cama reclinable de hasta 6 pies y 8 pulgadas de largo, una pantalla
También optó por volar de punto a punto, conectando directamente pares de personal de alta resolución y WiFi de alta velocidad gratuito durante el vuelo
ciudades con mucho tráfico. JetBlue se especializa en vuelos transcontinentales (“FlyFi”). También cuenta con otras comodidades como checkin personal y
embarque anticipado, registro de equipaje gratuito.
183
y recuperación prioritaria de equipaje después del vuelo, y comida Mientras tanto, incapaz de superar los desafíos en sus ganancias y
gourmet y bebidas alcohólicas de cortesía durante el vuelo. participación de mercado, la junta directiva de JetBlue aceptó en 2015
Para JetBlue, seguir una estrategia de océano azul combinando la renuncia del entonces director ejecutivo David Barger y nombró a
una posición de liderazgo en costos con una estrategia de diferenciación Robin Hayes para reemplazarlo. Hayes, que anteriormente trabajó en
resultó en una ventaja competitiva en sus primeros años. British Airways durante casi 20 años, no perdió tiempo en afinar el
Aunque la idea de combinar diferentes estrategias de negocio parece perfil estratégico de JetBlue, duplicando su estrategia de océano azul
atractiva, es bastante difícil ejecutar una posición de liderazgo en costos mientras intentaba reducir los costos operativos y al mismo tiempo
y de diferenciación al mismo tiempo. aumentar la creación de valor percibido. Para reducir costos, decidió
Esto se debe a que el liderazgo en costos y la diferenciación son agregar más asientos a cada avión, reduciendo el espacio para las
posiciones estratégicas distintas. Su búsqueda simultánea resulta en piernas en clase turista (ahora a la par con las aerolíneas tradicionales).
compensaciones que van en contra de otras. Por ejemplo, un mayor Otras áreas de ahorro de costos incluyeron principalmente el
valor percibido por el cliente (por ejemplo, ofrecer asientos de cuero en mantenimiento de aeronaves y la programación de tripulaciones. Al
todo el avión y WiFi gratuito) conlleva costos más altos. Estas mismo tiempo, Hayes también amplió la oferta de clase Mint a muchos
compensaciones alcanzaron a JetBlue. más vuelos, ofreciendo un producto que a los clientes les encanta y del que otras aerolíneas carecen.
Entre 2007 y 2015, la nueva aerolínea enfrentó graves turbulencias JetBlue también está considerando agregar un nuevo avión (Air
después de varios percances de alto perfil (por ejemplo, pasajeros bus A321) a su flota, que obtiene puntuaciones significativamente más
varados en la pista durante horas después de una tormenta de nieve, altas en las encuestas de satisfacción del cliente que el antiguo A320.
aterrizajes de emergencia, comportamientos erráticos del piloto y la Aunque JetBlue ya vuela internacionalmente ofreciendo destinos en
tripulación). Estos desastres de relaciones públicas agravaron la Centro y Sudamérica, así como en
dificultad fundamental de resolver la necesidad de limitar los costos y al Caribe, Hayes está considerando agregar vuelos seleccionados a
mismo tiempo brindar un servicio al cliente y comodidades a bordo superiores.Europa en el futuro. Volar sin escalas a ciudades de Europa ahora es
Este conflicto fundamental no fue evidente al principio. En sus posible con el nuevo Airbus A321. Volar en rutas más largas y sin
inicios, JetBlue podía utilizar la innovación en valor para aumentar el escalas reduce los costos. Además, las rutas internacionales tienden
valor percibido por el cliente incluso mientras reducía los costos a ser mucho más rentables que las nacionales debido a que, por el
operativos. El enfoque puede funcionar cuando una aerolínea es momento, hay menos competencia.
pequeña y conecta algunas rutas urbanas altamente rentables. Pero a JetBlue es ahora la sexta aerolínea más grande de Estados Unidos,
medida que la aerolínea creció, su estrategia de océano azul comenzó justo después de las “cuatro grandes” (Delta, SWA, American y United)
a debilitarse. Como consecuencia de tales factores, JetBlue experimentó y Alaska Airlines, que superó a JetBlue al adquirir Virgin America en
una desventaja competitiva sostenida durante varios años. La aerolínea 2016. Cabe destacar también que la Las “cuatro grandes” aerolíneas
destituyó al fundador Neeleman como director ejecutivo en 2007. Dejó controlan más del 80 por ciento del mercado interno de Estados Unidos,
fundar Azul, una aerolínea brasileña, en 2008. (En 2017, Azul cotizaba por lo que la industria está bastante concentrada.1
en bolsa tanto en la Bolsa de Nueva York como en la de Sao Paulo con
resultados positivos; Azul es actualmente la tercera aerolínea más Aprenderá más sobre JetBlue leyendo este capítulo; Las preguntas
grande de Brasil). relacionadas aparecen en el “Capítulo Caso 6 / Considere esto”. . . .”
EL CASO DEL CAPÍTULO ilustra cómo JetBlue se metió en problemas al seguir dos estrategias
comerciales diferentes al mismo tiempo: una estrategia de liderazgo en costos , centrada en el
bajo costo, y una estrategia de diferenciación , centrada en ofrecer características y servicios únicos.
Aunque la idea de combinar diferentes estrategias comerciales parece atractiva, es bastante difícil
ejecutar una posición de liderazgo en costos y diferenciación al mismo tiempo. Esto se debe a que el
liderazgo en costos y la diferenciación son posiciones estratégicas distintas. Su búsqueda simultánea
resulta en compensaciones que van en contra de otras. Por ejemplo, un mayor valor percibido por el
cliente (por ejemplo, ofrecer asientos de cuero en todo el avión y WiFi gratuito) conlleva costos más
altos.
Muchas empresas que intentan combinar estrategias de diferenciación y liderazgo en costos
terminan estancadas en el medio. En esta situación, los líderes estratégicos no han logrado forjar una
posición estratégica clara. En su intento de ser todo para todos, estas empresas terminan no siendo
ni líderes en costos bajos ni un diferenciador (de ahí la frase atrapada en el medio entre
184
CAPÍTULO 6 Estrategia empresarial: diferenciación, liderazgo en costos y océanos azules 185
las dos posiciones estratégicas distintas). Esta falla estratégica común contribuyó a la desventaja competitiva sostenida de
JetBlue durante el período de 2007 a 2015. Los líderes estratégicos deben ser conscientes de no quedarse atrapados en el
medio entre distintas estrategias comerciales.
Es más probable que una posición estratégica clara, ya sea como diferenciador o líder de bajo costo, constituya la base de
una ventaja competitiva. Aunque bastante atractiva a primera vista, una estrategia de océano azul es difícil de implementar
debido a las compensaciones entre las dos posiciones estratégicas distintas (liderazgo de bajo costo y diferenciación), a
menos que la empresa tenga éxito en una innovación de valor que permita una conciliación de estas. compensaciones
inherentes (que se analizan en detalle más adelante).
Este capítulo, el primero de la Parte 2 sobre formulación de estrategias, analiza de cerca la estrategia a nivel
empresarial, a menudo también denominada estrategia competitiva. Se trata de cómo
para competir por la ventaja. Con base en el análisis de los entornos externo e interno (presentado en la Parte 1), el segundo
paso en el Marco Estratégico AFI es formular una estrategia comercial que mejore las posibilidades de la empresa de lograr
una ventaja competitiva.
Comenzamos nuestra discusión sobre la formulación de estrategias definiendo la estrategia a nivel empresarial, la
posición estratégica y las estrategias comerciales genéricas. Luego analizamos dos estrategias comerciales genéricas
clave: diferenciación y liderazgo en costos. Prestamos especial atención a los factores de valor y costo que los gerentes
pueden utilizar para crear un perfil estratégico claro. A continuación, relacionamos las dos estrategias a nivel empresarial
con el entorno externo, en particular, con las cinco fuerzas, para resaltar sus respectivos beneficios y riesgos. Luego
introducimos la noción de estrategia del océano azul: utilizar la innovación de valor para combinar una posición estratégica
de diferenciación y liderazgo en costos. También analizamos los cambios en el posicionamiento competitivo a lo largo del
tiempo antes de concluir con las implicaciones prácticas para los líderes estratégicos.
6.1 Estrategia a nivel empresarial: cómo competir para OA 61
obtener ventajas Definir la estrategia a nivel
empresarial y describir cómo

determina el éxito de una empresa.
La estrategia a nivel empresarial detalla las acciones dirigidas a objetivos que los gerentes toman en su búsqueda de una
posición estratégica.
ventaja competitiva cuando compiten en un mercado de un solo producto.2 Puede involucrar un solo producto o un grupo de
productos similares que utilizan el mismo canal de distribución. Se trata de la pregunta amplia: "¿Cómo deberíamos
Estrategia a nivel
competir?" Para formular una estrategia adecuada a nivel empresarial, los gerentes deben responder las preguntas de la
empresarial Las acciones
competencia quién, qué, por qué y cómo: dirigidas a objetivos
■ ¿ A quién? ¿A qué segmentos de clientes atenderemos? que los gerentes toman en su

búsqueda de una ventaja
■ ¿ Qué necesidades y anhelos de los clientes satisfaceremos?
competitiva cuando
■ ¿ Por qué queremos satisfacerlos? compiten en un mercado de
un solo producto.
■ ¿ Cómo satisfaceremos las necesidades de nuestros clientes?3
Para formular una estrategia empresarial eficaz, los administradores deben tener presente que la ventaja competitiva
está determinada conjuntamente por los efectos de la industria y de la empresa . Como se muestra en el cuadro 6.1, una
ruta hacia la ventaja competitiva está determinada por los efectos de la industria, mientras que una segunda ruta está
determinada por los efectos de las empresas. Como se analizó en el Capítulo 3, el potencial de ganancias de una industria
se puede evaluar utilizando el marco de las cinco fuerzas más la disponibilidad de complementos. Los gerentes deben estar
seguros de que la estrategia empresarial está alineada con las cinco fuerzas que dan forma a la competencia. Pueden
evaluar las diferencias de desempeño entre grupos de empresas de la misma industria mediante la realización de un análisis
de grupos estratégicos. Los conceptos presentados en el capítulo 4 son clave para comprender los efectos de las empresas
porque nos permiten mirar dentro de las empresas y explicar por qué difieren según sus recursos, capacidades y
competencias. También es importante señalar que los efectos de la industria y de las empresas no son independientes, sino
más bien interdependientes , como lo muestra la flecha de dos puntas que conecta los efectos de la industria y los efectos
de las empresas en el cuadro 6.1. A nivel de empresa, el desempeño está determinado por las posiciones de valor y costo
en relación con los competidores. Ésta es la posición estratégica de la empresa , a la que nos referiremos a continuación.
186 CAPÍTULO 6 Estrategia empresarial: diferenciación, liderazgo en costos y océanos azules
GRÁFICO 6.1 /Los efectos de la industria y la empresa determinan conjuntamente la ventaja competitiva
INDUSTRIA
INDUSTRIA ATRACTIVO DENTRO DE LA INDUSTRIA
EFECTOS • Modelo de 5 Fuerzas • Grupos Estratégicos

• Complementos
COMPETITIVO
POSICIÓN DE VALOR
VENTAJA
Relativo a
Competidores NEGOCIO
ESTRATEGIA
FIRME
• Liderazgo en costos
EFECTOS
• Diferenciación
POSICIÓN DE COSTOS • Océano azul
Relativo a
Competidores
POSICIÓN ESTRATÉGICA
En el capítulo 5 señalamos que la ventaja competitiva se basa en la diferencia entre el valor percibido
que una empresa es capaz de crear para los consumidores (V), capturado por cuánto están dispuestos
a pagar los consumidores por un producto o servicio, y el costo total. (C) la empresa incurre para crear
ese valor. Cuanto mayor es el valor económico creado (V − C), mayor es el potencial de ventaja
competitiva de una empresa. Para responder a la pregunta estratégica a nivel empresarial sobre cómo
competir, los gerentes tienen dos palancas competitivas principales a su disposición: valor (V) y costo
(C).
La estrategia a nivel de negocios de una empresa determina su posición estratégica (su perfil
estratégico basado en la creación de valor y el costo) en un mercado de productos específico. Una
empresa intenta establecer una posición valiosa y única que satisfaga las necesidades del cliente y al
mismo tiempo crear una brecha lo más grande posible entre el valor que crea el producto de la empresa
y el costo requerido para producirlo. Una mayor creación de valor tiende a requerir mayores costos. Para
Compensaciones lograr una posición estratégica deseada, los gerentes deben hacer concesiones estratégicas: elegir entre
estratégicas Elecciones
una posición de costo o de valor. Los gerentes deben abordar la tensión entre la creación de valor y la
entre una posición de costo o valor.
presión para mantener los costos bajo control para no erosionar la creación de valor económico y el
Estas opciones son
margen de ganancias de la empresa. Como se muestra en el caso del capítulo, JetBlue experimentó
necesarias porque una
mayor creación de valor una desventaja competitiva durante varios años porque no pudo abordar de manera efectiva las
tiende a generar mayores compensaciones estratégicas inherentes a la búsqueda de una estrategia de liderazgo en costos y
costos.
diferenciación al mismo tiempo. Es más probable que una estrategia empresarial conduzca a una ventaja
competitiva si una empresa tiene un perfil estratégico claro, ya sea como diferenciador o como líder de
bajo costo. Por el contrario, una estrategia de océano azul sólo tiene éxito si la empresa puede
estrategia de
implementar algún tipo de innovación de valor que concilie el equilibrio inherente entre la creación de valor y los costos subyac
diferenciación
Estrategia comercial
genérica que busca crear ESTRATEGIAS DE NEGOCIO GENÉRICAS
un valor mayor para los
clientes que el valor Hay dos estrategias comerciales genéricas fundamentalmente diferentes: diferenciación y liderazgo en
que crean los costos. Una estrategia de diferenciación busca crear un valor mayor para los clientes que el valor que
competidores, al tiempo que contienecrean los
los costos. competidores, entregando productos o servicios con características únicas y al mismo tiempo.
CAPÍTULO 6 Estrategia empresarial: diferenciación, liderazgo en costos y océanos azules 187
mantener los costos en niveles iguales o similares, lo que permite a la empresa cobrar precios más altos a sus estrategia de
clientes. Por el contrario, una estrategia de liderazgo en costos busca crear valor igual o similar para los clientes liderazgo en costos
Estrategia comercial
entregando productos o servicios a un costo menor que el de los competidores, lo que permite a la empresa genérica que busca
ofrecer precios más bajos a sus clientes. crear el mismo o similar
Estas dos estrategias de negocios se denominan estrategias genéricas porque pueden ser utilizadas por valor para los clientes a un precio más bajo.
cualquier organización (de manufactura o de servicios, grande o pequeña, con o sin fines de lucro, pública o costo.
privada, nacional o extranjera) en la búsqueda de una ventaja competitiva, independientemente del contexto de
la industria. . La diferenciación y el liderazgo en costos requieren posiciones estratégicas distintas y, a su vez,
aumentan las posibilidades de una empresa de obtener y mantener una ventaja competitiva.4 Sin embargo,
debido a que la creación de valor y los costos tienden a estar correlacionados positivamente, existen importantes
compensaciones entre la creación de valor y el bajo costo. Por lo tanto, es más probable que una estrategia de
negocios conduzca a una ventaja competitiva si permite a las empresas realizar actividades similares de manera diferente
o realizar actividades diferentes a las de sus rivales que resulten en crear más valor u ofrecer productos o
servicios similares a menor costo.5
Al considerar diferentes estrategias de negocios, los gerentes también deben definir el alcance de la alcance de la competencia
competencia: si perseguir una parte específica y limitada del mercado o ir tras el mercado más amplio.6 La El tamaño (amplio o
estrecho) del mercado en el
industria automotriz proporciona un ejemplo del alcance de la competencia. Alfred P. Sloan, presidente y
que una empresa decide operar.
director ejecutivo de GM durante mucho tiempo, definió la misión del fabricante de automóviles como
competir.
proporcionar un automóvil para cada bolsillo y propósito. GM fue uno de los primeros en implementar una
estructura multidivisional para separar las marcas en unidades de negocios estratégicas, permitiendo a cada
marca crear su posición estratégica única (con su propia responsabilidad de pérdidas y ganancias) dentro del
amplio mercado automotriz. Por ejemplo, la línea de productos de GM abarca desde la marca Chevy, de bajo
costo, hasta la marca diferenciada Cadillac.
En este caso, Chevy está siguiendo una estrategia amplia de liderazgo en costos, mientras que Cadillac está
siguiendo una estrategia amplia de diferenciación. Las dos estrategias comerciales diferentes están integradas
a nivel corporativo en GM (más sobre estrategia corporativa en los Capítulos 8 y 9). Por otro lado, Tesla, el
fabricante de automóviles totalmente eléctricos (que se presenta en el Capítulo Caso 1), ofrece un producto
altamente diferenciado y sólo atiende a un pequeño segmento de mercado. En este punto, utiliza una estrategia
de diferenciación enfocada. En particular, Tesla se centra
en consumidores conscientes del medio ambiente que
están dispuestos a pagar un precio superior. En el futuro, CUADRO 6.2 / Posición Estratégica y Alcance Competitivo:
Tesla espera ampliar su alcance competitivo con su nuevo Estrategias comerciales genéricas
Modelo 3, con un precio de aproximadamente la mitad de
los modelos existentes (el sedán Modelo S y el crossover
utilitario deportivo Modelo X). En conjunto, el alcance
oilpmA
competitivo de GM es amplio, con un enfoque en el Costo

Diferenciación
mercado automotriz masivo, mientras que el alcance Liderazgo
competitivo de Tesla es estrecho, con un enfoque en los
autos de lujo totalmente eléctricos.
Ahora podemos combinar las dimensiones que

OTIBMÁ
describen la posición estratégica de una empresa Costo enfocado enfocado

otsognA
(diferenciación versus costo) con el alcance de la Liderazgo Diferenciación

competencia (estrecha versus amplia). Como se muestra
en la figura 6.2, al hacerlo obtenemos las dos principales
estrategias comerciales generales (liderazgo en costos
Costo Diferenciación
y diferenciación), que se muestran como los dos cuadros
superiores de la matriz, y la versión enfocada de cada uno, POSICIÓN ESTRATÉGICA
que se muestra como los dos cuadros inferiores de la

FUENTE: Adaptado de ME Porter (1980), Estrategia Competitiva. Técnicas para analizar
matriz. Las versiones enfocadas de los dos. industrias y competidores (Nueva York: Free Press).
188 CAPÍTULO 6 Estrategia empresarial: diferenciación, liderazgo en costos y océanos azules
estrategia de
Las estrategias de negocio ( estrategia de liderazgo en costos enfocada y estrategia de diferenciación
liderazgo en costos enfocada
enfocada) son esencialmente las mismas que las estrategias genéricas amplias, excepto que el alcance
Igual que la estrategia
competitivo es más limitado. Por ejemplo, la empresa fabricante BIC sigue una estrategia de liderazgo en
de liderazgo en costos,
excepto que se centra costos, diseñando y produciendo bolígrafos y encendedores desechables a bajo costo, mientras que Mont
Blanc
estrechamente en un nicho de mercado. sigue una estrategia de diferenciación enfocada, ofreciendo bolígrafos exquisitos, lo que llama
“instrumentos de escritura”. —frecuentemente con un precio de varios cientos de dólares.
Estrategia de diferenciación
enfocada Igual que la Como se analizó en el Capítulo Caso 6, JetBlue intenta combinar una posición enfocada en liderazgo en
estrategia de diferenciación,
costos con una posición enfocada en diferenciación. Aunque inicialmente tuvo éxito, JetBlue ha sido
excepto que se centra
constantemente
estrechamente en un nicho de mercado. superada durante varios años por aerolíneas que no intentan ocupar diferentes posiciones
estratégicas, sino que tienen un perfil estratégico claro como diferenciador o líder de bajo costo. Por ejemplo,
Southwest Airlines compite claramente como líder en costos generales (y se ubicaría directamente en el
cuadrante superior izquierdo del cuadro 6.2). Los operadores heredados (Delta, American y United) compiten
como grandes diferenciadores (y se ubicarían en el cuadrante superior derecho del cuadro 6.2). A nivel
regional encontramos aerolíneas más pequeñas y de ultra bajo coste, como Allegiant Air, Frontier Airlines o
Spirit Airlines, con una posición estratégica muy clara. Estas aerolíneas más pequeñas se ubicarían en el
cuadrante inferior izquierdo del cuadro 6.2 porque están siguiendo una estrategia enfocada en el liderazgo
en costos. Basadas en una posición estratégica clara, estas aerolíneas han superado a JetBlue durante
muchos años. La razón es que JetBlue parece estar atrapada entre diferentes posiciones estratégicas,
tratando de combinar una posición de liderazgo en costos enfocada con una diferenciación enfocada. A
medida que JetBlue crecía, los problemas inherentes al intento de abarcar diferentes posiciones estratégicas
se volvieron más graves porque JetBlue ahora intenta también combinar la posición (amplia) de liderazgo en
costos con la posición (amplia) de diferenciación, tratando así de ser todo para todos. Estar atrapado en
medio de diferentes posiciones estratégicas es una receta para un desempeño inferior y una desventaja
competitiva, y esto es exactamente lo que JetBlue ha experimentado entre 2007 y 2015. En los últimos años,
JetBlue ha tenido un desempeño aproximadamente a la par con el promedio de la industria, ya que
determinado por el índice Dow Jones Airlines, que incluye las cuatro grandes aerolíneas (American, Delta,
SWA y United), así como aerolíneas más pequeñas como Alaska Airlines, Allegiant Air y Spirit. Parte de la
capacidad de JetBlue para cerrar su brecha de desempeño es el exitoso lanzamiento de la experiencia Mint,
que ofrece viajes en primera clase con descuento.
De hecho, en las rutas donde JetBlue ofrece su experiencia Mint (como volar de costa a costa), las aerolíneas
tradicionales han reducido significativamente sus precios de primera clase para ser competitivas con JetBlue.
Sin embargo, muchos clientes sienten que la experiencia de viaje de Mint es superior a la de viajar en
primera clase en las aerolíneas tradicionales.7
OA 62
Examinar la relación entre los

impulsores de valor y la estrategia 6.2 Estrategia de Diferenciación:
de diferenciación.
Comprender los impulsores de valor
El objetivo de una estrategia de diferenciación es agregar características únicas que aumentarán el valor
percibido de los bienes y servicios en la mente de los consumidores para que estén dispuestos a pagar un
precio más alto. Idealmente, una empresa que sigue una estrategia de diferenciación apunta a lograr en la
mente de los consumidores un nivel de creación de valor que sus competidores no pueden igualar fácilmente.
El foco de la competencia en una estrategia de diferenciación tiende a estar en las características únicas del
producto, el servicio y el lanzamiento de nuevos productos, o en el marketing y la promoción más que en el
precio.
Varios competidores en la industria del agua embotellada brindan un excelente ejemplo de cómo aplicar
una estrategia de diferenciación exitosa.8 A medida que más y más consumidores pasan de los refrescos
carbonatados a opciones más saludables, la industria del agua embotellada está en auge: crece

L1. Strategic Management by Frank T. Rothaermel-175-219

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

L1. Strategic Management by Frank T. Rothaermel-175-219

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Machine Translated by Google

CAPÍTULO Ventaja Competitiva,

Bosquejo del capítulo Objetivos de aprendizaje

OA 5­6 Utilizar el marco de los modelos de negocio por qué,

sobrevivir con menos del 5 por ciento de participación en el mercado de PC.

portátil. Dieciocho meses después, la compañía de Cupertino, California, se

de negocio de Microsoft era crear

una gran base instalada de usuarios

estaban estrechamente integradas con Windows. Como consecuencia de

muchos años. La estrategia de Microsoft de combinar con Office, combinando

oferta de producto con descuento, permitió a Microsoft superar a IBM, que

alguna vez fue la empresa de tecnología más valiosa. En el año 2000,

146 CAPÍTULO 5 Ventaja competitiva, desempeño empresarial y modelos de negocio

OBTENER Y MANTENER una ventaja competitiva es el objetivo definitorio de la gestión estratégica. La

■ Creación de valor económico.

■ El cuadro de mando integral.

5.1 Ventaja competitiva y desempeño empresarial

1. ¿Cuál es la rentabilidad contable de la empresa ?

3. ¿Cuánto valor económico genera la empresa?

CAPÍTULO 5 Ventaja competitiva, desempeño empresarial y modelos de negocio 147

1. Evaluar con precisión el desempeño de su empresa.

MANZANA CONTRA. MICROSOFT. Para demostrar la utilidad de los datos

competitiva sobre Microsoft. Aunque esta es una pieza importante de

148 CAPÍTULO 5 Ventaja competitiva, desempeño empresarial y modelos de negocio

ANEXO 5.1 / COGS/ingresos

FUENTE: Análisis de datos Retorno de Ingresos (ROR) =

Manzana: 20,6% Manzana: 4,7%

Gastos administrativos y generales/ingresos

CAPÍTULO 5 Ventaja competitiva, desempeño empresarial y modelos de negocio 149

■ Costo de bienes vendidos (COGS) / Ingresos.

■ Gastos/Ingresos de investigación y desarrollo (I+D).

■ Gastos/ingresos de ventas, generales y administrativos (SG&A).

para mejorar los productos y servicios actuales y crear otros nuevos.

150 CAPÍTULO 5 Ventaja competitiva, desempeño empresarial y modelos de negocio

CAPÍTULO 5 Ventaja competitiva, desempeño empresarial y modelos de negocio 151

Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft.

152 CAPÍTULO 5 Ventaja competitiva, desempeño empresarial y modelos de negocio

20% los accionistas como una segunda forma tradicional

CAPÍTULO 5 Ventaja competitiva, desempeño empresarial y modelos de negocio 153

CREACIÓN DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS OA 5­2

cuando la empresa se declaró en quiebra. organizaciones que poseen una

o 10 mil millones de dólares).16

154 CAPÍTULO 5 Ventaja competitiva, desempeño empresarial y modelos de negocio

1995 2000 2005 2010 2015

FUENTE: Representación de datos disponibles públicamente.

CAPÍTULO 5 Ventaja competitiva, desempeño empresarial y modelos de negocio 155

156 CAPÍTULO 5 Ventaja competitiva, desempeño empresarial y modelos de negocio

Crea más valor económico

$1,200 $1,200 $1,200 $1,200

CAPÍTULO 5 Ventaja competitiva, desempeño empresarial y modelos de negocio 157

producción (C), o (P − C);

y lo que pagó por él (P), o (V −

productor ($1000 − $400) = $200 + $600 = $800.

158 CAPÍTULO 5 Ventaja competitiva, desempeño empresarial y modelos de negocio

$1,200 $1,200 Excedente del Consumidor $1,200

Consumidor Valor creado

El marco de creación de valor económico muestra que la estrategia consiste en

1. Crear valor económico.

2. Capturar la mayor cantidad posible.

CAPÍTULO 5 Ventaja competitiva, desempeño empresarial y modelos de negocio 159

Π = TR − TC, donde TR = P × Q, o precio multiplicado por la cantidad vendida

160 CAPÍTULO 5 Ventaja competitiva, desempeño empresarial y modelos de negocio

OA 56 Utilizar el marco de los modelos de negocio por qué,

CREACIÓN DE VALOR PARA LOS ACCIONISTAS OA 52

EL CUADRO DE MANDO BALANCEADO OA 54

OA 55 EL TRIPLE RESULTADO

5.2 Modelos de negocio: poner la estrategia en acción OA 56

OA 63 Examinar la relación entre los generadores de costos y la

Complementos OA 64 Evaluar los beneficios y riesgos de las estrategias de