Coaching,

Consejería y
Tutoría

Segunda edicion
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 Coaching,
Consejería y
Tutoría
Cómo elegir y utilizar la técnica
adecuada para impulsar el
desempeño de los empleados

Segunda edicion

Florencia M. Stone

Asociación Americana de Administración

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Datos de catalogación en publicación de la Biblioteca

del Congreso Stone, Florence M.
Coaching, asesoramiento y tutoría: cómo elegir y utilizar la técnica correcta para
impulsar el desempeño de los empleados / Florence M. Stone. — 2ª ed.
pag. cm.
Incluye referencias bibliográficas e indice.
ISBN-10: 0-8144-7385-7
ISBN-13: 978-0-8144-7385-6
1. Mentoría en negocios. 2. Empleados — Coaching de. 3. Empleados: asesoramiento.
4. Empleados — Capacitación de. I. Título. II. Título: Coaching, asesoramiento y
mentoring.
HF5385.S76 2007
658,3 124 — dc222006024994
2007 Florence M.
Stone. Todos los
derechos reservados.
Impreso en los Estados Unidos de América.
Esta publicación no se puede reproducir,
almacenar en un sistema de recuperación,
o transmitido total o parcialmente,
de cualquier forma o por cualquier medio,
electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación o de
otro modo, sin el permiso previo por escrito de
AMACOM, una división de la American
Management Association, 1601 Broadway, New
York, NY 10019.
Número de impresión
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
 Contenido

Introducción: tres formas de desarrollo

Alto rendimiento Empleados1

Sección I: Coaching9
Capítulo 1. Su papel como Entrenador11
Capítulo 2. El coaching como Responsabilidad permanente30
Capítulo 3. Hablemos: "¿Debería decir ¿Eso? '' 44
Capítulo 4. Trampas de coaching y Problemas55

Sección II: Consejería71

Capítulo 5. Por qué aconsejar es problemático Personas? 73
Capítulo 6. Cómo dar la vuelta a los empleados problemáticos y
Empleados con Problemas92
Capítulo 7. Hablemos: específico Sesiones de asesoramiento113
Capítulo 8. Dilemas de asesoramiento: trampas y escollos para
Evitar132

Sección III: Mentoría153

Capítulo 9. ¿Qué puede hacer la tutoría para ayudar a los altos?
Triunfadores y usted 155
 v
vi CONTENIDO

Capítulo 10. Mentor como modelo a seguir, corredor, defensor y

Carrera Consejero172
Capítulo 11. Hablemos: cara a cara y Conversaciones electrónicas190

Capítulo 12. Mentoring Trampas para Evitar205

Epílogo. Tu papel comoLíder221

Índice225
 Coaching,
Consejería y
Tutoría

Segunda edicion
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 INTRODUCCIÓN

Tres formas de desarrollar

empleados de alto
rendimiento
SI SU ORGANIZACIÓN DEBE SOSTENER su ventaja
competitiva, necesita empleados motivados y con ganas de aprender
y adaptarse a medida que sus roles cambian junto con la
organización. Las empresas de hoy necesitan personas que, al
menos, cumplan sus metas y, cuando se les dé la oportunidad, las
superen, demostrando iniciativa y creatividad. Si tiene fuertes
habilidades con las personas, puede construir un equipo de alto
rendimiento en el que se pueda confiar para hacer contribuciones
importantes al plan estratégico de su organización.
¿Cuál es tu papel en esto? Es tener competencia en tres
habilidades clave de personas: coaching, consejería y mentoría.
Debido a que significa mejores resultados finales, las organizaciones
buscan gerentes con estas habilidades. A nivel personal, ser un buen
entrenador, consejero y mentor podría ser su boleto para avanzar.
Con presiones de tiempo crecientes y cambios constantes, la alta
dirección el ment está atento a gerentes que puedan contratar
empleados capaces, desarrollar las habilidades que necesitan para
hacer los trabajos de hoy y prepararlos para manejar los trabajos de
mañana; que reconozcan su obligación de confrontar a los
trabajadores deficientes y que trabajarán con estas personas para
encontrar una solución o tomar las decisiones difíciles para despedir
a aquellos que están arrastrando al resto del equipo; y quién puede
mantener a sus superestrellas brillando incluso cuando hay pocas
oportunidades de avance o dólares para un mayor rendimiento.
En resumen, las organizaciones quieren y recompensan a los
gerentes que tienen habilidades las tareas gerenciales de
entrenamiento, consejería y tutoría. Tenga en cuenta que aquí se las
denomina "responsabilidades de gestión" con buenas razones.
1
2 INTRODUCCIÓN

hijo: el coaching, la consejería y la tutoría son una parte importante

del trabajo de un gerente, y siempre lo han sido. Sin embargo, las
demandas de las organizaciones las han convertido en habilidades
fundamentales en la actualidad. Por eso se ha desarrollado este
libro. No solo describe cada responsabilidad, sino que también
indica cuándo usar qué habilidad crítica y cómo usarla de manera
más efectiva, algo que muchos gerentes no siempre están seguros de
hacer.

Aclarando el misterio
Abunda la confusión acerca de estas tres habilidades
administrativas. Una revisión de la bibliografía sobre gestión
sugeriría que la confusión es sólo semántica, que el coaching se
confunde con el asesoramiento o la tutoría y el mentor se confunde
con el coaching o el asesoramiento. Pero la confusión es más
profunda. Todos los gerentes hablan de boquilla a estos términos,
muchos gerentes piensan que son buenos en estas habilidades, pero
muy pocos gerentes las están haciendo. Los gerentes y líderes de
equipo pueden tener una idea general sobre cómo entrenar, cómo
asesorar y / o cómo orientar a las personas, pero en su mayor parte
desconocen los diversos roles involucrados en cada tarea y la mejor
manera de proceder. Tampoco conocen todos los problemas que
pueden encontrar si no hacen estas cosas bien.
En este libro encontrará respuestas a todas las preguntas que
pueda tener sobre el coaching, el asesoramiento y la tutoría,
incluidas las descripciones de las trampas en las que podría caer y,
lo que es más importante, cómo evitarlas.

¿Cuáles son las diferencias entre coaching, consejería y

mentoría?
A ayudarlo a entender bien la terminología, en este libro el término
coaching se refiere a la tarea de desarrollar continuamente a los
empleados para que hagan bien su trabajo. Comparable al trabajo de
un entrenador profesional, el entrenamiento gerencial implica no
solo la evaluación de las necesidades de desarrollo y la capacitación
posterior, sino también, para empezar, hacer buenas contrataciones.
Los buenos entrenadores reclutan solo a los mejores atletas y
capacitan a los recién llegados para cerrar las brechas de habilidades
que quedan, así como para ayudar a los trabajadores más
INTRODUCCIÓN 3
experimentados a actualizar sus habilidades y aumentar su
empleabilidad. Los gerentes también deben comunicar los valores y
la misión de la organización para garantizar que el personal esté
empoderado e incluso comparta las responsabilidades de liderazgo.
Hay errores que puede cometer en el camino, errores que pueden
4 INTRODUCCIÓN

convierta a un recién llegado capaz en un empleado problemático oa

un empleado con un problema personal en un empleado
problemático. Cualquiera de las situaciones exige asesoramiento,
definido aquí como un proceso de cuatro pasos, de los cuales la
comunicación uno a uno es más importante ya que el éxito de estas
reuniones podría significar la diferencia entre la continuidad del
empleo de un empleado o no.
El arduo trabajo del equipo puede deshacerse con un solo
empleado que no soporta su peso. En consecuencia, no se puede
tolerar un rendimiento deficiente. Los empleados que trabajan de
manera ineficaz necesitan saberlo y necesitan su ayuda para realizar
las mejoras necesarias. En el difícil clima legal actual contra la
discriminación, los gerentes deben demostrar cómo han realizado
todos los esfuerzos razonables para ayudar a los empleados a
desempeñarse bien. Un gerente debe tener documentación que
demuestre que se advirtió a un empleado suspendido o despedido y
que había ayuda disponible. Este libro le mostrará cómo llevar a
cabo sesiones de asesoramiento eficaces, mantener registros escritos
de estas sesiones y desarrollar un plan de acción: la evidencia
necesaria que necesitará si un empleado agraviado emprende
acciones legales contra su organización.
Mientras que la consejería se ocupa de sus peores resultados, men-
hacer sonar es una actividad dirigida a entrenar a sus mejores
intérpretes no solo en sus trabajos sino también en su desarrollo
profesional. Un gerente puede convertirse en un modelo a seguir,
entrenador, intermediario y defensor de los artistas sobresalientes
para mantener su motivación a pesar de las oportunidades limitadas
de avance, así como brindarles a estos empleados oportunidades
para utilizar sus habilidades para su propio beneficio y el del
personal. organización. Los gerentes también pueden orientar a los
empleados emergentes dentro de la organización, compartiendo sus
conocimientos y habilidades.
usted No es necesario que forme parte de un programa de
mentoría empresarial para ser mentor, pero cada vez más las
empresas están estableciendo iniciativas formales de mentoría en las
que los gerentes pueden participar. Como leerá aquí, dicha
participación puede agregar a su conjunto de herramientas de
habilidades gerenciales, así como brindarle una mayor visibilidad en
su organización. Las empresas buscan gerentes que estén dispuestos
a contribuir a la continuidad y fortaleza de la empresa compartiendo
sus conocimientos con trabajadores nuevos y talentosos.
A través de la tutoría, también puede ganar personalmente.
INTRODUCCIÓN 5
Además del orgullo que sentirá al ayudar a un miembro del
personal a crecer, tendrá a alguien que podrá asumir proyectos
importantes o asumir algunos de sus asuntos mundanos.
6 INTRODUCCIÓN

tareas, que a su vez le permitirán trabajar en proyectos más

gratificantes y de alta visibilidad. Si se hace correctamente, la tutoría
puede motivar no solo a los empleados sino también a otros
miembros del personal o de la organización en su conjunto, ya que
demuestra que realmente se preocupa por las personas. Por otro
lado, si se hace incorrectamente, la tutoría puede crear celos,
sospechas sobre sus motivos, acusaciones de discriminación y
muchos más problemas.

Cómo está organizado este libro

La Sección I de este libro está dedicada al coaching, la Sección II al
asesoramiento y la Sección III a la tutoría. El primer capítulo de cada
sección ofrece una descripción general del proceso de gestión. El
segundo capítulo se centra en los elementos críticos del proceso para
garantizar que maximice sus beneficios. El tercer capítulo de cada
sección proporciona escenarios adicionales y guiones reales para
modelar conversaciones con los empleados. El cuarto y último
capítulo de cada sección presenta esas trampas y problemas
asociados con el proceso.

¿Qué hay para mi ahí dentro?

Desde que tomó este libro, debo asumir que tiene un problema
específico con un empleado y espero que pueda encontrar una
solución aquí o sospecha que su departamento podría ser más
productivo de lo que es y espero que encuentre formas para
impulsar el rendimiento de los miembros promedio de su personal,
convertir a sus buenos empleados en mejores y transformar a sus
mejores trabajadores en super-empleados.
Cualquiera sea su razón, debe encontrar la respuesta aquí. Mejor
aún, cuando tenga éxito en la aplicación efectiva de este trío de
habilidades, cree su propio proceso de gestión del desempeño total y
aumente el desempeño de sus empleados, obtendrá la atención de la
alta dirección que sus esfuerzos de gestión de personas merecerán.

Algunos casos puntuales

A Demuestre cuán valiosos pueden ser los consejos de este libro
para mejorar la productividad de su departamento o equipo,
permítanme compartir diez "situaciones de personas". Es muy
INTRODUCCIÓN 7
probable que se haya encontrado con varias situaciones como estas;
si no lo ha hecho, probablemente conozca a personas de su
organización que sí lo han hecho. Son las situaciones que
continuamente frustran y pueden causar
8 INTRODUCCIÓN

gerente de agotamiento hoy. En este libro, descubrirá las soluciones

a estos problemas que le permitirán manejar estas "situaciones de
personas" con confianza la próxima vez o, mejor aún, evitar que
vuelvan a ocurrir.

• Situación 1. Se espera que Deidre comience a trabajar a las

8:30 am. Al llegar media hora antes todos los días, puede salir media
hora antes para recoger a su hija de la escuela. Parece un arreglo
justo para Deidre y la organización, excepto por un problema
importante: mientras Deidre llega a las 8:30, incluso un poco antes,
realmente no llega al trabajo hasta las 9:15, algunas veces a las 10:00
am. En lugar de quitarse el abrigo, sentarse y comenzar a ingresar
cifras de ventas en el sistema informático, visita a sus amigos en la
sala de empleados. Aunque sus compañeros de trabajo suelen
dedicar tiempo extra después de las 5:00 p. M. Para recuperar el
tiempo que pasa tomando café por la mañana, Deidre se marcha
puntualmente a las 4:30, independientemente de la hora en que
realmente comience a trabajar. ¿Deberías hablar únicamente con
Deidre o con todos los que se reúnen en el salón por la mañana? ¿Se
equivoca al contar con la profesionalidad de Deidre para que
cumpla su promesa de empezar a trabajar tan pronto como llegue a
la oficina?
• Situación 2. La compañía ha reservado el viernes para la
vestimenta informal. Sus empleadas se rigen por las reglas de la
empresa. Tu problema es con Bill. Desde que comenzó el programa,
ha venido a la oficina con pantalones ajustados y camisas de colores
brillantes abiertas hasta el tercer botón o con camisetas con gráficos
promocionales. Las mujeres de su departamento le han preguntado
por qué permite que Bill se salga con la suya con una mirada
provocativa mientras tienen que usar pantalones y pantalones, no
jeans. Empezaste a hablar con Bill, pero él lo trató como una broma:
"¿Crees que me veo demasiado sexy?", Preguntó. ¿Qué vas a hacer?
• Situación 3. Arlene es una de las operadoras de entrada de
datos más rápidas cuando la sigues. En las crisis, también se
recupera y hace todo. Pero si te relajas y te concentras en tu propio
trabajo en lugar de monitorear constantemente su desempeño, ella
comienza a juguetear con su cabello o saca un libro y deja que el
trabajo se asiente en su escritorio. Se le advirtió dos veces, pero cada
vez que su desempeño mejoró, se le quitó la advertencia y el
comportamiento relajado comenzó nuevamente. ¿Qué harías?
• Situación 4. Lee fue transferido a su departamento de
INTRODUCCIÓN 9
marketing hace un mes para ocupar el puesto de corrector de
pruebas. No era una correctora de pruebas con experiencia, pero se
le asignó el trabajo cuando se eliminó su trabajo anterior como
mecanógrafa del departamento legal. Dado que tuvo que hacer una
copia de prueba en
1 INTRODUCCIÓN
0
Ese trabajo, el departamento de personal le ofreció la vacante en su
departamento como una alternativa al despido. Su problema es que
Lee solía depender de otro miembro del personal para que lo
ayudara a verificar los documentos legales; una persona leía el
original en voz alta mientras que la otra leía la copia
mecanografiada. Lee nunca corrigió la copia por su cuenta y no está
mejorando con la práctica en el trabajo. También parece fuera de
lugar en el departamento. ¿Debería sugerir el traslado a otro
departamento o despedirla?
• Situación 5. Nick es uno de sus mejores empleados, pero ha
estado deprimido desde que anunció que su proyecto favorito
tendría que ser descontinuado. Hay otros proyectos que podría
supervisar, pero carece de algunas habilidades sociales que son
importantes para el éxito de estas iniciativas. ¿Qué harías?
• Situación 6. La revisión de evaluación del desempeño de Bill
no va bien. Tiene algunos temas específicos que desea discutir, pero
él sigue parloteando sobre esta o aquella situación, casi como si
sospechara que tiene problemas que desea discutir. ¿Qué harías?
• Situación 7. Maxine tiene el potencial de asumir mucho más
trabajo del que tiene actualmente, al menos tú lo crees, pero en este
momento su rendimiento varía de pobre a promedio. Te das cuenta
de que el trabajo es bastante monótono para alguien con su
experiencia (había sido transferida de otro departamento para evitar
reducir su personal) y el puesto actual es mucho más simple que el
anterior. ¿Qué harías?
• Situación 8. Linda, una gerente, está siendo presionada por su
jefe, Tom, para que advierta a Sylvia, uno de los miembros del
personal de Linda. A Tom no le gusta la actitud de Sylvia. Sylvia es
una solitaria, incómoda en entornos de equipo. Y Tom siente que
ella debería hablar más en las reuniones y, dados sus tres años en la
organización, debería tener más conocimiento sobre la organización
que ella. Linda no está de acuerdo con las preocupaciones de Tom.
Ella conoce y puede documentar algunos problemas con el
desempeño de Sylvia, y podría usar esos puntos para justificar
poner a Sylvia en advertencia, pero otros empleados con problemas
similares pasaron primero por el asesoramiento. Tom no quiere
perder el tiempo con asesoramiento; quiere que Sylvia salga y que
alguien más que se adapte mejor a la nueva cultura de la empresa se
ponga en su lugar. ¿Qué harías?
• Situación 9. Andrea, una representante de servicio al cliente,
perdió los estribos con los clientes en varias ocasiones y, en
INTRODUCCIÓN 1
consecuencia, se le asignó asesoramiento. Ella continúa teniendo 1
problemas con los clientes por teléfono, pero hoy la has observado
ayudando a un cliente mayor con un problema de facturación
cuando se hizo cargo de la recepción. Su comportamiento fue
bastante
1 INTRODUCCIÓN
2
inusual para ella: fue paciente y considerada. Este incidente muestra
que Andrea podría desarrollar el comportamiento correcto. Por otro
lado, un buen incidente parece insignificante cuando se compara
con los tres o cuatro malos cuando se burlaba de las personas que
llamaban. ¿Qué harías?
• Situación 10. Tu La organización está actualizando su sistema
de mantenimiento de registros y la alta dirección espera que el
cambio se complete en unas pocas semanas más. Hoy, aprendiste
que el proyecto no avanza lo suficientemente rápido como para
adaptarse a tu jefe. Le ha pedido que hable con cada uno de los
miembros de su personal y critique su trabajo para acelerar el
proceso de cambio. Esta solicitud te pone en un aprieto porque
significa que tienes que hablar con Grace sobre su desempeño
laboral. Ella es muy sensible a las críticas y se lastima fácilmente.
Hace solo una semana, rompió a llorar cuando usted le preguntó
sobre su manejo del nuevo sistema. También parece incómoda
cuando sus compañeros de trabajo hablan sobre la nueva
configuración. ¿Cómo puede manejar la solicitud de su jefe? ¿O tiene
un problema mayor que exige su atención?
•••
Si desea resolver problemas como estos, debe comprender si Se
requiere entrenamiento, consejería o tutoría y la mejor manera de
utilizar la técnica. De esa manera, no solo puede resolver los dilemas
específicos, sino que puede ir más allá de ellos para continuar
mejorando el desempeño y ganar el reconocimiento de la gerencia.
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y
Entrenamiento
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TER

Tu papel como
entrenador
EL COACHING ES EL PROCESO mediante el cual las personas
adquieren las habilidades, habilidades y conocimientos que
necesitan para desarrollarse profesionalmente y ser más eficaces en
sus trabajos. Cuando se capacita a las personas, pueden aumentar
tanto su desempeño en sus trabajos actuales como su potencial para
hacer más en el futuro.
El coaching ha recibido mucha atención en los últimos años, ya
que las empresas contratan coaches profesionales, generalmente
ejecutivos jubilados o consultores con formación psicológica, para
preparar a gerentes y ejecutivos con alto potencial para asumir
mayores responsabilidades dentro de sus organizaciones. Los
expertos estiman que hay más de 10.000 entrenadores profesionales
en todo el mundo. Un estudio de 1999 de profesionales de recursos
humanos encontró que el 90 por ciento de las empresas
estadounidenses ofrecían algún tipo de entrenamiento a los altos
ejecutivos, con el propósito de desarrollar el liderazgo y / o asegurar
el éxito después de los ascensos o la contratación. Otros usos del
coaching son la mejora del trabajo en equipo, la mejora de las
relaciones con los compañeros y la reducción de conflictos.
Las empresas no solo ofrecen coaches a ejecutivos y gerentes, pero
sus empleados los solicitan. En algún momento, necesitar un
psicólogo industrial como entrenador ejecutivo podría ser una
acusación de mala capacidad de gestión o liderazgo. No más. Los
gerentes y ejecutivos han llegado a reconocer cómo un coach,
interno o externo, puede ayudarlos a identificar sus fortalezas y
debilidades, establecer metas y descubrir respuestas creativas a
problemas operativos. Algunos gurús han atribuido el interés de los
gerentes por tener su propio entrenador al uso de programas de
retroalimentación de 360 grados que identifican fallas
interpersonales inesperadas. Independientemente de lo que haya
motivado la importancia que se le da al coaching, también es
responsable de un mayor reconocimiento del papel del gerente en el
éxito laboral de los empleados.
11
12 ENTRENAM
IENTO

Los gerentes que dominan la habilidad del coaching descubren

que puede mejorar el desempeño de los trabajadores al dejarles claro
qué deben hacer y cuál es la mejor manera de hacerlo (pensar en la
instrucción), reforzar positivamente el buen trabajo (pensar en
elogios) y encontrar formas de rediseñar trabajos o aumentar la
contribución de los empleados (piense en el empoderamiento o el
liderazgo compartido).
Pero el aumento del desempeño de los empleados no es el único
beneficio del entrenamiento. Cuando los empleados reciban
comentarios regulares de usted, no tendrá que preocuparse de que
se sorprendan y se pongan a la defensiva en el momento de la
evaluación del desempeño. Y la buena relación que crea el coaching
debería ayudar a reducir las quejas de sus empleados. Todo debería
funcionar mejor, o al menos tan bien como sea posible en las
organizaciones más eficientes de hoy en día, donde la gestión de
crisis suele estar a la orden del día. Ciertamente, no tendrá que
preocuparse tanto por obtener deméritos de la alta gerencia por
"problemas de personas".
En cambio, la alta dirección probablemente reconocerá sus
habilidades con las personas. Si bien puede parecer que las
habilidades de las personas no reciben la atención que merecen,
siempre que den como resultado una alta productividad, lo que se
traduce en menores costos operativos o mayores ingresos, el
coaching puede mejorar su reputación.

Tus creencias sobre las personas

El coaching comienza con una suposición: la mayoría de los
empleados están ansiosos por hacerlo bien, complacer a sus gerentes
y alcanzar una posición tan alta como puedan en la empresa. Como
entrenador, puede asegurarse de que sus empleados hagan las tres
cosas. Si este enfoque de la gestión del rendimiento es contrario a su
propia mentalidad sobre sus empleados, es decir, si cree que, por el
contrario, sus empleados no se preocupan por su trabajo, no tienen
interés en complacerlo y están muy felices de ir en ninguna parte de
sus carreras, entonces es posible que desee dejar de leer esta sección
del libro y pasar a la Sección II, sobre asesoramiento. Mejor aún,
sigue leyendo.
Investigación motivacional realizada por el psicólogo Abraham
Maslow y otros muestran que la mayoría de las personas tienen un
interés genuino en superarse y lograr todo lo que puedan. No tiene
que amenazar u obligar a los empleados para que aumenten su
SU PAPEL COMO 13
ENTRENADOR
desempeño siempre que les dé una razón para hacerlo. No tiene que
ofrecer recompensas económicas ni promociones. En cambio, al
brindarles a sus empleados la oportunidad de aumentar su
empleabilidad, ofreciéndoles asignaciones y brindándoles
capacitación para ayudarlos a crecer más allá de sus puestos
actuales, y creando un entorno en el que se sientan libres para
compartir sus ideas y voluntad.
14 ENTRENAM
IENTO

Si obtiene reconocimiento por esas ideas y sus esfuerzos por

implementarlas, está contribuyendo a esa sensación de satisfacción
laboral que puede aumentar el desempeño laboral.
Y los gerentes que estén dispuestos a entrenar a sus empleados
para que desarrollen todo su potencial y desarrollen su confianza
ganarán lealtad y respeto. Si duda del valor de esta declaración,
¿cuál cree que es el valor de lo siguiente?
• Empleados que están orientados a los valores corporativos y
a las intenciones y estrategias comerciales.
• Empleados que tienen claras sus expectativas sobre su
desempeño y sus prioridades.
• Empleados que aceptan responsabilidad por su desempeño y
están motivados para superar su desempeño actual
Estos beneficios también provienen del entrenamiento.

Resistencia gerencial
Muchos gerentes argumentan que no tienen tiempo para entrenar a
los empleados. Pero el coaching no requiere mucho tiempo; más
bien, los problemas que resultan de no entrenar pueden requerir
mucho tiempo. Si no trabaja continuamente para desarrollar las
habilidades de sus empleados, el trabajo adicional de operar en una
organización más delgada terminará sobre sus hombros.
Otra razón que dan los gerentes para no entrenar es que sus
empleados no necesitan atención adicional; ya saben lo que se
espera de ellos. Pero pregúntese, ¿qué poco me costará confirmar
esto asumiendo el rol de coach en las reuniones con mis empleados?
O, dicho de otra manera, ¿cuánto me costará si me equivoco y mis
empleados realmente no tienen una idea clara de mis expectativas o
prioridades?
Otra excusa más que dan los gerentes para no entrenar es que
sus empleados deben asumir la responsabilidad de su propio
desarrollo laboral y de sus propias carreras. Sí, los empleados son en
última instancia responsables de su desarrollo laboral y sus carreras.
Pero los gerentes que ayudan a aumentar la empleabilidad de los
empleados reciben dos beneficios: los empleados están mejor
preparados para asumir más responsabilidades y ganan la lealtad de
los empleados. Se ha descubierto que los esfuerzos para capacitar a
los empleados más allá del nivel de sus trabajos actuales fomentan
un mayor compromiso de los empleados con los valores
corporativos y la misión, así como una mejor relación entre
SU PAPEL COMO 15
empleados y supervisores.
ENTRENADOR
No importa si el empleado está en el lugar todos los días de la
semana o solo un día de la semana. Así como puede supervisar por
teléfono y correo electrónico
16 ENTRENAM
IENTO

un trabajador que opera desde casa, puede asesorar a esa persona

por teléfono o correo electrónico (suponiendo que no haya
problemas laborales graves o malos hábitos que deban abordarse en
una conversación cara a cara). Piense en las prácticas que son
importantes para supervisar a alguien fuera del sitio: (1) debe
establecer expectativas claras, (2) debe estar de acuerdo con los
estándares de desempeño y cómo se monitorearán los resultados, (3)
debe proporcionar comentarios sobre desempeño y, lo más
importante, (4) necesita comunicarse, comunicarse, comunicarse. Las
dos primeras prácticas le permiten proporcionar al teletrabajador la
tercera práctica, retroalimentación (piense en coaching). Todos los
conocimientos sobre el trabajo dependen de la última práctica: la
calidad y frecuencia de sus comunicaciones con el individuo.
Deje ese informe que estaba leyendo y concéntrese en lo que le
está diciendo el trabajador externo. Muestre a la persona el respeto
que se merece al no hacer nada más cuando esté hablando por
teléfono con ella. Si descubre un problema en proceso, establezca un
momento de tranquilidad para que usted y el teletrabajador hablen
por teléfono o, mejor aún, pídale a la persona que venga a la oficina.
Aún mejor, si es posible, programe un día al mes para reunirse con
la persona en persona para que tenga el mismo tiempo de
entrenamiento en persona con usted que le da a los empleados en el
lugar. Y para los gerentes que sostienen que el coaching no tiene
cabida en las organizaciones horizontales de hoy caracterizadas por
el trabajo en equipo, no es así. Con los equipos multifuncionales de
hoy, el coaching es responsabilidad no solo de cada líder de equipo,
sino también de cada miembro del equipo.
vistas para ayudar a realizar las tareas.
Como entrenador, los líderes de equipo ayudan a crear la
declaración de misión y las reglas básicas por las que el equipo
operará para lograr su misión. A menudo, también, los líderes de
equipo son responsables de los detalles administrativos del grupo,
como la elaboración de las agendas de las reuniones y el registro y
luego la distribución de las actas de cada sesión. Pero, lo que es más
importante, los líderes de equipo deben ayudar al grupo a superar
cualquier obstáculo para lograr la meta, al igual que usted, como
entrenador, ayuda a los miembros de su personal a realizar su
trabajo al monitorear su progreso en cada asignación.

Los cinco principios del coaching

Como gerente, necesita cinco habilidades principales de entrenamiento.
SU PAPEL COMO 17
ENTRENADOR
Estos son los mismoshabilidades que tienen los mejores entrenadores
deportivos.
18 ENTRENAM
IENTO

1. Capacidad para recopilar información. Un buen entrenador sabe

cómo obtener información de una persona sin hacer que esa persona
se sienta como si estuviera siendo interrogada. La información es
importante para tomar numerosas decisiones, que van desde si
contratar a un candidato de trabajo en particular hasta identificar
una deficiencia de habilidades, descubrir confusión sobre cómo
hacer un trabajo en particular, descubrir los intereses y aspiraciones
de un empleado para rediseñarlo. el trabajo y así estimular un
desempeño superior al estándar.
2. Capacidad para escuchar a los demás. Hacer las preguntas
correctas significa poco si no escucha las respuestas. Un buen
entrenador es capaz de escuchar con un "tercer oído", prestando
tanta atención a las señales no verbales del hablante y a la postura
corporal como a sus palabras para determinar los sentimientos
detrás de la respuesta, así como su veracidad. . Ese mismo
entrenador también sabe cómo usar el lenguaje corporal para
comunicar interés en lo que el hablante tiene que decir. A lo largo de
este libro, se ofrecerán muchas pautas sobre qué decir y cómo
decirlo, ya sea que esté entrenando, asesorando o siendo mentor.
Recuerde que el lenguaje verbal o corporal significa poco si no
escucha realmente a la persona que está al otro lado de la
conversación.
Escuchar se divide en tres categorías: (1) escuchar en ráfagas de
energía, sintonizar cuando la otra parte toca un tema de interés o
acuerdo, y luego desconectarse cuando él o ella avanza hacia un
punto de desinterés o desacuerdo; (2) escuchar las palabras dichas
pero no escuchar sus implicaciones o los sentimientos detrás de las
palabras; y (3) escuchar con empatía, escuchando no solo las
palabras sino también haciendo un esfuerzo por captar los
pensamientos y sentimientos del hablante. Los mejores entrenadores
practican la escucha empática. (Como leerá más adelante, los
mejores consejeros y mentores también suspenden sus propios
pensamientos y sentimientos para prestar plena atención a las
personas con las que están hablando).
3. Conciencia de lo que sucede a tu alrededor. usted Debe hablar con
frecuencia con sus empleados para ver si hay problemas de moral u
otras causas de angustia en el lugar de trabajo que podrían reducir
la productividad o generar problemas de actitud o, mejor, notar
señales de que un empleado no solo está dispuesto, sino también
listo y capaz de asumir más responsabilidad. Veamos cómo un
entrenador mantiene abiertas las líneas de comunicación.
SU PAPEL COMO 19
ENTRENADOR

UNADRIENNE: H ER '' O BOLÍGRAFO re OOR'' PAG OLICY

Adrienne es buena entrenando, aunque los términos gerente y líder
se utilizan con más frecuencia para describir sus puntos fuertes. Aún
así, Adrienne es una
20 ENTRENAM
IENTO
coach, en el sentido de que se reúne semanalmente con su equipo
de redactores publicitarios para discutir el progreso en las
asignaciones de marketing y para compartir con su equipo los
cumplidos de su jefe y otros en la organización sobre el buen
trabajo que están haciendo. Pero Adrienne no limita sus
comunicaciones con su personal a estas reuniones grupales.
Los miembros del personal de Adrienne saben que todo lo que
necesitan hacer es llamar a su puerta para discutir un problema
laboral o incluso un problema personal. Adrienne también se
detiene a menudo en los escritorios de las personas para conversar
sobre algún proyecto u otro que estén completando. Su objetivo es
recopilar información sobre cualquier problema que estén
encontrando, ya sea debido a las deficiencias de habilidades que
tienen o las dificultades que encuentran dentro de la empresa de
productos de consumo muy política en la que trabajan.
Entonces, dicha información puede convertirse en la base de sus
reuniones mensuales individuales con cada uno de los miembros de
su personal, en las que habla sobre las preocupaciones que ella o
el empleado tienen sobre el trabajo. Algunas veces estas sesiones
conducen a inscribir al miembro del personal en un programa de
capacitación para desarrollar sus habilidades; a veces piden una
reunión entre Adrienne, el miembro del personal y el gerente de
producto para asegurarse de que el departamento de redacción y
la gerencia de producto estén unidos en sus objetivos; ya veces
simplemente le permiten a Adrienne decirle a un empleado lo bien
que está haciendo el trabajo. Cualquiera que sea el resultado,
Adrianne considera que las sesiones son valiosas porque la
mantienen en contacto con las necesidades de su personal
(incluida la necesidad de una palmada ocasional en la espalda),
algo que de otra manera podría no suceder, dadas las muchas
distracciones en la oficina,

4. Capacidad para instruir a los empleados. Un buen entrenador es

capaz de formar a los empleados, ya sea individualmente o en
grupo. Incluso antes de eso, el entrenador puede realizar una
evaluación de las necesidades de capacitación para determinar las
lagunas de conocimiento que deben llenarse. (Para más información
sobre este tema, consulte el Capítulo 2).
5. Capacidad para dar retroalimentación. Un buen entrenador sabe
lo importante que es la retroalimentación para mejorar el
desempeño de cualquier empleado. No existe nada parecido a tener
SU PAPEL COMO 21
ENTRENADOR
muy poco tiempo para elogiar a alguien por un trabajo bien hecho o
para proporcionar retroalimentación correctiva, incluidas
sugerencias que le digan al empleado que usted cree que es capaz de
hacer bien el trabajo. En resumen, un buen entrenador no permite
que la estructura organizativa esbelta de hoy en día proporcione una
excusa para no ofrecer un refuerzo positivo del buen trabajo o una
retroalimentación correctiva de una manera positiva.
22 ENTRENAM
IENTO

METROIKE Y EL SDUENDE-YOIMPORTANTE SUBORDINAR

Muchos gerentes esperan hasta la primera revisión de desempeño
para entrenar a un nuevo empleado, lo que puede permitir que se
desarrollen malos hábitos. Eso es lo que le sucedió a Mike, director
de una nueva división de productos en una importante empresa de
alta tecnología. Supervisa cinco equipos de desarrollo empresarial.
Su recluta más reciente es Cora, que anteriormente tenía su propio
negocio y podía presumir de cinco patentes adjuntas a su nombre.
Mike no había pensado que fuera necesario revisar el protocolo
comercial adecuado con alguien con los antecedentes de Cora.
Pero muy pronto quedó claro que Cora, con su experiencia
empresarial, se consideraba una persona privilegiada. Llegaría
varias horas tarde y se iría el mismo número de horas antes. Hubo
largas citas para almorzar con los clientes, supuestamente con el
propósito de discutir la idea de un producto y, supuestamente para
mantenerse al tanto de los desarrollos de la industria, visitas
igualmente largas a los clientes de su antigua compañía. Llegaba
tarde y, peor aún, no asistía a las reuniones que Mike tenía con sus
subordinados directos para discutir los planes de marketing y
productos. Mike intentó ignorar el problema, hasta que escuchó las
quejas del equipo de productos de Cora y de su propio supervisor.
Los miembros del equipo de Cora sintieron que no estaban
recibiendo ninguna dirección. Cora convocó reuniones y luego las
canceló minutos antes. Las asignaciones dadas no fueron
revisadas; a menudo, fueron olvidados o, peor aún, reasignados a
otros en el mismo equipo. Cora afirmó que su distracción se debía
a algunos problemas familiares, pero sus empleados empezaron a
dudar. "Cora parece tan fuera de lugar", le dijo Jeff a Nellie, una
colega, sin saber que Mike podía escuchar su conversación. "Ella
puede estar en algo", respondió Nellie. "Parece que no puede
concentrarse durante más de unos minutos en nada".
Sobrecargado de trabajo, Mike habría ignorado la situación si su
propia jefa, Claire, no hubiera hablado con él. Señaló una lista de
tareas que Cora estaba dejando pasar. Entonces, menos de un mes
después de que Cora se uniera a la compañía, Mike se reunió con
ella para discutir el estado de las cosas. Mike sintió que había que
recordarle a Cora que ya no era su propia jefa; tenía obligaciones
con la empresa y debía concentrarse en ellas.
La reunión pareció ir bien. Cora señaló a una madre enferma como
la causa de su falta de atención a los problemas corporativos,
explicó también que tenía problemas de transporte, pero se ofreció
a quedarse hasta tarde para compensar sus llegadas tardías y se le
SU PAPEL COMO 23
ocurrió un plan
ENTRENADOR para trabajar con una empresa externa para
detectar sobre los plazos incumplidos en varios proyectos.
24 ENTRENAM
IENTO
Mike sintió que había logrado poner a Cora en un camino estrecho
pero recto hacia el éxito. Y se quitó el problema de la cabeza. Este
fue un gran error, como descubrirá más adelante en este libro.
Pero permítanme decir aquí que el coaching es una responsabilidad
continua, que exige reuniones periódicas con los miembros del
personal, independientemente de su desempeño laboral, para
demostrar que su trabajo es importante para la organización.

¿Cuándo se necesita la retroalimentación? La respuesta es todo el

tiempo, no solo cuando ocurren errores repetidamente en el trabajo
de un empleado o su desempeño no cumple con las expectativas. Si
bien debe programar sesiones de capacitación periódicas con sus
empleados para asegurarse de que el trabajo cumpla, si no excede,
los objetivos, desea conocer y capacitar a un miembro del personal
en particular cuando sus hábitos de trabajo lo perturben, cuando se
haya avanzado en un problema de trabajo y un reconocimiento
están en orden, cuando surge un problema que no está relacionado
con el esfuerzo del empleado y el individuo necesita orientación, y
cuando un empleado le pregunta cómo le está yendo. La última
situación es especialmente importante, ya que sugiere que no le ha
dejado claro al empleado sus responsabilidades laborales o la
calidad de su trabajo.

Los deberes de un entrenador

El término entrenador se asocia con la capacitación en el trabajo,
pero el rol de entrenador implica más que entrenamiento, aunque
eso es parte de la responsabilidad del entrenador. Además de
ofrecer formación, como entrenador eres responsable de:

• Actuar como modelo a seguir para un mayor rendimiento.

• Contratación de los mejores empleados.
• Crear una cultura laboral en la que los empleados tengan
motivos para estar motivados.
• Aclarando expectativas, ambas micro expectativas asociadas con
trabajos particulares y macroobjetivos vinculados a la estrategia y
misión general de la organización. Dentro de una semana de
comenzar un trabajo, un empleado debería haberse reunido con
usted para acordar de tres a cinco (y no más de cinco) metas para
trabajar. De lo contrario, el próximo deber tiene poco valor.
• Proporcionar retroalimentación periódica sobre el
SU PAPEL COMO 25
ENTRENADOR
comportamiento de sus empleados que los pondrá en el camino
correcto de desempeño y los mantendrá allí. Comprenda que se
trata de un proceso de comunicación bidireccional. Tu no solo
26 ENTRENAM
IENTO

Dar opinion; también solicita comentarios a los empleados sobre cómo

estánhaciendo, cualquier problema que se haya encontrado y
cualquier confusión que tengan sobre las prioridades que se han
establecido.
• Aplicar el proceso de evaluación del desempeño no solo como
una medida herramienta de aseguramiento vinculada a aumentos,
pero también como ayuda para el desarrollo.
• Proporcionar la capacitación y los recursos que los empleados
necesitan para mejorar. Su desempeño.
• Elogiar, elogiar y elogiar un poco más para reforzar el
desempeño positivo.

Veamos estos con mayor profundidad.

Actuando como modelo a seguir

Muchos gerentes ven a un entrenador únicamente en el contexto
deportivo, como un Knute Rockne que reúne al personal y da
charlas de ánimo. Sí, esto es parte de ser entrenador, pero hay
mucho más. Ciertamente, un entrenador gerencial debe brindar
apoyo y cariño, estar listo con los conocimientos prácticos para
ayudar a los empleados a tener éxito en sus trabajos y con
reconocimiento cuando lo hacen. Pero los entrenadores gerenciales,
a diferencia de sus equivalentes deportivos, realizan muchas de las
mismas tareas que los miembros del equipo desde el inicio de la
jornada laboral hasta su final, cinco días a la semana, modelando el
comportamiento laboral de sus empleados.
usted Probablemente recuerde la expresión "Haz lo que digo, no
lo que hago". Como entrenador de gestión, no quieres que los
miembros de tu personal se rían por lo bajo y te atribuyan esa frase.
Por ejemplo, no puede decirle a sus empleados que la honestidad es
importante en sus informes, pero le miente a la alta gerencia sobre
los resultados trimestrales de su departamento. O puede hablar con
su equipo de trabajo sobre la importancia del servicio al cliente,
dentro y fuera de la organización, pero ser conocido como el gerente
que nunca devuelve las llamadas de los clientes.
Una empleada me contó acerca de su gerente, quien siempre
estaba despotricando sobre la necesidad de que todos estuvieran en
sus escritorios a las 9:00 a. M., Pero el gerente con demasiada
frecuencia entraba a la oficina después de las 9:30. Ella siempre tuvo
una razón, desde errores en el transporte hasta trabajar hasta altas
horas de la noche en casa, y aunque sus razones podrían haber sido
SU PAPEL COMO 27
ENTRENADOR
legítimas, con eltiempo su comportamiento desmintió sus palabras
y su mensaje sobre la puntualidad se convirtió en una broma de
oficina. Entonces, debes reconocer que cuando estés en el campo
(para continuar con la metáfora del deporte), tu personal estará
observando tus jugadas y emulándolas. Asegúrese de que sean
obras de teatro que le gustaría que se emularan.
28 ENTRENAM
IENTO

Otro punto: no haga promesas a los empleados si no planea

cumplirlas. Tenga especial cuidado con las promesas de mantener
comunicaciones abiertas y honestas, para brindar a cada empleado
la oportunidad de alcanzar su potencial, la oportunidad de
empoderamiento y la oferta de reconocimiento y recompensa por la
excelencia y el desempeño sobresaliente. Su credibilidad es
importante para un coaching exitoso, así que asegúrese de cumplir
sus promesas.

Contratando a los mejores

Si, en cierto sentido, el coaching comienza incluso antes de que la
persona esté en el personal, ya que selecciona a las personas que
tienen las habilidades y la experiencia laboral y, quizás lo más
importante de todo, el potencial para ir más allá del trabajo actual.
En resumen, desea contratar para su departamento a personas que
se ajusten a este perfil:

• Están continuamente en busca de más conocimientos y están

ansiosos para desarrollar nuevas habilidades.
• No aceptarán la forma actual de hacer las cosas. Tienen sus
propias ideas y desafían las prácticas existentes.
• Quieren saber el por qué y el para qué de las cosas.
Manteniendo su deseo de encontrar formas más eficientes o
efectivas de hacer su trabajo, no aceptarán nada sin una
explicación.
• Están inquietos e insatisfechos si no tienen desafíos. Si han
terminado su propio trabajo, son los empleados que ofrecen
una mano amiga a los compañeros de trabajo o al jefe.

Creando el clima adecuado

A Para tener éxito en su papel de entrenador, debe crear un clima
que refleje un intercambio de ideas libre y abierto y que se considere
un entorno de aprendizaje. Su objetivo es crear una atmósfera
energizante que estimule las motivaciones internas de los empleados
para producir. Creas un entorno de este tipo al:

• Mantener las amenazas, incluso las implícitas, fuera de sus

conversaciones. Por ejemplo, nunca le digas a un empleado: "Si tú,
Phil, quieres tener éxito en este trabajo, es mejor que lo hagas". "O,
peor aún", "Debbie, si quieres mantener
SU PAPEL COMO 29
ENTRENADOR
tu trabajo, es mejor. '' Estos comentarios se consideran implícitos o
30 ENTRENAM
IENTO

amenazas abiertas, y se enfrentarán con negación, huida o ira, todas

respuestas que pueden socavar el tiempo y el esfuerzo que dedica a
entrenar a Phil o Debbie para que utilicen todo su potencial.
• Establecimiento de una buena relación con sus empleados. No
estoy sugiriendo que almuerce todos los días con sus empleados o
vaya a tomar algo después del trabajo. Pero debe demostrar una
actitud afectuosa hacia sus empleados, la voluntad de dejar a un
lado la pila de papeles en su escritorio para discutir tanto los
problemas personales como los relacionados con el trabajo. Un
gerente se gana la confianza de sus empleados demostrando un
interés honesto en ellos y fomentando una comunicación abierta y
sincera en ambos sentidos. Y un gerente sabio mantiene la
confidencialidad de los problemas de los empleados.
• Desarrollar un estilo de gestión flexible. Así como no usaría el
mismo estilo de respuesta para cada situación que enfrenta, no debe
usar el mismo estilo de administración al trabajar con los diversos
miembros de su grupo. Los empleados son personas con
necesidades individuales. Como gerente, debe tratar a todos sus
empleados de manera justa, pero no necesariamente igual. Por
ejemplo, un empleado nuevo necesitará más dirección que un
empleado con más experiencia. Asimismo, un veterano de cinco
años en el departamento que asume una nueva responsabilidad
necesitará más dirección que otro veterano de cinco años que está
haciendo el mismo trabajo que ella ha estado haciendo durante los
últimos cinco años.
• Apoyar el esfuerzo de un empleado. Cuando habla sobre las
lagunas de habilidades o la necesidad de capacitación adicional u
otro trabajo de desarrollo, quiere aparecer como un animador, no
como un evaluador. Quiere que sus comentarios se perciban como
comentarios útiles en lugar de críticas. Tenga en cuenta que la frase
crítica constructiva es un oxímoron. En su lugar, proporcione
comentarios constructivos. Mantenga sus comentarios optimistas,
señalando tanto las cosas que su empleado ha hecho bien como las
cosas que hizo mal. Y finalice sus comentarios con una declaración
que le asegure al empleado que tiene confianza en su capacidad
para hacer bien la tarea o para completar la tarea a tiempo o para
aprender a utilizar el programa de software más nuevo.
• Considerar los errores como oportunidades de aprendizaje. usted
debe señalar un problema y decirle al empleado: "Está bien, esto no
está funcionando". ¿Qué podemos aprender de nuestro enfoque
SU PAPEL COMO 31
ENTRENADOR
aquí? '' El mensaje
que envía al empleado es que los errores pueden
ser valiosos para la enseñanza, apoyando así su entorno de
aprendizaje. El empleado no tendrá miedo de probar sus ideas
porque el individuo sabrá que usted reconoce que no
32 ENTRENAM
IENTO

todos los esfuerzos tendrán éxito, en resumen, que hay un fracaso

asociado con riesgo, pero que los errores no significan que el que
asume el riesgo sea un fracaso.
• Separando el comportamiento de la persona. usted quiere que un
empleado salga del coaching con su autoestima intacta. Digamos
que un miembro de su equipo domina la discusión. Al entrenarlo,
podría decirle al individuo: "A menudo tienes buenas ideas, Sam,
pero perdemos las ideas de los demás cuando monopolizas las
discusiones del equipo". Sam saldrá de la reunión con la sensación
de que aprecias su esfuerzo, pero no consciente de que es necesario
cambiar su comportamiento y que debe aprender a escuchar tanto
como a hablar en las reuniones de personal.
• Reconocimiento de la mejora. Así como no desea destruir la
autoestima de un empleado criticando algún comportamiento o
algún trabajo que haya realizado el individuo, también desea
desarrollar la autoestima de esa persona. Cuando él o ella ha hecho
un esfuerzo por mejorar el desempeño, la autoestima de este
miembro del personal y los esfuerzos adicionales para mejorar se
pueden alentar con su reconocimiento de esas mejoras. Incluso las
pequeñas mejoras deben reconocerse, ya que esta retroalimentación
puede estimular al empleado a trabajar en cambios mayores.
• Aprovechar las fortalezas y los activos. usted puede estimular a
los empleados haciéndoles saber que reconoce sus puntos fuertes.
No importa si sabe que Carol de vez en cuando es descuidada, llega
tarde o tiene dificultades para escribir propuestas. Cuando Carol
completa una comparación de proveedores y se le ocurren varias
formas de ahorrar dinero al departamento, es importante decirle
cuánto aprecian sus esfuerzos. Después de esto, Carol ciertamente
estará más dispuesta a hablar sobre su tardanza o descuido y a
recibir sus instrucciones sobre cómo preparar mejores propuestas.

Aclarar expectativas y proporcionar comentarios

Si hay una situación que puede impedir que su departamento logre
un alto desempeño, es la confusión entre los empleados acerca de
sus expectativas. Debe ser específico no solo sobre las tareas que
deben realizarse y las prioridades para las asignaciones, sino
también sobre el plan de juego para el equipo. Ese plan de juego se
compone de varios elementos:

• Misión del Departamento y Metas Operativas. Idealmente, estos

deberían haberse desarrollado con el grupo. Pero periódicamente
SU PAPEL COMO 33
ENTRENADOR
debe recordárselo al personal, tal vez en informes de estado
regulares, notando el progreso hacia su consecución.
34 ENTRENAM
IENTO

• Misión y Estrategia Corporativa. Si desea aprovechar al

máximo a sus empleados, debe informarles tanto como sea posible
sobre el panorama corporativo más amplio. Eso incluye información
sobre la situación financiera de la empresa. Ya sea que las noticias
sean buenas o malas, conocer la situación es mejor para los
empleados que especular al respecto.
• Valores corporativos. Tu El personal debe saber qué iniciativas
ha identificado la alta dirección para ayudar a la empresa a lograr
una ventaja competitiva. No se limite a leer la lista escrita por la alta
dirección. Discuta con su equipo cómo estos valores se traducen en
comportamientos que son parte del trabajo de cada miembro.
Cuando los empleados conocen estos valores y tienen una idea clara
de su papel en el drama en cuestión, están mejor preparados para
comprender y aceptar la retroalimentación que les da, incluso
cuando sea negativa. A continuación, le mostramos cómo hacer que
esos comentarios sean valiosos:
• Planea lo que dirás. Esto asegura que no permita que ninguna
frustración personal se filtre en sus comentarios.
• Se paciente. Lo que puede ser muy simple para usted (porque
ha realizado este tipo de trabajo durante muchos años) puede no
serlo tan simple para alguien que lo hace por primera vez. Con el
tiempo, con su ayuda, un empleado puede dominar el trabajo e
incluso encontrar una forma más eficiente de hacer el mismo trabajo.
• Sea específico, no general. usted quieren que el individuo tenga
suficientes detalles para poder realizar cambios específicos en su
comportamiento. No es suficiente, por ejemplo, decirle a un
empleado que "piense más globalmente". Más bien, puede sugerirle
que "se mantenga en contacto con los compañeros de trabajo de
nuestra filial europea; tenemos que estar atentos a las oportunidades
sinérgicas". Perdimos firmar un contrato con esa multinacional
porque no sabíamos que nuestra división europea tenía contactos
con su director ejecutivo británico ''. O, en lugar de decirle a un
empleado que esté '' más centrado en el cliente '', debería Diga: "Me
decepcionó que no hayamos realizado un grupo de enfoque de
clientes este trimestre". Si queremos estar al tanto de las necesidades
de nuestros clientes, debemos celebrar estas reuniones al menos una
vez al trimestre ''.
• Sea descriptivo, no evaluativo. usted debe ser específico sobre
una situación, no crítico. Supongamos que uno de los miembros de
su personal hizo un mal trabajo en la reunión y saludó a algunos
SU PAPEL COMO 35
clientes potenciales
ENTRENADOR ayer. En lugar de decirle "Realmente te
equivocaste ayer", deberías decirle "Tienes que hacer tu tarea antes
de que los clientes te visiten". No lo sabias. ''
• Sea sensible a sus sentimientos en ese momento. usted puede
destruir la relación que ha establecido con un empleado si da
comentarios negativos cuando está enojado. La tentación de aliviar
sus propias frustraciones criticando
36 ENTRENAM
IENTO

Puede que sea genial conocer a esta persona, pero es una tentación a
la que debes resistir. La satisfacción a corto plazo que logra al hacer
esto podría tener repercusiones a largo plazo, ya que destruye la
relación entre usted y este empleado.
• Use palabras, lenguaje corporal y tono de voz para demostrar que
su intención es ayudar. usted desea que su empleado escuche sus
comentarios, incluso si son críticos para el desempeño. Tu estilo de
comunicación marcará la diferencia.
• Concéntrese en el comportamiento que se puede cambiar. usted
solo frustrará a sus empleados al identificar las deficiencias sobre las
que no tienen control. Para evitar caer en esta trampa, nunca haga
suposiciones sobre una situación. Comience cualquier discusión
sobre algún trabajo deshecho o terminado con retraso preguntando
"quién", "qué", "dónde" y "cómo". Tenga en cuenta que no he
sugerido que utilice "" por qué '' preguntas; pueden fácilmente poner
a una persona a la defensiva. Es mejor guardar las preguntas del
tipo "por qué" para los tiempos de seguimiento, para obtener más
información después de tener una idea más clara de la causa de una
situación.
• Muestre cómo se debe hacer el trabajo. usted no solo describa
cómo se hizo mal el trabajo; donde sea posible, muestre también
cómo se debe hacer. Por ejemplo, no es suficiente decirle a un
empleado: "Te equivocaste". Inténtalo de nuevo; tal vez la próxima
vez lo hagas bien ''.
• Escuche la explicación del empleado. A veces obtendrás una
excusa. Pero también puede haber razones plausibles para que
exista un problema que usted no conoce. Si es así, diga "Gracias".
• Dele a su empleado un poco más de tiempo. usted Sepa que tiene
que dar retroalimentación constructiva, señalando aquellos aspectos
del trabajo de una persona que fueron especialmente bien hechos
para asegurar su repetición, así como también notando fallas en un
trabajo hecho. Pero una vez que haya dado la retroalimentación, no
se aleje. Dé al empleado un poco de tiempo personal para explicar
por qué hizo el trabajo como se hizo. ¿No le gustaría tener un poco
de tiempo adicional para explicar su razón para abordar el trabajo
de una manera diferente a la que desea su jefe?

Aplicación de la evaluación del desempeño como herramienta de

desarrollo
SU PAPEL COMO 37
Las evaluaciones
ENTRENADOR de los empleados son oportunidades perfectas
para que usted se ponga el sombrero de entrenador y discuta las
formas en que sus empleados pueden mejorar su trabajo. Muchos
gerentes olvidan el lado del desarrollo de las evaluaciones.
38 ENTRENAM
IENTO

Las buenas evaluaciones no solo evalúan el desempeño de los

empleados; también identifican oportunidades de mejora.
También a menudo, al final de un año de tasación, los gerentes
solo hablan de la calificación del año anterior y sus consecuencias
fiscales. En cambio, en su función de entrenador, debe sentar las
bases para la evaluación del desempeño del próximo año; por
ejemplo, discuta un plan de desarrollo de empleados que aborde las
áreas problemáticas que impidieron que la persona lograra sus
resultados en el último año. Y estos planes de desarrollo son tan
importantes para los de alto rendimiento como para los de
rendimiento medio o deficiente. Si un empleado ha superado
constantemente los estándares y lo ha hecho durante varios años,
probablemente se sienta frustrado por la falta de oportunidades de
ascenso o nuevos desafíos. Este es el momento, entonces, de discutir
los programas de capacitación que desarrollan habilidades que
podrían conducir a un avance, en otras palabras, a incrementar su
empleabilidad.
La reunión de fin de año no es el único momento en que puede
abordar estos problemas. En cada revisión trimestral, es posible que
desee elaborar programas de desarrollo con sus empleados para
minimizar cualquier deficiencia que pueda hacer que se atrasen en
las metas establecidas para el año. En el próximo capítulo, se
discutirá con mayor detalle el papel de las evaluaciones en el
coaching, como una de las dos formas de aumentar el rendimiento
de sus empleados. La otra forma implica realizar evaluaciones de
formación. Para ambos, la clave es crear planes de desarrollo para
sus empleados.

Asumir sus responsabilidades de desarrollo

usted Ayude a sus empleados a crecer profesionalmente revisando
las descripciones de sus puestos para definir las competencias
básicas de sus puestos. Con esta información, puede determinar si
cada trabajador posee estas competencias o no. Una competencia es
una habilidad, habilidad, área de conocimiento, conjunto de
experiencias o actitud; y es responsabilidad del gerente, en su rol de
entrenador, determinar si los miembros del equipo carecen de
competencias. Esta evaluación se realiza, primero, desglosando cada
competencia en comportamientos específicos, luego observando a
los miembros del personal en el trabajo para ver lo que pueden y no
pueden hacer.
Los hallazgos luego se convierten en la base de los planes de
SU PAPEL COMO 39
ENTRENADOR
desarrollo para los miembros del personal. Los planes exitosos se
enfocan en no más de dos o tres áreas de desarrollo y contienen
marcos de tiempo específicos para su realización. Por supuesto, cada
habilidad o área de conocimiento debe estar bien definida. Dentro
del plan, también se deben especificar los medios para desarrollar
esa habilidad o área de conocimiento. No tiene sentido, por ejemplo,
crear un desarrollo
40 ENTRENAM
IENTO

plan de mejoramiento para una empleada que la tiene asistiendo a la

escuela nocturna para que sea más competente en alguna tecnología
de oficina nueva cuando no hay fondos para pagar la capacitación.
No es necesario que el plan de desarrollo incluya capacitación
fuera del sitio. Un empleado puede crecer en su trabajo con
asignaciones personalizadas, que van desde tareas tan simples como
completar una cinta de autodesarrollo o actuar como compañero de
un recién llegado hasta tareas más complejas, como recibir una
transferencia lateral temporal o pedirle que asista a una conferencia,
para aquellos con un gran alcance, como trabajar con fusiones,
adquisiciones o nuevas divisiones que están creciendo para mejorar
los resultados comerciales o con un grupo multifuncional en una
ubicación offshore.
Cuando un plan de desarrollo requiera que usted mismo actúe
como capacitador, debe:

• Presente el panorama general. Tu los empleados conocen su

trabajo, pero es posible que no sepan cómo contribuyen al panorama
corporativo más amplio. Hágales saber la influencia de su función
en la dirección estratégica de la empresa, si la hay.
• Proporcione tiempo suficiente para que un empleado desarrolle la
nueva habilidad. Nosotros todos parecen tener grandes cargas de
trabajo. No puede esperar que sus empleados aprendan
inmediatamente nuevas habilidades o adquieran capacidades
adicionales de la noche a la mañana, por lo que cualquier esfuerzo
de capacitación debe proporcionar suficiente tiempo para que los
empleados dominen el nuevo material.
• Comience desde donde se encuentra actualmente el empleado. No
abrume al empleado al brindarle instrucción, pero tampoco lo trate
como incompetente debido a la necesidad de capacitación. Trate a la
persona como un ser humano competente que ha demostrado ser un
aprendiz exitoso en el pasado y que también puede absorber esta
nueva formación.
• Presente su instrucción en forma de un problema a resolver. En
realidad, este puede ser el caso cuando la capacitación está diseñada
para llenar un vacío de conocimientos o habilidades. Digamos que
tiene un empleado al que le va mal en hacer una presentación crítica
a un cliente. Si no desea que se repita el incidente, debe reunirse con
el empleado, brindar retroalimentación constructiva sobre su
desempeño y, juntos, decidir cómo va a perfeccionar la capacidad,
ya sea parte del trabajo actual del empleado o representa una
SU PAPEL COMO 41
ENTRENADOR
expansión de responsabilidadesy potencial de avance.
• Encuentre un lugar libre de interrupciones para realizar su
entrenamiento. Reserve al menos una hora, pero no más de dos,
porque
42 ENTRENAM
IENTO

los empleados pueden fatigarse demasiado para absorber las

instrucciones durante un período de tiempo más largo.
• Demuestre el resultado deseado. El empleado tiene que saber
por qué debe realizar el trabajo según sus instrucciones. Llevarlo a
través del proceso hasta su finalización debería ayudar a aclararlo. Si
bien el empleado puede identificar con el tiempo una forma más
efectiva o eficiente de hacer el mismo trabajo, inicialmente usted
quiere que su trabajador siga sus instrucciones cuidadosamente.
Cuando le muestra a alguien cómo realizar una tarea, la capacitación
debe aproximarse a las condiciones del trabajo. Utilice el equipo
actual e, idealmente, instale el equipo en un espacio similar al que
estará ubicado cuando esté trabajando con el equipo. Esto hará
el ajuste a lo real es más fácil.
• Planifique el seguimiento. Como parte de su capacitación
individual, debe regresar varias veces para asegurarse de que la
persona esté completando la tarea como le indicó. En particular,
debe estar atento a los atajos que pueden colarse en el trabajo y que
podrían generar problemas de calidad o, lo que es peor, plantear
problemas de seguridad. Por ejemplo, en una planta, los
trabajadores descubrieron que quitar un escudo de seguridad en una
troqueladora aumentaba la productividad. Desafortunadamente,
también aumentó la probabilidad de que un empleado sufriera
lesiones graves. Cuando el supervisor Dick le explicó a su nuevo
empleado cómo usar la máquina, nunca se le ocurrió explicar por
qué había un escudo en su lugar. Así que fue muy afortunado que
hizo un seguimiento aproximadamente una hora después.
Descubrió que Jim se había quitado el escudo. Peor aún, la remoción
fue una sugerencia de otro trabajador.
• Dar apoyo. A veces, se puede asignar un compañero a alguien
que está aprendiendo una nueva habilidad, siempre que lo haya
probado para asegurarse de que sepa cómo completar la tarea
correctamente. Pero además de asignar un compañero, es posible
que desee dejar al aprendiz con instrucciones escritas. Escriba las
instrucciones a doble espacio o con márgenes grandes; Entregue la
hoja al alumno durante la capacitación y permítale tomar notas en
los márgenes.

El elogio como medio para reforzar el buen desempeño

El elogio se incluye por separado en la lista de deberes de coaching
para indicar su importancia y para diferenciarlo de la
retroalimentación. La retroalimentación puede ser parte de un
SU PAPEL COMO 43
ENTRENADOR
elogio, pero también apunta a aquellos aspectos del trabajo de un
empleado que no se hicieron bien, lo que sugiere cómo deben
manejarse los trabajos futuros.
44 ENTRENAM
IENTO

El elogio, por otro lado, está diseñado principalmente para

reconocer el desempeño sobresaliente de un empleado y para
motivarlo a repetir dicho desempeño.
El problema con el elogio es que rara vez se da. La mayoría de los
gerentesparece más inclinado a criticar que a elogiar. Un gerente
incluso me dijo: "No tengo tiempo para elogiar". Sé que este gerente
está muy ocupado, pero el empleado se merecía el elogio y buscó
alguna confirmación de que se reconocía su esfuerzo adicional.
Debido a que los elogios no fueron recibidos, hasta el día de hoy ese
empleado hace todo lo posible para decirles a otros miembros del
personal cuánto le desagrada su jefe. Peor aún, ha pasado de ser un
empleado mejor que el promedio a ser un desastre, lo que muchos
compañeros de trabajo creen que es un esfuerzo por llamar la
atención de su supervisor. Parece mantener un sistema de auditoría
interna y sus cálculos muestran que el jefe todavía le debe uno.

METROARTA: WGALLINA ''PAG AUMENTO'' LDUEÑOS METROORALE

Hay alabanza y luego hay alabanza. Marta es muy consciente del
valor de los elogios y diría que elogia a sus empleados, pero aún
tiene que aprender a utilizarlos de manera eficaz. O, en realidad,
qué es un buen elogio y qué es un mal elogio. Permítanme
compartir con ustedes algunas situaciones típicas en las que Marta
elogió a los miembros del personal.
Primero, hubo un momento en que Tim, uno de los miembros de
su personal, completó un estudio de investigación unos días antes
de lo programado. Había trabajado hasta tarde varias noches para
terminar el informe y estar listo para su revisión final antes de que
se lo enviara al gerente de producto. Mientras se lo presentaba con
orgullo a Marta, ella le dijo: “Estoy muy contento de que hayas
completado el informe unos días antes de la fecha de entrega.
Ahora tendré algo de tiempo extra para leerlo y asegurarme de que
no se haya olvidado de incluir información crítica ''. Tim se fue
preguntándose por qué había hecho un esfuerzo adicional para
completar la tarea antes de tiempo. Marta había aprovechado la
ocasión solo para echar sal en las heridas causadas por críticas
anteriores a los informes anteriores de Tim.
En segundo lugar, tomemos el tiempo en que la campaña de
marketing de Harry generó un 10 por ciento más de ventas de lo
proyectado. Marta anunció este hecho a su personal en la reunión
de acción del lunes por la mañana. Todos quedaron encantados
cuando Marta anunció que incluso había comprado donas y que
SU PAPEL COMO 45
estaría dando
ENTRENADOR café a todos para celebrar la ocasión. El personal
compartió el éxito de Harry y hubo muchos elogios, pero el
entusiasmo del grupo se desvaneció rápidamente cuando Marta le
comentó casualmente a un miembro del personal: “Harry es
afortunado de haber logrado esos números.
46 ENTRENAM
IENTO
Sus otras campañas no han tenido tanto éxito ''. Se preguntó por
qué la atmósfera de la fiesta murió repentinamente, pero la razón
se mostró claramente en el rostro de Harry.
En tercer lugar, Marta estaría en una reunión y reaccionaría con
entusiasmo a las sugerencias de los miembros del personal. El
problema es que sus respuestas fueron tan ambiguas que el grupo
no tenía una idea clara de qué era lo que a Marta le complacía
tanto para poder trabajar más allá de eso. Hubo comentarios como
"Observación interesante", "Bien" o "Está bien". Debido a que
Marta nunca dio más detalles, el grupo desconcertado pasó mucho
tiempo hablando en estas reuniones y poco tiempo después de
seguir adelante con el " Buenos "pensamientos" o sugerencias
"OK".
Pero el peor ejemplo fueron los falsos elogios que solía hacer
Marta. El personal sabía que todos los días Marta pasaría por el
escritorio de su asistente administrativo para felicitar a la mujer por
su último atuendo. La falsedad del comentario diario se hizo
evidente en su entonación y en la mínima atención que le dio a la
mujer al pasar frente a su cubículo camino de su propia oficina.

Entonces, ¿qué es un buen elogio? Es sincero, conciso y específico. Y

se entrega de una manera que transmita entusiasmo por el trabajo
realizado o aprecio por el esfuerzo adicional realizado por el
empleado. Por ejemplo, "Jim, realmente nos ayudaste a lograr
nuestro objetivo a tiempo trabajando el fin de semana pasado". Este
cumplido destaca la importancia de la actividad del empleado y,
mejor aún, su contribución al objetivo o misión del departamento. .
Ya sea por inflexión o entonación, asegúrese de que no haya un
mensaje oculto de buen elogio, por ejemplo, que Jim debería haber
pasado su fin de semana en la tarea o que piensa que Jim tuvo que
trabajar durante el fin de semana porque se distrae la mayoría de los
días laborales.
Como entrenador, desea que sus elogios alienten esfuerzos
adicionales, de la misma manera que el clima que crea en el
departamento es positivo y respalda un mayor rendimiento, o que
sus comentarios son constructivos y comunican su fe en la
capacidad de los empleados para aprender nuevas habilidades o
realizar sus metas o cumplir con los estándares, o que usted haga del
proceso de evaluación un medio para ampliar las metas que sus
empleados deben alcanzar.
Tu los empleados son su activo más apreciable. En el próximo
SU PAPEL COMO 47
ENTRENADOR
capítulo, aprenderáa descubrir ese potencial que todos decimos que
tienen nuestros empleados, pero que rara vez se dan cuenta.
48 ENTRENAM
IENTO

C DECIR AH
2
PAG

TER

El coaching como una

responsabilidad
permanente
GERENTES, SUPERVISORES Y LÍDERES DE EQUIPO Sepa
que las personas son su activo más apreciable. Al entrenar a sus
empleados o miembros del equipo, su intención es aumentar el valor
del capital humano de su organización. Como buen entrenador,
usted es un observador y utiliza sus habilidades de observación para
determinar la brecha entre el desempeño y el potencial de los
empleados y cerrar esa brecha desarrollando la capacidad completa
de sus empleados. Después de todo, usted sabe que a medida que se
cierren estas brechas y sus empleados desarrollen plenamente sus
habilidades, podrían asumir algunas de sus responsabilidades, lo
que le permitirá trabajar en proyectos más visionarios. En las
organizaciones esbeltas de hoy en día, los gerentes que no busquen
ni capaciten a sus empleados en su máxima capacidad también
tendrán un problema. Compare el desempeño de Steve como
entrenador con el de Sid.
STEVE Y SCARNÉ DE IDENTIDAD: C OACHING DESDE F Oído VS. CBUSCANDO
miXCELLENCE
Muchos empleados talentosos han trabajado en el equipo de Steve,
pero él realmente no quiere entrenarlos más allá de su capacidad
para hacer bien su trabajo actual. ¿Por qué? Teme que, si aumenta
el esfuerzo de sus trabajos, con el tiempo ellos querrán su puesto y
posiblemente lo consigan. En consecuencia, todos sus empleados
brillantes y prometedores se han trasladado a lugares más
ecológicos o los están buscando. Cuando Steve está de viaje de
negocios o de vacaciones o está enfermo, la productividad de su
equipo se ve afectada porque no hay nadie que pueda dar
instrucciones. Steve se queja con frecuencia de que ha estado en
el mismo puesto durante diez años,
30 pero en realidad tiene la suerte
de
EL COACHING COMO RESPONSABILIDAD 31
CONTINUA
no fue despedido durante la última reducción. La alta dirección
había querido mantener solo a los gerentes que obtienen un alto
rendimiento de sus equipos. Y Steve no es uno de ellos.
Los ejecutivos de la compañía quieren gerentes como Sid, quien
constantemente desarrolla a los miembros de su equipo y dirige el
equipo más alto de la organización. Sid cree que cuando tiene
expectativas de alto rendimiento de sus empleados y las comunica,
su equipo trabajará para cumplirlas. Sí, el departamento de Sid
tiene problemas para retener trabajadores, pero solo por las
mejores razones. A medida que sus empleados han demostrado su
capacidad, han pasado a liderar equipos propios o asumir
proyectos especiales o asumir posiciones superiores en otros
departamentos. ¿Le importa a Sid? Su partida ha causado
problemas a corto plazo, pero le ha gustado ver que las personas a
las que ha ayudado a desarrollarse son reconocidas formalmente.
Además, a medida que estos miembros de la tripulación han
crecido, también lo ha hecho el valor de Sid para la empresa.

Cómo Sid fomenta el estiramiento

Sid no solo comienza con buenos empleados. Ayuda a desarrollar
sus estrellas al:
• Realizar evaluaciones de las necesidades de formación tan
pronto como sus empleados se incorporen. Él revisa
cuidadosamente los currículos y se reúne el primer día con
los nuevos empleados para identificar las lagunas en la
información y el conocimiento, vacíos que llena de inmediato
para asegurarse de que los recién llegados hagan lo más
rápido posible.
• Incorporando la planificación del desarrollo en sus
evaluaciones de desempeño trimestrales y anuales,
agregando estiramiento, pero estiramiento al alcance de los
miembros de su equipo.
• Comunicar su fe en las habilidades de sus empleados.
Veamos cómo Sid hace que sus empleados, como Brad, por
ejemplo, crean que pueden hacer mucho más de lo que pensaban.
Cuando Brad subió a bordo por primera vez, rara vez hablaba en
las reuniones del equipo, por no tener confianza en sus ideas. Sid
tenía claro que Brad tenía una enorme capacidad técnica, pero no
se sentía cómodo hablando en público. Sid trabajó con Brad desde
el principio para animarlo a compartir sus ideas con el grupo. Se
reunió con Brad en privado y discutió las ideas de Brad con él, y
señaló lo valiosas que podrían ser para el grupo en general.
Sid también encontró oportunidades para que Brad se demostrara
su creatividad a sí mismo para sentirse lo suficientemente seguro
32 ENTRENAM
como para demostrárselo a sus compañeros de trabajo. IENTOAl
principio, el ritmo de la discusión durante las reuniones semanales
de la tripulación de Sid era demasiado rápido para Brad. Así que
Sid redujo el ritmo lo suficiente como para que Brad tuviera tiempo
de articular sus ideas. Eventualmente, el grupo aprendería a
desacelerarse
EL COACHING COMO RESPONSABILIDAD 33
CONTINUA

abajo para escuchar a Brad. Sid también encontró otros equipos en

la planta en los que Brad podría hacer una contribución importante
pero donde el ritmo era más lento para que Brad no se sintiera
intimidado al hablar.
Con el aliento y el apoyo de Sid, la confianza de Brad aumentó
hasta que asumió su parte justa de la lluvia de ideas en las
reuniones de resolución de problemas del departamento.

Como entrenador, puede motivar, inspirar y alentar a sus

seguidores más rápidos, pero también debe desarrollar la confianza
de sus talentos más tímidos: personas como Brad. Sus esfuerzos se
verán recompensados una y otra vez a medida que estas personas
utilicen sus talentos recién descubiertos y cultivados para
convertirse en nuevas superestrellas del equipo.

Cómo empezar
El proceso comienza incluso antes de que uno de sus empleados se
incorpore, mientras se sienta con los posibles candidatos para una
vacante. Al entrevistar a los solicitantes, notará lagunas en el
conocimiento o la experiencia. El individuo que finalmente contrate
puede incluso carecer de experiencia en algún aspecto del trabajo o
no estar familiarizado con los procesos o procedimientos de trabajo
de su propia organización.
Como entrenador, su primera tarea para acortar la curva de
aprendizaje del nuevo miembro del personal y, en última instancia,
formar un equipo de superestrellas, es no preocuparse tanto por su
propio trabajo como para olvidar la necesidad de llenar estos vacíos
de aprendizaje cuando sea su nuevo empleado. finalmente llega.
Además de presentarle al nuevo recluta a sus compañeros de trabajo
o hacer que el individuo comience con su primera asignación, debe
sentarse con su nuevo empleado para revisar la descripción del
trabajo y cualquier inquietud que pueda tener sobre la capacidad del
individuo para manejar la obra. Su objetivo es discutir abierta y
honestamente su evaluación de las necesidades de capacitación de la
persona. Juntos, usted y su nuevo empleado deben desarrollar el
primero de los que serán varios planes de desarrollo durante el
tiempo del individuo en su departamento.

Poner al día a los nuevos empleados

Algunas de las deficiencias del nuevo empleado pueden resolverse
34 ENTRENAM
asignando un compañero; otras lagunas de habilidades IENTO
pueden
requerir la inscripción en un programa de capacitación o un curso en
un colegio comunitario; otros pueden tomar algo tan simple como
EL COACHING COMO RESPONSABILIDAD 35
CONTINUA

entregándole al empleado el manual de procedimientos de su empresa

y preguntándole o que lo lea atentamente. Sin embargo, si lo último
es su acción, entonces querrá reunirse con el empleado después de
una semana más o menos para asegurarse de que la persona se haya
familiarizado con todos los procedimientos y comprenda no solo los
procedimientos de trabajo, sino también las razones para ellos.

Evaluación de las necesidades de formación

¿Qué pasa con los empleados que ya forman parte del personal y tal
vez han estado con usted durante algún tiempo? Tome lápiz y papel
y haga una lista de todos sus empleados. ¿Cuáles carecen de alguna
habilidad que marcaría la diferencia entre ser un intérprete
mediocre o promedio y un super intérprete? ¿Cuáles tienen una
capacidad potencial que no se ha desarrollado porque sus trabajos
actuales no requieren el uso de esas fortalezas? (Al revisar su lista,
también puede identificar uno o dos empleados que tienen
problemas de desempeño que, en su opinión, requieren más que
capacitación. Estas personas pueden necesitar asesoramiento si no
cumplen con los estándares laborales debido a sus actitudes o
problema personal. Para obtener ayuda con ellos, consulte la Sección
II de este libro).
Una vez que haya identificado a los miembros del personal que
podrían desempeñarse en niveles más altos con más capacitación, su
siguiente paso es reunirse con cada uno para discutir sus
conclusiones. No espere hasta la próxima ronda de revisiones
trimestrales de desempeño. Tan pronto como sea posible, programe
reuniones individuales con aquellas personas que crea que tienen el
potencial para hacer más. Tenga en cuenta que el tiempo perdido es
la pérdida de productividad.
Algunos empleados agradecerán la oportunidad de discutir su
capacitación. necesidades, especialmente si ven la formación
adicional como un medio para aumentar su empleabilidad. A otros
les preocupará que su evaluación amenace su seguridad laboral. Al
discutir sus observaciones con este último grupo, puede decirles que
la evaluación fue diseñada para alertarlo sobre las competencias
(habilidades, habilidades y conocimientos) que todos sus empleados
necesitan. Su intención no es encontrar fallas sino identificar
oportunidades para mejorar el desempeño de cada miembro del
personal.
36 ENTRENAM
IENTO

JUAN: HAY T Lloviendo CUN segundoANILLO USIGUIENTE

segundoVENTAJAS
Así es como Juan manejó la respuesta de Lucy a su evaluación de
que necesitaba ser más experta en el uso de la base de datos de
clientes de la empresa. Durante sus visitas al área de trabajo,
había visto que Lucy a menudo le pedía ayuda a Blanche para
elegir listas de correo para su producto.
EL COACHING COMO RESPONSABILIDAD 37
CONTINUA
ings. Las ventas fueron buenas, pero Juan sabía que Lucy era una
de sus mejores gerentes de mercado, tan familiarizada con los
clientes de su línea de productos como el gerente de productos. En
consecuencia, Juan no pudo evitar creer que si Lucy tuviera un
mejor conocimiento práctico de la base de datos, las ventas serían
mucho, mucho mayores.
Quería que ella trabajara con Bruce para aprender cómo la base de
datos podría usarse más para dirigirse a los clientes del producto.
Bruce, un veterano de la empresa, había trabajado con el consultor
externo para diseñar el sistema y, en consecuencia, conocía sus
entresijos mejor que cualquier otro gerente de marketing. Lucy
sabía cómo usar la base de datos para comercializar bien sus
productos, pero no estaba lo suficientemente familiarizada con ella
para aplicar sus conocimientos a otra línea de productos.
"¿Me estás diciendo que no estoy haciendo un buen trabajo?",
Preguntó Lucy con voz ofendida, lista para citar tasas de captura y
cifras de ventas en defensa propia.
"Para nada", dijo Juan. '' Al contrario, creo queson haciendo un
buen trabajo. Pero creo que tiene conocimientos sobre el mercado
que no está aplicando porque necesita saber más sobre cómo usar
nuestras listas. Podrías hacer un trabajo mucho mejor y quiero
darte esa oportunidad ''.
Presentada en estos términos, la idea de trabajar con Bruce, uno
de los mejores comercializadores de la empresa, le pareció un
cumplido a Lucy. Así que ella accedió de buena gana a llamar a
Bruce para discutir cómo reunirse para algunas reuniones en las
que él compartiría sus conocimientos sobre el sistema. Juan ya
había alertado a Bruce de que quería que capacitara a uno de los
gerentes de marketing.
¿Cómo se sintió Bruce con su nueva responsabilidad? Al igual que
Lucy, también vio esto como un cumplido. Después de doce años
en la misma empresa, con un gran historial de marketing pero sin
un lugar adonde ir dentro de la organización, había comenzado a
preguntarse si no era el momento de buscar trabajo en otro lugar.
La llamada de Juan significó que reconoció el valor de Bruce, y eso
hizo que Bruce reconsiderara sus planes futuros. Al final, Bruce
nunca se fue porque Juan tenía otros planes para él además de
entrenar a Lucy en la base de datos.

Enriqueciendo los trabajos de otros y revisando los suyos

38 ENTRENAM
propios IENTO

Se le había pedido a Juan que asumiera el liderazgo de varios

equipos de productos nuevos. Pero no podía aprovechar esta
oportunidad a menos que pudiera encontrar
EL COACHING COMO RESPONSABILIDAD 39
CONTINUA

formas de reducir su propio flujo de trabajo diario. Su solución fue

delegar muchas de sus tareas rutinarias en Bruce. Enriquecer el
trabajo de Bruce mantendría su nivel de desempeño tan alto o más
alto y también liberaría a Juan de aportar información de marketing
a muchos de los esfuerzos de nuevos productos que hasta entonces
habían estado impulsados exclusivamente por productos.
Cuando Juan llamó a Bruce para avisarle de que estaba
ayudando a Lucy, Juan también había organizado una futura
reunión con Bruce en la que planeaba delegar gran parte del trabajo
de rutina a Bruce. Con el tiempo, pensó Juan, podría empoderar a
Bruce, compartiendo el liderazgo del grupo con él. Tal vez incluso lo
convertiría en otro entrenador para el equipo, ya que la intención de
Juan era convertir a cada uno de sus especialistas en marketing en
un súper desempeño. Juan comenzó el proceso de enriquecer el
trabajo de Bruce revisando el suyo. Decidió cuál de sus tareas podía
encomendar a Bruce, delegarlo o capacitarlo para que se encargara,
según la naturaleza del trabajo. Como parte de ese proceso, Juan
también consideró la capacitación que Bruce podría necesitar para
asumir estas nuevas responsabilidades.
Si desea enriquecer el trabajo de un empleado y, por lo tanto,
motivar y aumentar su desempeño, debe considerar más que la
capacitación para ayudar a esos empleados a tomar buenas
decisiones, resolver problemas por sí mismos y, de lo contrario,
trabajar con poco o nada. orientación de usted. Su intención en la
capacitación es acceder al capital intelectual; en otras palabras, la
capacidad de utilizar el conocimiento o las ideas adquiridas en una
experiencia y transferirlas a otra.
Este es el medio menos formal de agregar estiramiento a través
del entrenamiento. Veamos ahora cómo las evaluaciones del
desempeño pueden ser la base de los planes de desarrollo que se
pueden utilizar para aumentar las contribuciones de sus empleados
a la empresa.

El lado del desarrollo de las evaluaciones del desempeño

Cada año, después de la evaluación de fin de año, debe sentarse con
sus empleados para discutir sus fortalezas y debilidades. Si un
empleado ha tenido problemas durante el año pasado, sus objetivos
para el próximo año incluirán algunas metas de desarrollo. Pero si
está evaluando a uno de sus mejores trabajadores, entonces es posible
que desee crear objetivos que agreguen más esfuerzo de lo que
normalmente sugeriría para sus artistas promedio. Estos objetivos
40 ENTRENAM
podrían formalizarse y formar parte de la documentación,IENTO
o podrían
ser parte de una lista de deseos en la que usted y sus estrellas
acuerden trabajar, pero que no se incluyen en el proceso de
evaluación. Supongamos, por ejemplo, que está creando objetivos
ambiciosos para
EL COACHING COMO RESPONSABILIDAD 41
CONTINUA

alguien como Bruce, un empleado que siempre ha cumplido o

superado las expectativas de su supervisor y se siente frustrado por
la falta de oportunidades de ascenso o nuevos desafíos. Bruce
agradecería metas que representen un desafío y que impliquen
aumentar su empleabilidad a través de la capacitación en
habilidades, no para el trabajo de hoy sino para las oportunidades
de avance del mañana.
Ciertamente, querrá hacer un esfuerzo para empoderar a
empleados como Bruce. Querría capacitarlos en la resolución de
problemas y el pensamiento crítico, familiarizarlos con el panorama
general y comunicar los objetivos del departamento y otros temas
críticos. Eso debería preparar a dichos empleados para tomar buenas
decisiones en sus trabajos. Para comenzar, puede establecer en el
formulario de evaluación algunos estándares nuevos con los que se
mediría el trabajo de Bruce, como su participación en el proceso de
presupuestación del departamento o en reuniones de gestión /
marketing de productos o los esfuerzos de la empresa para expandir
el marketing más allá de su país. fronteras.
Por otro lado, usted y Bruce pueden estar de acuerdo en que
Bruce trabajará con usted en la elaboración de presupuestos para el
departamento, lo reemplazará en algunas reuniones de
administración / marketing de productos y se involucrará en los
esfuerzos de marketing global del departamento, pero es posible que
no incluya estas nuevas responsabilidades. bilidades en el
formulario. Más bien, proporcionaría copias para Bruce y para
usted, y le diría a Bruce que estos eran esfuerzos en los que deseaba
que se concentrara durante el próximo año. En caso de que cumpla
con los estándares de desempeño como se indica en el formulario de
evaluación, así como también se dé cuenta de algunos o todos los
objetivos ambiciosos, usted reconocerá en la próxima evaluación su
participación en estos esfuerzos y evaluará su desempeño en
consecuencia.
Al desarrollar metas ambiciosas por las que trabajarán los
empleados, debe:

• Involucrar al empleado. Este punto debería ser un hecho, pero

todavía hay gerentes que no se dan cuenta de que no obtendrán la
aceptación de ningún plan si intentan imponer su pensamiento a sus
empleados. Incluso si hace que la consecución de una meta sea
fundamental para la evaluación del desempeño del próximo año, y
el logro de esa meta podría beneficiar al empleado, es poco probable
que obtenga la cooperación de la persona si no la hace parte del
42 ENTRENAM
proceso de planificación. IENTO

• Empiece por el principio y continúe desde allí. Tu La tarea puede

comenzar con convencer a algunos de los mejores artistas de que
pueden lograr su objetivo, como fue el caso de Brad, quien carecía
de la confianza en sí mismo para hablar en las reuniones de equipo,
pero era uno de los técnicos más creativos del equipo de Sid.
EL COACHING COMO RESPONSABILIDAD 43
CONTINUA

A obtenga el apoyo de los empleados para las metas ambiciosas

que desea establecer, junto con sus empleados, busque
oportunidades de crecimiento dentro del departamento y determine
los intereses o aspiraciones de sus estrellas para hacer que los
desafíos en un trabajo rediseñado sean más estimulantes. Si hay un
proyecto que el empleado puede liderar, evitándole esta
responsabilidad, discútalo con él o ella, señalando las experiencias
de aprendizaje que tal asignación puede ofrecer.
• Escriba su plan de desarrollo. No importa si el plan está
incluido en el formulario de evaluación formal o simplemente
escrito en una hoja de papel adjunta al formulario que mantiene
archivado en su escritorio y revisa en revisiones trimestrales y otras
reuniones con los empleados. Si su participación es fundamental
para el logro de objetivos de desarrollo específicos, también debe
anotarlo por escrito. Es tan importante para usted evaluar el
progreso en las metas de desarrollo diseñadas para ampliar las
habilidades de un empleado como lo es revisar periódicamente el
progreso logrado en las metas más tradicionales.

Establecer metas de estiramiento

Si tiene un problema con un empleado para identificar metas
ambiciosas, como parte de la conversación pregúntele: "¿Qué
podemos hacer para ayudarlo a maximizar su capacidad?". El
propósito de la pregunta es expandir la capacidad del empleado.
confianza en sí mismo y hacer que el individuo comience a pensar
fuera de la caja que es la descripción del trabajo.
usted Es posible que desee trabajar con este empleado para
establecer dos objetivos operativos, los cuales utilizarán la capacidad
del individuo más allá de lo que requiere el trabajo actual.
Idealmente, uno de esos objetivos podría ayudar a crear una mayor
productividad, mientras que el otro podría mejorar las operaciones.
Para desarrollar el compromiso de lograr estos dos objetivos, deberá
centrarse en por qué estos objetivos son importantes, dando razones
fácticas que reflejen el rendimiento del negocio, no solo resultados
agradables. Señale las oportunidades y los desafíos asociados con la
meta.
Como entrenador, debe dejar en claro que los objetivos
ambiciosos probablemente demandarán un mayor desarrollo por
parte de su empleado. Hemos hablado sobre las habilidades que sus
44 ENTRENAM
IENTO
estrellas necesitarán aprender, pero puede haber otras habilidades
que tendrán que desaprender y necesitarán paciencia mientras
trabajan para lograr estos objetivos ambiciosos que con el tiempo
beneficiarán no solo a su organización sino también ellos mismos.
EL COACHING COMO RESPONSABILIDAD 45
CONTINUA

Motivar al empleado
Como parte del ejercicio de meta de estiramiento, discuta con los
empleados por qué lograr Conseguir el objetivo es importante no solo
para la organización, sino también para ellos. Aquí es donde
sobresalen los buenos entrenadores. Saben que dinamizar el lugar
de trabajo mediante el coaching puede motivar a los empleados,
pero también se dan cuenta de que la motivación intrínseca proviene
de la necesidad de los empleados de lograr sus sueños y
aspiraciones. Un buen entrenador es capaz de ayudar a las personas
a identificar sus motivadores intrínsecos y utilizarlos para optimizar
su desempeño, en beneficio tanto de la organización como de ellos
mismos.
Las preguntas que pueden ayudarlo a descubrir estos
motivadores internos incluyen:

• ¿Qué es lo que realmente te importa?

• ¿Cómo cree que puede ser más valioso para la
organización?
• ¿Qué te haría feliz profesionalmente? ¿Personalmente?
• ¿Crees que tus objetivos profesionales son lo suficientemente
ambiciosos?
• Si tuviera la opción de elegir cualquier carrera o puesto
dentro de la organización, incluida la mía, ¿qué le gustaría?
• ¿Qué logros aumentarían su confianza en sí mismo o lo
harían sentir mejor consigo mismo?

Hable con honestidad y escuche con empatía para comprender

mejor cómo puede ayudar a los empleados a lograr sus aspiraciones.
Pero nunca hagas promesas.
46 ENTRENAM
IENTO

UNANNA: MAKING EL GRAMOOAL A REALIDAD

Si bien la participación en equipos multifuncionales puede parecer
laboriosa, invitar a un empleado para que lo represente en un
equipo de alta visibilidad podría ser una meta difícil para esa
persona. Así descubrió Anna, la jefa de marketing de una tienda de
alimentación online.
Anna había recibido dos asignaciones además de una carga de
trabajo ya pesada. Una de las tareas consistía en completar una
propuesta comercial clave; la otra era unirse a un equipo en el
desarrollo de un proceso para colocar contenido en el sitio web de
la empresa de una manera controlada y bien considerada, en lugar
del estilo desordenado que utiliza actualmente el personal de TI.
Ambas responsabilidades eran importantes, pero Anna se dio
cuenta de que no podía hacer las dos bien y también completar su
carga de trabajo diaria. Sopesando tanto la importancia
EL COACHING COMO RESPONSABILIDAD 47
CONTINUA
De las dos tareas y sus propias fortalezas, Anna sintió que podía
hacer una contribución mayor y mejor a su organización
escribiendo la propuesta de negocio.
A trabajar en el equipo de proceso, eligió a Joe de entre su equipo
de redactores. Joe era un buen escritor, pero también era lógico y,
lo que es más importante, conocía los productos de la empresa y
su sitio web. Como crítico, tal vez más, tenía la necesidad de una
responsabilidad que lo revitalizara después de trabajar durante más
de un mes en un catálogo de productos mundano. Anna podría
haberle pedido a Joe que ocupara su lugar en el equipo y luego se
concentrara en su propio trabajo, pero no lo hizo. Aun así, se dio
cuenta de que era importante para Joe hablar con ella sobre su
contribución al esfuerzo y el progreso del equipo. Así que
estableció una serie de comentarios semanales
(pienseentrenamiento) sesiones con él para estar al tanto de los
acontecimientos. En una o dos ocasiones, sus consejos le
resultaron útiles a Joe para completar su tarea exigente, y Anna
adquirió una nueva perspectiva sobre el conocimiento del producto
y la capacidad de Joe para trabajar en equipo.
Cuando el proyecto se completó con éxito, Anna se reunió con Joe
para revisar todo el esfuerzo. También aprovechó la ocasión para
hablar sobre su curso de gestión de proyectos. Joe había
demostrado una sólida comprensión del trabajo en equipo, incluso
la capacidad de liderar un equipo, pero había habilidades de
gestión de proyectos que le faltaban y que le impedían utilizar
plenamente esa capacidad. Como entrenador de Joe, Anna estaba
decidida a tener todas las oportunidades para usar sus talentos.

Hacer realidad el objetivo

Veamos cómo Anna puede manejar la necesidad de Joe de
habilidades de gestión de proyectos. Anna tiene razón al asumir
que tal conocimiento aumentará el valor de Joe para la
organización. Para asegurarse de que Joe comprende su plan,
deberá reunirse con él para hacer lo siguiente:
1. Aclare la naturaleza de la formación. Anna necesita señalar
cómo una buena gestión de proyectos puede aumentar la
probabilidad de que un equipo logre su misión. Si Joe va a
participar en más proyectos, algo que disfruta en base a su
experiencia reciente, necesitará tener las mismas habilidades que
otros miembros de esos equipos.
2. Identifique las metas o los resultados a alcanzar. Anna necesita
aclarar sus expectativas, tanto las destrezas, las habilidades y el
conocimiento que Joe adquirirá de la capacitación y cómo puede
usar esas competencias para ayudar al equipo de marketing a
48 ENTRENAM
trabajar de manera más eficaz con sus pares y clientes en
IENTO
proyectos para identificar productos alimenticios que son
comercializable en línea.
3. Facilita la tarea. En este caso, facilitación es, como se define en
Diccionario colegiado de Merriam Webster, 'el acto de hacer algo
EL COACHING COMO RESPONSABILIDAD 49
CONTINUA
más fácil ''. Con ese fin, Anna necesita escuchar (pensar escucha
activamente) como Joe, un padre soltero, expresa su preocupación
por un curso vespertino de un semestre en gestión de proyectos.
Deberá identificar otras opciones de capacitación que estén
disponibles, como una serie de seminarios a lo largo del tiempo o
un programa de aprendizaje en línea.
4. Establece limitaciones. Anna quiere que Joe asuma la
responsabilidad de desarrollar las habilidades de gestión de
proyectos. Al mismo tiempo, no quiere que esta oportunidad
interfiera con su trabajo diario. Por eso tiene que tener claro qué
impacto permitirá que tenga esta formación en sus obligaciones
con el departamento. Estos son sus límites.
5. Empoderar al empleado. Este paso puede ser la acción más
importante que Anna puede tomar para entrenar a Joe, es decir,
brindarle la oportunidad de desarrollar un conjunto de habilidades
completamente nuevo. Anna tiene que estar preparada para que
Joe pida participar en proyectos de equipo tanto dentro como fuera
del departamento, siempre que no interfieran con su trabajo
habitual. También necesita señalarle a Joe que muchas de las
habilidades que adquirirá las puede usar en el trabajo que está
haciendo por su cuenta.
6. Retractarse. Una vez que Anna y Joe hayan elaborado un
plan de capacitación para llenar este vacío, deben revisar la razón
detrás de la iniciativa de capacitación y cómo los resultados
beneficiarán tanto a Joe como al departamento. La mejor manera
de que Anna esté segura de que ella y Joe están de acuerdo es
que él diga, en sus propias palabras, lo que ambos han decidido.
Podría decirle a Joe: "Creo que esta capacitación es importante
para usted y su contribución al grupo de marketing". Me gustaría
estar seguro de que estamos de acuerdo sobre su voluntad de
aceptar esta capacitación y cómo puede aplicarla. ¿Podrías resumir
a qué nos hemos comprometido ambos? ''
7. Seguimiento. En reuniones posteriores con Joe, Anna debe
discutir lo que ha aprendido y cómo lo está aplicando.

Empoderamiento
Empoderar a sus empleados puede ser una de las formas más
efectivas que tiene para aumentar el rendimiento de sus empleados.
La palabra E puede haberse convertido en una especie de cliché en
los últimos años, pero el concepto nunca ha sido más importante, ya
50 ENTRENAM
IENTO
que cada vez más empresas exigen una mayor productividad de sus
organizaciones más ágiles. Cuando empoderamos a los empleados,
reducimos la toma de decisiones al nivel de quienes nos informan.
En coaching, cuando empoderamos a los empleados, también
demostramos
EL COACHING COMO RESPONSABILIDAD 51
CONTINUA

Confíe en su capacidad para tomar las decisiones correctas basadas

en el entrenamiento (piense en estiramiento mental) que se les ha
proporcionado. Y cuando cometen un error, les comunicamos,
mediante una respuesta de apoyo, la conciencia de que incluso los
mejores empleados pueden cometer errores en ocasiones.
Muchos esfuerzos de empoderamiento fracasan porque los
empleados no reciben las destrezas, habilidades y conocimientos
que necesitan para tener éxito. Eso no es tan probable que ocurra
cuando el empoderamiento es parte de un esfuerzo de coaching para
impulsar la efectividad individual y organizacional, ya que la
formación y el desarrollo son elementos importantes en el coaching.
Para asegurarse de tener éxito en alentar a los empleados a que se
esfuercen a través del empoderamiento, asegúrese de hacer lo
siguiente:

• Entrenar sus empleados por la oportunidad. Si no los capacita

adecuadamente, sus empleados no podrán manejar el trabajo y,
igualmente problemático, su confianza en sí mismos se erosionará,
lo que hará que sea más difícil lograr que intenten estiramientos
similares en el futuro.
• Cree en las habilidades de tus empleados. Confiar sus empleados
para hacer bien el trabajo. Tienes que demostrar que tienes fe en su
capacidad para tomar las decisiones correctas. Eso significa ser
paciente cuando toman decisiones equivocadas.
• Sea claro acerca de sus expectativas. Esto es incluso más
importante cuando empodera a los empleados que cuando les
asigna tareas de rutina. Sus empleados no tendrán éxito si no tienen
una idea clara de los resultados que espera. Los resultados sirven
como un destino por el que pueden establecer su rumbo.
• Aproveche las fortalezas de los empleados. A asegúrese de que el
coaching no sea el único momento en que sus empleados se sientan
empoderados, concéntrese en aquellas ocasiones en las que hacen las
cosas bien. Sí, cometerán errores y deberá tomar nota de dichos
incidentes. Pero no desea que estos errores desanimen a sus
empleados talentosos. En la mayoría de los casos, los problemas se
pueden resolver mediante capacitación o capacitación adicional.
• Compartir información. Ponga el proyecto, la asignación o la
tarea que los empleados están capacitados para realizar dentro del
panorama general. Sin esa perspectiva más amplia, no es probable
que tomen las decisiones correctas.
52 ENTRENAM
• Anime a los empleados a creer en su potencial y sus capacidades.
IENTO
Ayúdelos antes de las reuniones de resolución de problemas para
ver las oportunidades allí. Haga que vean los problemas como
desafíos y que generen ideas creativas, luego que sigan estas ideas
en un esfuerzo por resolver los problemas.
EL COACHING COMO RESPONSABILIDAD 53
CONTINUA

• Reconozca los logros de sus empleados. Si no puede proporcionar

recompensas financieras, busque asignaciones más desafiantes para
brindarles más oportunidades de demostrar sus habilidades. O,
mejor aún, rediseñar sus trabajos para hacer un uso más completo
de sus talentos y capacidades recién descubiertos.

Reconozca que no todos sus empleados tendrán éxito en sus

primeros esfuerzos de empoderamiento. Como su entrenador, es su
responsabilidad ayudarlos a aprender de sus errores para que
puedan volver atrás y hacerlo mejor la próxima vez. Pero use su
juicio. Algunos empleados carecen de la capacidad para
empoderarse. Si después de varios esfuerzos sospecha que esta es la
situación, déle al individuo una última oportunidad. Si todavía no
tiene éxito, entonces es posible que desee observar el trabajo diario
de la persona e identificar formas de rediseñar el trabajo para
aprovechar al máximo sus otras fortalezas.
Por otro lado, cuando sus mejores empleados tienen éxito, abren
un camino para que lo sigan sus compañeros de trabajo, un camino
que puede conducir a un mayor rendimiento para todo el
departamento. De hecho, como entrenador, es posible que desee
convertir a sus mejores talentos en entrenadores asistentes,
responsables de ayudar a sus empleados nuevos y promedio a
mejorar su desempeño.

Tramo Departamental
usted construya estiramiento dentro de todo el departamento cuando
asigne su parte superior los artistas intérpretes o ejecutantes la tarea
de enseñar a otros cómo hacer bien su trabajo, como lo hizo Juan con
Bruce. La mayor responsabilidad enriquece sus trabajos. También
resalta el importante papel que juega su desempeño en el
departamento. Esto en sí mismo puede estimular un rendimiento
aún mayor de ellos.
usted También puede capacitar a sus empleados nuevos y
promedio para alcanzar estos niveles más altos de desempeño
observando cómo trabajan sus superestrellas y comparando su
desempeño con el de los trabajadores promedio. Al identificar los
comportamientos que distinguen al primero del segundo, tiene un
plan de estudios para un programa de capacitación que ayudará a
esos artistas mediocres a lograr un desempeño estrella.
Una vez que sepa qué hace que sus buenos intérpretes sean tan
buenos como ellos, celebre reuniones de grupo durante las cuales
54 ENTRENAM
comparta estas ideas con el grupo. No solo aumentará IENTO la
productividad del departamento, sino que también influirá en el
desempeño del personal clave, ya que una estrella aprende de otra y
su departamento se beneficia de la sinergia.
EL COACHING COMO RESPONSABILIDAD 55
CONTINUA

La misma habilidad de coaching que usa para hacer que sus

empleados hagan mejor su trabajo se puede usar cuando su grupo
opera como un equipo o cuando usted lidera un grupo
multifuncional. Si piensa en la última ocasión en que dirigió un
equipo, debería poder identificar las responsabilidades de coaching
comparables que tenía como líder del equipo. Por ejemplo, se
aseguró de que el equipo tuviera los jugadores adecuados, creó
reglas básicas o pautas con el grupo para asegurarse de que
funcionara sin problemas, ayudó a desarrollar un sentido de
propósito compartido y escribió una declaración de misión que
tradujo el propósito en metas, y identificó los recursos que el grupo
necesitaba, incluida la capacitación en habilidades de equipo. Más
importante aún, durante el transcurso de una reunión, como
facilitador, usted entrenó al equipo para que tuviera éxito. Como
facilitador, se aseguró de que la discusión transcurriera sin
problemas,
Arrendajo es un entrenador que es un gran entrenador de
equipo. Jay estimula la discusión haciendo a su grupo una pregunta
general, y corta las discusiones que se desvían del tema pidiendo al
grupo que resuma las conclusiones hasta la fecha. Trae a
participantes tranquilos a la discusión haciéndoles preguntas
generales, y puede llamar la atención de dos participantes
involucrados en una conversación paralela haciendo una pregunta
específica a uno de los dos. He estado en equipos comunitarios con
Jay y sé que obtiene altas calificaciones como entrenador de equipo.
¿Cómo desarrolló su habilidad? Jay señala a un gerente para el que
trabajó una vez que, sí, lo entrenó a ambos en su trabajo.
y en equipos!
Veamos ahora más de cerca las sesiones de coaching, las
conversaciones que las hacen.
56 ENTRENAM
IENTO

C DECIR AH
3
PAG

TER

Hablemos:
"¿Debería decir eso?"

MENCIONÉ QUE EL COACHING DIRECTIVO en realidad

comienza el día que contrata a un nuevo empleado, incluso durante
la entrevista de trabajo. Los entrenadores deportivos tienen la
ventaja de ver a los posibles jugadores del equipo en el campo antes
de ofrecerles un lugar en su equipo. Ese no es el caso de los
entrenadores gerenciales. Si bien puede y debe comunicarse con las
referencias, no siempre están dispuestas a decir la verdad sobre un
ex empleado o incluso a hablar con usted sobre un individuo.
Algunas empresas solo darán las fechas de empleo y salida, título
del trabajo y salario.
Esa situación hace que la decisión de contratar o no contratar
dependa de la información que obtenga durante su entrevista con el
posible candidato. No discutiré aquí cómo debe realizar una
entrevista; hay numerosos libros sobre el tema. Permítame decir sólo
que debe indicar en el currículum de cada prospecto cualquier
deficiencia en la experiencia o habilidades que descubra durante la
entrevista. Una vez que tome su decisión de contratación, esta
información será importante en su función de entrenador, que debe
comenzar oficialmente el primer día de trabajo de la persona.

El comienzo de una relación laboral

Leslie es jefa de ventas y servicio al cliente de Jewelry Line, una
empresa de joyería en línea con sede en el Medio Oeste.
Recientemente contrató a Gladys como representante de servicio al
cliente. Gladys tenía las habilidades informáticas básicas, pero no
estaba familiarizada con un programa de software que la empresa
usaba para mantener la información de la cuenta. Ella también sabía
poco
44
HABLEMOS: '' ¿DEBO DECIR ESO? '' 45

sobre la línea de productos de la empresa. Leslie pensó que Gladys

podríater el programa de software y, con el tiempo, se familiarizaría
con los productos de la empresa. Sus deficiencias de habilidades
eran deficiencias, pero fueron más que compensadas por el
entusiasmo de Gladys y su evidente voluntad de hacer un buen
trabajo. Lo más importante, en opinión de Leslie, fue que Gladys
tenía una manera cálida y amigable que la experiencia pasada
demostró fue bien recibida por los clientes telefónicos de la
compañía.
El primer día de trabajo de Gladys, Leslie se reunió con ella para
darle la bienvenida a la organización. Ya había hecho arreglos para
que el escritorio de su nuevo empleado tuviera todos los suministros
necesarios. Ella podría haber presentado a Gladys a sus compañeros
de trabajo, acompañarla a su estación de trabajo y dejarla allí, pero
Leslie también quería revisar con Gladys algunas políticas
corporativas y departamentales importantes y explicar su deseo de
reunirse regularmente con miembros del personal. - Bers en la
tranquilidad de su oficina para discutir su progreso con el trabajo.
En otras palabras, Leslie quería presentarle a Gladys la idea de
sesiones de entrenamiento regulares.
La reunión con Gladys comenzó con una discusión sobre la
visión y misión de Jewelry Line y su lugar en la industria, incluidos
los nombres de algunas firmas competitivas, tanto tiendas como
sitios en línea como Jewelry Line. Sugirió que Gladys dedicara un
tiempo a familiarizarse con el sitio web de la empresa, pero también
recomendó que su nuevo empleado visitara la competencia,
incluidos los puntos de venta más grandes como Home Shoping
Network, para familiarizarse con sus ofertas.
A continuación, Leslie habló sobre su propio estilo de gestión.
Por ejemplo, Leslie prefería las conversaciones personales con los
miembros del personal en lugar de las conversaciones por correo
electrónico. Ella sintió que conocer a los miembros de su personal la
ayudó a supervisarlos; las comunicaciones interpersonales le dieron
más oportunidades de conocer a sus representantes de servicio al
cliente. Compartió con Gladys su propia experiencia como
representante de clientes de la empresa, su ascenso a la gerencia y
sus metas para el departamento.
Luego, Leslie habló sobre algunas de las reglas que esperaba que
el personal siguiera. Más importante aún, existía la necesidad de
tener los teléfonos cubiertos en todo momento. Incluso una visita al
baño de damas exigía que se alertara a un colega en las horas punta
para que las llamadas no estuvieran bloqueadas. No se debía hacer
46 ENTRENAM
esperar a ninguna persona que llamara durante más de tres IENTO
minutos,
explicó Leslie. El personal de cinco representantes de clientes
necesitaba estar siempre listo para contestar el teléfono de un colega
en ausencia del individuo. El personal también tenía un tiempo
específico para almorzar: 60 minutos, no más, desde el mediodía
hasta la 1 o 1 a 2. La empresa tenía una cafetería y los miembros del
personal podían comprar su comida o traer la suya. Había un salón
para calentar cenas de televisión o recalentar comida cocinada en
casa.
HABLEMOS: '' ¿DEBO DECIR ESO? '' 47

No se permitió el almuerzo prolongado excepto con la aprobación del

supervisor y los arreglos para la cobertura telefónica tenían que
hacerse con anticipación.
Tardanza y el absentismo también fueron temas mencionados por
Leslie. ''Nosotrosofrecemos servicio 24/7 a nuestros clientes.
Tenemos operadores en el extranjero que se encargan de los pedidos
nocturnos '', explicó. '' Pero el personal aquí debe estar en sus
estaciones de trabajo a las 8:00 am y quedarse hasta las 6:00 pm,
momento en el que las llamadas se transfieren a nuestro servicio en
el extranjero.
'' Entiendo que pueden ocurrir problemas de transporte y
familiares que pueden retrasar la llegada a la oficina '', continuó
Leslie. “Ciertamente, todos podemos contraer un resfriado u otra
enfermedad. Pero espero que el personal se comunique conmigo tan
pronto como sepan que llegarán tarde o no estarán en la oficina para
que pueda organizar la cobertura de los teléfonos ''.
Mientras Leslie hablaba, Gladys seguía asintiendo con la cabeza.
Pensó que Leslie tenía derecho a preocuparse por estos problemas y
sabía que haría todo lo posible para cumplir con estos requisitos.
Como había sido madre a tiempo completo durante más de diez
años, le preocupaba que no se confiara en ella para hacer
malabarismos con sus compromisos familiares y sus
responsabilidades laborales. La decisión de contratarla la había
sorprendido y complacido. "Leslie confía en mí", pensó Gladys.
Pero los siguientes comentarios de Leslie la hicieron preguntarse
hasta qué punto confiaba en ella. Leslie le dijo que le gustaría
reunirse con Gladys una hora cada dos semanas para hablar sobre
su progreso en el trabajo. "¿Por qué querría reunirse conmigo?", Se
preguntó Gladys.
"Leslie", dijo, "por favor, no te preocupes por mí". Aprecio que
me hayas dado este trabajo, y me aseguraré de cumplir tus reglas ''.
Mientras Leslie escuchaba a Gladys, pudo escuchar tanto la timidez
como la preocupación. Como supervisora durante más de diez años,
Leslie reconoció que a Gladys no le preocupaba su capacidad para
hacer el trabajo o su cumplimiento de las reglas. Gladys estaba
preocupada por la perspectiva de reunirse con regularidad,
específicamente, por qué.
Leslie preguntó: “Suenas inquieto. ¿Dije algo que te haya
molestado? ''Gladys respondió: “Sí. Cuando me contrató, pensé que
sentía que estaba calificado para el trabajo. Ahora me estás diciendo
que planeas verme regularmente para ver si encajo ''. Leslie sonrió.
Gladys, me malinterpretas. Me reúno con todos mis representantes
48 ENTRENAM
IENTO
de servicio al cliente. Me permite descubrir cómo puedo ayudarlos a
hacer mejor su trabajo. Y les da a usted y a sus compañeros de
trabajo la oportunidad de hacerme saber lo que creen que podemos
hacerlo mejor para lograr nuestras metas ''.
Leslie continuó: “El nuevo programa de software que tendrá que
aprender surgió de una de esas reuniones con su predecesora, Irene.
Le encanta trabajar con computadoras y había aprendido sobre el
programa.
HABLEMOS: '' ¿DEBO DECIR ESO? '' 49

de un experto en informática que conocía. Irene sugirió que

analicemos su uso aquí. Después de un poco de estudio, estuve de
acuerdo con ella en que tenía mucho sentido: permitía una entrada
de información más rápida. Irene no está con nosotros en esta
oficina porque está en el extranjero enseñando a nuestro servicio en
el extranjero cómo utilizar el sistema. Cuando termine, estará
trabajando con TI a tiempo completo ''.
Gladys miró hacia arriba. "¿Así que quieres mis ideas sobre
cómo dirigir el departamento?", Preguntó.
''Si. Es un poco temprano para eso, pero, con el tiempo, a medida
que se familiarice con la forma en que operamos, sí, me gustaría
escuchar cualquier pensamiento que pueda tener sobre cómo
podemos ser más eficientes o efectivos en nuestro trabajo. Ésa es una
de las razones por las que me gustaría que consulte los sitios web de
la competencia. La mayoría de nuestros clientes son amas de casa
como usted, y espero que pueda hacer algunas sugerencias sobre
cómo podemos actualizar nuestro sitio web para atraer a ese
mercado ''. Cuando Leslie terminó, vio que Gladys volvía a sonreír.
"Ahora", dijo Leslie, "hablemos de cómo podemos ayudarle a
trabajar en nuestro programa de software". Qué piensa usted acerca
de . . . ? ''
La primera sesión de entrenamiento de Leslie con Gladys fue muy
efectiva. Ella revio con ella parte de la información que habían
discutido durante la entrevista de trabajo que Gladys necesitaría
saber ahora que tenía el trabajo, como la misión del departamento,
su estilo de gestión y los requisitos del trabajo. Leslie sabía lo
estresante que puede ser una entrevista de trabajo y la probabilidad
de que un candidato se concentre en dejar una buena impresión en
el entrevistador y no escuche, y mucho menos recuerde, todo lo que
se dice durante la reunión.
Después del hecho, Leslie también sintió que había tomado una
buena decisión de contratación. Gladys quería hacer un buen
trabajo, y la experiencia le dijo a Leslie que aumentaba en un 50 por
ciento la probabilidad de que hiciera precisamente eso. Leslie
también reconoció que Gladys podía ser sensible y se tomó nota
mentalmente de utilizar sus futuras reuniones de coaching con
Gladys para asegurarle que su tiempo como madre a tiempo
completo, fuera del lugar de trabajo, no sería en contra. su.
También abordó un problema que a veces surge cuando un gerente
decide reunirse periódicamente con los miembros del personal con
el fin de brindar asesoría. Incluso si todo va bien con la reunión,
dada la incertidumbre asociada con la seguridad laboral hoy en día,
50 ENTRENAM
a muchos empleados les preocupa que su gerente no estéIENTOsatisfecho
con su trabajo o, peor aún, que busque una razón para justificar el
despido o el despido, particularmente si el La empresa tiene una
política de empleo a voluntad. Por eso, es importante que un gerente
explique la importancia del coaching al empleado. Por supuesto, eso
es mucho más fácil si el individuo es nuevo. Pero si planea entrenar
al personal actual, tendrá que ofrecer
HABLEMOS: '' ¿DEBO DECIR ESO? '' 51

algo de tranquilidad durante la primera reunión con los empleados.

Así lo descubrió Mariella, otra gerente.

Presentación del coaching a los miembros del personal

Leo fue el primer empleado programado para reunirse con Mariella,
su supervisora. Ella había anunciado en la reunión operativa de la
semana anterior que planeaba reunirse cada dos semanas con cada
miembro para discutir su trabajo a fin de monitorear el progreso con
respecto a las metas establecidas al comienzo del año e identificar
oportunidades de mejoras operativas. Ella sospechaba que uno o dos
de sus trabajadores necesitaban más dirección, en particular, cómo
priorizar sus tareas, para asegurarse de que terminaban su trabajo a
tiempo. Así que Mariella también planeó discutir eso, en particular
con dos de sus empleadas, Laura y Pat.
Al reunirse regularmente con los miembros del personal,
Mariella esperaba fervientemente que todo en el departamento
funcionara mejor, o al menos, tan bien como sea posible en las
organizaciones más ágiles de hoy. Parecía que la gestión de crisis
estaba a la orden de su jornada laboral. Esto significó que no tuvo la
oportunidad que siempre quiso decirle a los miembros del personal
cuando habían hecho un buen trabajo. Mariella no lo había dicho en
la reunión operativa, pero esperaba que las sesiones de coaching le
dieran la oportunidad de elogiar a algunos de los miembros de su
personal por su arduo trabajo.
Mariella se dio cuenta de que su propia agenda apretada le impedía
reconocer superando el buen trabajo que hacían algunos miembros
de su personal. "Al menos, estas reuniones de coaching
programadas regularmente garantizarán que cada uno de mis siete
empleados reciba toda mi atención durante una hora cada dos
semanas". Al hablar con un compañero, Mariella había dicho
exactamente eso. Su colega, Ralph, se había reído, pero tenía que
admitir que Mariella tenía razón. Las presiones de la jornada laboral
les dieron a los gerentes poco tiempo a solas con los miembros del
personal. “Me avergüenza admitirlo, pero no paso mucho tiempo
con mi personal. Mariella, puede que tengas una idea ahí. Avísame
que tal funciono. Podría intentarlo con mis seis trabajadores '', dijo.
Mariella no esperaba que los miembros de su personal
estuvieran preocupados por estas reuniones, pero su reunión con
Leo, alguien que ciertamente era una verruga de preocupación,
sugirió cuán incómodo podría estar su personal sobre su plan. Tan
pronto como Leo se sentó, le preguntó a Mariella en tono
52 ENTRENAM
beligerante: "Entonces, ¿cuál es el problema?". IENTO
Mariella se sorprendió. "No hay problema, al menos, no lo creo",
respondió. "¿Hay algún problema que deba conocer?", Preguntó,
preocupada por la reacción de Leo.
HABLEMOS: '' ¿DEBO DECIR ESO? '' 53

"En realidad no", dijo. "Estoy abrumado con un montón de

trabajos de marketing en mi escritorio, pero eso no es inusual".
Parecía ansioso por irse y comenzó a ponerse de pie.
"Espera", dijo Mariella. "¿Hay algo que pueda hacer sobre la
situación?"
"Claro", dijo Leo. '' Contrate apoyo administrativo para el
departamento para que no estemos sepultados bajo todo el papeleo
que acompaña a las asignaciones que recibimos. Sé que eso está
fuera de discusión, así que no tiene sentido hablar de eso ''.
Mariella no estaba tan segura. Antes de discutir la idea que Leo
le había sugerido, decidió continuar su discusión sobre las
asignaciones de Leo. "¿Podrás completar todos los trabajos de
marketing a tiempo?", Preguntó.
"Podría perderme una fecha límite aquí o allá por un día, pero
eso tampoco es inusual". Sintiéndose a la defensiva, Leo decidió
hacerle a Mariella la pregunta que había estado guardando desde
que escuchó por primera vez sobre estas reuniones. '' Está bien,
Mariella, ¿cuál es el problema aquí? Si está buscando una excusa
para reducir el tamaño del departamento, no la encontrará basada
en estas reuniones; estamos trabajando más, no menos. Pero sé que
eso no le importará a la alta dirección ''.
A la defensiva ella misma ahora, Mariella respondió: “Es cierto
que en el pasado no les ha importado a algunos miembros de la
gerencia. Pero siempre me ha importado. Sé lo duro que trabaja este
departamento y no podemos prescindir de un solo empleado. Mi
intención al realizar sesiones de coaching es encontrar formas de
ayudarlo. Cuénteme un poco más sobre los trabajos que pueden no
estar terminados a tiempo ''.
Leo describió tres proyectos. Uno se había retrasado debido a
que el gerente de producto no le había proporcionado toda la
información a tiempo. El segundo trabajo requirió poco trabajo, pero
se dejó de lado a medida que llegaban nuevos trabajos a la oficina.
Mariella no estaba muy preocupada por estos dos trabajos, pero
estaba muy disgustada cuando se enteró de que el tercer proyecto
incluía una copia de mercado para un nuevo producto que se
presentaría en una conferencia de la industria dentro de dos meses.
"Sé que debería recibir atención inmediata, pero parece que no
puedo hacerlo", dijo Leo. “Empiezo a trabajar en eso y luego alguien
viene a mí con un trabajo urgente. Termino eso y comienzo con la
copia para la presentación del producto y de repente me llaman a
una reunión de producto o me dan otro trabajo urgente. Parece que
54 ENTRENAM
paso la mayor parte de mi tiempo combatiendo incendios.IENTO Pensé que
iría a la oficina este fin de semana y me pondría al día. Mi madre
HABLEMOS: '' ¿DEBO DECIR ESO? '' 55

prometí quedarme con los niños el sábado. No puedo quedarme

hasta tarde durante la semana porque tengo que estar en casa
cuando los niños terminan la escuela ''.
Mariella reconoció que Leo era un padre soltero con dos hijos
pequeños, y podía entender por qué no podía quedarse hasta tarde o
trabajar en casa por la noche con un niño de ocho y un niño de cinco
que cuidar. Una madre, Mariella tenía poco tiempo para trabajar una
vez que llegaba a casa, y trabajar hasta altas horas de la noche solo la
cansaba al día siguiente.
Leo, me alegro de que hayamos hablado. No me había dado cuenta
de lo pesada que era tu carga de trabajo.estaba. Me preocupa
especialmente la campaña de mercado de nuevos productos. A
menos que se oponga, me gustaría reasignar parte de su trabajo a
uno de los empleados del departamento. En el peor de los casos,
traeré un empleado temporal creativo para ayudarnos a asegurarnos
de que termines ese trabajo a tiempo. No me gusta que ningún
miembro del personal tenga que reorganizar su vida para trabajar
los fines de semana aquí en la oficina. ¿Qué piensas?''
Leo estaba encantado pero un poco inquieto por su sugerencia.
"Si no se considera que estoy tratando de salirme del trabajo, sería
genial", dijo. `` ¿Realmente podrías hacerlo? ''
''Nosotros tenemos el dinero en el presupuesto para hacerlo '',
dijo Mariella. '' Por lo que dijiste, tengo otra idea. No puedo justificar
la contratación de un miembro del personal para que brinde apoyo
administrativo, pero podríamos contratar un empleado temporal de
marketing para todo el departamento. La persona podría asumir
algunos de los trabajos más pequeños, ayudar con algunas de las
crisis por aquí e incluso procesar parte del papeleo. ¿Qué piensas?''
''Pienso que es una idea genial. También lo hará el resto del
departamento. Esperaba malas noticias de esta reunión, no tan
buenas noticias. Deberíamos haber hablado antes sobre mi situación
laboral ''.
'' Esa es la razón de estas sesiones de entrenamiento. Mi
intención es aprender más sobre el trabajo que está haciendo e
identificar formas de ayudarlo, desde reasignar el trabajo hasta
identificar oportunidades de capacitación, hasta intervenir para
encontrar formas de asegurar que continúe haciendo un buen
trabajo. Lo que me recuerda '', dijo Mariella, `` he estado tan
ocupada que no tuve la oportunidad de decirle qué tan bien le fue a
su campaña de marketing electrónico. Varias personas de la
organización me han felicitado por ello ''.
No todas las sesiones de coaching de Mariella fueron tan
56 ENTRENAM
productivas como la de León. Ella le sugirió a Pat que IENTO
estaba
gastando tiempo innecesariamente reescribiendo campañas de
marketing que no requerían más que actualizaciones rápidas y
Laura y ella habló sobre la necesidad de Laura de organizar mejor su
día de trabajo; de hecho, Mariella recomendó que Laura buscara un
curso de administración del tiempo . Considerándolo todo, Mariella
sintió que las aproximadamente seis horas que había dedicado al
coaching fue un tiempo bien empleado. Cuando ella la compartio
HABLEMOS: '' ¿DEBO DECIR ESO? '' 57

experiencia con Ralph, estuvo de acuerdo, y le dijo que planeaba

probar la idea él mismo. Mariella planeaba continuar sus sesiones
con los miembros de su personal.
No hace falta decir que Mariella implementó el plan que le describió
a Leo, lo que lo convirtió en portavoz de las sesiones de coaching
tanto dentro de su propio departamento como en la organización en
su conjunto. Lo vio como un medio para obtener toda la atención de
su jefe durante al menos 60 minutos, y posteriormente planeó lo que
le gustaría cubrir durante sus reuniones de coaching con Mariella,
incluidos los problemas que tenía, el progreso en varias campañas,
y, sí, algunas de las campañas de marketing de las que estaba
especialmente orgulloso y las ideas que tenía para controlar mejor
las asignaciones entrantes. En general, las sesiones resultaron útiles
para todos una vez que se familiarizaron con la idea.

La entrevista de coaching
El propósito de la entrevista de coaching es intercambiar
información. Idealmente, la retroalimentación será positiva en
ambos lados. El gerente, en su papel de entrenador, no tendrá más
que cosas buenas que decir sobre el empleado. La situación también
es para el empleado. Si su miembro del personal ha encontrado un
problema en su trabajo, dada su experiencia y posición, debería
poder elaborar un plan de acción para abordar la situación.
El objetivo de las sesiones de coaching es abordar el problema
antes de que se convierta en un problema de rendimiento grave que
requiera una sesión de asesoramiento.
Comencemos con esta simple situación. Nancy, escritora de
correspondenciaen el departamento de ventas, se quejaba de su carga
de trabajo. Jacques, su gerente, no podía entender el problema. La
predecesora de Nancy no tuvo ningún problema con la cantidad de
cartas que manejó. Jacques preguntó cuántas cartas hacía
semanalmente, y el número no era mayor que el de Margie.
Entonces Jacques pidió ver las cartas. Tomemos la conversación a
partir de ahí.

Jacques: Estás haciendo un trabajo concienzudo, Nancy, pero si

no te importa, tengo una sugerencia que ofrecerte.
Nancy [tensa]: No, supongo que no. ¿Qué pasa?
Jacques [sosteniendo cartas de tres y cuatro páginas en sus
manos]: Nada está realmente mal. Tienes todos los hechos
58 ENTRENAM
correctos y tus ideas IENTO
HABLEMOS: '' ¿DEBO DECIR ESO? '' 59

son buenas. Pero estas cartas son demasiado largas y

prolijas. Déjame ver si puedo encontrar una carta de uno de
tus compañeros. Fue en respuesta a una queja de
facturación similar, pero solo tomó una página y media para
abordar el problema. Ves lo que estoy diciendo
Nancy: Sí. Estoy haciendo mucho trabajo extra innecesariamente.
Jacques: Sí, pero es más que eso. Está pidiendo a los
consumidores que lleguen al punto del problema en más
tiempo del que parece necesario. Eso puede resultar
molesto.
Nancy [nerviosa, sintiéndose amenazada por su trabajo]: ¿Qué
quieres que haga?
Jacques: Nancy, sé que quieres ser minuciosa, pero creo que
puedes escribir de forma más concisa. Para empezar,
compare sus cartas con respuestas a problemas similares
realizados por su predecesor. A continuación, vamos a
sentarnos tú y yo y te daré algunos consejos sobre cómo
hacer que tu correspondencia sea más corta y eficaz. Tus
oraciones deben ser breves, no largas. Si necesita más
ayuda, lo inscribiré en un curso de redacción comercial.

Entonces, Jacques asumió el rol de entrenador de entrenamiento.

Echando una mano amiga

Un ejecutivo también puede ser entrenador de uno de sus gerentes.
Lou, vicepresidente de transporte marítimo, estaba preocupado
porque se retrasó el trabajo en un proyecto importante. Decidió
mencionarlo durante su reunión de coaching con Terry. En sesiones
de coaching anteriores, Terry había hablado de los problemas para
conseguir el compromiso con el esfuerzo de los miembros del grupo.
Lou quería saber si el problema continuaba. Después de felicitar a
Terry por un plan de negocios que había completado para una
nueva relación comercial, Lou le preguntó a Terry cómo iba el
esfuerzo del equipo para identificar candidatos para alianzas
estratégicas.
"Supongo que va tan bien como se puede esperar", respondió
Terry. “Parece que no puedo interesar al grupo en el proyecto. Dado
que nuestra misión es solo identificar posibles candidatos, no iniciar
ningún contacto o contratar proyectos con empresas, los miembros
del grupo se demoran en investigar las empresas que identificamos
60 ENTRENAM
''. IENTO
"Eso es lamentable", dijo Lou. "¿Qué crees que se podría hacer
para motivar al equipo?"
Terry Pensó por un momento y luego dijo: "Si nuestra autoridad
no puede ser
HABLEMOS: '' ¿DEBO DECIR ESO? '' 61

ampliado para permitirnos establecer contacto con posibles socios

estratégicos, tal vez deberíamos reasignar el trabajo a alguien con
autoridad para hacer más que visitar un sitio web tras otro ''.
Lou se dio cuenta de que los miembros del equipo de Terry no
eran los únicos que necesitaban volver a motivarse con el proyecto.
"¿Nos equivocamos al crear un equipo para investigar posibles
socios corporativos?"
''Si, Creo que para usted y otros miembros de la alta dirección
habría sido mejor guardar el trabajo para usted. Supongo que estoy
de acuerdo con los otros gerentes del equipo en que tenemos trabajo
más que suficiente que para sentarnos y pensar en ideas que nadie
querrá ''.
''Estoy en desacuerdo. Sé que Jed, nuestro director ejecutivo y el
equipo superior, incluyéndome a mí, cree que son las personas
adecuadas para llamar nuestra atención sobre posibles candidatos.
Después de pensarlo seriamente, incluida la contratación de un
consultor para que presente sugerencias, nos dimos cuenta de que
usted y sus compañeros estaban más cerca de los tipos de problemas
operativos que podrían ser la base para aumentar las ventas o
reducir los costos a través de empresas conjuntas y otras
asociaciones para nuestra empresa. Sigo pensando que eso es cierto.
Pero claramente no le hemos vendido la idea a usted y a los demás
miembros del equipo multifuncional. ¿Cómo podemos hacer eso?''
Terry Pensé por un momento. '' Sería útil que Jed asistiera a una
reunión para demostrarnos que le importa el trabajo que estamos
haciendo '', dijo. '' También hemos presentado varias
recomendaciones a la alta dirección pero no hemos escuchado nada.
Tal vez un informe de estado demostraría que nuestras ideas no
están siendo simplemente engullidas en un gran agujero negro ''.
Lou respondió: "Terry, creo que realmente no hemos apoyado al
equipo tan bien como podríamos haberlo hecho". Hablaré con Jed
para ver si puede asistir a la próxima reunión. También recibiré una
actualización sobre las sugerencias que su equipo ha hecho hasta la
fecha. Creo recordar que el marketing está explorando una de las
cuatro ideas. Podemos responderle al respecto. Y. . . ''
Terry interrumpió: “Háganos saber también por qué se
rechazaron las ideas. Nos ayudaría con el trabajo futuro ''.
Lou luego hizo una pausa. '' Terry, creo que tienes una gran idea
ahí. Es posible que su equipo necesite más instrucciones por parte de
la alta dirección. ¿Qué piensa acerca de unir a su equipo con
miembros de la alta dirección y, tal vez, tener una autoridad en
62 ENTRENAM
alianzas estratégicas presente para enseñarnos a todos unaIENTOcosa o
dos sobre la idea? ''
"Eso sería genial, Lou", dijo Terry. '' He leído que las alianzas
estratégicas pueden ser la base de una ventaja competitiva. No
somos nada como Cisco, Starbucks o las otras empresas que los
utilizan, pero podríamos
HABLEMOS: '' ¿DEBO DECIR ESO? '' 63

Aprende de ellos. ¿Crees que podríamos invitar a alguien de una de

estas empresas a visitarnos? ''.
Lou pensó por un momento. “No puedo prometer eso, pero
puedo ver si hay alguien de una firma con experiencia en alianzas
estratégicas que podría visitar al equipo, incluso llevar a cabo un
taller de un día completo para enseñarnos a todos sobre cómo hacer
esto un poco mejor. ''
•••
Tenga en cuenta que la retroalimentación durante esta sesión de
entrenamiento fue bidireccional. Las conclusiones a las que se llegó
no se relacionaron únicamente con el esfuerzo de Terry por liderar el
equipo: tenían implicaciones corporativas. Lou se enteró de que la
alta dirección tenía que hacer más para que el esfuerzo del equipo
fuera un éxito. Desafortunadamente, la falta de entusiasmo del
equipo se debió a que la alta dirección no logró comunicar la
importancia de su trabajo. Y la idea de la formación, tanto para la
alta dirección como para el equipo, tenía mucho sentido. De hecho,
como Lou lo pensó, tal vez la empresa debería considerar un
programa más estructurado, con una relación de línea de puntos con
la oficina del CEO.
Como puede ver, una vez que los gerentes y los empleados se
familiarizan con la idea de las sesiones de coaching, pueden ver el
beneficio de reunirse con su supervisor y compartir tiempo en
persona para discutir el trabajo, las ideas que tienen, los problemas
que encuentran e incluso las razones detrás. decisiones tomadas que
pueden influir en su trabajo. Los entrenadores pueden reconocer el
buen trabajo, identificar oportunidades de capacitación, hacer una
lluvia de ideas sobre formas más efectivas de hacer el trabajo y, de
otro modo, mejorar el desempeño de sus empleados. Como mínimo,
las sesiones de coaching evitan que los problemas laborales se
intensifiquen al hacer que los gerentes sean conscientes de las
dificultades y, junto con el empleado, propongan soluciones.
Como verá, un entrenador se encontrará con una variedad de
situaciones. El secreto es acercarse a esta reunión para que el
miembro del personal la vea como un intercambio de comentarios y
una oportunidad para encontrar soluciones a los problemas que está
experimentando. Y, lo más importante, perfecciona la habilidad de
formular preguntas para recopilar información para obtener la
información que necesita para ayudar a su empleado a hacer bien su
trabajo. Y, tal vez como Lou, incluso pueda identificar una ventaja
competitiva corporativa.
 C DECIR AH
4
PAG

TER

Problemas y trampas de
entrenamiento

BIEN HECHO, EL COACHING PUEDE IMPULSAR eficacia

individual y organizativa. Si se hace mal, puede alienar a los
empleados y socavar el desempeño. Veamos las trampas más
frecuentes en las que caen los entrenadores y cómo evitarlas.

Contratando a las personas equivocadas

Los entrenadores profesionales contratan a los mejores. Los
entrenadores gerenciales deberían hacer lo mismo, pero con
demasiada frecuencia los gerentes / entrenadores se conforman con
menos. Por ejemplo, muchos entrenadores esperan hasta tener a
alguien a bordo antes de preocuparse por el desempeño laboral, en
lugar de comenzar el proceso de entrenamiento incluso antes de
contratar a alguien para asegurarse de que contraten a la mejor
persona para el trabajo. Los procedimientos de contratación
descuidados pueden dejar a un entrenador con un intérprete
problemático, alguien a quien quizás nunca hubiera contratado si
hubiera sabido entonces lo que ahora sabe sobre el individuo.
A menudo, todo lo que se necesita para identificar a las personas
con el potencial de hacer un trabajo bueno o sobresaliente es realizar
entrevistas más largas, hacer preguntas más específicas para
aprender sobre las habilidades y actitudes laborales y programar
entrevistas de seguimiento con usted o, mejor aún, con otros
entrevistadores. Los entrevistadores múltiples generalmente
aumentan la gama de preguntas y brindan una variedad de
HABLEMOS: '' ¿DEBO DECIR ESO? '' 65
perspectivas para la consideración de los solicitantes. Por ejemplo,
Barbara puede descubrir algunas cosas sobre el solicitante que
Casey no conoció, pero Casey puede aprender algunas cosas que
Barbara no hizo. Y Doreen puede descubrir algunas cosas
interesantes sobre el candidato que ni Casey ni Barbara
descubrieron.
55
56 ENTRENAM
IENTO

segundoRAD Y norteORMAN: TÉL RIGHT O UTCOME PARA T WO

METROR. WRONGS
Dos los gerentes habían entrevistado a un joven para una vacante
en el departamento de contabilidad; los dos gerentes tendrían que
compartir al empleado porque tenían presupuesto suficiente solo
para una nueva contratación, aunque había suficiente trabajo para
dos asistentes. Norman estaba a favor de otro hombre, Brad, que
era menos elocuente pero traía al trabajo experiencia y habilidades
similares. Tanto There`se como Mark todavía no estaban seguros;
aunque a ambos les agradaba Norman, parecía que algo andaba
mal, por lo que le pidieron a Fannie que se reuniera con él y Brad
para obtener una tercera opinión.
Fannie pasó una hora con cada solicitante y luego se reunió con
sus colegas para compartir sus opiniones. Estuvo de acuerdo en
que Norman era extremadamente elocuente, pero señaló algo que
ninguno de sus compañeros había notado: nunca había tenido un
trabajo durante más de un año durante un período de siete años.
Cuando Fannie le preguntó, Norman había ofrecido numerosas
explicaciones para dejar los trabajos; en un caso, admitió que lo
habían despedido. Explicó que no le gustaban las situaciones de
alta presión y que lo habían despedido por insubordinarse con su
jefe. Fannie admitió que Norman causó una gran primera
impresión, pero como agregó sarcásticamente, debería hacerlo.
"Ha tenido mucha práctica en entrevistas de trabajo". Y, agregó,
"No sé si se quedará por aquí". Tiene expectativas poco realistas
sobre la rapidez con la que puede ascender en una organización.
A Brad no le fue mejor. Fannie le había hecho preguntas diseñadas
para tener una idea de su flexibilidad, lo cual es fundamental
cuando alguien trabaja para dos gerentes. "Brad tiene un mejor
historial laboral que Norman", dijo Fannie, "pero creo que lo
pasaría mal en el tipo de situación laboral desestructurada que
conlleva el trabajo que tienes".
Fannie sugirió que los dos gerentes rechacen a ambos candidatos y
tomen un poco más de tiempo en su búsqueda. Mark estaba
dispuesto a intentar arreglárselas con Brad, solucionando sus
deficiencias, pero Fannie hizo un buen punto: '' La mejor manera
de evitar tener que dedicar un tiempo considerable a la
capacitación con un empleado, y mucho menos tratar con un
empleado problemático, que podría Lo que ocurre con Brad es
seleccionar a alguien con todas las razones para tener éxito en el
trabajo ''. Hacer lo contrario aseguraría que sus dos colegas
TRAMPAS Y PROBLEMAS DE 57
tuvieran dolores de cabeza
COACHING en el futuro.
58 ENTRENAM
IENTO

Permitir que continúe la desorientación

Los entrenadores que se olvidan de orientar a un empleado o
posponen la orientación pueden encontrarse con un empleado
potencialmente eficaz cuyo trabajo comienza a tambalearse. Estos
empleados están fuera del camino porque nadie se ha tomado el
tiempo para ponerlos en el camino correcto; podrían haber hecho
esto aclarando el nivel de desempeño esperado de ellos o llenando
las brechas de habilidades identificadas por primera vez durante el
reclutamiento pero descuidadas en la prisa por ponerlas a trabajar.
Conscientes de las deficiencias de un nuevo empleado durante la
entrevista, los gerentes a menudo planifique cerrar esa brecha con
capacitación, ya sea fuera del sitio o en el trabajo, una vez que la
persona esté en el trabajo. Desafortunadamente, cuando esta
persona llega a bordo, la situación se ha vuelto tan necesitada que el
primer pensamiento del gerente es hacer que la persona comience a
trabajar. Los gerentes no realizan una evaluación de las necesidades
de capacitación ni desarrollan un plan de capacitación para el
individuo para asegurarse de que su desempeño esté a la altura de
los estándares, y mucho menos revisar con el empleado la
descripción del trabajo y discutir las expectativas específicas de
desempeño.
Los empleados no deberían verse obligados a llenar los vacíos en
las expectativas o las habilidades mediante prueba y error. Hay
demasiadas probabilidades de que cometan errores, dañen su
confianza en sí mismos, obtengan reputación de malos resultados y
se conviertan en sujetos no de coaching sino de asesoramiento.

Hacer promesas implícitas

Muchos gerentes cometen el error de entrenar al sugerir que un
esfuerzo adicional por parte de un empleado podría obtener un
ascenso o una calificación alta y un gran aumento. No es aconsejable
utilizar tales promesas como incentivo a menos que realmente
pueda cumplirlas. Una promesa incumplida puede deshacer
cualquier mejora en el desempeño del empleado, así como hacer que
usted pierda su credibilidad tanto con su personal como con el
nuevo empleado, quien le dirá a los demás cómo lo engañó usted.
A veces, para dejar a un empleado sin malentendidos, puede que
incluso tenga que plantear el problema para aplastarlo. Eso es lo que
Neil tuvo que hacer con Jenny.
TRAMPAS Y PROBLEMAS DE 59
COACHING

norteEIL: M AKE norte O PAGROMISES USIN YUNED CUN K EEP

TDOBLADILLO
Neil quería que Jenny, una nueva contratación brillante y talentosa,
hiciera un curso de marketing para personal que no es de
marketing. Como jefe de marketing, Neil había
60 ENTRENAM
IENTO
descubrió que siempre ayudaba si su asistente apreciaba la
disciplina y entendía la jerga. Pero Jenny vio mucho más en su
solicitud. Ella le había dicho durante su entrevista que quería pasar
al marketing, y creía que Neil había decidido ponerla en una vía
rápida para asistente de marketing. Afortunadamente, sin
embargo, Neil estaba consciente de sus ilusiones. No disuadió a
Jenny de perseguir su objetivo profesional, pero la desengañó de
la creencia de que una promoción a asistente de marketing
seguiría directamente a la finalización del curso.

Cambiar los estilos de gestión cuando el

coaching no funciona
Los buenos gerentes, como los buenos entrenadores, practican la
gestión situacional, adaptando el grado de dirección que brindan a
los empleados a su experiencia y confianza en sí mismos ya la
naturaleza e importancia de la tarea asignada. Pero existen algunas
pautas generales en el coaching que siguen siendo prácticamente las
mismas independientemente del empleado o de las circunstancias:
la necesidad de comunicaciones abiertas y honestas; respeto mutuo;
reconocimiento por excelencia y desempeño sobresaliente; y
responsabilidad compartida por las decisiones y la implementación.
Estos aspectos del coaching no son capas que se pone cuando es
conveniente, sino que se descartan y se reemplazan con abrigos más
autocráticos cuando las cosas no van tan bien como sugieren los
libros de texto. Si lo hace, le resultará difícil, si no imposible,
restablecer la relación positiva que tenía como entrenador.
¿Qué podría hacer que pierda la fe en el coaching como enfoque
gerencial del desempeño de los empleados? Supongamos que te han
puesto en aprietos. La gerencia de la planta está instalando nuevos
equipos de producción y quiere que su cuadrilla instale el equipo y
esté preparado para ponerlo en funcionamiento en un mes, seis
semanas como máximo. Le dice a la gerencia que no puede hacerlo
en ese período de tiempo a menos que permita horas extras y
personal adicional durante la transición. La gerencia está de
acuerdo. Ahora tienes que decírselo a tu personal.
usted ha dedicado un tiempo considerable a establecer una
buena relación con su personal. Sabes que el cambio les sorprenderá,
pero crees que los miembros de tu tripulación confían en ti lo
suficiente como para saber que no los comprometerías con un plazo
tan ajustado a menos que fuera imperativo para su empleo continuo
TRAMPAS Y PROBLEMAS DE 61
COACHING
o a menos que creyeras que la fecha límite
62 ENTRENAM
IENTO

era factible, lo cual fue el caso en este caso. Por lo tanto, está más que
sorprendido cuando los empleados a los que ha educado, capacitado
y empoderado se oponen al plan. En lugar de discutir con calma las
razones de la resistencia de su personal y hacer un esfuerzo para
convertir a sus empleados en su curso de acción o lograr algún
compromiso, les dice que no tienen otra opción; incluso amenaza
con represalias si no trabajan duro, incluso haciendo horas extras,
para cumplir con ese plazo. El siguiente estudio de caso ilustra esta
situación:

HAlabama: TÉL COACH WHO LOST H ES COOL

Hal, gerente de una planta de electrónica del suroeste, se encontró
en una situación difícil. Hal sintió que él y su personal habían
alcanzado un mayor nivel de comunicación y que sus empleados
aceptarían cualquier solicitud que les hiciera. Entonces, su
oposición a su anuncio de que el personal tenía un mes para
instalar y poner en funcionamiento nuevos equipos de producción
lo dejó molesto. Cuanto mayor era la oposición, más perdía el
control de su temperamento.
"¿Cómo pudiste comprometernos en algo como esto?", Preguntó
Doris con severidad. "Necesitamos al menos dos meses para
dominar el uso del equipo". Doris era la líder informal del grupo y,
después de hablar, la duda entre los miembros de la tripulación se
convirtió en una oposición absoluta. Hal descubrió que sus
esfuerzos por decirle al grupo cómo sería posible implementar el
plan fueron ahogados por la ruidosa resistencia de los miembros
del equipo. En lugar de tratar de restablecer el orden y discutir su
plan con frialdad, levantó la voz y enojado les dijo a los empleados
que se callaran. "No tienes elección", dijo. '' El equipo se instalará
en marzo. Lo tendrás en funcionamiento el 1 de abril ''.
"Seguro", dijo Doris, "Día de los Inocentes". Que es exactamente lo
que es Hal si cree que haremos lo que quiere ''.
Hal escuchó. Más tarde ese mismo día, tuvo palabras con Doris
sobre su actitud, lo que solo solidificó aún más la oposición al plan.
En el departamento se habló de pasar por encima de Hal para
discutir el plan con el gerente de la planta.

Errores básicos de Hal

Los cambios en una organización nunca son fáciles, y este fue uno
de los mayores en la planta. Hal asumió erróneamente que el
tiempo que pasó como entrenador hizo innecesario considerar la
TRAMPAS Y PROBLEMAS DE 63
mejor manera de informar
COACHING a su equipo sobre el cambio, que como
gerente se enfrentó a un cambio operativo importante,
64 ENTRENAM
IENTO
debería haberlo hecho. El coaching no es una panacea, una
panacea que hará que todas las situaciones de gestión con las que
se encuentre sea muy fácil. Pero el mayor error de Hal fue volver a
adoptar una actitud dictatorial cuando su grupo cuestionó su juicio.
Violó algunas responsabilidades clave de un entrenador, desde
escuchar las opiniones de los miembros del personal hasta
involucrarlos en la decisión y su implementación.

Si bien Hal se había comprometido con la alta dirección, después

de explicar a su personal las razones por las que lo había hecho,
podría haberle pedido al grupo sus ideas sobre cómo se podría
manejar el cambio en el plazo ajustado que se les dio. Como
gerente y entrenador, Hal debería haber pensado detenidamente
en el anuncio. Al igual que con la obtención de apoyo para
cualquier cambio, debería haber considerado el tipo de oposición
con la que podría encontrarse y debería haber intentado conseguir
apoyo incluso antes del anuncio.

Desde su entrenamiento, Hal conocía bien a sus empleados y

podría haber usado este conocimiento para predecir la reacción de
cada miembro a la noticia. Sin duda, debería haber hablado con
Doris, quien, como líder informal del equipo, podría haberlo
ayudado a conseguir la aceptación del plan. Como entrenador,
podría haberla hecho líder de proyecto; dado que el puesto
representaba una oportunidad de crecimiento, Doris habría tenido
más razones para apoyar abiertamente el plan. Como mínimo, una
conversación con Doris le habría dado a Hal el tipo de respuestas
que podía esperar. Esto le habría permitido anticipar qué decir en
respuesta a la resistencia. Incluso podría haber practicado sus
respuestas antes de la reunión de personal para asegurar una
reacción tranquila a los empleados.
En este caso, podría haberle dicho a su equipo por qué el cambio
de equipo era tan importante para la planta. Una vez que sus
empleados comprendieron la importancia que tenía para su trabajo
y, más pertinente, la capacidad de la planta y, en consecuencia, su
funcionamiento continuo, es muy probable que sus actitudes
hubieran cambiado drásticamente. También debería haber
considerado qué respuestas dar a las preguntas que el grupo
podría haber tenido, por ejemplo: (1) ¿Qué pasos se tomarían para
familiarizar a la tripulación con el nuevo equipo? (2) ¿Qué se haría
durante el ínterin para garantizar que el trabajo en el sistema
antiguo continuara hasta el cambio?
(3) ¿Qué recompensas de equipo, si las hubiera, se asociarían con
un cambio exitoso? Incluso el reconocimiento por parte de la
TRAMPAS Y PROBLEMAS DE 65
COACHING
dirección de la planta habría sido un factor persuasivo para
generar apoyo para la idea.
Hal completó el cambio en un mes, pero le tomó mucho más
tiempo reparar la brecha en su relación con su equipo que había
creado su reacción de enojo a su respuesta.
66 ENTRENAM
IENTO

Y un error más
Hal no había considerado cómo respondería su tripulación y perdió
la calma, pero también cometió otro error. El comenzo a hablara
ellos, no a ellos, sobre el cambio. Dijo: "Quiero que se haga esto" y
"Espero que lo hagas realidad" y "Te prometí que lo harías y que lo
harás". Incluso llegó tan lejos como practicar un poco la gestión
del miedo, lo que implica que no lograr la transición en el tiempo
asignado podría obligar a la dirección a realizar algunas
reasignaciones de miembros de la tripulación para colocar en la
tripulación a los que aprenderían más rápido. En lugar de esta
respuesta de mano dura, Hal podría haber cambiado los
pronombres y adjetivos deyo y tú a nosotros o nuestra, reforzando
así el sentido de equipo que probablemente habría hecho que
incluso el plazo de un mes fuera menos amenazante para la
tripulación.

Socavar la autoestima de los empleados

He mencionado la importancia de los pronombres que usas. Lo
mismo ocurre con los adverbios. Al dar retroalimentación, tenga
cuidado de corregir el comportamiento usando palabras como
siempre o nunca, u otros adverbios que podrían socavar la
autoestima de un trabajador, sugiriendo que él o ella nunca hace
nada bien. Por ejemplo, no debe decir: "Siempre llega tarde", o
"Nunca termina el trabajo en la fecha límite" o "Intenta todo el
tiempo para salir del trabajo". En su lugar, sea específico : '' Marie, el
4 de septiembre llegaste media hora tarde. ¿Cuál fue el problema? ”“
O ”,“ Michael, mientras viajaba por negocios, esperaba que llamara.
¿Por qué no supimos de ti? ''

Centrarse en las actitudes

Así como la retroalimentación que hace uso de adverbios exagerados no
es constructiva (piensa, en cambio, destructivo), también lo es la
retroalimentación actitudinal crítica. Sugerir que alguien es perezoso
o discutidor o desinteresado en su trabajo es desmoralizador, es más
probable que disminuya el nivel de desempeño del individuo que
de otra manera. Después de todo, la retroalimentación actitudinal da
a los empleados poca dirección para ayudarlos a mejorar su
desempeño; sugiere que no pueden tomar acciones específicas para
hacerlo. Además, dicha retroalimentación no es legalmente
defendible si aparece en la evaluación del empleado y se usa para
tomar una decisión sobre un aumento, una promoción o, lo peor de
TRAMPAS Y PROBLEMAS DE 67
COACHING
todo, un empleo continuo.
En lugar de decirle a un empleado que es '' vago '', mejor
retroalimentación
68 ENTRENAM
IENTO

podría ser, "No echa una mano a otros trabajadores y, en cambio, se

le ha visto con frecuencia leyendo una novela o el periódico, aunque
sus compañeros de trabajo agradecerían su ayuda". En lugar de
decirle a un empleado que cree que no tiene ningún interés en
avanzar, puede notar cómo ha rechazado varias oportunidades de
capacitación o se ha negado a participar en algunos proyectos de
alta visibilidad. O si un representante de servicio al cliente es de mal
genio, especialmente cuando los clientes hacen muchas preguntas,
en lugar de acusarla de ser discutidora, puede decirle: "Mildred, los
clientes se quejan de que es muy difícil obtener información sobre el
producto de usted". Como resultado, algunos clientes han confiado
en que van a competir ''.

No hacer seguimiento
Algunos comentarios son mejores que ningún comentario. Los
gerentes que no evalúan a sus empleados más allá de las revisiones
de evaluación trimestrales o trimestrales no les brindan a sus
empleados información suficiente para ayudarlos a mejorar su
desempeño. Pero la retroalimentación es tan importante, tal vez
más, cuando delega una tarea a un empleado o cuando capacita a
uno de sus empleados para dominar una nueva habilidad, e incluso
más importante cuando le da poder para hacer algo. La
retroalimentación en estas coyunturas cruciales puede hacer que no
sea necesario dar retroalimentación negativa en las revisiones
trimestrales o en la evaluación de fin de año. Considere el siguiente
escenario:

SOPHIE: TÉL yoMPACTO DE F OLLOW-UPAG FAILURE

La línea de productos de la que Sophie, directora de marketing, era
responsable, había tenido un año difícil. Parte del problema era
que las herramientas de mejora del hogar que comercializaba
llevaban tanto tiempo en el mercado que no parecía que pudiera
hacer mucho más para interesar a los compradores potenciales. En
consecuencia, cuando a ella y al gerente de producto se les ocurrió
la idea de comercializar las herramientas en las tiendas de
comestibles para las amas de casa que tenían que hacer pequeñas
reparaciones, Sophie esperaba con ansias la reunión de
planificación en la que presentaría la idea a la alta gerencia,
incluido el potencial cifras de ventas.
Sophie, ocupada haciendo cálculos para la reunión, le pidió a Irma
que usara los datos demográficos que había desarrollado para
preparar los gráficos para su presentación, que sería el lunes a las
TRAMPAS Y PROBLEMAS DE 69
COACHING
de tiempo para hacer el trabajo. Mientras tanto, Sophie estaba
ocupada con numerosos quehaceres, entrando y saliendo de
reuniones y absorta en el papeleo de lo que los gerentes de
marketing llamaron '' semana del infierno '' (o '' planificación '',
como la llamaba la alta dirección). . Sophie no pensó en
preguntarle a Irma sobre su progreso en los gráficos. Tenía la
esperanza de consultar con ella el viernes por la tarde, pero una
reunión de último momento con ventas la distrajo.
¿Necesito decirte lo que pasó el lunes? Esa mañana, a primera
hora, Sophie fue a ver a Irma y le pidió los gráficos. Irma la miró y
dijo: "Se me olvidó". Señaló las pilas de papel alrededor de su
estación de trabajo como explicación, se molestó al ver la
expresión sombría en el rostro de Sophie y comenzó a llorar.
Sophie se limitó a mirarla. Sin los gráficos, le costaría mucho más
conseguir el dinero que necesitaría para posicionar la línea de
productos en un mercado completamente nuevo.
¿Quién tuvo la culpa? Sophie, por supuesto. Como entrenadora y
supervisora de Irma, no hizo lo que debería haber hecho: dar
seguimiento. Incluso antes de eso, debería haber aclarado las
prioridades cuando le dio a Irma la tarea. Al dejar en claro que no
se trataba simplemente de otra asignación administrativa, Sophie
podría haber minimizado la posibilidad de que ocurriera tal
situación. Si Sophie le hubiera dicho a Irma que los gráficos eran
cruciales para su presentación, es posible que Irma, consciente de
su importancia, hubiera dejado de lado todo el resto de su trabajo
para hacer el mejor trabajo posible en los gráficos. En ese
momento, todo lo que Irma sabía era que Sophie necesitaba
algunos gráficos preparados sobre la base de un montón de
números que le había dado; no había ninguna razón para
sospechar que el trabajo era más importante que la
correspondencia y otras tareas que tenía que hacer.
Pero Sophie podría haberse asegurado de que el trabajo se hiciera
a tiempo haciendo un seguimiento durante la semana para ver qué
progreso se había logrado en la tarea. Incluso podría haberle dicho
a Irma que necesitaría ver pruebas en blanco y negro para el
miércoles. Para el jueves, querría ver las pruebas de color con las
revisiones. "Para el viernes", podría haber dicho, "las listas finales
deberían estar listas".

El seguimiento es igualmente importante cuando se capacita a un

empleado en una nueva habilidad. o procedimiento. Una vez que le
haya mostrado al empleado cómo hacer la tarea, haga que el
70 ENTRENAM
individuo explique los pasos de la tarea en sus propiasIENTOpalabras,
luego le pidió a la persona que hiciera el trabajo para mostrarle que
lo comprendía y dejó al empleado Con algunas instrucciones escritas
para recordarle cada paso, solo ha dado los primeros pasos para
asegurarse de que este empleado realice la nueva habilidad
correctamente.
No ha terminado con el entrenamiento a menos que regrese sobre
un
TRAMPAS Y PROBLEMAS DE 71
COACHING

una hora más tarde para ver si el empleado está haciendo el trabajo
como le indicó. Si la persona no lo está, señale esos pasos en el
proceso que está haciendo correctamente antes de notar los errores
que está cometiendo. De lo contrario, destruirá la confianza del
individuo en su capacidad para aprender a realizar la tarea. Luego,
usted y el empleado pasan por el proceso de capacitación una vez
más: usted hace la tarea, le pide al empleado que le explique cómo
se hace el trabajo y luego observa al empleado mientras realiza la
tarea correctamente.
¿Hecho? No exactamente. Debe visitarlo más tarde en el día,
digamos, unas horas más tarde, para verificar nuevamente y ver si el
trabajo se está haciendo correctamente. Al final del día, también
puede pasar a ver el progreso del empleado con el trabajo. Si todo va
bien, puede decírselo al empleado y reconocer su logro. Si todavía
hay problemas, debe discutir con calma y tranquilidad la naturaleza
del problema.
Supongamos que todo está bien. ¿Hecho? Aún no. Pase la
semana siguiente para asegurarse de que todos los pasos del proceso
se sigan como deben. Si es imperativo que cada paso se realice según
las instrucciones, entonces debe aclarar ese punto al empleado y
asegurarse de que no haya desarrollado algunos atajos que
erosionen la calidad del trabajo final. Si continúa habiendo un
problema, querrá descubrir por qué.

Poner la culpa
La primera respuesta que la mayoría de nosotros da cuando un
empleado tiene problemas para completar una sola tarea (o para
realizar el trabajo en su conjunto) es asumir que esta persona conoce
la naturaleza del problema y es capaz de resolverlo. A menudo, este
no es el caso. Además, cuando los gerentes sostienen este punto de
vista, pueden acumular resentimiento hacia el empleado del que
comienzan a pensar que está haciendo el trabajo mal para hacer que
todos se vean mal o para salirse de una tarea o para desquitarse por
algún desaire.
Por lo general, es mejor comenzar asumiendo que las
comunicaciones de nuestra parte como gerentes fueron de alguna
manera inadecuadas. No dejamos en claro cuán importante es el
trabajo, cómo se va a realizar o cuán importante es este trabajo en
relación con las otras tareas a realizar. La repetición de las
instrucciones puede ayudar a aclarar la causa del problema.
Volvamos al empleado que no parece estar aprendiendo a
72 ENTRENAM
completar una tarea y a quien hemos instruido dos veces IENTO
sobre el
trabajo. Si el empleado va a realizar la tarea correctamente, debe
averiguar la causa de su confusión. Si el inglés es un segundo
idioma, eso puede estar detrás
TRAMPAS Y PROBLEMAS DE 73
COACHING

el problema. Si carece de información básica esencial para realizar la

tarea, debe revisar estos fundamentos antes de volver a repasar los
pasos de la tarea. Otra fuente de problemas puede ser el propio
deseo del empleado de hacer más; es posible que haya introducido
atajos en el proceso para impresionarlo, pero en realidad estos
pueden socavar la calidad o cantidad del trabajo. En las plantas,
como hemos visto, tan buenas intenciones por parte de los nuevos
trabajadores pueden incluso crear condiciones que hagan más
probables los accidentes.

Ignorando el problema
Los gerentes tienen tanto trabajo que hacer y tan poco tiempo para
hacerlo, que es fácil tomar el camino de menor resistencia y volverse
ciegos ante los atajos del personal u otros esfuerzos menos que
perfectos. Desafortunadamente, cuando los gerentes ignoran estos
pequeños problemas, pueden crecer hasta el punto de que ya no son
problemas de entrenamiento, sino que ahora son temas de
asesoramiento, como se muestra en el siguiente estudio de caso.

LYNN: COMOCENTRO COMERCIAL'' PAG ROBLEM TSOMBRERO

METROUSHROOMED
Lynn, jefa de sistemas, había tenido la idea de un informe de
departamento mensual que se distribuiría a los jefes de
departamento y otros altos directivos de la empresa. El propósito
del informe era asegurar el apoyo financiero y administrativo al
familiarizar a estas personas con los logros pasados y las
oportunidades futuras mediante el uso de la nueva tecnología. Los
ingenieros de sistemas y los usuarios proporcionaron la copia y se
la entregaron a Roxanne, la asistente de Lynn, quien fue
responsable de producir las páginas finales utilizando equipos de
escritorio internos. El informe se imprimió fuera del sitio.
Salió el último número y, mientras Lynn revisaba rápidamente sus
páginas, notó muchos errores tipográficos. Roxanne fue
responsable no solo de escribir el contenido y la logística, sino
también de editar y corregir el informe. Lynn había visto algunos
errores en el pasado, pero no había hablado con Roxanne sobre
ellos; sabía que Roxanne había estado ocupada ayudando en el
desarrollo de algunas actualizaciones tecnológicas y capacitación
de seguimiento, y Lynn no quería criticarla después de una semana
tan difícil. Además, Lynn tuvo que admitir que tenía suficiente en
74 ENTRENAM
su propio plato; no tuvo tiempo para lidiar con algunos IENTO
errores
tipográficos en el informe de "circunscripción". Pero su número
había seguido aumentando. Lynn sabía que tenía que hablar con
Rox-
TRAMPAS Y PROBLEMAS DE 75
COACHING
Anne sobre la situación. Es muy probable que hubiera pospuesto
su conversación una vez más si no hubiera escuchado una
conversación entre Roxanne y otra asistente, Marilyn.
Marilyn también había notado los errores tipográficos y le había
preguntado a Roxanne si quería otro par de ojos para ayudar a
corregir el informe. "No", respondió Roxanne. '' Realmente no
importa. La mayoría de los lectores no se darán cuenta ''.
Mientras escuchaba, Lynn quedó consternada. "Por supuesto que
importa", pensó Lynn para sí misma. '' Este informe se envió a la
alta dirección y su propósito era enviar un mensaje a la alta
dirección sobre el compromiso del departamento con la
excelencia.en todo.Llamó a Roxanne a su oficina.
"Roxanne", comenzó Lynn, "miré el informe. Hay algunos
elementos realmente buenos en la edición de este mes, pero
también noté varios errores tipográficos. Me gusta publicar este
informe porque refleja el mejor trabajo realizado por el equipo.
Estos errores tipográficos, por pequeños que sean, disminuyen esa
imagen ''.
"Oh, vamos", dijo Roxanne. '' No son tan notables. Si lo fueran, me
habría quedado hasta tarde para arreglarlos antes de enviar las
páginas a la impresora. Pero hemos tenido errores antes y nadie
ha dicho una palabra. Incluso tú '', finalizó Roxanne.
"Me di cuenta antes", admitió Lynn. "Debería haberte hablado de
ellos antes", continuó. '' ¿Sería útil que les pidiéramos a varios de
los otros asistentes del departamento que también leyeran una
copia? '', Preguntó, pasando la conversación de una crítica al
trabajo al desarrollo de un plan de acción para prevenir la
recurrencia del problema.

Estaba ¿Lynn tiene la culpa de los pocos errores que se convierten en

muchos más? Si. Al igual que Sophie, que no le dejó en claro a Irma
la importancia de tener los gráficos a tiempo para una presentación
que estaba haciendo a la alta dirección, Lynn no le había dejado
claro a Roxanne lo importante que era producir un "informe
perfecto". 'para su distribución a la alta dirección. Al no decir nada,
Lynn le había dado a Roxanne la impresión de que podía salirse con
la suya no siempre haciendo lo mejor que pudiera. Pero fue la
última vez que dejó que un miembro de su equipo pensara eso.

No reconocer la mejora
76 ENTRENAM
IENTO
Reconocer un buen desempeño no tiene por qué significar mucho
dinero. El reconocimiento de un cambio positivo en el
comportamiento puede venir en forma de
TRAMPAS Y PROBLEMAS DE 77
COACHING

elogios y otros refuerzos positivos. A menos que reconozca suSin

embargo, no importa lo pequeñas que sean, es probable que estas
pequeñas mejoras no sean permanentes. Tampoco es probable que
vayan seguidos de mayores mejoras con el tiempo.
Tu el compromiso de tiempo para motivar a las personas y
mantenerlas motivadas no tiene por qué ser mucho.
Aproximadamente diez a veinte minutos en una reunión con el
personal cada semana, los viernes por la tarde, para revisar lo que el
grupo ha logrado, debería ser suficiente. Tal reunión le permitiría no
sólo celebrar los logros del personal, sino también reconocer lo que
han hecho los miembros individuales del equipo, nombrar a estos
miembros del personal y ser específico sobre sus logros para que
todos puedan unirse a usted para reconocerlos.

No dar dirección
También a menudo, conoce la misión o los objetivos de su
departamento, pero no los comparte con su personal. O puede
decirles a sus empleados los objetivos del departamento, pero luego
no los mantiene informados del progreso hacia esos objetivos.
Cualquier tipo de inacción puede disminuir la motivación de los
empleados. Sin información sobre los objetivos del departamento, su
personal no tendrá un enfoque. Y sin ninguna indicación de que se
están acercando a las metas a corto plazo y que las horas
extraordinarias pueden lograr las metas a largo plazo, se cansarán.
Cuando comparte los objetivos de su grupo con los miembros o,
mejor aún, cuando los establece con su equipo como grupo, también
debe discutir el panorama general: cómo los objetivos del
departamento se alinean con los objetivos corporativos. Y en ese
punto, también desea discutir con el grupo cómo puede mantener
los objetivos del equipo frente a los miembros a diario, como colgar
gráficos de progreso que se actualizan diariamente o tener un
boletín del departamento (como el de Lynn) o reuniones de lunes
por la mañana con café y cortesía danesa. de la compañia.

Haciendo demandas poco realistas

usted cree que conoce su organización lo suficientemente bien como
para encontrar una solución realista al problema de un empleado.
Sin embargo, ¿qué sucede si usted, en su papel de entrenador,
prescribe una solución simplista a un problema complejo que
78 ENTRENAM
enfrenta su empleado o defiende un objetivo ambicioso IENTO
que exige
que el empleado encabece el cambio en un área organizacional?
TRAMPAS Y PROBLEMAS DE 79
COACHING

en el que enfrentará únicamente oposición? De manera similar, ¿qué

ocurrirá si le da a un empleado una responsabilidad con una fecha
límite que es totalmente irreal porque su organización espera
resultados rápidos? En cada caso, perderá credibilidad como
entrenador a los ojos de su empleado. ¿Cómo superas estos
problemas?
Por ejemplo, como gerente, podría resultarle sencillo completar
el Proyecto A, pero es probable que su empleado no tenga la misma
red colegiada para hacer lo mismo. Cuando tal sea el caso, es posible
que deba involucrarse en el plan de acción para lograr los resultados
esperados. Para evitar el problema por completo, cada vez que
asigne trabajo a un empleado, debe considerar los obstáculos que el
individuo podría encontrar y los problemas que el empleado puede
lanzar y los que pueden requerir que usted le dé un pequeño
empujón al empleado. En tales casos, esa mano adicional debe ser
parte del plan de acción entre usted y su personal. Si, en una línea
similar, un esfuerzo tiene una fecha límite muy ajustada, debe
ofrecer a su empleado los recursos necesarios para realizar el
cronograma.
Si, después de una seria consideración, tiene que admitir que la
tarea está incluso más allá de su capacidad, entonces sería
totalmente injusto ceder la responsabilidad a un miembro del
personal. Del mismo modo, un objetivo que requiere un cambio
sobre el cual el empleado no enfrentará más que oposición. En tal
circunstancia, también, podría ser más prudente retener esa tarea
usted mismo en lugar de desmoralizar a alguien al pasárselo a él o
ella.

Ser impaciente
Finalmente, los entrenadores pueden caer fácilmente en las trampas
de compartir su opinión demasiado pronto en la sesión de
retroalimentación o, peor aún, perder la paciencia después de haber
explicado la misma tarea por décima vez, enterarse de un error
estúpido que causará un revés en el proyecto. o leer una nota simple
que necesita editar.
La retroalimentación prematura puede indicarle a un empleado
que no está escuchando (recuerde, la regla 80/20 en la que debe
estar escuchando el 80 por ciento del tiempo y hablando el 20 por
ciento) o, alternativamente, que tiene una bolsa llena de respuestas
trilladas independientemente del problema. En ambos casos, la
solución es simple: cállate y aprende a escuchar de verdad.
80 ENTRENAM
Los entrenadores que no muestran paciencia envían un IENTO
mensaje
a sus empleados de que "no pueden creer lo estúpidos que son". La
paciencia envía un mensaje muy diferente; les dice a los empleados
que el entrenador reconoce que son seres humanos y, como tales,
tienen falibilidad humana, pero esa no es razón para renunciar. Los
empleados ven la paciencia de su jefe como evidencia de que
TRAMPAS Y PROBLEMAS DE 81
COACHING

creen que los miembros de su personal pueden tener éxito en su

trabajo. Entonces deberían intentarlo de nuevo.
•••
Mientras repaso las muchas situaciones que he descrito en esta
sección del libro, se me ocurre que puedo haberle dado a usted, el
lector, una impresión errónea sobre el coaching; es decir, que solo
entrena cuando hay un problema. Si entrena sólo para abordar un
problema de rendimiento en ciernes, está desperdiciando una
técnica de gestión valiosa. Eso es porque los miembros de su
personal considerarán las reuniones con usted como siempre
negativas. Más bien, deberían llegar a considerar las sesiones de
coaching como reuniones con el propósito de crecer, no como
castigo. No asuma que sus empleados saben que están haciendo un
buen trabajo. Utilice sus reuniones de coaching con tanta frecuencia
para reconocer el desempeño sobresaliente como para aconsejar a un
empleado sobre cómo manejar una situación difícil o evitar un
problema en ciernes.
82 ENTRENAM
IENTO

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¿Por qué aconsejar a

las personas
problemáticas?
EN BASE A SU COACHING, puede impulsar el desempeño
tanto individual como departamental o divisional. Pero ese arduo
trabajo lo puede deshacer un solo miembro del personal que no
cargue con su peso. El rendimiento laboral del individuo puede ser
deficiente o inferior al estándar. Es posible que se pierdan las fechas
de vencimiento, lo que afectará el trabajo de otros en el futuro. El
empleado puede carecer de iniciativa y parecer desinteresado en el
trabajo, comportándose como si cada día de trabajo fuera un lunes
azul. O puede llegar tarde o ausentarse continuamente, por
coincidencia, casi todos los viernes.
Los gerentes deben comenzar a aconsejar al empleado que
cambie su desempeño, pero cada vez más muchos pasan
rápidamente a la terminación sin ningún esfuerzo por cambiar el
comportamiento laboral. ¿Por qué pasó esto? Estos gerentes trabajan
para empresas con una política de empleo a voluntad y creen
erróneamente que sus empleados, en consecuencia, no tienen
derechos al debido proceso. No se dan cuenta de que no
proporcionar advertencias documentadas y una razón para despedir
a un empleado puede hacer que la persona asuma que está siendo
despedida por una razón ilegal. Descontento, dicho empleado
buscará un abogado a menos que se le ofrezca un paquete de
indemnización u otra razón para no acusar de alguna forma de
discriminación. En consecuencia, incluso los gerentes con motivos
para despedir empleados pueden perder en los tribunales si el
empleado presenta un caso suficientemente bueno.
 Incluso en empresas con una política a voluntad, los gerentes son
más prudentes al intervenir En caso de problemas de conducta, lleve
a cabo reuniones de asesoramiento bien documentadas y haga un
esfuerzo por revertir la situación, si no por otra razón que para
justificar el despido posterior en caso de que no haya cambios en el
desempeño.
73
74 ASESORAMIE
NTO

Hay otra razón para intervenir tan pronto como se hace evidente
un problema de desempeño. El desempeño deficiente puede afectar
el trabajo de otros dentro del departamento o el trabajo del grupo en
su conjunto. Y aún existen otras razones por las que los gerentes
deben actuar inmediatamente para mejorar el desempeño laboral;
éstas incluyen:

• Productividad perdida. Un trabajador deficiente produce solo

alrededor de un tercio del trabajo de los trabajadores
promedio.
• Negocio perdido. No es probable que las personas con
problemas de desempeño se amplíen para obtener o
mantener una cuenta o para manejar con tacto a los clientes
difíciles.
• Tiempo perdido. Los trabajadores de bajo rendimiento ocupan
una cantidad desproporcionada de tiempo de supervisión,
hasta el 50 por ciento. Esto significa que no queda mucho
tiempo para el resto del personal, incluido el tiempo para
entrenarlos.
• Talento perdido. Muchos de sus mejores trabajadores, a
medida que le pierden el respeto y comienzan a dudar de la
imparcialidad de sus evaluaciones, buscarán trabajo; sus
trabajadores menos productivos se quedarán, pero como ya
no le tienen miedo, pueden intentar salirse con la suya con
las mismas cosas que sus empleados problemáticos.
• Autoestima perdida: la tuya. Mientras lucha para compensar
las deficiencias en el trabajo del ejecutante problemático,
puede enojarse, frustrarse y agotarse. Con el tiempo, puede
perder la confianza en sí mismo. Esto podría afectar su
propio desempeño laboral y la percepción que otros tienen
de usted.

Y, por último, considere esto: un empleado con problemas puede de

hecho tener mucho que ofrecer, si una buena asesoría ayuda al
individuo a cambiar su desempeño. ¡Eso es talento guardado, no
perdido!

No tomar medidas
Dadas estas consecuencias, debe preguntarse por qué los gerentes no
toman acción antes de que un problema de rendimiento se
¿POR QUÉ CONSEJAR A PERSONAS CON 75
PROBLEMAS?
intensifique a estos niveles graves. Se
dan numerosas explicaciones,
además de un malentendido del a voluntad. Van desde la
identificación excesiva con los sentimientos del empleado hasta la
falta de fe en el departamento de recursos humanos para respaldar
las acciones del gerente, hasta la renuencia a actuar como juez y
jurado en la carrera de otro. Veamos aquí tres razones clave por las
que:
76 ASESORAMIE
NTO

Temor
A los gerentes les preocupa perder el control de la discusión cuando
el empleado llora o se enoja, que el esfuerzo terminará en el despido
del empleado y que, en última instancia, se encontrarán en la corte
defendiendo sus acciones. Tal miedo es comprensible. Los artículos
en la prensa que citan premios de seis cifras a los demandantes en
juicios por despido injusto son más que suficientes para asustar a un
gerente con un desempeño problemático, particularmente si ese
individuo es miembro de un grupo de trabajo protegido. Es mucho
más fácil hacer ilusiones de que el problema de rendimiento se
resolverá por sí solo; o el problema desaparecerá o el empleado se
irá por su cuenta. Pero tampoco sucede muy a menudo.
Si, como gerente, le ayuda a confrontar a un empleado a largo
plazo sobre un problema de desempeño y le aconseja a la persona
que cambie su trabajo, piense en lo que debe hacer como una versión
del amor duro, lo que yo llamo "duro". -supervisión del amor ''. El
amor duro es un programa nacional diseñado para ayudar a los
adolescentes con problemas y a sus padres. Es un programa que
anima a los jóvenes a asumir la responsabilidad de su
comportamiento. Y tres de las reglas básicas del amor duro se
pueden adaptar a la consejería:

1. El objetivo es remediar el mal desempeño, no degradar a

una persona. La molestia se dirige al trabajo y no al
empleado.
2. Se basa en un deseo genuino de ver al individuo hacerlo
mejor. Si mantiene esta actitud positiva en mente, no se
sentirá como si estuviera destruyendo la carrera de otra
persona al mencionar fallas de desempeño. De hecho, estás
ayudando al individuo.
3. Busca llegar a un acuerdo con el ejecutor del problema y
ayudarlos a construir juntos un plan de acción para cambiar
el desempeño del empleado.

Gestión de crisis
Otra razón por la que no se abordan los problemas de rendimiento
tiene que ver con las organizaciones más eficientes de hoy. Con
tanto que hacer y tan poco tiempo para hacerlo, los gerentes pueden
acostumbrarse tanto a la gestión de crisis que no son tan conscientes
como podrían estarlo de todo lo que sucede a su alrededor. Los
¿POR QUÉ CONSEJAR A PERSONAS CON 77
PROBLEMAS?
problemas que deberían notar pasan desapercibidos, hasta que
alguien o algún incidente se los hace notar claramente. Incluso
entonces, sin embargo, es posible que no hagan nada. Cometen el
error de no hacer nada porque ven la consejería como demasiado
tiempo.
78 ASESORAMIE
NTO

intensivo. Piensan que es más fácil llenar la brecha de desempeño

ellos mismos, aunque, dados sus horarios y la importancia de la
intención estratégica de su organización, es una terrible pérdida de
tiempo hacer el trabajo perdido de uno de sus empleados.

Falta de entrenamiento
Aunque el entrenamiento en habilidades de consejería permitiría al
gerente resolver Problemas de desempeño individual que
disminuyen la productividad de todo el departamento, pocas
empresas dan a los nuevos supervisores o gerentes o líderes de
equipo la instrucción que necesitan para ayudarlos con los
empleados problemáticos o con problemas. Esto es lamentable
porque la consejería es una responsabilidad y, como la mayoría de
las responsabilidades de gestión, se puede dominar con formación y
experiencia.

Una definición de consejería

La semántica asociada con el asesoramiento puede ser más compleja
que el proceso en sí. Algunos describen la consejería como un
proceso continuo de desarrollo y describen el coaching como un
medio para abordar problemas específicos de desempeño. Hay otros
que consideran la consejería como un elemento del coaching
(también lanzan la tutoría al bote del coaching).
¿Realmente importa cómo llamamos a un proceso u otro?
Realmente no. Pero es importante que tenga claro el propósito de
cada proceso a medida que lo usa. Cuando hablamos de consejería,
nos referimos a un proceso disciplinario no punitivo, cuyo paso más
importante son las reuniones individuales con el empleado
problemático en el que su propósito es lograr que el empleado
reconozca la diferencia entre el desempeño real y el esperado.
actuación; identificar la fuente del problema; y desarrollar un plan
de acción para llevar el desempeño a las expectativas mínimas, si no
más altas. El secreto de una buena consejería está en el proceso de
comunicación, y eso conlleva las siguientes tres prácticas:

1. Comuníquese de manera abierta, directa y honesta. No sea

ambivalente al decirle a un empleado que no está haciendo el trabajo
que usted desea que se haga. Si duda y se queja sobre un problema
de desempeño, hablando sobre el tema en lugar de ser claro sobre su
naturaleza y seriedad, deja al empleado con la idea equivocada de
¿POR QUÉ CONSEJAR A PERSONAS CON 79
PROBLEMAS?
que no está realmente preocupado por la situación y que no hay
necesidad de cambiar. su comportamiento. A
80 ASESORAMIE
NTO

cuanto menos deja al empleado confundido, en el peor de los casos

se deja expuesto más tarde a una demanda basada en su falta de
dejar absolutamente claro al empleado el problema con su
desempeño y las implicaciones de una continuación de ese
comportamiento.
usted Necesita dejar en claro que no solo se está hablando del
efecto en el trabajo en sí y los estándares por los cuales se mide el
desempeño del individuo (sus expectativas del empleado), sino
también de las consecuencias de un desempeño deficiente continuo,
como que se le niegue un plantear o, peor aún, el inicio de una
acción disciplinaria progresiva, que termina en terminación si el
problema continúa.
2. Practica la escucha activa. En particular, desea aprender a usar
el silencio para alentar al empleado a hablar sobre lo que está
sucediendo en el lugar de trabajo, los problemas que tiene y lo que
hará para lograr los resultados que desea. Ciertamente, no querrás
dominar la conversación y sermonear a la persona sobre sus
problemas de desempeño. Más bien, desea crear un diálogo en el
que hable solo una quinta parte del tiempo, practicando así la regla
20/80. Establecer un tono de conversación también minimiza la
probabilidad de que la discusión se convierta en una confrontación
mientras aumenta la probabilidad de que usted y el empleado
problemático, juntos, ideen un plan de acción viable para cambiar su
desempeño.
3. Indague y pregunte. La clave para la consejería individual es,
primero, hacer preguntas abiertas que identifiquen las posibles
causas del desempeño del problema, luego hacer preguntas más
puntuales para determinar la causa específica. Luego puede
continuar con una pregunta cerrada para confirmar su conclusión:
"Aunque dice que tiene una idea clara de sus responsabilidades, ¿no
es cierto que tiene dificultades para priorizar sus asignaciones?"

Si considera estas tres habilidades, debería ser evidente por qué las
tres son tan importantes para la consejería: le permiten dejar en claro
a un intérprete problemático que es responsable de un cierto nivel
de desempeño, que usted no está recibiendo ese nivel de
desempeño. y que esperas esa mejora. Cuando practica los tres a la
vez, crea un entorno de apoyo en el que un intérprete con problemas
se siente libre para abrirse a usted y discutir lo que hay detrás de su
mala conducta o deficiencias de desempeño. Luego, juntos, sin
desmoralizar al empleado, pueden definir áreas de mejora y acordar
¿POR QUÉ CONSEJAR A PERSONAS CON 81
PROBLEMAS?
un plan de acción para lograr esa mejora.
82 ASESORAMIE
NTO

Si su estilo de comunicación ya es una combinación de

asertividad, escucha activa e indagación, entonces es afortunado.
Pero si aún no ha llegado, no se preocupe. Desarrollar un estilo de
consejería es algo que se puede aprender fácilmente. Las habilidades
para escuchar y sondear vienen con la práctica; y la asertividad
viene con confianza en uno mismo, con práctica y con
documentación que respalde sus comentarios sobre el desempeño
del empleado.

La necesidad de asesoramiento
Si tiene suerte, no tendrá que aplicar sus habilidades de consejería
con frecuencia. Después de todo, muchas deficiencias en el
desempeño pueden resolverse durante el proceso de evaluación del
desempeño, en una de las tres o cuatro reuniones que tiene durante
el año. Si ha planificado correctamente sus revisiones de evaluación,
ha reservado una hora o más para cada uno de sus empleados y, por
lo tanto, tiene tiempo suficiente no solo para identificar sus logros,
sino también para discutir las fallas en su desempeño y crear planes
de acción para asegurarse de que alcanzarán los estándares para su
trabajo o cumplirán sus metas antes de fin de año.
Por lo general, en las entrevistas de evaluación se discutirán
situaciones como la falta de seguimiento de un empleado con un
proveedor sobre un pedido (una supervisión), la renuencia de un
miembro del personal a utilizar completamente la nueva tecnología
de oficina (necesidad de capacitación adicional), o la falta de un
empleado para completar un informe de investigación de mercado
sobre horario (sobrecarga de trabajo, necesidad de una
temperatura). A menos que estos problemas formen parte de un
patrón, por lo general pueden remediarse mediante algún
entrenamiento en forma de capacitación o redirección.
Los problemas de desempeño que exigen asesoramiento incluyen
una calidad o cantidad de trabajo deficiente continua, plazos que se
incumplen con frecuencia, desorganización tardanza o ausentismo
crónicos, desapariciones frecuentes y prolongadas del puesto de
trabajo, falta de iniciativa o incluso total desinterés, con el aparente
deseo del empleado de estar en cualquier otro lugar que no sea el
trabajo, falta de cooperación e incluso insubordinación.
Se descubrirá que algunos de estos problemas se derivan de
deficiencias de habilidades, otros de trabajos repetitivos o aburridos,
y otros de la depresión o el dolor después de la reducción, o el
agotamiento o la frustración de que se les pida hacer lo imposible
¿POR QUÉ CONSEJAR A PERSONAS CON 83
PROBLEMAS?
sin el equipo, los fondos, o tiempo para terminar la tarea, una
condición en muchas de las empresas reducidas de hoy. Otros
problemas de desempeño, como hacer comentarios despectivos
sobre la empresa, el jefe o el trabajo a otros dentro y, peor aún, fuera
de la organización, como los clientes; negativa a seguir
instrucciones; mínimo
84 ASESORAMIE
NTO

producción, pero quejas máximas sobre las políticas o

procedimientos del departamento; o mal humor o falta de
cooperación: puede deberse a un problema de actitud originado en
un conflicto con usted, un compañero o políticas o procedimientos
corporativos.
Por último, muchos problemas de desempeño pueden atribuirse a
problemas personales. lemas en la vida del empleado, desde
dificultades financieras hasta divorcio, un hijo o un padre con una
enfermedad crónica, un problema emocional o el abuso de
sustancias. Un estudio del Instituto Nacional sobre el Abuso de
Drogas encontró que los abusadores de sustancias llegan tarde tres
veces más a menudo que el trabajador promedio, dieciséis veces más
probabilidades de estar ausentes, cuatro veces más probabilidades
de tener accidentes laborales y tres veces más probabilidades de
consumir drogas. Beneficios para el cuidado de la salud.
Analicemos una situación en la que había necesidad de
asesoramiento, pero el gerente no lo sabía hasta que el personal, los
compañeros y su jefe lo notificaron a través de un programa de
retroalimentación de 360 grados.

CHARLIE: HAY 360-DEGREE FEEDBACK O PENED H ES miSI

Charlie es el gerente de un almacén de suministros de oficina en la
costa este. En una organización que había reducido drásticamente
su tamaño el año anterior, estaba tan ocupado combatiendo
incendios que no veía la existencia de un problema que otros
veían, una situación que no es única en las empresas de hoy en
día. Charlie tuvo los primeros indicios de un problema después de
que su empresa instituyó un programa de retroalimentación de 360
grados en el que los gerentes obtienen retroalimentación de varias
personas, desde su jefe hasta los miembros de su personal, desde
sus pares hasta los clientes. Su jefe, miembros del personal e
incluso algunos compañeros le dieron bajas calificaciones por
desarrollar a sus empleados.
Un programa de retroalimentación de 360 grados tiene varios
propósitos. En la empresa de Charlie, fue diseñado con fines de
desarrollo. En consecuencia, se alentó a los gerentes a acudir a
quienes les dieron retroalimentación para comprender mejor las
conclusiones y crear planes de superación personal para aumentar
sus habilidades de gestión. Cuando Charlie se reunió con algunos
de sus compañeros, los encontró reacios a explicar por qué había
recibido calificaciones tan bajas como alguien que ayudó a
capacitar y desarrollar a sus trabajadores. Charlie sintió que había
¿POR QUÉ CONSEJAR A PERSONAS CON 85
hecho un "muy buen trabajo": dos
PROBLEMAS? de sus empleados incluso
habían sido elegidos por estos mismos compañeros para trabajos
en sus departamentos. Deprimido por el fuerte silencio con el que
había sido recibida su consulta, le preguntó a su mejor amigo,
Pete, por qué había sacado 2 y 3, en una escala de 1 (peor) a 5
(sobresaliente), de sus compañeros directivos.
86 ASESORAMIE
NTO
Resumiendo Gloria
Pete no era tan reticente con Charlie: "Es Gloria", dijo. "Todos los
demás en la planta están trabajando hasta la muerte, sin embargo,
Gloria se sienta fuera de su oficina y lee novelas románticas o el
periódico por la mañana, corre esparciendo rumores, se niega a
ayudar a otros porque dice que está demasiado 'ocupada". y se
queja de la organización a cualquiera que lo escuche, desde
colegas hasta clientes, pero todos sabemos que no ha hecho nada
al respecto. Probablemente no sepa lo que está pasando porque
mantiene la puerta cerrada todo el día ''.
Charlie no supo cómo responder. Mantuvo la puerta cerrada
porque el ruido fuera de su pequeña oficina dificultaba la
concentración. Pero cada vez que salía y veía a Gloria, parecía muy
ocupada. "Gloria ha trabajado para mí durante diez años", explicó.
"Ella tiene sus peculiaridades, pero puedo contar con ella cuando
las cosas están bajas", respondió.
"No lo sé", respondió Pete. `` Tú preguntaste y yo te lo dije ''.
Mientras Charlie se alejaba de la oficina esa noche, pensó en los
comentarios de Pete. Claramente, Pete no estaba al tanto de los
puntos fuertes de Gloria. Sí, concluyó, Pete estaba equivocado.
Preguntaría a los miembros de su personal al día siguiente qué
pensaban de su asistente para demostrar que Pete estaba
equivocado.

Reforzando la evaluación de Pete

Eso es exactamente lo que hizo Charlie. Cuando Gloria fue a
almorzar, llevó a Michael, Richard, Joe y Barbara a su oficina y les
preguntó sobre la retroalimentación de 360 grados que le habían
dado. Todos tenían cosas buenas que decir sobre Charlie hasta que
se planteó la cuestión del desarrollo de los empleados.
"Todos pensamos que eres genial", dijo Barbara.
"Sí", coincidió Michael. "Seguro", dijo Richard. Joe, miembro del
departamento de Charlie desde hace mucho tiempo, no habló.
"Está bien, Joe", dijo Charlie. '' Nunca he conocido que te quedes
sin palabras. ¿Así que qué hay de malo?''
Al principio, Joe negó tener algún problema, pero bajo la
sugerencia de Charlie, Joe finalmente le dijo: “Es Gloria, Charlie.
Conozco a Gloria desde que tú, pero su actitud me molesta. Y tu
incapacidad para notarlo me molesta aún más ''.
Cuando Charlie miró las caras de sus otros miembros del personal,
¿POR QUÉ CONSEJAR A PERSONAS CON 87
pudo ver que estaban de acuerdo.
PROBLEMAS? En ese momento, tuvo que
dejar a su tripulación
88 ASESORAMIE
NTO
para reunirse con su propio jefe sobre su evaluación. Ed había sido
el jefe de Charlie durante menos de un año, y los dos a menudo
habían llegado a los golpes inicialmente cuando Ed, un gerente
duro y orientado a las tareas, se adaptó al estilo de trabajo más
orientado a las personas de Charlie.
Charlie esperaba muchos comentarios de Ed, pero en realidad Ed
solo tenía una queja. Sí, lo adivinaste, Gloria. Parecía que Gloria
había sido grosera por teléfono con uno de los clientes más
importantes de la firma. "Sé que es importante para ti agradar a tu
gente", dijo Ed, "y es posible que no me preocupe tanto cómo mi
gente siente por mí, siempre que sepa que tengo su respeto". Pero
no puedo entender tu apoyo a Gloria. Ha habido algunas reuniones
en las que ella ha hablado de una manera muy irrespetuosa hacia
ti. ¿Cómo puedes aguantarla? ''.
''Hablé con ella . . . '' Charlie comenzó a decir, luego se detuvo. De
repente se le ocurrió que había hablado muchas veces con Gloria
sobre su comportamiento y actitud, y en el corto plazo había
habido mejoras. Y luego los problemas comenzaron de nuevo.
Debido a que había trabajado con ella durante tanto tiempo,
conocía a su esposo e hijos e incluso asistía a juegos de pelota con
la familia en el verano, ya no tenía un ojo objetivo en el problema.

Hacer preguntas difíciles y autoanalíticas

Como muestra el estudio de caso, era hora de que Charlie se hiciera
algunas preguntas difíciles sobre Gloria (preguntas que debería
hacerse sobre los miembros de su personal):

• ¿Estoy haciendo concesiones? En el caso de Charlie, era cierto

que Gloria sabía cómo operaba y a menudo se anticipaba a sus
necesidades, pero también era cierto que había que decirle que
hiciera algunas cosas más de una vez, se negó a asumir nuevas
responsabilidades a medida que el departamento se volvía más
electrónico. y el trabajo tenía que ser entregado a otras secretarias
como horas extras, y con irritación le haría saber a él ya cualquier
otra persona que llamara los lunes por la mañana que ella no estaba
feliz de tener que trabajar para ganarse la vida.
• Me siento enojado Mientras Charlie veía a Gloria alejarse de su
escritorio para cotillear con la nueva temperatura, aunque sabía que
él necesitaba el informe que estaba escribiendo de nuevo a las 3:00 p.
M., Tenía varias páginas para terminar y ya eran las 2:30 p. M., Tenía
¿POR QUÉ CONSEJAR A PERSONAS CON 89
PROBLEMAS?
que hacerlo. admitir que estaba enojado.Si el informe iba a hacerse a
tiempo, tendría que tomar algunas de las páginas y
mecanografiarlas él mismo.
90 ASESORAMIE
NTO

"No era la primera vez", pensó Charlie. De repente se dio cuenta

de que se estaban aprovechando de él. "No me extraña que me vaya
a casa frustrado porque no he hecho todo lo que podía, estoy
haciendo parte del trabajo de Gloria", se dio cuenta.
• ¿He utilizado mi apretada agenda como excusa para evitar
enfrentar el problema? Aunque Charlie ciertamente no usó
deliberadamente su carga de trabajo como excusa para no sentarse con
Gloria y discutir algún incidente u otro cuando ella estaba fuera de
lugar o no actuaba como debería, había pospuesto la reunión con
ella una y otra vez. Se diría a sí mismo que sacaría a relucir el asunto
durante la próxima revisión de tasación, pero en la revisión lo
tocaría ligeramente o lo ignoraría en su prisa por completar la
revisión.
• ¿Estoy actuando más como un padre, una madre o un consejero
personal que como un jefe? Los gerentes orientados a las relaciones
como Charlie establecen una relación con los empleados que es parte
de lo que los hace efectivos. Sin embargo, en una relación cercana,
los empleados pueden compartir problemas personales con un
gerente que a veces alientan al gerente a ofrecer consejos personales
que podrían agravar el dilema laboral. En estas circunstancias, es
mejor que el individuo vea a un consejero profesional (piense en un
psicólogo, psiquiatra, consejero familiar o consejero financiero) que
pueda ayudar al empleado a llegar a la verdadera naturaleza de su
dilema. El gerente puede escuchar y expresar preocupación, pero no
debe permitir que las circunstancias lo inhiban de su
responsabilidad principal: mejorar el desempeño del empleado en el
trabajo.
Mientras consideraba su comportamiento con Gloria, Charlie
tuvo que admitir que sus charlas con Gloria le habían hecho saber
que su esposo, Jerry, estaba teniendo problemas con el trabajo, y esto
probablemente lo había hecho ser un poco más fácil con ella de lo
que lo habría hecho de otra manera. hecho. Ciertamente, no había
dicho nada sobre sus frecuentes llamadas telefónicas a Jerry o sus
largas conversaciones por teléfono. Como un padre, le había
recordado bruscamente los costos, pero no había dicho nada sobre
su efecto en la productividad de Gloria o la capacidad de los clientes
para comunicarse con el departamento de ventas o, lo más
importante, su desempeño laboral en general.
• ¿Están los miembros del personal enojados o celosos? Charlie no
tuvo que pensar mucho en esta pregunta. Mientras que Joe solo
había hablado, y solo después de que Charlie lo insinuara, Charlie
¿POR QUÉ CONSEJAR A PERSONAS CON 91
PROBLEMAS?
supo que Michael, Richard y Barbara, así como Joe, estaban
molestos. Durante el almuerzo, probablemente se preguntaron el
uno al otro: "¿Cómo es que el bueno de Charlie deja que Gloria se
burle y nos deja harapientos?"
92 ASESORAMIE
NTO
• ¿La situación se está convirtiendo en tema de conversación?
Desafortunadamente, Charlie tampoco tuvo que pensar demasiado
para responder a esta pregunta. Sí. Su calificación de 360 grados lo
hizo evidente. Si no corrigió el desempeño de Gloria, sería mal
juzgado no solo por los miembros de su personal sino también por
sus compañeros. Incluso su jefe se había cansado de escuchar a
Charlie defender a Gloria.

Una vez que Charlie aceptó la existencia de un problema, su

siguiente paso fue visitar Recursos Humanos para discutir qué
tendría que hacer para cambiar el desempeño de Gloria.

Comprensión de la consejería
Cuando pensamos en la asesoría, generalmente pensamos en las
reuniones individuales con los empleados sobre sus deficiencias en el
desempeño. En realidad, la consejería implica más que eso. La
asesoría es un proceso, y ese proceso es parte de la mayoría de los
esfuerzos de gestión del desempeño corporativo. La mayoría de las
organizaciones tienen dos vías de asesoramiento: una para problemas
de desempeño, otra para violaciones de reglas y otras faltas de
conducta. La existencia de dos vías refleja el hecho de que las
violaciones de las reglas son un problema más serio que las
deficiencias en el desempeño laboral; Además, el desempeño
deficiente en el trabajo no es necesariamente un acto deliberado del
empleado y, a menudo, puede corregirse con capacitación o refuerzo
positivo. Dado que el propósito de este libro es ayudarlo a mejorar el
desempeño de sus empleados, el asesoramiento para mejorar el
desempeño laboral y aumentar la eficacia individual y organizacional
es el tema central de esta sección del libro. Sin embargo, antes de
continuar con esa discusión, echemos un vistazo breve al
procedimiento que las empresas utilizan a menudo para manejar
violaciones de reglas u otros
mala conducta.

Asesoramiento en casos de mala conducta

La asesoría por violaciones de las reglas u otra mala conducta se
diferencia de la asesoría de desempeño en que comienza
inmediatamente con una advertencia verbal. Estava seguida de una
advertencia por escrito si se repite la infracción u otra infracción.
Dependiendo de la naturaleza de la ofensa, el empleado puede ser
¿POR QUÉ CONSEJAR A PERSONAS CON 93
PROBLEMAS?
suspendido sin paga por un período específico para reconsiderar su
comportamiento. Una repetición de la violación de la regla a partir
de entonces es seguida inmediatamente por la terminación.
Específicamente, como indica la siguiente lista, el asesoramiento
disciplinario es
94 ASESORAMIE
NTO

como máximo un proceso de cinco pasos. El número real de pasos

depende de la seriedad de la conducta, el historial laboral del
empleado y cómo el empleado responde a los pasos iniciales o
advertencias.

El proceso disciplinario de cinco pasos

Paso 1. Emita una advertencia verbal. La advertencia verbal se usa
generalmente cuando la mala conducta es menor o es la primera
ofensa del empleado. Le permite al empleado saber que usted es
consciente de lo que ha hecho y que espera que no repita la
infracción.
Paso 2. Emita una advertencia por escrito. Si no se presta atención a
la advertencia verbal y el empleado repite la infracción, o si la
infracción exige más que una advertencia verbal pero no una
reprimenda, es posible que desee emitir una advertencia por escrito
en forma de memo. Se le entrega una copia al empleado y se coloca
otra en su archivo de personal.
Paso 3. Reprima al empleado. A menudo, esta reprimenda no la
dará usted, sino su propio jefe o alguien del Departamento de
Recursos Humanos de su empresa. El mensaje aquí es claro: otra
repetición del incidente y el empleado será suspendido o despedido,
según la naturaleza de la infracción.
Paso 4. Suspenda al empleado. Esta acción se toma en caso de
repetida mala conducta o una falta grave. A veces, al empleado se le
paga mientras está fuera del trabajo, a veces no; la naturaleza de la
situación a menudo lo determina. Se espera que el empleado use el
tiempo fuera del trabajo para hacer un examen de conciencia sobre
su deseo de permanecer en la empresa y, como parte integral de eso,
su conducta futura.
Paso 5. Despida al empleado. Si el problema persiste, se despide al
empleado. Por lo general, no se piensa en una degradación, ya que
se supone que la empleada tiene la culpa, a diferencia del caso de
una trabajadora deficiente que ha intentado cambiar su desempeño
laboral pero no puede hacerlo. Dependiendo de la mala conducta, el
despido puede ser en realidad el primer paso y no el último paso
para disciplinar a un ejecutante problemático, por ejemplo, en casos
como violación extrema de las reglas de seguridad o robo.

Una grave violación de la política empresarial exige el despido

inmediato. Todaslo que se necesita es que tenga a la persona
adecuada y evidencia creíble de que él o ella ha hecho algo en
¿POR QUÉ CONSEJAR A PERSONAS CON 95
PROBLEMAS?
violación de la política o la ley estatal
o federal, como robo, fraude,
falsificación de documentos y asalto. La violación de cualquiera de
las disposiciones de la Ley Sarbanes-Oxley (SARBOX) de 2001 puede
96 ASESORAMIE
NTO

no es lo más importante en su mente cuando hablamos de despido

por fraude, pero las discrepancias deliberadas en los informes de
gastos o ingresos están cubiertas por SARBOX y, en consecuencia,
son motivo de acción inmediata no solo para protegerlo a usted sino
también a su organización. Cualquiera que sea la violación, es
esencial que trabaje con el director de recursos humanos para
obtener todos los hechos y tomar una decisión informada. Como
gerente, es vital que investigue cualquier asunto ilegal de inmediato.

El proceso de asesoramiento sobre desempeño en cuatro

pasos
El asesoramiento para la mejora del rendimiento consta de cuatro pasos:
asesoramiento verbal seling, una advertencia por escrito, degradación
o transferencia, y terminación.

Paso 1. Asesoramiento verbal

La mayoría de las veces, la consejería toma la forma de reuniones
con los empleados durante un período de tiempo, pero también
puede consistir en un comentario simple y espontáneo a un
empleado, como, "Espero, usted debe estar en su escritorio ahora,
¿no? '' o `` Sam, pensé que habíamos acordado que tendrías ese
informe en mi escritorio antes del mediodía ''. Comentarios
informales frecuentes también pueden indicar la necesidad de una
reunión .
Se debe documentar tanto el asesoramiento formal como el
informal. Esa notación incluiría su observación y comentario y la
fecha y hora del incidente. No hay duda de que la documentación es
fundamental no solo en el asesoramiento, sino también en cualquier
esfuerzo por mejorar el desempeño de los empleados. En el caso de
la consejería, sus anotaciones pueden sugerir el comienzo de un
patrón de desempeño deficiente. Si se revisan antes de una reunión
de evaluación, incluso pueden permitirle evitar la asesoría por
completo al cortar un problema potencial de raíz, antes de que
florezca.
Si necesita asesorar a un empleado, está mejor posicionado, con
la documentación que ha guardado, para demostrarle al empleado
que, de hecho, existe un problema a pesar de los argumentos del
empleado en sentido contrario. Y los argumentos que escuchará
pueden ir desde "Solía ser así, pero recientemente he mejorado",
hasta "No entiendes lo duro que tengo que trabajar", hasta mi
¿POR QUÉ CONSEJAR A PERSONAS CON 97
PROBLEMAS?
favorito, "Tú eres tenía razón sobre mispuntos fuertes, pero estaba
totalmente equivocado sobre estos problemas ''.

Paso 2. Una advertencia por escrito

La mayoría de los programas corporativos de disciplina progresiva
exigen que los empleados recibir una advertencia antes de pasar a
una disciplina más severa, como
98 ASESORAMIE
NTO

una degradación o despido, si las sesiones de asesoramiento no

funcionan. La advertencia generalmente se presenta en una nota
escrita. Una vez que el empleado reciba el memorando, usted y él se
reunirían nuevamente para revisar los planes del empleado para
mejorar su desempeño. Esta reunión con el empleado se
documentaría y, junto con una copia de la advertencia, la
descripción de la reunión se colocaría en el archivo de personal del
empleado. En este punto, debe dejarse lo más claro posible al
empleado con problemas o preocupado que la continuación del
problema podría significar la separación de la empresa.

Paso 3. Degradación o transferencia

Una degradación o transferencia no es una excusa en los casos en
que el desempeño del empleado no es culpa suya y, por cualquier
motivo, la capacitación o la dirección adicional de usted no tendrán
ningún efecto. He aquí un ejemplo de ello:

METROPICAR: HANDLING A norteEN-TEAM PAGCAPA

Mitch fue contratado como investigador de marketing antes de que
su departamento se reorganizara en equipos. Con el tiempo, se
hizo evidente que Mitch no era un jugador de equipo y era mucho
más productivo trabajando solo que en un entorno grupal. Lo
intentaba, pero invariablemente se frustraba por el tiempo que
pasaba como parte del grupo de productos. Se iría solo y
completaría el proyecto del equipo por su cuenta. Sus esfuerzos
fueron excelentes, pero con frecuencia su implementación salió
mal debido a la falta de aceptación por parte de los miembros del
equipo, a quienes les molestaba que los dejaran al margen de la
resolución de problemas.
Mitch fue afortunado porque su jefe pudo transferirlo a un puesto,
con su salario y nivel actual, en el que Mitch podría trabajar
prácticamente solo, analizando la investigación de otros sobre
posibles empresas conjuntas antes de ser consideradas por la alta
dirección. Pero a menudo transferir a un empleado que no se
desempeña como se requiere no es una opción viable para un jefe.
Si, por ejemplo, no existe la oportunidad de transferirlo a otro
trabajo u otro departamento, es posible que el gerente no tenga otra
opción que degradar al empleado o despedirlo.
Cuando la situación permite una disminución en las
responsabilidades de la persona y la consiguiente reducción del
¿POR QUÉ CONSEJAR A PERSONAS CON 99
PROBLEMAS?
nivel de grado y el salario, entonces es
posible que desee degradar al
miembro del personal en lugar de despedirlo si la política
corporativa
10 ASESORAMIE
0 NTO

te da esa opción. Aunque una calificación más baja puede

desmoralizar al individuo a corto plazo, es mejor que ser despedido.
El despido es realmente su única otra opción porque retener a un
empleado a pesar de no haber hecho completamente el trabajo es
injusto para otros miembros del personal con el mismo trabajo que
deben cumplir con los estándares más altos.

Paso 4. Terminación
Las numerosas demandas por despido injustificado y los juicios
multimillonarios pueden preocuparlo tanto que preferiría tolerar un
desempeño deficiente que despedir al miembro del personal, pero
una de sus responsabilidades como gerente es identificar a los
empleados que no están cumpliendo con los estándares y corregir
sus errores. deficiencias de rendimiento. Si un empleado continúa
cometiendo errores repetidos o no logra satisfacer los objetivos o
estándares del departamento, o si actúa como si prefiriera trabajar
en otro lugar, entonces está justificado dejar ir a esa persona.
Mantener al empleado solo creará más jefes de gestión. le duele, ya
que la eficiencia y la eficacia del grupo se ven afectadas por el mal
desempeño o la actitud del sub-ejecutante que no se arrepiente. Al
despedir al empleado, solo asegúrese de haber documentado sus
intentos de cambiar el desempeño del empleado. También le
ayudará si se mantiene en contacto con Recursos Humanos durante
el proceso de asesoramiento para asegurarse de no caer en ningún
escollo legal (consulte el Capítulo 8).

Preparación para una entrevista de consejería

Volvamos ahora a Charlie, a quien dejamos cuando se dirigía al
Departamento de Recursos Humanos para discutir sus problemas
con Gloria.

CHARLIE: Hmi SETS U Pensilvania COUNSELING yoNTERVIEW

Después de reunirse con Recursos Humanos para comprender
mejor las políticas y los procedimientos de la empresa para
asesorar a un trabajador deficiente, Charlie llamó a Gloria a su
oficina para discutir con ella la queja del cliente sobre ella y otros
problemas con su desempeño. No culpó a la necesidad de
aconsejarla a su jefe ni a nadie más. Él estaba al frente con ella,
asumiendo la responsabilidad no solo por su incapacidad de actuar
antes, sino también por la decisión de reunirse con ella para
desarrollar un plan de acción para superar cualquier problema de
¿POR QUÉ CONSEJAR A PERSONAS CON 10
PROBLEMAS? 1
pero acordó discutir el asunto más a fondo con él. Así que
programó una entrevista de consejería con ella. Y así Charlie
comenzó el proceso de consejería con Gloria. (La consejería
funcionó con Gloria, para aquellos a quienes les gustaría saber.
Pero, como admitió Charlie, no fue fácil).

Contrariamente a la impresión que parecen dar los libros de texto de

gestión, las entrevistas de asesoramiento no son fáciles. Estas
reuniones individuales tienen cinco objetivos, que se enumeran a
continuación (y se reiteran y amplían en el Capítulo 6, donde
forman el núcleo del capítulo), y no tienen éxito a menos que se
logren los cinco.

1. Gana el acuerdo del empleado de que es necesario un

cambio.
2. Identifique la causa del problema.
3. Acuerde las acciones específicas que el empleado tomará
para mejorar su desempeño.
4. Haga un seguimiento regular con el empleado para
asegurarse de que esté alcanzando las metas que ambos se
han fijado.
5. Reconozca los logros del empleado para reforzar el
comportamiento correcto continuo.

Durante sus entrevistas, hay un sexto tema que debe abordar

también. No se menciona con frecuencia, pero es importante. Debe
tomar una determinación sobre si el esfuerzo realmente vale la pena.
No solo debe considerar el historial del empleado problemático con
su empresa, su motivación y voluntad de cambiar, y su valor para la
organización (los talentos que la persona podría aportar al
departamento si trabajara con el estándar o más allá) , sino también
el valor del tiempo que dedica a asesorar a la persona.
Si el problema con el empleado está tan profundamente
arraigado que honestamente duda de que tendrá éxito, o si la
consejería demandará más esfuerzo del que tiene el tiempo para dar
y sabe que es poco probable que lo cumpla para ver si el empleado
lo logra. un esfuerzo por revertir su desempeño, entonces puede ser
mejor considerar sus otras dos opciones antes de invertir demasiado
tiempo en el asesoramiento personalizado: transferir al empleado a
otra área dentro de su organización donde esta persona pueda
10 ASESORAMIE
2 NTO
desempeñarse de manera más eficaz o despedirlo. Como mínimo, es
posible que desee acortar el tiempo que
¿POR QUÉ CONSEJAR A PERSONAS CON 10
PROBLEMAS? 3
dar a la consejería, digamos, de dos meses a un mes. Y si no hay
mejoría, puede despedir al individuo.
La mayoría de las empresas no especifican la cantidad de
asesoramiento necesario antes de que se emita una advertencia o se
despida al empleado. Por lo general, la opción es suya, aunque debe
discutir los antecedentes de la persona y cualquier acción que le
gustaría tomar con Recursos Humanos para asegurarse de que se
encuentra en una base legal segura (en particular, tenga la
documentación para justificar su decisión). Piénselo de esta manera:
no querrá dedicar tanto tiempo a una causa perdida que no tendrá
tiempo de asesoría para brindar a otros sub-ejecutantes con mayor
potencial de mejora o, para el caso, suficiente tiempo de capacitación
para proporcionar a los empleados promedio que podrían
convertirse en artistas sobresalientes. Además, no quiere distraerse
de proyectos que son de importancia fundamental para el
departamento. Recuerda, el asesoramiento no siempre funciona para
atraer al empleado; consulte el siguiente estudio de caso.

LES: WGALLINA COUNSELING F AILS

Cuando Len se hizo cargo del departamento de circulación de una
importante editorial de revistas, descubrió que había heredado un
gran problema de desempeño en la persona de un veterano de
cuarenta y nueve años y diez años en el departamento, Phyllis.
También tuvo que reorganizar el departamento para manejar el
trabajo asociado con la decisión de la empresa de publicar una
importante revista nueva. Len tuvo que preguntarse si podía
cambiar el desempeño de Phyllis después de que otros dos
gerentes no lo hubieran hecho y aún así darle a la reestructuración
toda la atención que necesitaría para garantizar un buen servicio al
cliente para los suscriptores de la revista.
Los historiadores corporativos informaron que un problema con el
desempeño de Phyllis había sido evidente después de haber estado
en la empresa solo seis meses. Su entonces supervisor, Bert, había
hecho poco con respecto a los plazos incumplidos, el papeleo
deficiente y otras deficiencias laborales. A Bert "no le gustaba
hacer olas", lo que significaba, entre otras cosas, que todos en el
departamento obtuvieron la misma calificación, un 3, lo que
significa que todos cumplieron con el estándar, lo que el
desempeño de Phyllis ciertamente no lo hizo. Después de cinco
años en la empresa, Bert pasó a otro trabajo en otra empresa.
Después de trabajar con Phyllis durante algunas semanas, el
sucesor de Bert, Todd, decidió hacer algo con respecto a su
10 ASESORAMIE
4 actuación. Manteniendo una cuidadosa documentación NTOde su
desempeño, Todd pudo demostrarle a Phyllis que no merecía una
calificación superior a 2. Esa fue la calificación que Todd le dio el
primer año que trabajaron juntos. Phyllis prometió
¿POR QUÉ CONSEJAR A PERSONAS CON 10
PROBLEMAS? 5
Todd que ella mejoraría, y juntos establecieron estándares
intermedios como un primer paso hacia el desempeño de Phyllis al
mismo nivel que todos los demás en el departamento.
El esfuerzo pareció funcionar. En seis meses, Phyllis había cumplido
con los estándares intermedios. Los correos de renovación se
enviaron según lo programado. Las facturas no tenían errores.
Phyllis llegaba alegre y ansiosa cada mañana y se quedaba hasta
después de las 5:00PAG.METRO. para asegurarse de que el papeleo
estuviera en orden. Cuando la empresa tenía un suplemento
especial para el correo, Phyllis incluso trabajó durante el almuerzo
durante varias semanas para ayudar, algo que antes no se había
escuchado. Todd estaba satisfecho con la actuación de Phyllis. Si
bien su desempeño no estaba al mismo nivel que el de sus
compañeros de trabajo, el cambio en su actitud fue tan dramático
que Todd decidió darle un 4 para continuar motivándola el segundo
año que los dos trabajaron juntos.

Reanudar viejos y malos hábitos

Inmediatamente después, el desempeño de Phyllis comenzó a
decaer. Siempre tenía una excusa, pero Todd sabía la verdad:
Phyllis había vuelto a sus viejos hábitos. Estaba a punto de
comenzar de nuevo con la consejería, e incluso estaba
considerando poner a Phyllis en una advertencia, cuando le
ofrecieron un nuevo puesto en la oficina de la revista en Nueva
York. Antes de que Todd se fuera, tuvo la oportunidad de hablar
con Woody, su reemplazo; Woody prometió poner fin a su actitud
arrogante hacia su trabajo mientras el resto del departamento
trabajaba hasta el agotamiento. Y Woody lo intentó, al principio.
Leñoso comenzó a reunirse con Phyllis una vez cada dos semanas
para verificar su trabajo, y una vez más respondió positivamente.
Pero a medida que aumentaba la carga de trabajo del
departamento, Woody tenía menos tiempo para Phyllis. Una vez
más, esto provocó una disminución en su desempeño. Woody
reconoció lo que estaba sucediendo. Mientras alguien la siguiera,
Phyllis haría el trabajo como debería. Pero si le daba la espalda
incluso por unos días, su desempeño declinaba.
Leñoso sabía que debía comenzar el proceso de consejería con la
intención de despedirla si no había una mejora significativa a largo
plazo, pero sentía que no tenía suficiente tiempo para realizar las
sesiones de consejería, documentar las reuniones, emitir el
memorando de advertencia, etc. Le preocupaba que Phyllis
acudiera a los tribunales por una decisión de despedirla después de
haber estado en la empresa siete años y haber recibido 3 e incluso
10 ASESORAMIE
6 4 la mayor parte del tiempo. Al final, Woody decidió darle
NTOa Phyllis
un 2 cada año, lo que, según el programa de evaluación de la
empresa, significaba que ella "cumplía con algunos estándares,
pero no todos". Dado que un 2 todavía significaba un aumento,
aunque muy pequeña, Phyllis prácticamente
¿POR QUÉ CONSEJAR A PERSONAS CON 10
PROBLEMAS? 7
nada en los tres años anteriores a que Len reemplazara a Woody
como jefe del departamento.

Len baja el boom

Cuando Len miró las evaluaciones de Woody, no pudo entender
por qué Phyllis no había sido despedida antes. Sabía que el
departamento asumiría aún más trabajo en un futuro cercano, y
todos tendrían que hacer todo lo posible para hacer el trabajo.
Phyllis reduciría la eficacia y eficiencia del grupo, y Len decidió
actuar de inmediato. Con el apoyo de Recursos Humanos, se
reunió con Phyllis y le dijo que el papel del departamento en la
expansión de la empresa hacía imperativo que todos hicieran su
parte. La puso en advertencia, lo que se justificaba sobre la base
de evaluaciones anteriores enviadas por Woody. A nadie en el
departamento se le permitió actuar en un 2 y quedarse, dijo.
Phyllis tuvo un mes para cumplir con los estándares de trabajo por
los que se midió a sus compañeros. Además, si su desempeño
declinó en algún momento posterior,
Esto sucedió dos meses después. Phyllis había intentado jugar con
Len el mismo juego que había jugado con Todd y Woody, pero Len
no lo quería. Sabía que habría tenido que seguir reuniéndose
indefinidamente con Phyllis para conseguirle un día completo de
trabajo. Y no tuvo tiempo. Ningún gerente con un desempeño
problemático tiene ese tipo de tiempo.

Después de revisar la historia de Phyllis con la compañía, Len había

respondido a la pregunta que todos los gerentes deben hacerse antes
de comenzar a asesorar a un actor con problemas: ¿Vale la pena el
esfuerzo? En el caso de Phyllis, la respuesta fue no. ¿Qué pasa con
los artistas problemáticos de su personal? Tenga en cuenta que el
tiempo es un activo muy importante hoy en día, tan importante
como sus mejores intérpretes. No puede convertirse en un gerente
tan cariñoso que deje de cumplir su primera responsabilidad: hacer
el trabajo.
10 ASESORAMIE
8 NTO

C DECIR AH
6
PAG

TER

Cómo dar la vuelta a los

empleados problemáticos y a
los empleados con problemas

TAQUÍ HAY CINCO OBJETIVOS que deberá lograr al asesorar a los artistas
con problemas:

1. Obtenga el acuerdo del empleado de que es necesario un

cambio de desempeño.
2. Identifique la causa del problema.
3. Acuerde las acciones específicas que el empleado tomará
para mejorar su desempeño.
4. Haga un seguimiento regular con el empleado para
asegurarse de que esté alcanzando las metas que ambos se
han fijado.
5. Reconozca los logros del empleado para reforzar el
comportamiento correcto continuo.

Estos cinco objetivos son importantes si está asesorando a un

empleado con un problema relacionado con el trabajo o con un
problema personal que está influyendo en el desempeño laboral.
Antes de ver cómo se puede lograr cada uno de estos objetivos, es
importante recordar que, así como puede actuar como entrenador de
equipo en el papel de líder de grupo, también puede tener que servir
como su consejero. Considere cada uno de los objetivos anteriores y
cambie la palabra empleado por equipo para apreciar la similitud
entre asesorar a un equipo y a un individuo.
Considere los roles de un miembro del equipo. Miembros de alto
desempeño
92
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 93
PROBLEMÁTICOS

los equipos deben estar comprometidos con la misión y las pautas

operativas de su equipo. Deben completar sus tareas según lo
prometido. Deben tener la mente abierta sobre las ideas de otros
miembros, no ser antagónicos. Deben ser sensibles a las necesidades
y sentimientos de sus compañeros de trabajo, y no deben permitir
que las diferencias de opinión influyan en el respeto que muestran a
sus colegas. Pueden enfrentar problemas, pero deben hacerlo sin ser
ofensivos; pueden cuestionar las ideas de otros, pero no deben
permitirse cuestionar el profesionalismo o el valor personal de otros
simplemente porque esta persona tiene una opinión diferente a la
suya. Finalmente, deben mantener sus diferencias de opinión dentro
de la sala de reuniones.
Cuando los miembros del equipo fallan en cualquiera de estas
áreas, necesitan asesoramiento. Siendo ese el caso, ¿cómo empezar?
Con objetivos como estos en mente:

Objetivo 1: Conseguir un acuerdo

Consideremos, en primer lugar, que necesita abordar un problema
con el desempeño de uno de sus empleados. Para que la persona se
sienta cómoda al comienzo de la reunión, puede abrir la sesión con
una variante de lo siguiente: "Jennifer, hay algo que me preocupa y
necesito hablar contigo al respecto", o " Michael, hay algo que me
molesta y necesito ver si puedo conseguir tu ayuda para
solucionarlo ''.
Una vez que tenga la atención del empleado, puede pasar a la
naturaleza del comportamiento problemático del empleado
describiendo lo que se esperaba y cómo no está cumpliendo con esa
expectativa. Por supuesto, su empleado puede no estar de acuerdo
con su percepción de la situación. Es posible que vea una brecha,
mientras que el empleado puede no reconocer una brecha o puede
que la culpe a otros, a la falta de recursos críticos oa algunos otros
factores fuera de su control.

METROARVIN: C OACHING TURNAS A COUNSELING

En el capítulo 1, mencioné a Cora, la ex directora de una empresa
de alta tecnología que tenía problemas de adaptación trabajando
para otros. Desafortunadamente, el coaching no la ayudó mucho.
Continuó llegando tarde a la oficina y tenía una variedad de
excusas por su tardanza y salidas repentinas de la oficina, desde
problemas dentales hasta problemas con el automóvil y goteras en
el baño. Peor aún, no se cumplieron los plazos. Su personal estaba
cada vez más desencantado con ella como líder de su equipo, por
94 ASESORAMIE
NTO
Tanto es así que dos pasaron por encima de su cabeza para
quejarse al Departamento de Recursos Humanos por la situación.
Recursos Humanos escuchó las quejas del décimo piso y se
comunicó con el ex supervisor de Cora, Marvin, quien había sido
ascendido. Marvin conocía los problemas de adaptación pasados de
Cora, pero había estado trabajando con un equipo en otro lugar y
no sabía cuánto se había deteriorado la situación. De hecho, en
ausencia de Marvin, Greg, el director de recursos humanos, había
tenido que ir a la oficina de Marvin. Cuando regresó a la oficina,
estaba su supervisora, Effie, en su oficina, exigiendo que Marvin
pusiera fin a la situación.inmediatamente. En realidad, dado el tono
de su voz, ¡fue INMEDIATAMENTE!
Marvin decidió usar su reunión de progreso regular con Cora para
discutir sus dificultades de desempeño. Marvin no se considera
bien a sí mismo por la operación, pero el personal lo respeta como
líder y gerente; simplemente lo ven como insensible con la gente,
más un triturador de números que un ser humano cariñoso. Cora lo
escuchó y accedió a estar a las 9:00
A.M., tómese solo una hora para almorzar y no salga antes de las 5:00 PM.
Pero se negó a aceptar las críticas de sí misma como líder de
equipo y gerente. Más tarde, incluso llamó la atención del equipo
del proyecto que supervisaba. '' ¿Cómo pudo Marvin decirme que
soy un mal gerente y líder? ¿No sabe lo que eso implica? ''. Todo lo
que los miembros del grupo pudieron hacer fue mirarse con
asombro. Cora parecía estar cerca de la postal, por lo que nadie se
atrevió a hablar. ¿Que pasó? Marvin le informó a Effie que se había
reunido con Cora y que pensaba que el problema se había
solucionado. Sabía que tenía que cambiar su estilo de gestión y
trabajo, y eso fue todo.
Desafortunadamente, Cora nunca cambió. En todo caso, su
desempeño laboral empeoró al mismo tiempo. Cora pareció hacer
todo lo posible para demostrarle a la alta gerencia que estaba más
que calificada para su puesto, usando el tiempo de los miembros
del equipo para presentaciones innecesarias y proyectos de trabajo
diseñados para obtener el crédito de Cora por sus habilidades
empresariales. Continuó siendo una pésima líder y gerente, y el
equipo continuó apoyándola haciendo gran parte de su trabajo, sin
que Marvin lo supiera. En las reuniones semanales de progreso,
Cora dio la impresión de que cada logro de su equipo se debía a su
propio conocimiento y habilidad. Cuando Marvin descubrió la
verdad, y finalmente descubrió la verdad, Cora fue despedida.
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 95
PROBLEMÁTICOS
La mayoría de los libros de texto hacen que la consejería parezca tan
fácil, pero para que el proceso funcione, ante todo, el empleado debe
estar de acuerdo en que existe un problema.
96 ASESORAMIE
NTO

que él o ella es responsable y que su supervisor está justificado al

plantear el problema. Qué significa eso?
Si fueras el gerente que se prepara para una sesión de
asesoramiento, habrías hecho tu tarea. Esto incluye saber con qué
frecuencia ocurre el problema y las consecuencias del problema en el
trabajo de la persona o en el desempeño de los compañeros de
trabajo o del departamento en su conjunto. Más importante aún,
debe haber documentado sus observaciones. Una vez que haya
planteado el problema, debe estar listo para escuchar la explicación
del empleado. Para motivarla, podría decirle: "Cuénteme" o
preguntar "¿Mi comprensión es correcta?" O "¿Hay más cosas que
deba saber sobre lo que pasó?".
Por supuesto, existe la posibilidad de un malentendido y el
empleado puede tener razón. Así que escuche con la mente abierta
la explicación. Si le cree al empleado, entonces el asunto ha
terminado. Si tiene dudas sobre la opinión de la empleada sobre la
situación, puede decirle que estudiará más a fondo el asunto y luego
volver a hablar con ella. (Entre paréntesis, si la empleada miente, el
conocimiento de que usted hará un seguimiento con otras partes
para confirmar su historia la impulsará a confesar).
¿Cómo se desarrollaría esto si tuviera un problema dentro de su
equipo? Si la persona fuera un miembro de su personal, entonces la
conversación sería muy parecida a la de un intérprete problemático.
Podría ser necesaria una conversación más informal si el miembro
problemático fuera un par o, peor aún, un superior en la cadena de
mando de la organización. En el último caso, es posible que desee
invitar a la persona a tomar un café en su oficina o, mejor aún,
invitarla a almorzar para hablar sobre el progreso del equipo y
discutir cómo su compañero podría ayudar al equipo a lograr su
misión. No enfatice el hecho de que la persona no se esfuerce por
hacer su parte. Más bien, hable sobre las formas en que la persona
podría contribuir más al esfuerzo general.
Sonda suavemente para determinar si existe un problema.
Quizás el miembro del equipo no apoya realmente la misión, o
puede ser una cuestión de carga de trabajo y muy poco tiempo para
comprometerse con el esfuerzo del equipo. En el primer caso, si no
puede convencer a la persona sobre el valor del esfuerzo, es posible
que desee sugerir que la persona abandone el grupo. Si es el último
caso —interés en el proyecto, pero demasiadas cosas para hacer
malabarismos para prestar toda su atención al esfuerzo—, es posible
que desee discutir con el miembro un plan de acción que lo
mantenga informado. del progreso del equipo, pero no involucrado
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 97
PROBLEMÁTICOS
de manera activa; tal vez él o ellapodría asignar a un miembro del
personal para que participe en su lugar.
98 ASESORAMIE
NTO

Si el colega no "lo entiende", es decir, que se necesita más

esfuerzo de su parte, es posible que deba afrontar el problema de
forma más directa. Para apreciar cómo se hace eso, permítanme
compartirles una situación que enfrentó mi amigo Charlie, un
gerente de almacén (vea el Capítulo 5).

CHARLIE: C AL FRENTE GRAMOLORIA CON EL FHECHOS

Para Gloria, la asistente de Charlie, en realidad había una carta de
un cliente que estaba lo suficientemente molesto por la forma
brusca de Gloria como para escribirle al gerente de planta, el jefe
de Charlie. También hubo varios otros incidentes que Charlie pudo
citar en base a las observaciones de otros gerentes, como la
ocasión en que se vio a Gloria leyendo una novela de Danielle
Steele mientras los otros asistentes de la planta se apresuraban a
completar un pedido de última hora. , o la ocasión en que Gloria se
negó a ayudar a un compañero de trabajo a procesar un pedido
mientras este otro asistente completaba un informe importante que
debía publicarse esa mañana.
Debido a que Charlie no había visto la existencia de un problema
hasta que los resultados de una retroalimentación de 360 grados le
llamaron la atención, no tenía mucha documentación de apoyo.
Aún así, tenía suficiente evidencia para que los problemas que
planteó a Gloria no estuvieran sujetos a interpretación o
argumento. Además, dado que había establecido estándares con
Gloria a principios de año como parte del proceso de evaluación de
la empresa, podía señalar cómo el comportamiento indeseable
representaba una gran discrepancia con los estándares de trabajo
que ella había aceptado.
Gloria continuó negando la existencia de algún problema durante
gran parte de la reunión. Había estado leyendo un libro porque
tenía "un terrible dolor de cabeza y necesitaba tomar un descanso"
de un proyecto importante que estaba haciendo para Charlie en
ese momento. Podría haberle dicho que no al compañero de
trabajo que le pidió ayuda, pero, Gloria le dijo a Charlie, tenía su
propio trabajo que hacer. "¿No puedo detenerme un minuto para
recuperar el aliento", preguntó, "antes de que alguien con mucho
menos que hacer intente pasarme el trabajo que no ha hecho?"
Gloria luego comenzó a enumerar las muchas tareas de las que era
responsable. Charlie nunca se había quejado de su actuación
antes, y Gloria sintió que podía convencerlo de que las quejas que
había escuchado sobre su trabajo eran infundadas. Charlie se
sentó en silencio y escuchó sin interrumpirla. Charlie sabía que
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 99
escuchar sus comentarios en
PROBLEMÁTICOS respuesta a su descripción del
comportamiento indeseable era importante para el éxito del
proceso de asesoramiento, especialmente en las primeras etapas.
No solo le demostraría a Gloria que él quería escuchar su versión
de la historia, sino que también le daría una idea de los problemas
de su actuación.
100 ASESORAMIE
NTO
No quería que la reunión se convirtiera en una confrontación; más
bien, quería una conversación en la que él desempeñara el papel
más pequeño: la regla 20/80. Esperaba que su silencio animara a
Gloria a contarle lo que estaba pasando en el lugar de trabajo, los
problemas que tenía y por qué se estaba comportando como lo
hacía.
Cuando Gloria le explicó cada uno de los incidentes a su
satisfacción, Charlie hizo una pausa de unos cinco segundos y
luego dijo: "No me di cuenta de que estabas tan ocupada". Puedo
entender por qué de vez en cuando pides ayuda a algunos de los
otros asistentes ''. Luego hizo una pausa nuevamente, usando el
silencio para que Gloria agregara más información.
“Bueno, es cierto que de vez en cuando alguno de los asistentes
me echa una mano”, reconoció. '' El trabajo puede acumularse ''.
"Estoy seguro", respondió Charlie.
"¿Me estás diciendo que debería ayudar si tengo tiempo?",
Preguntó Gloria.
"¿Qué piensas?", Preguntó Charlie. `` ¿Deberías? ''
"Supongo que debería", admitió Gloria. "Pero hay ocasiones en las
que simplemente no puedo".
"Mirando hacia atrás", preguntó Charlie, "¿crees que los casos que
mencioné antes fueron momentos en los que no pudiste ayudar
debido al trabajo crítico que tenía que hacer?"
"No", admitió. `` Tenía trabajo que hacer, pero podría haberlo
dejado a un lado para echarle una mano a Linda ''.
Al hacer preguntas y escuchar atentamente las respuestas,
demostrando su interés en los comentarios de ella tanto por sus
comentarios como por los movimientos corporales, como inclinarse
hacia Gloria y asentir con la cabeza, Charlie había comenzado a
lograr su primer objetivo: lograr que Gloria aceptar la existencia de
problemas en su desempeño. Mientras hablaban, también pudo
comunicarle a Gloria las implicaciones de su comportamiento tanto
para el departamento como para ella. El departamento tenía poco
personal y todos tenían que trabajar juntos para que las firmas
cliente recibieran sus pedidos como se prometió. Aquellos
miembros del personal que actuaran como si estuvieran por encima
del equipo y no cooperaran no obtendrían un aumento, incluso
podrían ser advertidos y podrían ser despedidos.
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 101
PROBLEMÁTICOS
Note cuán importantes fueron los estándares de desempeño
establecidos con Gloria para Charlie al confrontar a Gloria sobre su
desempeño. Asimismo, como
102 ASESORAMIE
NTO

un líder de equipo, para fortalecer sus palabras de preocupación,

puede confiar en las reglas básicas que usted y el equipo deberían
haber establecido cuando se reunieron por primera vez. Si el
comportamiento de un miembro viola las pautas del equipo, puede
señalarlo, fortaleciendo así su argumento a favor de un cambio en el
comportamiento de la persona. Del mismo modo, puede dirigirse a
aquellos que pierden el enfoque del equipo revisando la importancia
de la misión del equipo.
Si está lo suficientemente familiarizado con los miembros de su
equipo para saber qué es lo más importante para ellos (piense en el
motivador), entonces puede usarlos como impulsores, también, para
que se comporten de manera más productiva por el bien del equipo.
Finalmente, puede utilizar la presión de los compañeros, dándole al
individuo una idea de cómo sus compañeros de equipo podrían
estar respondiendo a la situación y cómo esto podría afectar las
relaciones futuras con estas personas.
Lograr que una persona admita la existencia de un problema es
fundamental, ya sea que esté asesorando a un compañero de su
equipo oa un miembro del personal. Una vez que la persona
reconoce que puede haber un problema, está lista para discutir la
razón detrás del problema de desempeño.

Objetivo 2: Identificar la causa del problema

A menudo, la fuente del problema de rendimiento no está clara,
como resultó ser el caso de Gloria. Ella creía que, debido a que ella
era la asistente de Charlie y él era el gerente del almacén, su trabajo
tenía prioridad sobre el de los demás. En su mente, esto significaba
que no debería molestarse con “molestas llamadas telefónicas de
clientes que no sabían lo que querían” o con solicitudes de ayuda de
los asistentes de quienes informaban a Charlie.
Charlie no había tenido mucha documentación que usar para
ayudarlo a identificar la fuente del problema con Gloria. Tuvo que
usar su primer encuentro con ella para que ella reconociera que
existía un problema y encontrara su causa. Pero a veces, a pesar de
mucha documentación sobre un problema de rendimiento, no revela
la causa del problema. O un gerente puede asumir que conoce la
causa del problema de desempeño, pero después de indagar debajo
de la superficie, el gerente puede descubrir una imagen
completamente diferente de lo que al principio parecía ser la verdad.
Considere lo que le pasó a George:
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 103
PROBLEMÁTICOS

GRAMOEORGE GRAMO ETTING yoNPUT DESDE COLLEAGUES

George, jefe de compras de una imprenta, decidió mantener a Lisa
cuando la empresa redujo su departamento. Ahora, seis meses
104 ASESORAMIE
NTO
más tarde, se preguntó si había tomado la decisión correcta sobre
a qué individuo dejar ir. George documentó cuidadosamente el
desempeño de su empleado, y sus registros mostraban que Lisa
tomaba todo lo que decía como una reprimenda y se ponía a
discutir en respuesta. También había tenido discusiones con
compañeros de trabajo y otros gerentes. Su comportamiento se
había vuelto perturbador para el departamento, por lo que
programó una sesión de asesoramiento con ella para discutir el
problema y tratar de encontrar una solución.
Durante el almuerzo, se reunió con Micki y Chrissy, otros dos
supervisores de la imprenta con sede en Atlanta. Dado que Micki
había supervisado a Lisa una vez, George decidió aprovechar esta
reunión para preguntarle a Micki si tenía algún consejo sobre cómo
iniciar la conversación con Lisa. Se reuniría con ella esa tarde por
primera vez de una serie de "sesiones de asesoramiento
improductivas", en su opinión, si no lograba una mejor solución
sobre la naturaleza del problema.
Cuando George mencionó la situación que estaba enfrentando,
descubrió que Micki y Chrissy estaban en la misma situación: Micki
ya estaba asesorando a Simon pero fue en vano, y Chrissy
comenzaría a asesorar a Bill la próxima semana. Simon era un
adicto al trabajo, explicó Micki, y puso mucho esfuerzo en su
trabajo. Pero se involucró demasiado en los detalles minuciosos.
Estaba tan absorto en ellos que en dos ocasiones los trabajos de
impresión más importantes se completaron con retraso. Bill
presentó un desafío administrativo diferente. No le importaban los
plazos, con frecuencia llegaba tarde al trabajo, producía papeles
descuidados y no le importaba cómo se veía él o su oficina. Siguió
la siguiente conversación:
Chrissy: ¿Cómo le digo a un empleado que se bañe con
regularidad? [George y Micki se ríen] No, lo digo en serio.
Cuando llegó a la empresa, estaba vestido de traje y
estaba en el trabajo media hora antes de lo previsto. Ahora
tengo suerte si solo llega media hora tarde. Y parece tener
una camisa y un pantalón y usarlos todos los días.
George: Creo que sé lo que le pasa a Bill. Su esposa lo dejó
hace unos seis meses. Puede ser que el pobre esté tan
devastado que ya no le importe nada, incluido su trabajo.
Chrissy: ¿Crees que ese es el problema? Cuando me reúna con
Bill la próxima semana, le preguntaré si ha tenido algún
problema personal que pueda estar detrás de sus
problemas de rendimiento. Si tiene razón, el asesoramiento
puede valer la pena. Pensé que simplemente seguiría los
trámites y finalmente tendría que despedirlo.
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 105
PROBLEMÁTICOS

George: Bueno, señoras, ¿qué pasa con Lisa? ¿Tienes alguna

idea de por qué ella siempre está a la defensiva?
Micki: Me asustaría si trabajara en un departamento que acaba
de sufrir despidos. Diga, eso podría explicar su actitud
defensiva. Al menos es un tema que puedes plantearle.
George: Lo haré. Micki, desearía poder ayudarte con Simon,
pero no sé nada de él.

Chrissy tampoco tenía información privilegiada sobre Simon, pero

tenía una sugerencia: "Revise su trabajo con él". Chrissy explicó
cómo en su trabajo anterior había tenido problemas porque no tenía
una idea clara de sus prioridades laborales. "Pensé que estaba
haciendo un gran trabajo, luego me encontré en terapia y casi me
despiden", recordó. `` ¿Podría ser ese el problema de Simon? ''
"No debería ser así", dijo Micki, "pero me aseguraré en mi
próxima sesión de repasar la descripción del trabajo y aclarar las
prioridades. Gracias por el aporte ''. Los tres supervisores pudieron
ayudarse entre sí. Durante su almuerzo, se les ocurrieron tres
posibles razones que les permitirían dirigir mejor sus esfuerzos de
consejería.

Situaciones que crean problemas

Entre las situaciones que pueden crear problemas en los
trabajadores y que debe considerar cuando tenga que asesorar a un
empleado, se encuentran las siguientes:

• Estrés. A veces, el estrés proviene de las exigencias del lugar

de trabajo. A veces, puede provenir de factores externos al lugar de
trabajo.
• Prioridades poco claras. Donde este es el problema, la
responsabilidad es más del gerente que del empleado. Si bien el
empleado debe verificar sus suposiciones sobre qué exige prioridad,
el gerente debe dejar en claro desde el primer día que el individuo
está en el trabajo qué tareas tienen prioridad.
• Mala gestión del tiempo o de las tareas. Algunos empleados son
más hábiles que otros para organizar su trabajo. Aquellos que
carecen de la capacidad pueden sentirse abrumados fácilmente en
las organizaciones más eficientes de hoy en día, en las que reciben
múltiples asignaciones, cada una de la misma importancia. A
menudo, sin embargo, todo lo que estas personas necesitan es
106 ASESORAMIE
capacitación para establecer prioridades, planificar y NTO
organizar su
tiempo.
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 107
PROBLEMÁTICOS

• Supervisión o supervisión insuficiente. La supervisión excesiva

puede hacer que un empleado, particularmente uno creativo, se
sienta frustrado, incapaz de seguir sus ideas sin antes aclararlas con
su supervisor. En las recesiones económicas, la supervisión excesiva
también puede hacer que algunos empleados sientan que sus jefes
solo buscan una justificación para despedirlos. Si el problema es
deficiente, es posible que el empleado no sepa cómo hacer lo que
tiene que terminar.
• Conflictos interpersonales. Los conflictos pueden ser entre
empleados del mismo nivel o entre el empleado y usted. La
resolución es una mediación, ya sea por usted o, si es parte del
conflicto, por una tercera persona objetiva.
• Incumplimiento de la promesa. La insatisfacción con el trabajo y
la empresa puede comenzar inmediatamente después de que se
contrata a un empleado si, durante el proceso de entrevista, se le ha
hecho creer que el trabajo para el que está siendo considerado es uno
con más responsabilidades u oportunidades de promoción de las
que realmente tiene. Quizás las promesas fueron bien intencionadas,
pero circunstancias fuera del control del gerente ahora le impiden
cumplirlas. La causa no importa, pero el resultado final es un
empleado insatisfecho que expresa su insatisfacción con sus
compañeros de trabajo y clientes y haciendo un trabajo de segunda
categoría.
• Problemas personales. Es difícil hacer cualquier trabajo como
deberíamos cuando nuestra vida personal es un desastre. Los
problemas personales de un intérprete problemático pueden ser
obra del propio empleado o pueden resultar de un problema de
alguien cercano a él. Independientemente de la causa, la distrae; en
el peor de los casos, hace que el empleado sea improductivo,
discutidor y poco colaborador. Cuando el problema personal
involucra el abuso de sustancias, puede causar tardanzas crónicas,
ausentismo, altas tasas de accidentes y lesiones, o cambios de humor
que dificultan conocer el estado emocional de esta persona en un día
determinado.

Estos problemas pueden causar un escaso esfuerzo por parte de un

miembro del equipo de la misma manera que pueden interferir con
el desempeño general del trabajo. Llegar al origen del problema,
como obtener el reconocimiento de la existencia de un problema,
implica un sondeo suave y una escucha activa por parte de un líder
de equipo o un gerente.
108 ASESORAMIE
La mayoría de los libros de texto de gestión dejanNTOla impresión
de que las entrevistas de consejería son breves. Le dice al empleado
que tiene un problema. Ella está de acuerdo. A ella se le ocurre una
solución perfecta y usted establece una entrevista de seguimiento.
¿Todo listo? ¡No tan! Un gerente tiene que tomárselo con calma y
con calma
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 109
PROBLEMÁTICOS

empleados. Por ejemplo, George tenía razón acerca de Bill —su

esposa había solicitado el divorcio y la ruptura lo había devastado
tanto que ahora estaba viendo a un psicólogo— pero se necesitaron
muchas preguntas para que Bill admitiera la naturaleza del
problema.

CHRISSY: C OUNSELING segundoENFERMO

Durante su sesión de asesoramiento con Bill, Chrissy no tuvo
ninguna dificultad en lograr que Bill reconociera la existencia de un
problema, pero se ocultó sobre la fuente del problema. Él seguía
diciéndole que se estaba “ocupando de eso”. Solo déjame tener
algo de tiempo ''. Chrissy sabía que no debía dejar escapar
preguntas sobre la vida personal de Bill, pero lo que Bill no dijo la
convenció de que George tenía razón sobre un problema personal
detrás del problema del trabajo. Entonces Chrissy le dijo: "Bill,
cuando te contraté por primera vez, eras extremadamente
concienzudo, te preocupaba exhibir una imagen profesional y
estabas ansioso por trabajar más para ascender". Sé que no está
satisfecho con su apariencia y el estado de su trabajo, y se toma
en serio la promesa de cambiar la situación, pero necesito más que
una promesa de que la situación mejorará.
Fue entonces cuando Bill admitió haber visto a un psicólogo para
que lo ayudara a manejar un problema personal en su vida. Chrissy
guardó silencio, lo que llevó a Bill a dar más detalles. Le dijo que
había empezado a quedarse hasta tarde ya beber con unos chicos
que había conocido en un bar del barrio. No le gustó lo que estaba
sucediendo, pero la suspensión de su licencia por conducir en
estado de ebriedad fue lo que le impulsó a buscar asesoramiento
profesional.
Si Bill no hubiera estado viendo a un consejero profesional, Chrissy
probablemente le habría aconsejado que consultara el programa de
asistencia al empleado de la empresa o que buscara asesoramiento
externo. Aun así, como era necesario, Chrissy le señaló a Bill que si
bien simpatizaba con sus problemas personales, no podía permitir
que afectaran su trabajo o arreglo personal ya que él trabajaba en
un área visitada por los clientes. "Si los problemas continúan, en
particular su tardanza", dijo, "tendré que avisarle".
Bill preguntó si podía revisar el estado de varios proyectos en su
escritorio y regresar con un plan de acción que aseguraría la
finalización del trabajo según lo programado. Prometió que no más
tarde en la noche, y llegaría puntualmente a las 9:00UNA.METRO.
110 ASESORAMIE
después de eso. Chrissy estuvo de acuerdo con su oferta, NTO y ella y
Bill programaron una reunión para el viernes, tres días libres, para
discutir el asunto más a fondo.
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 111
PROBLEMÁTICOS

METROICKI Y GRAMO EORGE: C OUNSELING SIMON Y LES UN

El problema de Simon resultó ser una confusión acerca de las
prioridades de trabajo, y Micki pudo abordar esto en una reunión
revisando los estándares por los cuales se mediría su trabajo.
Pudieron avanzar rápidamente para desarrollar un plan de acción
que le aseguraría a Micki que Simon tenía claras sus
responsabilidades laborales y que volviera a concentrarse no solo
en los detalles (los árboles) sino también en considerar el bosque,
o la misión del departamento, que estuvo representado en su obra.
Lisa no era un problema de rendimiento tan fácil de manejar.
Desde el momento en que entró en el cubículo de George, estaba
tensa. George sabía que lo pasaría mal con ella. Normalmente
taciturna, no dejaba de parlotear sobre su trabajo desde que entró.
George sospechaba que Lisa sabía que él no estaba contento con
su relación con él y otros miembros del personal, quienes también
eran blanco de su sarcasmo y actitud defensiva, y que ella estaba
tratando de evitar discutirlos distrayéndolo con una conversación
sobre cada trabajo. en su escritorio en ese momento.
Finalmente, en medio de una historia sobre un formulario de
solicitud que Lisa necesitaba para completar la actualización del
software de su computadora, George interrumpió. Disculpándose,
dijo: “Todo eso es muy interesante, Lisa. Obviamente tienes las
manos ocupadas. Los despidos no ayudaron '', comentó.
"No", dijo ella, ahora con un silencio desconcertante.
"Ha sido un período difícil para todos nosotros", continuó George.
"Quería discutir el impacto que parece haber tenido en nuestra
relación y sus relaciones con otros en el departamento", dijo
George, sacando un registro de sus conversaciones con Lisa
mientras hablaba. '' Me preocupa que usted ''
Ni siquiera había terminado su frase cuando regresó la vieja Lisa.
"Siempre te estás metiendo con mi trabajo", dijo. "Solo lo hace
para cumplir la promesa que me hizo cuando me contrató",
continuó.
Desconcertado, George preguntó: "¿Qué promesa?"
"Una mejora y un aumento después de seis meses si hice bien el
trabajo", respondió.
"No creo que hice ninguna promesa", respondió. Controlando su
propia actitud defensiva, continuó: “Durante nuestra entrevista,
dijo que quería un trabajo con posibilidades de promoción y le
conté historias sobre dos empleados que habían sido mejorados
después de sólo seis meses con nosotros. Pero,
112 ASESORAMIE
NTO
Lisa '', continuó, `` también discutimos el hecho de que el trabajo
que estabas tomando implicaría estirarte. Después de cuatro
meses, también redujimos el tamaño ''.
"Lo prometiste", respondió Lisa, con una expresión sombría en su rostro.
'' Incluso si su trabajo ameritaba una mejora, que no es así '', dijo
George, manteniendo la calma sólo con dificultad, '' no hay lugar
para avanzar. Y estoy muy preocupado por tu comportamiento. Se
pone tan a la defensiva cuando habla con otros sobre su trabajo
que varias personas me han pedido que asigne a alguien más para
que trabaje con ellos en lugar de usted. Tengo que estar de
acuerdo con sus quejas. Haces que sea muy difícil para la gente
trabajar contigo ''.
George se estaba preparando de nuevo para sacar el cuaderno de
trabajo en el que llevaba un registro del desempeño de sus
empleados, cuando ella se levantó de un salto y le dijo: "Está bien,
está bien". Lo entiendo ''. George quería avanzar hacia el logro de
la siguiente meta en el asesoramiento individual, pero era evidente
para él que no llegaría a ninguna parte con Lisa hasta que ella
tuviera la oportunidad de pensar en lo que él había dicho. Así que
le pidió que fuera a su oficina dos días después para discutir cómo
podrían abordar sus problemas de desempeño.

Objetivo 3: acordar acciones específicas para los empleados

El tercer objetivo en las entrevistas de asesoría uno a uno es llegar a
un acuerdo sobre las acciones específicas que tomará el empleado
para mejorar su desempeño. Aquí continúa el ejemplo de Bill, Simon
y Lisa.
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 113
PROBLEMÁTICOS

METROICKI, CHRISSY, Y GRAMO EORGE: GETTING TO

UNAGREEMENT
La única discusión de Micki con Simon había salido como se
describe en los libros de texto de administración. Micki había dicho
que Simon no estaba haciendo el trabajo que ella esperaba de él,
estuvo de acuerdo, y ellos identificaron la causa como confusión
sobre las prioridades laborales, y pudieron ponerse de acuerdo
sobre lo que debería hacer en el futuro. Firmó un plan de acción
que aclaraba sus responsabilidades. Problema resuelto.
En la superficie, Chrissy también lo había hecho bien. Bill reconoció
su pobre desempeño, Chrissy se enteró de la razón y ella y Bill
acordaron un plan de acción. Excepto que Bill no estuvo a la altura
del plan de acción que firmó. Al día siguiente, volvió a llegar tarde
al trabajo. Esta vez tenía resaca. En lugar de que su sesión con él
le diera a Bill una razón para volver a encarrilarse, pareció pensar
que su revelación del problema
114 ASESORAMIE
NTO
significaba que ella le dejaría salir con una "noche ocasional con los
chicos mientras se llevaba a cabo su divorcio".
Chrissy sabía que se había convocado otra reunión y programó una
con Bill para esa tarde. George también había organizado otra
reunión con Lisa. El propósito de George era llegar a un acuerdo
con Lisa sobre los pasos que tomaría para mejorar su relación
laboral con él y con los demás, mientras que el propósito de
Chrissy era formalizar las acciones que esperaba de Bill para
asegurarse de que llegara a tiempo todos los días. , continuó
asesorando y se puso al día con sus asignaciones pendientes.
También tenía que aclararle las consecuencias si seguía llegando
tarde al trabajo y dejaba que su trabajo se retrasara.
Por último, Lisa parecía más positiva cuando entró en la oficina de
George. Y con buena causa. Ella consideró las diversas
oportunidades en el área de George y propuso que él la pusiera a
cargo de la garantía de calidad de los proveedores, lo que le
garantizaría un ascenso, si no un aumento de salario. Ella atribuyó
sus problemas de desempeño a que él no cumplió su promesa y
dijo que la actualización pondría fin al problema, ya que estaría
trabajando con clientes, no con compañeros de trabajo envidiosos
o gerentes vinculados a la tradición (lo cual, según su expresión ,
incluido él).
George se sorprendió. Si bien podía transferirla a otro
departamento con una vacante y conseguirle un ascenso en el
proceso, sabía que solo pasaría el problema a otro gerente. Así que
repitió su declaración anterior de que no había oportunidades de
avance en el departamento, que ella aún no estaba calificada para
un ascenso en el departamento, aunque hubiera uno, y que su
comportamiento con los demás dentro y fuera de la organización
tenía que mejorar. o tendría que ponerla en peligro. Para ganar
algo de cooperación de ella, se ofreció a brindarle oportunidades
de aprendizaje enviándola a un curso sobre compras si sus
relaciones interpersonales con los demás mejoraban durante los
próximos seis meses.
Lisa estaba claramente molesta, pero esta vez no se escapó.
Escuchó y a regañadientes firmó el plan de acción que le pedía que
fuera más receptiva a las sugerencias de los demás, trabajara más
en colaboración con sus compañeros de trabajo y trabajara para
construir puentes que había quemado con otros en la organización.
Acordaron reunirse en dos semanas siempre que no ocurriera otro
incidente que lo involucrara a él, un colega o un cliente en el
ínterin.
George respiró hondo cuando Lisa se fue. Sospechaba que podrían
surgir más problemas, pero también esperaba que ella comenzara
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 115
a buscar trabajo. Dada su actitud
PROBLEMÁTICOS y el impacto de esa actitud en su
comportamiento,
116 ASESORAMIE
NTO

decidió llamar a Recursos Humanos para averiguar si podía

advertirla si ocurría otra situación.
Chrissy se mostró más optimista sobre su encuentro con Bill. Ella le
dio las reglas a Bill, y mucho más firmemente que en su reunión
anterior. Ella le dejó claro que lo advertirían si llegaba tarde de
nuevo, lo cual era un paso antes de la terminación. Ella haría esto,
le dijo, si él no actuaba bien. Ella dejó en claro que su problema
personal no le dio una excusa para reducir la productividad del
resto del departamento.

Antes de pasar al siguiente objetivo, permítanme agregar un punto

sobre el logro de este objetivo. No se deje engañar por el juego "Lo
intentaré", un juego en el que Bill era muy bueno. Cuando Chrissy le
pidió que corrigiera su comportamiento, él siguió diciendo: "Claro,
Chrissy, lo intentaré".
Cuando un empleado dice "Lo intentaré", está de acuerdo con el
plan de acción, pero solo hasta el punto de intentar lograrlo. E
intentarlo no cuenta. Si está listo para cerrar la reunión y el
empleado sigue diciendo: "Lo intentaré". . . Lo intentaré . . . '' es
posible que desee ir más allá de esa promesa imprecisa para que el
empleado diga realmente lo que hará para que el plan de acción se
convierta en realidad.

Objetivo 4: Seguimiento
usted quiere estar seguro de que el empleado está logrando las metas
que ambos establecieron. Por lo general, se realiza en una reunión de
seguimiento programada durante la primera reunión. Volvamos a
nuestro ejemplo.

CHRISSY, G EORGE, Y METROICKI: TÉL F OLLOW-U PAG

METROEETINGS
Chrissy y George habían organizado reuniones de seguimiento en
dos semanas, mientras que Micki había acordado reunirse con
Simon en un mes. Sorprendentemente, fue Micki quien tuvo que
reunirse con Simon antes de la hora programada. En lugar de
delegar en el asistente del departamento algún trabajo para una
propuesta para producir la nueva revista de una editorial
importante, Simon había hecho el trabajo él mismo, perdió tiempo
en completar la propuesta como consecuencia, no cumplió con la
fecha límite para enviar la propuesta y perdió el cliente de la firma.
Dado que el plan de acción acordado entre Simon y Micki pedía
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 117
PROBLEMÁTICOS
licitaciones y otras propuestas a tiempo, su incumplimiento de
completar el proyecto en el cronograma fue motivo de una reunión
entre los dos. Aunque había reconocido un problema al comienzo
de la consejería, este incidente, más que la discusión anterior, le
hizo ver lo importante que era para él delegar los detalles a otros.
Prometió que no se repetiría tal incidente, y Micki sintió que lo
decía en serio. Pero ella le dejó claro que, dada la importancia de
su trabajo, una repetición lo pondría en alerta.
Unos días después, Chrissy se reunió con Bill para discutir su
progreso. Desde su segundo encuentro, Bill no había llegado tarde.
También se enteró entonces de que Bill se había puesto al día con
casi todo su trabajo. Después de su segunda reunión, Bill le había
proporcionado a Chrissy un informe sobre el estado de su trabajo.
En esta reunión de seguimiento, le mostró a Chrissy que, a
excepción de una tarea principal, todas las demás tareas se habían
completado. Lo había hecho poniendo horas en la oficina después
de que otros se habían ido. Bill también informó a Chrissy que
todos los papeles del divorcio habían sido firmados y que él y su
psicólogo habían acordado que no necesitaba más asesoramiento
profesional. Chrissy le recordó que todavía estaba en terapia de
desempeño, pero también le dijo lo complacida que estaba por sus
esfuerzos.
George siguió teniendo más dificultades que Chrissy y Micki. Tuvo
que advertir a Lisa por perder los estribos con uno de sus
compañeros de trabajo que había trasladado algunos archivos. Una
vez más, Lisa culpó a George por las circunstancias en las que se
encontraba. Había visto al Departamento de Recursos Humanos y
recibió la garantía de que, siempre que documentara cada una de
sus reuniones con Lisa, estaría en su derecho de despedirla si
ocurría otro incidente de este tipo. El memorando de advertencia
que dejó Lisa lo dejó muy claro. Afirmó que en varias ocasiones
había sido grosera con sus compañeros de trabajo y clientes y
había dificultado que otros trabajaran con ella. Señaló que se
había reunido dos veces con George y había acordado cambiar su
comportamiento, como lo demuestra su firma en el plan de acción
acordado, pero el problema continuaba.

Objetivo 5: reforzar el rendimiento mejorado

usted tener que reconocer las mejoras en el desempeño de un empleado
118 ASESORAMIE
NTO
para sostener esa mejora. Con ese fin, es posible que incluso desee
recompensar al empleado con una asignación especial u
oportunidad de capacitación especial, como fue el caso de nuestro
ejemplo.
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 119
PROBLEMÁTICOS

SESTOY EN, B ENFERMO, Y L ES UN: TÉL O UTCOMES

Esto último es lo que le ofrecieron a Simon. Para asegurarse de
que ya no estaba tan atrapado en los detalles como para no
cumplir con los plazos, Simon le preguntó a Micki si podía tomar un
curso de administración con un énfasis importante en la
delegación. Bill volvió a ser el viejo Bill, puntual y adelantado en su
trabajo.
¿Y Lisa? Ella era fiel a su personalidad. Peleó por teléfono con un
representante de un proveedor, una de las personas más
agradables con las que trabajaba la empresa. Entonces ella fue
despedida.
Problemas grises
La consejería puede volverse mucho más compleja que lidiar con un
buen o mal desempeño. A veces, hay factores más allá de la
voluntad y los esfuerzos del empleado para cambiar el desempeño
que influirán en la decisión sobre cuánto tiempo se le da al
individuo para mejorar. Por ejemplo, es posible que su jefe u otros
miembros de la organización lo presionen para transferir, degradar
o incluso despedir a un empleado con un problema de trabajo
remediable porque carece de las habilidades para manejar alguna
nueva tecnología de oficina. El supuesto es que es más eficiente para
usted contratar a alguien mejor capacitado que dedicar tiempo a
capacitar al empleado problemático. Pero, ¿es esto cierto o justo?
A veces, la presión se debe a una situación tan amorfa como la
creencia de la alta dirección de que el intérprete problemático
simplemente "no encaja". Eso es lo que le pasó a Mel.

METROEL: H ES reILEMMA yoS re ONNA

Mel, gerente de una empresa de consultoría con sede en un
pequeño pueblo del estado de Nueva York, tenía una asistente
llamada Donna. Cuando Donna se mudó de la casa de su familia y
consiguió su propio apartamento, comenzó a llegar tarde a pesar
de la cercanía de su nueva residencia al trabajo. Además, comenzó
a tomar horarios extendidos para el almuerzo. Mel trató de ser
comprensiva, pero después de un mes de este comportamiento
decidió hablar con ella sobre sus llegadas tardías y sus largos
almuerzos. No llegó tan tarde al trabajo ni después del almuerzo,
pero no estaba allí para levantar el teléfono y a la empresa no le
gustó que las llamadas de sus clientes respondieran por correo de
voz. Como la mayoría de los gerentes, Mel pasaba gran parte de su
tiempo en reuniones con colegas o clientes.
120 ASESORAMIE
NTO
Mel's Boss: un factor complicado
Mel sintió que todo lo que tendría que hacer sería recordarle a
Donna su responsabilidad de llegar a tiempo al trabajo y después
del almuerzo, y el problema se resolvería. Pero el jefe de Mel, Sid,
no estaba tan contento con esta solución. La verdad era que a Sid
no le gustaba Donna. Su ropa original y su cabello de color naranja
brillante no encajaban con su imagen de asistente administrativa
de Mel, uno de los consultores más importantes y mejor pagados
de la firma. El propio asistente de Sid tenía una hermana, y sugirió
que Mel usara las tardanzas crónicas y los almuerzos largos como
una forma de deshacerse de Donna y conseguir a alguien como la
hermana de su secretaria, alguien que luciera y vistiera el papel de
un asistente a un alto nivel. -consultora cotizada.
Mel se sintió atrapado entre la espada y la pared cuando se enteró
de que Donna podría necesitar un horario flexible y tomar
descansos prolongados para almorzar durante algunas semanas
más, si no meses. Tenía un nuevo cachorro y estaba teniendo
problemas para allanarlo. Mel le explicó la situación a Sid, pero
tuvo poco peso. "Dígale que tiene que llegar a tiempo", dijo,
"incluso si tiene que deshacerse del perro". Obviamente, esperaba
que Donna eligiera al perro en lugar de su trabajo.
Mel no tenía intención de sugerirle a Donna que se deshaga de su
nuevo perro. Tampoco quería perder a Donna, que había trabajado
para él durante varios años, lo conocía bien y el trabajo de la
firma, podía anticipar las necesidades de los clientes cuando
llamaban y, quizás lo más importante, era muy organizada,
compensando sus propias necesidades. desorganización. Por otro
lado, Sid siguió presionando para que Donna despidiera.

Un enfrentamiento con Sid

Finalmente, Mel lo resolvió con Sid. Admitió que había un
problema; también creía que había algunos problemas con la
imagen profesional de Donna. Discutiría todo esto con ella, y
tratarían de llegar a un compromiso, pero no insistiría en que
Donna usara solo trajes de negocios o cambiara el color de su
cabello a un tono menos vibrante. Sobre su atraso, Donna había
hecho arreglos para que un compañero de trabajo en una estación
de trabajo cercana levantara el teléfono los días en que llegaba
tarde al trabajo. Ella compensaría su tardanza llevándose el trabajo
a casa. En lo que respecta a sus horas extendidas de almuerzo
para controlar al cachorro, había convencido a un vecino para que
hiciera esto y paseara al perro si era necesario. Lo más importante,
Mel señaló el costo para la empresa de perder a Donna,
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 121
PROBLEMÁTICOS

exigiría mucho más de lo que Donna ganaba actualmente. Mel hizo

un caso sólido para ayudar a Donna a resolver sus problemas. Y
sus argumentos eran todos válidos.

Antes de ceder a las presiones, ya sea de una carga de trabajo

creciente o de clientes, colegas o incluso de su jefe, debe sopesar el
tiempo que tendrá que invertir en encontrar un reemplazo adecuado
para el trabajo y el costo de contratación, incluido el tiempo de
capacitación y la baja moral de los miembros del personal que
lamentarán la pérdida de su compañero de trabajo, contra el retorno
de la asesoría, que podría incluir no solo un mejor desempeño de los
empleados, sino también una mayor lealtad y compromiso de los
empleados y una creciente respetabilidad gerencial entre los
miembros del personal. Recuerde también que no hay garantía de
que el nuevo empleado no tenga algunos defectos de rendimiento.

Resumiendo
¿Qué nos dicen las experiencias de los gerentes Charlie, George,
Micki, Chrissy e incluso Mel sobre el proceso de asesoramiento?

• usted No se puede llegar muy lejos en el asesoramiento a

menos que el empleado acepte la existencia de un problema.
• usted debe tener claro el propósito de la reunión.
• usted Necesidad de describir claramente el comportamiento
indeseable y poder mostrar, a través de la documentación,
la discrepancia entre el comportamiento estándar o deseado
y el nivel actual de desempeño.
• usted Debe estar preparado para que el empleado intente
distraerlo o tratar de controlar la reunión en lugar de
abordar la necesidad de asesoramiento.
• usted Es necesario sondear las respuestas dadas para tener
una idea más clara de la causa del problema.
• usted debe hacer preguntas abiertas para que el empleado
comparta sus sentimientos.
• usted debe parafrasear los comentarios del empleado para
mostrar que realmente está escuchando lo que está
diciendo.
• Si es necesario, es posible que desee preparar una lista de
preguntas con anticipación para asegurarse de que su
122 ASESORAMIE
conversación esté enfocada. NTO
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 123
PROBLEMÁTICOS

• usted debe animar al empleado a identificar varias alternativas

soluciones positivas al problema y compartir sus
sentimientos sobre las consecuencias de cada una de estas
alternativas antes de decidirse por un plan único.
• usted debe aprender a usar el silencio para que un empleado
llene el silencio con la información crítica que desea.
• usted debe dar al empleado la oportunidad de contar su
historia sin interrupciones.
• usted Debe asegurarse de que el empleado conozca tanto el
efecto de su comportamiento en el flujo de trabajo como en
el desempeño de sus compañeros de trabajo y las
consecuencias de la continuación del problema.
• usted Debe tener claro el tipo de comportamiento o el nivel
de desempeño que desea de los empleados. Asegúrese de
pedir un cambio relacionado con el comportamiento, no un
cambio de actitud.
• No reprenda. Cuanto más a gusto esté el empleado, más
receptivo será durante el asesoramiento.
• usted quieren más que una firma en un plan de acción como
evidencia de un compromiso de cambio; el único
compromiso que cuenta son las acciones del empleado.
• No haga juicios sobre los empleados, como llamarlos vagos,
difíciles de trabajar o perdedores.
• usted debe mostrar confianza en la capacidad del empleado
para cambiar su desempeño.
• Esté preparado con información sobre las políticas de la
empresa y procedimientos (o estar listo para obtener dicha
información) para ayudar al empleado a elaborar un plan
de acción.
• Refiera al empleado al programa de asistencia al empleado
o al Departamento de Recursos Humanos si el problema
está fuera de su alcance.
• Si la fuente del problema es un problema personal, mientras
refiere al empleado a otros, intente llegar a un acuerdo
sobre las acciones que tomará para revertir el desempeño.
• Reconozca que puede haber factores más allá del
desempeño del individuo para incluir en cualquier ecuación
relacionada con salvar al empleado.

Si va a darle la vuelta a un intérprete problemático y lograr un

124 ASESORAMIE
desempeño sobresaliente del individuo, debe demostrarNTO
que el
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 125
PROBLEMÁTICOS

el empleado no puede simplemente seguir los movimientos cuando

está en consejería. Y la única forma de hacerlo es demostrar con sus
acciones que está preparado para pasar al siguiente paso en el
proceso de asesoramiento, desde la etapa de advertencia hasta el
despido, si el empleado no mejora de maneras muy específicas.
Entonces, después de esa primera reunión, controle el
comportamiento, alabando incluso las mejoras menores como un
incentivo para que la persona haga mayores esfuerzos.
Si no hay ningún cambio al final del tiempo acordado, debe
averiguar con el empleado por qué cree que el problema continúa.
Considere nuevas opciones, como capacitación adicional o
monitoreo más frecuente en áreas críticas, para ayudar a la persona
a superar las dificultades. Obtenga un compromiso con el nuevo
plan y establezca una nueva fecha para la evaluación. Si el
desempeño del empleado se eleva a un nivel satisfactorio para
entonces, elogie a la persona y, si cree que está justificado, considere
algún refuerzo positivo, como una asignación deseable o una nueva
responsabilidad para mostrar su fe. Pero si el desempeño del
empleado no mejora significativamente en un período de tiempo
razonable, es hora de hablar de advertencia, degradación o despido.
Siempre que pueda responder afirmativamente a cada una de las
siguientes preguntas, puede sentirse cómodo con su papel en el
proceso de asesoramiento.

1. ¿Le di al empleado la oportunidad de compartir conmigo

toda la información sobre la situación?
2. Estaba ¿Tengo claro el comportamiento específico que
necesitaba ser corregido?
3. ¿Hice preguntas abiertas seguidas de preguntas cerradas
para llegar al meollo de la situación?
4. ¿Expliqué tanto las razones por las que era necesario el
cambio de comportamiento como las consecuencias si no se
producía ningún cambio?
5. ¿Me ofrecí para ayudar a asegurar el cambio?
6. Estaba ¿Tengo claro que esperaba que el individuo
cumpliera con los estándares mínimos, independientemente
de su potencial?
7. Estaba ¿Estoy listo para proporcionar un refuerzo positivo si
hubo un cambio en el desempeño?
8. Estaba ¿Soy tan justo como razonablemente podría ser con el
126 ASESORAMIE
NTO
empleado, sin permitir que factores externos influyan en mi
evaluación de su desempeño?
CÓMO VOLVER A LOS EMPLEADOS 127
PROBLEMÁTICOS

C DECIR AH
7
PAG

TER

Hablemos:
Sesiones de consejería
específicas

A LO LARGO DE SU CARRERA, encontrará numerosas

situaciones que involucren a empleados con problemas y empleados
con problemas. Los gerentes me dicen que no tienen ningún
problema en realizar una sesión de asesoramiento, pero sí tienen
dificultades para elaborar un plan de acción realista, en particular
para los empleados con problemas. En consecuencia, ofreceremos
aquí algunos planes de acción específicos para ayudarlo también.

Asesoramiento a compañeros en un equipo multifuncional

Al igual que la mayoría de los libros de gestión proporcionan una
imagen simplista de los empleados asesoramiento, los libros sobre
gestión de equipos hablan en términos generales sobre el
asesoramiento en equipo. La verdad es que, sin poder posicional
sobre sus colegas, asesorar a los miembros del equipo sobre su
comportamiento equivale a decirle al colega: "Tengo razón y tú estás
equivocado".
Por lo tanto, al aconsejar a sus compañeros, debe asegurarse de
no parecer moralista. Esto solo los alienará cuando lo que usted
quiera hacer sea obtener su cooperación, su apreciación de las
consecuencias para la misión del equipo de su continua mala
conducta y su acuerdo con un plan de acción que cambiará la
situación. Si aceptan su evaluación de su comportamiento y están de
acuerdo con su recomendación, estará libre en casa. Has hecho tu
trabajo de consejería. Pero no siempre es tan fácil como eso. No
todos los miembros de su equipo serán jugadores de equipo,
dispuestos a cooperar y aceptar y actuar en base a los comentarios
de alguien que es solo un compañero. Como ejemplo, veamos cómo
la falta de un miembro del equipo
113
114 ASESORAMIE
NTO

la puntualidad afectó al resto del equipo y cómo un gerente manejó

la situación. Cuando Jekyll Apparel formó un nuevo equipo de
productos, Jill, su líder, trabajó con el grupo para establecer las
reglas básicas de funcionamiento, incluida la necesidad de que los
miembros fueran puntuales al comienzo de cada reunión. Aún así,
Ted nunca pareció poder llegar a las sesiones a tiempo.
Jill no permitió que eso la hiciera retrasar el inicio de las
reuniones, que comenzaron según lo programado. Sabía lo ocupado
que estaba Ted, por lo que nunca dijo nada, a pesar de que sus
llegadas tardías (por lo general, quince o veinte minutos después de
que comenzara la reunión programada) tendían a interrumpir la
discusión del grupo. Ted era responsable de desarrollar los números
para cualquier plan de negocios que presentara el grupo, y por lo
general venía cargado de papeleo. Mientras se sentaba y ordenaba
su documentación en la mesa o en una silla cercana, la discusión
pareció detenerse.
Estaba ¿Jill tiene razón para no hablar con Ted sobre su tardanza
crónica y su efecto en el equipo? Si el problema hubiera sido de corta
duración, tal vez. Pero después de un mes, cuando la carga de
trabajo de Ted había disminuido, siguió llegando tarde a las
reuniones. En una o dos ocasiones, también llegó con las manos
vacías, con sus asignaciones sin terminar. Jill también vio que la
indiferencia de Ted por ser puntual, junto con su laxitud con las
asignaciones de su equipo, estaba infectando a otros miembros del
equipo. Betty, Ken y Marian, otros tres miembros del grupo,
también comenzaron a llegar tarde.
Jill estaba molesta, pero no tanto como los miembros del grupo
que continuaron tomando en serio las pautas operativas. Jill había
visto algo de falsedad entre los miembros tardíos y los prontos, pero
había asumido que tenía que ver con las propuestas sobre la mesa;
Nunca se le había ocurrido, hasta que Franny habló, que aquellos
que se habían asegurado de llegar a tiempo estaban furiosos con las
llegadas tardías y que eso se estaba reflejando en las discusiones del
grupo.
"¿Sabes, Jill", dijo Franny, "durante los últimos dos meses me
imagino que he pasado alrededor de siete horas o el valor de un día
de mi tiempo esperando a que Ted y sus compañeros llegaran a
estas reuniones? ¿Por qué no podemos empezar sin ellos? ''.
'' Ted trae algunos datos clave hoy '', respondió Jill. "Lo
necesitamos para ir más allá de nuestra discusión anterior sobre los
nuevos mercados extranjeros".
Eres asumiendo ese él tiene hecho los trabajo,'' Zoe¨ dijo. Junto a su,
HABLEMOS: SESIONES ESPECÍFICAS DE 115
Julio asintió con la cabeza. Julio luego
ASESORAMIENTO se levantó. "Estaré en mi
oficina, Jill". Tengo correspondencia a la que llegar. Avísame cuando
quieras ponerte manos a la obra ''.
Jill dio cuenta ese ella tenido una grave problema en su manos como
Zoe¨ y Bill siguió a Julio fuera de la habitación. Cuando Ted, Betty,
Ken y Marian
116 ASESORAMIE
NTO

Llegaron, se sorprendieron al encontrar solo a Jill presente. Llamó a

Julio, Zoe¨ y Franny a la habitación y el grupo se puso manos a la
obra. Afortunadamente, para Jill, y para la reputación de Ted entre
sus compañeros, había completado su cálculo numérico esperado.
Pero eso no lo libró del apuro, en opinión de Jill. Betty, Ken y
Marian tampoco eran espectadores inocentes porque habían
comenzado a emular el comportamiento de Ted.

Enfrentando a los culpables

Antes de la próxima reunión, Jill se reunió con cada uno de los que
llegaron tarde. Como puede imaginar, Betty, Ken y Marian
utilizaron el hecho de que Jill no hiciera nada acerca de la tardanza
crónica de Ted y las tareas pendientes para excusar su propio
comportamiento.
Eres cierto, debería haber hablado con Ted sobre llegar tarde a
las reuniones '', admitió Jill a Marian cuando fue a ver a su colega. ''
Pero eso no justifica su patrón de tardanza en las últimas reuniones.
También prometió tener datos demográficos del equipo para los
mercados de Londres y Southampton. Llegas tarde con la
información ''.
'' Ted También ha llegado tarde en el pasado y no has dicho nada
al respecto '', dijo Marian en defensa.
''Si, Lo sé. Pero estamos hablando de tu compromiso con el
equipo, no del de Ted '', continuó Jill.
''YO . . . '' Balbuceó Marian.
"Sé lo ocupada que estás", dijo Jill. "Pero el equipo necesita su
conocimiento y apoyo". Jill sabía lo importante que era para Marian
ser respetada por sus compañeros y se convirtió en su as. Al sacarlo,
dijo: "Los miembros de su equipo admirarán su contribución al
esfuerzo". Marian comenzó a defender su comportamiento pasado
una vez más, luego se detuvo abruptamente. "Quizás tengas razón",
admitió. '' He sido demasiado arrogante sobre mi participación en el
grupo de nuevos productos. Estaré a tiempo en el futuro. Y, Jill '',
agregó, `` Te tendré esos datos demográficos para mañana. Podemos
distribuirlos antes de la reunión, para que todos
tendrá la oportunidad de estudiarlos antes de la sesión ''.
"Genial", dijo Jill. Jill también habló con Ken y Betty. En la
discusión de Jill con Ken, usó la importancia de la misión del equipo
para su línea de productos para obtener su consentimiento para
cambiar su comportamiento. La presión de los compañeros funcionó
con Betty, quien recordó lo enojada que había estado con un
HABLEMOS: SESIONES ESPECÍFICAS DE 117
ASESORAMIENTO
compañero que nunca había llegado a tiempo a otra situación de
equipo. "Puedo imaginar cómo se habrán sentido los demás en el
equipo acerca de mis acciones", dijo.
118 ASESORAMIE
NTO

le dijo a Jill. '' Tengo un nuevo programa de computadora y puedo

usarlo para programar mi computadora para que me avise cuando
llegue a una reunión. Estaré allí la semana que viene a tiempo '',
prometió. "Ahora por Ted", comenzó Jill. Lo encontró en su oficina
trabajando en su computadora y fue directo al grano.

Jill: Ted, me preocupa si tienes tiempo suficiente para continuar

en el equipo de nuevos productos.
Ted: ¿Por qué dices eso?
Jill: Te perdiste varias fechas de asignación y llegaste tarde casi
cada reunión.
Ted: ¿Hey qué estás haciendo? ¿Llevando registros? ¿Quién te
crees que eres? ¿Mi jefe?
Jill: Para nada. Pero cuando se unió al equipo, estuvo de
acuerdo con las reglas básicas que todos escribimos.
Cuando llega continuamente tarde y no completa las tareas
del equipo a tiempo, no está cumpliendo con el compromiso
que hizo con el grupo cuando nos ayudó a establecer esas
reglas básicas.
Ted: Otros han llegado tarde.
Jill: Sí, me temo que es porque nadie dijo nada; pensaron que
era aceptable. No lo es. Todos estuvimos de acuerdo en que
haríamos un esfuerzo por llegar a tiempo, estar preparados
y asistir a todas las reuniones. Como líder del equipo,
debería haberte dicho algo. Pero sabía que estaba tan
ocupado con otras tareas al comienzo del proyecto que hice
la vista gorda ante lo que estaba ocurriendo. Ahora tengo
que preguntarte: ¿Puedes llegar a tiempo a nuestras
reuniones? De lo contrario, tendré que buscar a otra persona
para que haga su trabajo. No quiero hacer eso si no tengo
que hacerlo, eres demasiado valioso para el esfuerzo del
equipo, pero tendré que encontrar un reemplazo si no
puedes cumplir con tus responsabilidades con el grupo.

Ted miró a Jill por un momento. Los dos habían estado en

desacuerdo durante varias sesiones del equipo, pero tuvo que
admitir que la puntualidad había estado entre las reglas básicas.
Dudaba que Jill lo reemplazara en el equipo, pero no quería
arriesgarse a perder su presencia en este grupo de alta visibilidad.
"Está bien", dijo. '' De hecho, me ayudará a prepararme mejor para
HABLEMOS: SESIONES ESPECÍFICAS DE 119
ASESORAMIENTO
las reuniones. Puedo revisar mis folletos en la sala de reuniones
justo antes de que comience la sesión para estar mejor preparada
para explicar las suposiciones en las que se basan ''.
120 ASESORAMIE
NTO

El único error de Jill

Jill cometió un error al manejar esta situación: esperó demasiado
antes de actuar sobre la tardanza de Ted. En consecuencia, el
problema se extendió a otros. Pero una vez que enfrentó la
necesidad de abordar el problema, lo manejó bien. No usó su
posición como líder de equipo para exigir que sus compañeros
cambiaran su comportamiento, con la implicación de que su rol en el
equipo le permitiría acudir a su jefe o incluso al patrocinador del
equipo y quejarse. Más bien, utilizó el conocimiento que tenía de sus
colegas y las reglas básicas establecidas al comienzo del proyecto;
También le recordó a cada uno de los participantes del equipo de
problemas cómo lo considerarían sus colegas si continuaban
violando las mismas reglas básicas que habían acordado apoyar.

Asesoramiento a artistas marginales

Veamos situaciones de asesoramiento más tradicionales, como
ayudar a los empleados marginales a cambiar su desempeño. Por
ejemplo, Margo mostró poco o ningún interés en su trabajo. Su
gerente, Lois, se sentía frustrada cada mañana cuando entraba al
departamento. Margo estaría en su escritorio arreglándose las uñas o
arreglando su cabello. Parecía que le tomó una eternidad completar
las cartas que necesitaban ser escritas y copiadas y luego insertadas
en sobres. Su bandeja de entrada tenía numerosas cartas que aún no
se habían recuperado, pero no eran nada en comparación con la pila
de cartas de clientes abiertas en su escritorio que tenía que archivar.
Lois esperaba que Margo dejara de perder el tiempo y se pusiera
manos a la obra una vez que la empresa entrara en su temporada
alta, pero no había sido así. Margo simplemente no estaba haciendo
el trabajo tan rápido como debería. Lois no había ignorado el
problema. Ella había discutido la situación con Margo durante las
sesiones de entrenamiento. Ella había dicho: "El trabajo se está
acumulando en su escritorio y debe hacerlo para garantizar la
productividad de la oficina". ¿Tienes algún problema? ''. Margo le
había asegurado que todo estaba bien y que todo se estaba haciendo
a tiempo. Lois no podía quejarse de los errores que cometía Margo;
no había problemas en el manejo de las cuentas de los clientes. Aún
así, Lois no podía permitir que Margo siguiera adelante con sus
asignaciones de trabajo mientras otros empleados del departamento
parecían estar trabajando a toda marcha. Después de varios meses,
HABLEMOS: SESIONES ESPECÍFICAS DE 121
ASESORAMIENTO
Lois decidió que se requería una charla más seria,
122 ASESORAMIE
NTO

Lois: Margo, supongo que no he sido tan clara como debería.

Está tardando demasiado en completar su trabajo. Tiene
más experiencia que muchos de sus compañeros y debería
poder trabajar más rápido, pero deja que el trabajo se
acumule.
Margo [molesta]: Se hace, ¿no?
Lois: Sí, lo hace, pero si te concentras más en tu trabajo, podrías
terminar más trabajo durante el día. No puedo pedirles a
sus compañeros que asuman ningún trabajo adicional
(carecen del conocimiento que usted tiene) y simplemente
se las arreglan para hacer malabarismos con sus
asignaciones laborales. . .
Margo [interrumpiendo]: No veo ninguna razón para que yo
asuma más trabajo que los demás. ¡A todos nos pagan lo
mismo!
Lois: Sí, Margo, eso es cierto. Y no es probable que vaya más
allá de su trabajo y salario actual si no demuestra que es
capaz de hacer más de lo que es. Su desempeño laboral
actual le está impidiendo ser considerado por más que un
aumento de salario por costo de vida e incluso un avance.
Margo: Me gustaría un aumento decente, eso seguro. ¿Puede
prometerme un aumento del 10 por ciento si acepté más
trabajo?
Lois: No, no puedo prometer eso. Pero ciertamente puedo
prometer que reconoceré su mejora en el desempeño laboral
en su evaluación al final del año.
Margo: Lois, me gustaría el aumento. Pero, para ser sincero, me
aburro de lo que hago día tras día. No me importaría tener
más trabajo, pero realmente no quiero hacer más de lo
mismo. ¿No hay otras tareas que se me puedan asignar?
Lois: ¿Estaría dispuesto a asumir nuevos deberes y
responsabilidades, además de su carga de trabajo actual?
Margo: Sí, lo haría, ¿qué tienes en mente? [un poco cauteloso de
hacia dónde se dirigía la conversación].
Lois: Me han pedido que realice algunas encuestas a los clientes
y necesitaré que uno de los empleados me ayude. Había
pospuesto el trabajo porque sus colegas parecían
sobrecargados y no pensé que quisiera ayudar. Pero este
trabajo es perfecto para ti. Su familiaridad con la empresa le
ayudará enormemente.
HABLEMOS: SESIONES ESPECÍFICAS DE 123
ASESORAMIENTO
Luego, Lois pasó a discutir el proyecto
y el papel de Margo. Margo
parecía realmente interesada, por primera vez en más de seis meses.
Y
124 ASESORAMIE
NTO

las nuevas tareas que se le asignaron parecían energizarla. Durante

una reunión de asesoramiento de seguimiento, Lois pudo decirle a
Margo lo complacida que estaba con el flujo de respuestas de los
clientes desde el escritorio de Margo, su manejo del correo entrante
y su escritorio más limpio. '' El trabajo se está haciendo más rápido
pero aún así de manera eficiente '', le dijo a Margo. `` Igual de
importante, estoy encantado con el trabajo que está haciendo en las
encuestas a los clientes ''.
Margo aún comenzaba el día revisándose las uñas y el cabello,
pero tan pronto como estuvo en su escritorio, se puso a trabajar. Lois
no tenía ninguna razón para criticar su desempeño laboral, y Margo
pronto dejó de recibir terapia. Pero Lois continuó dándole
retroalimentación a Margo, tanto sobre su trabajo regular como
sobre su trabajo en las encuestas.
Piense en cómo Lois manejó esta situación. Resolvió el problema
de rendimiento, pero probablemente podría haberlo hecho mucho
antes, incluso en el entrenamiento, si hubiera investigado más de lo
que hizo. Margo podría haber pasado por alto su aburrimiento,
asumir más trabajo y aumentar el flujo de trabajo del que era
responsable. Sin embargo, en su sesión de consejería con Margo,
Lois hizo lo que debía; es decir, describió objetivamente la situación,
incluyendo por qué no podía continuar, e identificó el impacto que
la productividad de Margo estaba teniendo en el desempeño del
grupo en su conjunto: los trabajadores menos experimentados
estaban sobrecargados porque Margo no estaba asumiendo el cargo.
nivel de trabajo que su experiencia laboral le permitió realizar. Más
importante aún, Lois escuchó a Margo sobre por qué no solo quería
estar atrapada con más de las mismas tareas rutinarias que hacía
actualmente. Finalmente,
•••
Claramente, el asunto entre Margo y Lois era sobre el desempeño
laboral. No todas las sesiones de asesoramiento están directamente
relacionadas con eso. Tomemos la sesión entre Gordon y Jane, su
asistente ambiciosa pero descontenta. Jane sintió que no se la
compensaba adecuadamente por su trabajo y utilizó sarcasmo y
comentarios sarcásticos para expresar su insatisfacción con su
trabajo. Gordon había tenido una buena relación de trabajo con Jane
hasta que un día regresó de almorzar con unos viejos amigos con los
que había trabajado en otra empresa. La camaradería que existía
entre Gordon y Jane desapareció a partir de entonces, reemplazada
por réplicas enojadas y cajones de archivos cerrados.
HABLEMOS: SESIONES ESPECÍFICAS DE 125
ASESORAMIENTO
A diferencia de Lois, Gordon no esperó. Llamó a Jane a su
oficina y le preguntó qué le pasaba.
126 ASESORAMIE
NTO

Jane: Gordon, creo que estoy atrasado en un aumento.

Gordon: Jane, me gustaría poder ofrecerte una, pero tenemos
políticas de pago que lo impiden.
Jane [lloriqueando]: Mis amigos tienen trabajos similares al
mío, son empleados de empresas de la zona y ganan al
menos entre un 20 y un 30 por ciento más que yo. No creo
que eso sea justo.
Gordon: Cada situación es diferente. Además, hay más de un
tipo de compensación.
Jane [el sarcasmo asoma su fea cabeza]: Quizás, pero me quedo
con el dinero.
Gordon [haciendo una mueca]: Muy bien, entonces
consideremos esto desde un punto de vista puramente
financiero. Sabemos que eres ambicioso. No sé nada de las
empresas de sus amigos, pero sé que la política de esta
empresa es promover desde adentro. Dado que usted es una
de las personas más valiosas en este departamento, ya ha
recibido algunas evaluaciones de desempeño excelentes,
que no mantendrá si se comporta como lo ha hecho. Quizás
esté pensando que ganaría más dinero si se fuera de aquí y
encontrara otro trabajo. Quizás, pero tenga en cuenta que
estaría perdiendo el respeto que ya tiene aquí. Y es posible
que no obtenga la cantidad de dinero que está recibiendo
actualmente si comenzó de nuevo en otro lugar.
Jane: Quizás. . .
Gordon: Además, no puedo pensar en ninguna empresa tan
comprometida como la nuestra con la formación del
personal. Eres lo suficientemente inteligente como para
saber que la oportunidad que te ofrecemos de tomar varios
programas de capacitación es dinero en el banco.
Jane: Aún así. . .
Gordon: Otra cosa. La mayoría de los asistentes de otras
organizaciones no disfrutan del estatus único que tienen los
administradores aquí. Asistes a reuniones de ventas, eres
miembro de equipos de proyecto, tienes cubículos y mini
oficinas en las que trabajar. Y está menos reglamentado que
otros empleados, con horarios de trabajo flexibles, períodos
de almuerzo y cosas por el estilo.
Jane: Aún así. . .
HABLEMOS: SESIONES ESPECÍFICAS DE 127
ASESORAMIENTO
Gordon: Espera un minuto, déjame terminar. Creo que también
soy un supervisor bastante bueno como supervisores. Soy
paciente, me preocupo y me preocupo por su avance
profesional. Yo no estaría
128 ASESORAMIE
NTO

sentado aquí contigo hablando de tu actitud reciente si no

me importara tu puesto en la organización.
Jane: Supongo que últimamente me ha resultado difícil trabajar
con ella.
Gordon: Sí, lo has hecho. Espero que pueda pensar en las cosas
que he hablado y demostrar la actitud profesional que
espero de un miembro del personal. A menos que el
problema vuelva a aparecer, no creo que tengamos que
volver a hablar de la situación. Tengo que mantener un
registro escrito de nuestra discusión, pero creo que usted
comprende nuestra situación actual y será paciente. Tu
momento llegará si le das una oportunidad.

Tenga en cuenta que Gordon no le prometió a Jane un gran aumento

para cambiar su comportamiento de actitud. El soborno, que es lo
que habría sido, no es una solución duradera a ningún problema.
Gordon apreció cómo se sentiría Jane después de comparar la
compensación con ex colegas y cómo podría estar buscando pastos
más verdes. Si bien es posible que Gordon no sea personalmente
responsable de la situación, ella se estaba desquitando con él. En
lugar de perder los estribos, prefirió salvar a una trabajadora
talentosa y decidió utilizar la sesión de consejería para persuadirla
de que buscara las bendiciones de su trabajo, no se concentrara en
sus defectos.
Un comportamiento similar al de Jane también puede deberse a
sentimientos de que no se aprecia el trabajo, a una falta de estatus
percibida ya una demanda de más oportunidades de visibilidad y
participación en la resolución de problemas y la toma de decisiones.

Asesoramiento por infracciones de las reglas

Las sesiones de asesoramiento son muy similares en cuanto a la
necesidad de (1) identificar la naturaleza del problema, (2) lograr la
aceptación de que existe un problema, (3) discutir el impacto que el
comportamiento está teniendo en el desempeño del individuo o en
el de toda la fuerza laboral y (4) elaborar un plan de acción para
resolver el problema y un calendario de reuniones futuras para
discutir el progreso en el tratamiento del problema de conducta.
Veamos cómo se desarrollan estos cuatro pasos en una discusión
entre Steve y Ben sobre la tardanza y el ausentismo de Ben, los
cuales han ido de mal en peor. Steve llama a Ben a su oficina.
HABLEMOS: SESIONES ESPECÍFICAS DE 129
ASESORAMIENTO
Steve: Ben, he estado revisando tu carpeta de personal. Este es
el cuarto año que lleva en la empresa y el tercero
130 ASESORAMIE
NTO

departamento en el que ha trabajado. Hizo un excelente

trabajo en Finanzas y lo trasladaron a Gestión de crédito
como recompensa por su máximo desempeño. Su trabajo
allí le valió una segunda transferencia a Cuentas por cobrar.
Sin embargo, tu trabajo fue pobre. Solicitó una transferencia
y fue trasladado a Cuentas por pagar. Desde que está en mi
departamento, su desempeño ha sido apenas aceptable.
Peor aún, tanto su tiempo de asistencia como de llegada al
trabajo se han convertido en problemas serios.
Ben: Steve, creo que estoy haciendo un trabajo aceptable. En
cuanto a mis ausencias y tardanzas, les expliqué que he
tenido algunos problemas con el coche, que son
responsables de ambos.
Steve: Obviamente, los problemas del coche son nuevos.
Cuando estaba en Finanzas, su récord de prontitud y
asistencia fue encomiable. Mientras estaba en Gestión de
crédito, no estuvo ausente ni un solo día y nunca llegó
tarde. Cuando estaba en Cuentas por cobrar, solía
enfermarse, generalmente los lunes o viernes. Llegó a la
oficina tan tarde como las 10:00 am. En mi departamento,
bueno, el historial es aún peor, es inaceptable. Y pongo en
duda tu explicación de que tienes problemas con el coche.
Ben: Te dije que mi auto está destrozado y que no puedo
permitirme uno nuevo.
Steve: Eso puede ser parte del problema, pero creo que hay
más. Su historial demuestra que puede hacer un trabajo
superior y mantener un historial de buena asistencia y
puntualidad. También me parece interesante que su
absentismo sea a menudo durante el fin de semana. Como
gerente, he descubierto que un comportamiento como el
suyo generalmente se puede atribuir a la falta de capacidad,
que no creo que sea el problema, o un problema con su
supervisor o compañeros de trabajo. Si alguna de esas
situaciones le está causando un problema, me gustaría que
lo discutiera conmigo.
Ben: Oh, no. Me gusta la gente con la que trabajo y creo que
eres un supervisor justo.
Steve: Gracias. ¿Qué pasa con el trabajo en
sí? Ben [vacilando]: Supongo que está bien.
Steve: Supongo. Hizo un trabajo sobresaliente en Finanzas y
HABLEMOS: SESIONES ESPECÍFICAS DE 131
ASESORAMIENTO
luego en Gestión de Crédito.
Ben: Realmente me gustó mi trabajo en esos departamentos. El
trabajo fue interesante.
132 ASESORAMIE
NTO

Steve: ¿Qué pasa con el trabajo en Cuentas por

cobrar? Ben: ¡Lo odiaba!
Steve: ¿Y cuentas por pagar, mi departamento?
Ben: Bueno. . . [vacilando].
Steve: No te interesa tanto, ¿verdad?
Ben: Es aburrido. Paso el día en un teclado de computadora
ingresando cifras. Es tan malo como Cuentas por cobrar, tal
vez incluso peor.
Steve: Claramente eres bueno con los números. Suponga que
cambie sus responsabilidades. En lugar de publicar
números, le asigné a analizar las finanzas a medida que se
informan. ¿Te interesaría eso?
Ben: ¡¡¡Definitivamente !!!
Steve: Está bien, intentémoslo. Supongo que sus excesivas
ausencias y tardanzas estaban ligadas a sus sentimientos
sobre su trabajo. Si le va bien con sus nuevas
responsabilidades y su asistencia mejora, ambos estaremos
más felices. Si no hay mejoría, entonces, siento decirte, Ben,
que tendría que dejarte ir.
Ben: Sí.
Steve: Establezcamos una hora mañana para revisar sus nuevas
responsabilidades. También quiero programar una hora en
treinta días para revisar tanto su desempeño laboral como
su asistencia. Supongo que para entonces también habrás
abordado cualquier problema que puedas tener con tu
coche. Buscaré señales de mejora para mostrar que estamos
en el camino correcto. Pero, incluso con una mejora durante
las próximas cuatro semanas, revisaré sus registros de
asistencia con regularidad para asegurarme de que el
problema se haya resuelto.

Steve no negó la explicación de Ben, pero tenía documentación para

demostrar que el problema parecía estar relacionado con el cambio
de responsabilidad a medida que Ben se trasladaba de un
departamento a otro. Ben no podía negar la documentación que
mostraba que existía un problema. En cuanto a la causa del
problema, Steve investigó suavemente para ayudar a Ben a admitir
la naturaleza del problema. Una vez que comprendió el problema,
podría recomendar una solución. Idealmente, un mejor enfoque
podría haber sido preguntarle a Ben cómo se podría hacer más
HABLEMOS: SESIONES ESPECÍFICAS DE 133
ASESORAMIENTO
interesante el trabajo, pero la naturaleza del problema de
desempeño de Ben realmente requería que Steve tomara la iniciativa
para recomendar una solución.
134 ASESORAMIE
NTO

Observe cómo Steve le dejó en claro a Ben que el despido podría

ser la única opción que queda si el ausentismo y la tardanza de Ben
continuaban con el cambio de responsabilidades. Si Ben sigue
ausente y llega tarde, Steve deberá actuar de acuerdo con su
declaración y despedir a Ben. El departamento de Steve no puede
operar con alguien en quien el supervisor y el personal no pueden
confiar.
¿La situación termina felizmente? En la mayoría de los casos, si
el problema es atribuible a la naturaleza del trabajo, entonces el
cambio de asignación debería haber funcionado. Pero supongamos
que no funciona, que el comportamiento de Ben se debe a un
problema de actitud. Lo han trasladado de un departamento a otro y
eso lo ha enojado. Ha estado castigando a la empresa por llegar
tarde e incluso no ir al trabajo, esperando que su ausencia
interrumpa el flujo de trabajo y haga que la empresa sea consciente
de lo importante que es él. Entonces, un mes después, Steve se
reencuentra con Ben.
Steve: Siéntate, Ben. He estado revisando su registro de
asistencia. Ha habido pocas mejoras. También sigues
llegando tarde. Su cambio de asignación de trabajo parece ir
bien, pero el problema que justificaba la necesidad de
asesoramiento no se ha resuelto. En estas circunstancias,
lamento decir que tendré que despedirlo.
Ben: No tienes derecho a hacer eso. Mi trabajo aquí ha
mejorado. Conozco la empresa y aporto una sólida
contribución al departamento. Así que me retrasé unos días
durante el mes. Estuve solo tres días.
Steve: Si bien eso es menos que en el pasado, es una
continuación del patrón anterior. Cada ausencia le permitió
tomarse un fin de semana largo. En una ocasión, me dijo:
"No dormí bien y no me sentía con ganas de ir a trabajar".
En la segunda ocasión, se quejó de que había tenido dolor
de cabeza. En la última ocasión, me dijiste: “Simplemente
no me sentía bien”. Lo siento, pero eso no es motivo
suficiente para tus continuas ausencias.
Ben: Steve, esta empresa me ha tratado mal, me ha trasladado
de un departamento a otro, sin preocuparme nunca de lo
feliz que estaba en Finanzas. Todos ustedes han sido
injustos.
Steve: Traté de encontrar trabajo más interesante dentro de mi
HABLEMOS: SESIONES ESPECÍFICAS DE 135
departamento para ti, pero
ASESORAMIENTO tus ausencias continuaron.
Realmente me entristece ver que se va, pero su problema
está afectando la productividad del departamento y no
puede continuar.
136 ASESORAMIE
NTO

Ben [sorprendido]: Steve, te prometo que lo haré. . .

Steve: Ben, puedo entender cómo te sientes. Le deseo la mejor
de las suertes con su próximo empleador. El Departamento
de Recursos Humanos ha sido notificado sobre la situación,
y Sam, de RR.HH., estará aquí para llevarlo arriba para
discutir cualquier compensación por el tiempo de
vacaciones no utilizado, la continuación de los beneficios
del seguro médico y de vida, y cosas por el estilo.
Ben: Por favor, Steve,
reconsidera. Steve: La
decisión es definitiva.

Como Ben estaba claramente molesto, Steve se excusó para darle

tiempo a Ben para que recuperara la compostura.
¿Notaste que Steve nunca dijo "lo siento"? Habría implicado que
él o la empresa le habían hecho algo mal a Ben. Steve aceptó que
sería portador de malas noticias e hizo su trabajo como gerente al
hacerle saber a Ben que estaba siendo despedido por su mala
asistencia.
Después de que Ben se fue al departamento de recursos
humanos con el gerente de recursos humanos, Steve grabó la
reunión con Ben.
Ben se divide en dos categorías de empleados para el
asesoramiento: era un infractor de las reglas, jugaba libremente con
las reglas de asistencia de la empresa y también alguien con un
problema de actitud. Este último salió solo después de que su
supervisor hizo un esfuerzo por revertir la situación. Más a menudo,
el problema se nota desde el principio.

Asesoramiento para problemas de actitud

A menudo, los empleados con problemas de actitud hacen un buen
trabajo. Su problema es una cuestión de actitud, no de habilidad. Por
ejemplo, recibir órdenes — sin importar cuán respetuosa y
cortésmente se den — puede ser muy difícil para algunas personas y
se vuelven hoscas y poco cooperativas. No puede ignorar un
comportamiento como este u otros ejemplos de actitudes negativas.
Como gerente, probablemente encontrará a uno o más de estos
individuos con problemas de actitud durante su carrera. El secreto
de aconsejarlos no es hablar de sus actitudes, sino centrarse en los
comportamientos que resultan. No solo es más fácil resolver estos
HABLEMOS: SESIONES ESPECÍFICAS DE 137
ASESORAMIENTO
problemas, sino que también es más fácil presentar un caso de
despido basado en el comportamiento asociado con el problema de
actitud. Piense en el caso de Ben. Steve no pudo discutir
138 ASESORAMIE
NTO

que Ben le guardaba rencor a la empresa por las muchas veces que
interrumpía su vida laboral, pero podía señalar problemas de
asistencia y retrasos. Steve también pudo documentar los casos
específicos en los que el comportamiento de Ben interfirió o
interrumpió el trabajo. Claramente, no puedes decirle a alguien con
un problema de actitud: "Tu actitud tiene que cambiar". No lograría
nada. Sin embargo, si puede tener una discusión seria sobre cómo el
comportamiento del empleado ha causado varias situaciones
problemáticas, es probable que llame la atención del empleado y le
haga admitir que existe un problema. Si bien el problema puede no
ser de desempeño, aún debe dejar en claro al empleado que su futuro
en la organización es incierto en el mejor de los casos si el
comportamiento continúa. La terminación, a pesar del buen
desempeño del trabajo, se convertirá en una posibilidad clara. Si
considera los tipos de problemas de desempeño que pueden causar
los problemas de actitud, puede apreciar
por qué la terminación puede ser una consecuencia si no se produce
ningún cambio.

Desobediencia maliciosa
Tienes conocí a Ben anteriormente en este capítulo. Phil es otro
individuo con un problema de actitud. Cuando se le pidió que
enviara cartas de advertencia a una lista de clientes con cuentas
morosas, Phil lo hizo. Aunque otro empleado le había dicho que
había habido una confusión con varias cuentas y que se estaba
preparando una lista revisada de clientes, todavía envió las cartas a
la lista anterior. La firma de Phil recibió considerables llamadas de
clientes molestos como resultado de su acto. Algunos clientes
estaban tan molestos que amenazaron con cambiar de proveedor.
Phil lo hizo porque le habían ordenado que completara el envío.
La desobediencia maliciosa, es decir, seguir instrucciones al pie de la
letra sin importar las consecuencias, es a menudo la forma en que
responde cuando se le dice lo que debe hacer. Como su gerente, a
usted le resultaría difícil echarle la culpa, sobre todo si hubiera sido
la persona que le había dado instrucciones para enviar las cartas.
Solo habría tenido la palabra del otro trabajador que Phil conocía
mejor que usar la lista original.
¿Qué deberías hacer? Dado que la acción disciplinaria sería muy
difícil deEn este caso, debe reunirse con Phil para determinar por
qué se comportó de esta manera. Por lo general, el motivo de la
desobediencia maliciosa puede encontrarse en un resentimiento
HABLEMOS: SESIONES ESPECÍFICAS DE 139
ASESORAMIENTO
contra usted o la empresa. Debes ponerte en el lugar de Phil y tratar
de recordar cualquier cosa que haya sucedido que pueda causar tal
resentimiento. ¿Phil se dejó pasar por un ascenso? ¿Está vencido el
aumento de sueldo de la persona? ¿La empresa en general
140 ASESORAMIE
NTO

¿Mantiene una actitud consciente del rango hacia el personal y él

está en la parte inferior de la jerarquía y es tratado en consecuencia?
¿Lo tratas de esa manera?
El objetivo de la consejería aquí es llegar a la razón detrás de la
conducta. El tratamiento de los síntomas no curará la enfermedad.
Debe descubrirse la raíz del problema. Si se encuentra en la relación
entre usted y Phil, entonces la mitad de su batalla está ganada,
siempre que pueda mejorar la relación y crear un ambiente más
propicio para una situación laboral positiva.

Agresión pasiva
Veamos otro tipo de actitud. Los pasivo-agresivos lidian con los
sentimientosde ira y frustración al provocar estos sentimientos en los
demás, aparentando ser víctima de la conducta irracional del otro.
Escuchan solo lo que quieren escuchar y olvidan a propósito lo que
necesitas que recuerden. Si les pide que vengan o que completen
una tarea rápidamente, deliberadamente se tomarán su tiempo. Si
no los regaña con regularidad, no harán su trabajo.
La agresión pasiva es uno de los problemas de actitud más
difíciles de aconsejar. Estas personas parecen responder a sus
consejos. Incluso pueden mejorar su rendimiento a corto plazo. Pero
a menos que los observe como un halcón, exhibirán un mal
comportamiento previo o volverán a su nivel más bajo de
desempeño. Veamos cómo debe asesorar a estas personas.
Como se mencionó, su primer paso es documentar el
comportamiento de la persona con un problema de actitud. Limite el
tema al problema o preocupación específicos. Escriba los
comportamientos y acciones verbales y físicos específicos que le
preocupan. Compruebe también la frecuencia de dicha mala
conducta y su impacto en el flujo de trabajo y el desempeño de los
colegas. Cuando se reúna con el empleado, analice la situación.
Determine si el individuo tiene una razón lógica para el
comportamiento. Si no puede llegar a la causa del problema, no crea
que no puede resolverlo. Describa los comportamientos que no
desea y dígale al empleado de manera clara y sucinta que deje de
hacer lo que está haciendo. Continúe con una descripción del
comportamiento preferido, como cooperación, amabilidad y
cortesía.
Veamos cada uno de estos pasos más de cerca.

1. Limite el problema al problema o preocupación específicos.

HABLEMOS: SESIONES ESPECÍFICAS DE 141
ASESORAMIENTO
Identificar el tipo específico de
comportamiento al que
conduce la actitud, como descuido.
142 ASESORAMIE
NTO

o falta de atención al trabajo, o insensibilidad hacia los

demás, o descortesía.
2. Nota por escrito los comportamientos y acciones verbales y físicos
específicos que han desencadenado el asesoramiento. No olvide
registrar comportamientos no verbales como poner los ojos
en blanco, apretar los puños, mirar fijamente al vacío, etc.
Mírese a sí mismo como una cámara de cine o una
grabadora mientras informa exactamente el
comportamiento del empleado.
3. Indique la frecuencia del comportamiento. Sepa con qué
frecuencia surgen los diversos comportamientos que le
preocupan.
4. Informe el impacto. Haga una lista de las buenas razones
comerciales por las que el comportamiento debe terminar;
es decir, cómo está impactando el desempeño del individuo
o la productividad de todo el equipo de trabajo.
5. Reúnase con el empleado para discutir la situación. Asegúrese de
que el empleado comprenda cómo el comportamiento está
causando un problema.
6. Escuche al empleado. Es posible que no se dé cuenta de lo que
está sucediendo. También puede resultar que el problema
de actitud que ha identificado sea un síntoma de algún
problema más grave que necesite una derivación al
programa de asistencia al empleado.
7. Sea claro que quiere que el comportamiento se detenga. Con
demasiada frecuencia, los gerentes no hacen esto. Pero debe
decirle específicamente a la persona que deje de hacer lo
que sea que esté haciendo.
8. En su lugar, explique el tipo de comportamiento que desea. Este
es un paso que muchos gerentes ignoran. Asumen que
deben vivir con lo que hace el empleado. No tan. Los
gerentes ya tienen demasiado estrés sobre ellos. Toda
organización y gerente tiene derecho a exigir que todos los
miembros del personal se comporten de manera cortés,
cooperativa y servicial. Si el empleado se niega, tenga claras
las consecuencias de la continuación de su mal
comportamiento.

Otros problemas de actitud

Tenemos consideró algunos de los problemas de actitud que puede
HABLEMOS: SESIONES ESPECÍFICAS DE 143
ASESORAMIENTO
encontrar. Pero, desafortunadamente, hay muchos otros que quizás
deba abordar como gerente, como:

• Detractores. Estos miembros del personal pueden ser tóxicos

para cualquier pensamiento creativo en su grupo. A menos que se
mantengan con una correa apretada (o se excluyan
144 ASESORAMIE
NTO

de sesiones de lluvia de ideas), puede contar con ellos para ignorar

las ventajas y señalar las desventajas cada vez que alguien en el
grupo sugiera una mejora operativa.
• Worrywarts. Estos empleados están en su gloria cuando
pueden caminar por el departamento profetizando fatalidad y
pesimismo.
• Bromistas. Hay bromas y risas afables, y luego hay un humor
agudo que hiere a los compañeros de trabajo y miembros de la
dirección, incluido usted. Fuera de control, un aluvión constante de
humor inoportuno puede descarrilar el hilo de pensamiento de un
equipo, disminuir la importancia de una decisión crítica o destruir la
camaradería del equipo.
• Sabelotodo. Estos miembros del personal obstinados y francos
piensantienen todas las respuestas. Pueden ser miembros valiosos
del personal, pero sus enormes egos los convierten en compañeros
de trabajo irritantes y contraproducentes.
• ''Nadie. Estos trabajadores no ven nada bueno en todo lo que
se hace. Y, desafortunadamente, parecen tener la asombrosa
habilidad de extinguir el pensamiento positivo en los demás y
sofocar las ideas creativas antes de que se incendien.
• Llorones. Estos miembros del personal se revuelcan en sus
aflicciones y llevan el peso del mundo sobre sus hombros. Su
comportamiento sería tolerable si se quejaran con el propósito de
llamar la atención sobre los problemas y si ofrecieran soluciones
junto con sus quejas. Su comportamiento incluso sería aceptable si
fuera terapéutico, diseñado para ayudarlos a sobrellevar sus
frustraciones. Pero el revolcarse de estos llorones sigue y sigue y no
tiene ningún propósito.

Muchos gerentes me dicen que realmente no saben qué tipo de

pasos de acción pueden tomar con cada una de las personas
descritas aquí, desde los detractores hasta los bromistas y los
preocupados. Aquí hay algunas sugerencias.

• Si tiene un detractor en el personal, aprenda a ignorar sus

comentarios negativos. Hágase sordo a esos comentarios. Mejor aún,
desafíe a su detractor antes que a sus compañeros para que
encuentre una solución al problema, no simplemente critique su
plan de acción.
• Si tiene una persona preocupada en el personal, minimice las
oportunidades que tiene para reaccionar ante las malas noticias
HABLEMOS: SESIONES ESPECÍFICAS DE 145
ASESORAMIENTO
transmitiéndolas con un giro positivo. Si ve que uno genera miedo
en los demás, celebre una reunión de personal para abordar abierta
y honestamente los temores de los miembros del personal.
• Digamos que Carl es el bromista de su personal. No solo
bromea con sus compañeros de trabajo, encuentra motivos para
reírse a expensas de los demás. No sigas tu
146 ASESORAMIE
NTO

el ejemplo de los subordinados. Más bien, dé un buen ejemplo usted

mismo y no se ría. Más importante aún, siéntese con Carl y describa
situaciones y temas que están fuera del alcance del humor,
independientemente de la intención. No discuta el caso; en cambio,
enfatice las consecuencias negativas del presunto humor y déjelo así.
Deje en claro que la continuación de tal comportamiento conducirá
al despido de Carl.
• Sabelotodo son otro caso por completo. En realidad, pueden
ser útiles siempre que no intenten hacerse cargo. Minimice su
participación si espera que ahoguen la creatividad de todos. Si se les
ocurren buenas ideas, busque formas de combinar las suyas con las
ideas de otros miembros del equipo.
• Con un miembro del equipo que dice no a la idea de todos,
su objetivo debe ser pasar de la búsqueda de fallas a la resolución de
problemas, de la negatividad a la creatividad y la innovación. Para
ello, tenga en cuenta que tratar de convencer a un empleado de que
una idea funcionará a menudo lo alienta a ser aún más crítico.
Piense en uno de esos B-Westerns en los que un caballo y un jinete
se hunden en arenas movedizas. Cuanto más se esfuerza el caballo
por salir, más arraigados se vuelven él y su jinete.
Con personas que solo pueden decir no a las ideas de los demás
(portadores del síndrome de Aquí no inventado), es mejor pedirles
que investiguen un tema. Úselos como detectores de humo o
dispositivos de advertencia para alertarlo sobre problemas reales. Si
tu nadie rechaza tu idea o la de otro, sugiérele que se le ocurra una
idea mejor. Nunca se sabe: la persona puede encontrar un ganador.
La persona también puede reconsiderar esa posición si le das
tiempo. Si bien puede sentirse tentado a excluir a la persona de una
discusión más profunda sobre un problema y la solución propuesta,
el curso de acción más sabio puede ser darle a la persona tiempo
para pensar para que pueda volver cuando esté de acuerdo con
usted y el equipo. Podrías decir: "Cuando pienses en una solución,
contáctame" o "¿Por qué no piensas en esto por un tiempo y me
informas con cualquier idea que tengas para superar los problemas
que ves? con nuestra solución? ''
• Con un individuo quejumbroso, aquí hay una advertencia:
esté alerta para que la condición no se le pegue. Su intérprete
problemático puede causarle angustia por su presencia en su
personal ante sus colegas; en otras palabras, quejarse de su personal
llorón. Para apoyar los esfuerzos del llorón por cambiar su
comportamiento, no esté de acuerdo con sus quejas. Tampoco debe
HABLEMOS: SESIONES ESPECÍFICAS DE 147
ASESORAMIENTO
estar en desacuerdo con ellos; eso solo lo obligará a repetir sus
problemas o sentimientos. Si el llorón
148 ASESORAMIE
NTO

tiene un problema personal, envíelo al consejo de asistencia al empleado

selor; no intente resolver su problema.
No descarte todo lo que dice un llorón. Por ejemplo, si un
quejoso tiene una queja con las operaciones, escuche los puntos
principales de la queja. Al igual que los detractores y los sabelotodo,
y otros mencionados en este capítulo, el quejoso puede estar en algo
que merece su atención. Toma el control de la conversación y sé
específico, pidiendo la ayuda del quejoso. Haga preguntas que
aclaren el punto de vista del quejica, luego vea si usted y el quejica
pueden encontrar algunas soluciones reales.
Si este esfuerzo no produce ningún cambio real en un quejoso y
se ha reunido con frecuencia para asesorarlo sobre el impacto que
este comportamiento está teniendo en la operación, entonces puede
ser el momento de emitir una advertencia de que la terminación
puede ser necesaria debido a el impacto de ese comportamiento en
el flujo de trabajo y la moral del personal.

En situaciones que involucran a empleados problemáticos y con

problemas, puede haber Sea fuerte la tentación de perder los estribos
y despotricar y enfurecerse. En cambio, piense en las consecuencias
de tales acciones. Incluso en una organización con empleo a
voluntad, el despido por ira puede tener graves consecuencias
legales. Es mejor calmarse, buscar el consejo de su departamento de
recursos humanos y luego prepararse para una reunión de
asesoramiento para demostrar que hizo un esfuerzo por solucionar
el problema de conducta. Después de eso, siga las instrucciones de
este capítulo y las anteriores y posteriores para asegurarse de que
hizo un esfuerzo serio para salvar al empleado.
Si no tiene otra opción que despedir al empleado, hágalo pero
demuestre una actitud afectuosa hacia la persona. Minimizará la
probabilidad de una acción litigiosa contra su organización o contra
usted.
 C DECIR AH
8
PAG

TER

Dilemas de
asesoramiento: trampas y
escollos que se deben
evitar

LAS TRAMPAS ASOCIADAS CON LA ASESORÍA se dividen

en tres categorías. Primero, están las trampas y los problemas
asociados con el asesoramiento en sí. En segundo lugar, están las
trampas que se encuentran a medida que pasa del asesoramiento a
la etapa de advertencia y la probabilidad de despido. Y tercero son
las trampas legales que pueden establecerse cuando los empleados
descontentos cumplen con la amenaza de demandar como resultado
del despido. Algunas de estas trampas se han señalado en los
capítulos anteriores de esta sección sobre asesoramiento, pero se
analizan con más detalle aquí porque merecen un énfasis.

Problemas de asesoramiento

Aceptación de desempeño deficiente

El mayor error que los gerentes pueden cometer con los empleados con
problemas: ya sea por un mal desempeño o por cuestiones de
disciplina, es ignorar el problema. Es posible que se dé cuenta de
que el mejor paso es reunirse con el ejecutor del problema y discutir
el asunto y desarrollar un plan de acción para mejorar el desempeño
del empleado. Dependiendo de la naturaleza del problema, dicha
intervención puede volver a encaminar al intérprete problemático o
150 ASESORAMIE
NTO
incluso salvar su carrera. Y al intervenir de esta manera, se
encontrará con su personal, compañeros y jefe como alguien que
tiene el control de su operación.
Pero, dados los problemas que puede crear la consejería y el
compromiso de tiempo que exige, es fácil convencerse de que usted
es demasiado
132
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 133
DEBEN EVITAR

está ocupado ahora y puede abordar el problema más tarde (por

ejemplo, durante la próxima revisión de tasación), o que el problema
no es lo suficientemente grave como para que pueda realizar una
entrevista de asesoramiento con el empleado (puede manejar la
tarea que el empleado no capaz de hacer o mirar hacia otro lado
cuando llega tarde o sale temprano con regularidad), o que el
problema desaparecerá con el tiempo cuando el empleado se mude
a otra parte de la empresa oa otra empresa. ¿Pero solo está
racionalizando su propia falta de voluntad para confrontar al
empleado?
A lo largo de los años, he conocido a muchos gerentes que
procrastinan cuando se trata de asesorar a un trabajador
problemático. Sus argumentos van desde '' Necesito a la persona '',
es decir, que el trabajador pobre es indispensable, ya que el trabajo
que desempeña es difícil de cubrir (mejor un cuerpo cálido que
ningún cuerpo), hasta ' 'Eso sería castigar a alguien cuyo trabajo está
bien casi todo el tiempo', 'a mi favorito', 'Ahora tendré que admitirle
a mi jefe que tengo un serio problema de personal en mis manos'.
una pésima excusa para no asesorar a alguien, y si el asesoramiento
no funciona, para no despedir al empleado. Los trabajadores
deficientes, independientemente de sus habilidades únicas, nunca
justifican sus costos. El asesoramiento no es un castigo; es una
oportunidad para revertir el mal desempeño. Entre en la consejería
con optimismo. Si no hay mejoría después de dos o tres reuniones,
Y, en cuanto a darle pistas a su gerente sobre la existencia de un
problema, piense por un minuto. En la mayoría de los casos, es
posible que su jefe no sepa la naturaleza exacta del problema de
desempeño, pero sabrá que algo anda mal con su grupo de trabajo.
Y cuanto antes se enfrente a la situación, mejor. Comuníquese con su
jefe, revise los pasos que ha tomado y pídale tiempo a su gerente
para emprender el asesoramiento, si aún no lo ha comenzado, y
juntos establezcan un cronograma para tomar medidas. El último
descartará cualquier factor de injusticia como la discriminación, en
caso de que se requiera el despido.
¿Tiene algún problema en este momento que requiera su
atención? Pregúntese:

¿Realmente planeo discutir este problema durante la próxima

revisión de tasación?
¿Es demasiado esperar para discutir el problema?
Hasta que se resuelva el problema o el empleado siga adelante,
¿tengo tiempo para hacer una parte del trabajo de este
134 ASESORAMIE
empleado por él? NTO

¿Es justo esperar que todos los demás miembros de mi personal

lleguen a tiempo y realicen un día completo de trabajo por
el pago de un día completo?
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 135
DEBEN EVITAR

¿Es justo para mí poner a otro gerente, ya sea dentro o fuera de

esta empresa, en la posición de tener que abordar este
problema porque yo no lo hice?

Y, tal vez, la pregunta más importante es: "¿Quién además de mí

conoce este problema?" Probablemente, sean los miembros del
personal, los compañeros y el jefe. La administración es el arte de
hacer que otros hagan el trabajo, y su desempeño como gerente se
medirá por el desempeño de su personal, todos ellos, incluso su
desempeño problemático. No se disculpe por confrontar al
empleado problemático o problemático. Su responsabilidad es
mantener un desempeño aceptable para todos sus empleados.

No transmitir el mensaje
A menudo, cuando los empleados llegan a la etapa de advertencia,
argumentan que no tenían idea de que el problema con su
desempeño era tan grave. En algunos casos, es una excusa; en otros,
lamentablemente, se debe a que el gerente del empleado nunca dejó
en claro la naturaleza del problema y las consecuencias de su
continuación.
Por eso es importante que, durante las sesiones de
asesoramiento, sea muy específico sobre la existencia de un
problema laboral y su naturaleza y, lo que es más importante, las
consecuencias si el empleado no hace nada al respecto. Documente
sus sesiones de asesoramiento y comparta una copia con su ejecutor
problemático, incluido el plan de acción que ambos acordaron para
abordar el problema.

Desacuerdo sobre la existencia de un problema

A veces, un empleado negará la existencia de algún problema, y el
gerente tendrá que demostrar que efectivamente existe uno. A
menos que pueda señalar incidentes específicos, una discusión con
un empleado con un solo problema de desempeño puede tomar la
forma de una conversación de "Sí, lo hizo" "No, no lo hizo,
pruébelo". Aquí es donde esos libros de texto de administración
tienen razón: debe documentar el desempeño de los empleados,
tanto bueno como malo. Como mostraré más adelante en este
capítulo, la documentación del desempeño de un empleado es
importante no solo para defender ante el tribunal cualquier decisión
que tome sobre un empleado, sino también para respaldar sus
declaraciones durante el asesoramiento de que existe un problema
136 ASESORAMIE
laboral grave que requiere su atención y los empleados.NTO
Las observaciones documentadas tienen en particular la ventaja de
ayudar durante el asesoramiento para identificar tanto la naturaleza
del problema como los pasos a seguir para corregirlo. Mike, por
ejemplo, tenía un empleado que
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 137
DEBEN EVITAR

hizo un trabajo espectacular excepto por su comportamiento cuando

trabajaba con el personal del departamento de arte de esta firma de
publicidad. Carla, su redactora, se negó a aceptar la declaración de
Mike de que ella siempre entraba en el departamento de arte con un
chip en el hombro. Mientras citaba incidentes específicos de los que
había sido testigo, a Carla le resultaba cada vez más difícil negar que
sus modales dificultaban que los artistas trabajaran con ella. Mike
estaba entonces en una mejor posición para descubrir la razón de su
rudeza y pensar en formas en que ella pudiera arreglar las cosas.
Si espera el tipo de oposición a su evaluación de un problema
como el que Carla le dio a Mike por primera vez, es posible que
desee tener sus registros del empleado con usted y haber resaltado
los incidentes que respaldan sus comentarios. Si el trabajo de la
persona es lo suficientemente malo como para considerar poner a la
persona en peligro, también debe consultar revisiones de
desempeño anteriores en las que se discutieron estos temas.
Demuestran que ya ha repasado estos problemas con el empleado.
Téngalos con usted cuando se siente con el empleado.

Desacuerdo sobre los estándares

Los empleados pueden estar de acuerdo en que su evaluación es
precisa, pero luego argumentar que las expectativas, los estándares,
las metas o los resultados en sí mismos no son justos. Puede
contrarrestar este argumento de dos maneras. Primero, si otras
personas que le informan tienen estándares similares y los han
cumplido, puede recordarle este hecho al empleado.
Alternativamente, si ese no es el caso, puede señalar que a lo largo
de los años usted y esta persona han discutido las metas de
desempeño y en ningún momento en el pasado planteó este
problema, como lo demuestra su documentación de esas
evaluaciones anteriores. Con las evaluaciones disponibles, incluso
puede mostrarle al miembro del personal que firmó el formulario de
evaluación u otro documento que utilice en el programa de
evaluación del desempeño de su empresa y accedió a perseguir
estos objetivos.

La excusa de la ADA
Desde la aprobación de la Ley de Estadounidenses con
Discapacidades (ADA), muchos gerentes descubren repentinamente
durante una evaluación de desempeño en la que su empleado está
mal evaluado que ese empleado tiene una discapacidad previamente
138 ASESORAMIE
no revelada que está cubierta por la ADA. Por ejemplo, NTO
después de
trabajar con Marty durante varios años y tolerar la tardanza crónica,
Jack decidió hacer algo al respecto y le planteó el problema. Marty
no negó que siempre llegaba tarde, ni argumentó que otros
miembros del personal también llegaban tarde y que era injusto
atacarlo solo. Más bien, le dijo a Jack que tenía un trastorno del
sueño, que tomaba medicamentos.
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 139
DEBEN EVITAR

que le dificultaba despertarse cuando sonaba el despertador y, en

consecuencia, no podía hacer nada por llegar tarde continuamente.
Jack conocía bien a los miembros de su personal y se mantuvo
atento a los rumores del departamento, sin embargo, nunca había
escuchado nada acerca de que Marty tuviera un problema de salud,
por lo que dudaba de la afirmación de Marty. Sin embargo, lo
creyera o no, sabía que tenía que escucharlo. Y si Marty realmente
tenía un problema para dormir, Jack tendría que hacer ajustes
razonables para la situación. Pero Jack sabía que tenía derecho a
pedir confirmación de la acusación de Marty, lo cual hizo. Le pidió a
Marty que trajera una carta de su médico o que fuera al consultorio
médico de la empresa. Si Marty era un insomne que tenía que tomar
medicamentos para conciliar el sueño, Jack se adaptaba a la
condición poniendo a Marty en horario flexible; Marty podría llegar
una hora más tarde que sus compañeros, pero tendría que trabajar
una hora más después de que se fueran. Pero estar protegido por la
ADA no significaba que Marty pudiera recibir el pago de un día
completo por menos de un día completo de trabajo.

La trampa de la emoción
Además de negar su evaluación o la validez de los objetivos, o
presentar una enfermedad desconocida hasta ahora, los empleados
pueden responder emocionalmente a sus comentarios sobre la
necesidad de que mejoren su desempeño laboral. Las respuestas
abarcan desde las lágrimas hasta los gritos y las amenazas de
violencia. Algunos pueden no mostrar ninguna reacción; pueden
escuchar en silencio, luego levantarse y marcharse, lo que puede ser
igualmente desconcertante.
La trampa de la emoción es doble. Primero, saber que su
empleado preocupado o preocupado se emocionará cuando lo
confronte acerca de la necesidad de mejorar el desempeño puede
desanimarlo de mencionar la existencia de un problema. Algunos
gerentes preferirían tolerar un desempeño deficiente e incluso
violaciones de las reglas corporativas que tener que pararse ante un
empleado que, como saben, es probable que llore o, peor aún, les
grite o, peor aún, amenacen con pasarse la cabeza con el personal. o
su jefe o para llevarlos a los tribunales o, lo peor de todo,
prometerles darles una paliza. Independientemente de cómo espere
que el intérprete problemático responda, no puede permitir que esta
persona lo distraiga de su curso, que es para volver a encarrilar su
desempeño.
En segundo lugar, si un empleado se emociona durante una
140 ASESORAMIE
entrevista de consejería, no debe dejar que eso lo desvíe
NTO de su
misión, que es llegar a un acuerdo con el empleado de que existe un
problema de desempeño, cuál es la naturaleza de ese problema, y las
acciones que deberá tomar si el problema continúa. Si el empleado
llora como esperas, puedes ofrecer compasión y Kleenex.
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 141
DEBEN EVITAR

Deje que el empleado tenga algo de tiempo para componerse; es

posible que incluso desee reprogramar la reunión para más tarde en
el día, cuando el empleado esté más tranquilo, o disculparse por
unos minutos mientras el empleado se recupera. Una vez que
regrese a la sala, puede comenzar asegurándole al empleado que no
le gustaría comenzar con el asesoramiento si no creyera que es capaz
de mejorar. El equilibrio es fundamental en su conversación con el
empleado. Si bien desea comunicar su fe en la capacidad de la
persona, también desea que el empleado se dé cuenta de que la falta
de mejora terminará en su despido. A veces, los empleados
muestran una pequeña mejora y luego vuelven a tener un
desempeño deficiente o una mala conducta. Incluso pueden decirle:
"El problema no es gran cosa. '' Tiene que dejar en claro a su
miembro del personal que es un '' gran problema ''. Por ejemplo, si el
problema es la actitud y su seguimiento inicial no muestra ningún
cambio en el comportamiento, es posible que desee darle al
trabajador otro oportunidad. Reúnase con él o ella para volver a
enfatizar la necesidad de mejorar. "De lo contrario", podría decir, "
no tengo más remedio que despedirte ''.
Tenga cuidado de no quedar atrapado en una reunión de
seguimiento tras otra y en otra sin ningún cambio positivo en el
desempeño. Basándome en mis conversaciones con los gerentes,
sospecho que una razón, más allá de lo desagradable de tener que
despedir a alguien, es que nadie quiere admitir que sus esfuerzos de
buena fe han fracasado.
Además, los gritos o amenazas de pasarse por alto o dirigirse a
un abogado deben manejarse de manera profesional. Deje que el
empleado se desahogue. Si la persona está fuera de control, puede
sugerir que se reúnan más tarde, cuando la persona haya tenido la
oportunidad de recuperar el control y usted pueda hablar con más
calma. Por lo general, después de pensar un poco en el problema, el
empleado regresará con un humor más moderado, listo para discutir
el problema y establecer metas de mejora. En esta etapa, pocos
empleados cumplen con sus amenazas de acudir a un abogado. En
el peor de los casos, acudirán a su jefe o Recursos Humanos para
quejarse. Y si ha mantenido a su jefe informado sobre su situación
con el Empleado X y ha alertado a Recursos Humanos sobre la
necesidad de realizar un asesoramiento, el empleado será recibido
solo con cortesía profesional.
Si tiene el tipo de empleado impetuoso que en realidad podría
volverse violento, es posible que desee una segunda persona en la
142 ASESORAMIE
habitación con usted. Si el empleado lanza amenazas oNTO
sugiere actos
violentos contra usted o la empresa, llame a seguridad. Incluso si la
situación no se agrava hasta el punto de que se sienta físicamente
amenazado, debe denunciar las amenazas a Recursos Humanos o a
su jefe. Y si finalmente tienes que disparar
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 143
DEBEN EVITAR

el individuo, debe tener una segunda persona con usted, incluso un

personal de seguridad persona cercana, si el trabajador intenta hacer
valer las amenazas.

Entender mal su papel

También a menudo, en el curso de la consejería, los gerentes asumen
erróneamente el papel de padres comprensivos o psicólogos
profesionales. Es fundamental mantener su enfoque como gerente,
que es lograr que el empleado haga plenamente y bien el trabajo por
el que se le paga, y reconocer sus limitaciones profesionales. Los
consejeros profesionales no solo son mejores para identificar
problemas y ayudar a las personas a resolverlos, sino que también
son mejores para detectar historias de llanto falsas, como en el
siguiente estudio de caso.

UNAPiojos: WGALLINA T OUGH LOVE yoS norte EEDED

Zack nunca había llegado tarde hasta que su madre fue internada
en un asilo de ancianos. Posteriormente, llegó tarde varios días a la
semana. Peor aún, Alice había notado que parecía un poco
confundido y atontado cuando entró. Se preguntó si estaría
borracho. Cuando le pidió a Zack que se reuniera con ella en su
oficina, le planteó las dos cuestiones. Zack le contó las presiones
que sentía al trabajar para salvar la casa familiar y que había
tenido que visitar a un médico para que le tomaran medicamentos
que le ayudaran a sobrellevar la ansiedad. Negó que estuviera
bebiendo, ya que el médico le había advertido que el alcohol y
Xanax, el medicamento que estaba tomando, eran una
combinación peligrosa.
Alice le creyó. Mientras él sollozaba su historia, ella también sintió
una gran pena por él. Su situación le recordó mucho el estrés que
ella y su propio hermano habían experimentado cuando su padre
fue internado en un asilo de ancianos. Estuvo tentada de decirle a
Zack que lo entendía y dejar la situación así, o de contarle a Zack
sobre su familia y aconsejarle que viera al mismo abogado que ella
y su hermano habían usado. Afortunadamente, luchó contra la
tentación. No se permitió involucrarse tanto en el problema de
Zack como para no poder separar sus sentimientos de compasión
por el dolor que él obviamente estaba experimentando de su
responsabilidad administrativa de asegurarse de que todos los
miembros de su equipo estuvieran trabajando a tiempo.
En cambio, hizo hincapié en cómo la continuación de su tardanza
144 ASESORAMIE
podría hacer que perdiera su trabajo, lo que solo aumentaría
NTO las
presiones sobre él. Ella le dijo a Zack que sentía que tenía motivos
para estar molesto, pero que no podía usarlos para justificar su
tardanza crónica. Ella también estaba preocupada por el efecto de
la medicación en su capacidad para trabajar y le pidió que visitara
a su médico.
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 145
DEBEN EVITAR

para hablar sobre otros medicamentos que no lo dejarían tan

somnoliento durante el día.
En lugar de tolerar la situación de Zack hasta que consiguiera
actuar, como le pidió que hiciera, Alice le dijo que esperaba que él
se arreglara para el lunes de la próxima semana o que lo
suspendería por una semana. Ella también quería que él visitara el
programa de asistencia a los empleados y dijo que le haría una
cita. Podrían sugerirle a Zack un asesor financiero que lo ayude a
superar sus problemas financieros. Alice le dio a Zack la opción de
tomarse un tiempo libre para solucionar sus problemas, pero él le
dijo que se sentía mejor en el trabajo.

Para aquellos de ustedes que se preguntan qué le pasó a Zack,

permítanme decirles que pudo encontrar un abogado que ayudó a
asegurar el hogar familiar; no fue obligado a vender la casa en la que
vivía. El gobierno acordó que la propiedad, aunque no estaba a su
nombre, era su única residencia y que había mantenido su
mantenimiento desde la muerte de su padre, cuando se mudó para
mantener su envejecimiento. compañía madre.

Nociones preconcevidas
Nosotros puede pensar que conocemos a nuestros empleados lo
suficientemente bien como para no tener que preguntarles la causa
de un problema de desempeño o disciplinario. Esto es un error. No
debemos entrar en sesiones de asesoramiento con nociones
preconcebidas sobre la causa de un problema porque podemos estar
equivocados. Y si lo somos, esto significaría que el plan de acción
que establecimos con el empleado no funcionará. Además,
preguntarle al empleado el motivo de un problema demuestra que
respetamos su opinión y queremos escucharla.

Preparación deficiente para el asesoramiento

Tanto con empleados preocupados como con problemas, querrá
tener su documentación a mano para señalar casos específicos que
requieren asesoramiento para empleados. Sin embargo, con
empleados con problemas, también debe tener información
disponible sobre el programa de asistencia al empleado de su
empresa, si su organización tiene uno o, si no, programas
comunitarios que puedan ayudar al empleado.

No consultar a los recursos humanos

Existen trampas legales en la consejería, como verá más adelante en
146 ASESORAMIE
NTO con los
este capítulo. En consecuencia, es imprudente no consultar
recursos humanos o
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 147
DEBEN EVITAR

departamento de personal antes de programar su primera entrevista

de consejería con el empleado problemático.
En su reunión con Recursos Humanos, debe solicitar una
revisión de las políticas y procedimientos de su empresa para
manejar el desempeño deficiente de los empleados o las violaciones
de las reglas para asegurarse de seguir cada paso requerido en el
esfuerzo de gestión del desempeño de su empresa. Si no lo hace,
tanto usted como su organización pueden ser objeto de un cargo de
discriminación.

Trampas de entrevistas
Durante las entrevistas de consejería, hay otros errores menores que
puede cometer, como:

• Dominando la discusión. Aquí es donde debe aplicarse la regla

20/80: hable solo el 20 por ciento del tiempo y escuche el 80 por
ciento del tiempo. Tampoco quiere interrumpir al empleado; al
hacerlo, puede pasar por alto algún punto clave que le ayudará a
identificar el motivo del problema.
A Para ayudarte a controlar cuánto estás hablando, prueba este
truco. Durante la próxima reunión individual con un empleado,
anote cada vez que hable y cada vez que el empleado hable
haciendo una marca en cualquiera de las dos columnas de una hoja
de papel. Ahora compare los dos. Si tiene más marcas que el
empleado, deberá aprender a estar callado para darle al empleado la
oportunidad de hablar. Puede comprobar si interrumpe con
frecuencia a un empleado de la misma manera. Marque cada vez
que interrumpa al empleado, y cada vez que el empleado lo
interrumpa, y compare los dos registros.
• Cambiar la atención del problema de desempeño del empleado a sus
problemas o sentimientos. usted Puede señalar cómo el desempeño del
empleado está creando problemas para el departamento o la
organización en su conjunto, pero no debe insistir en cómo sus
continuos errores lo hacen quedar mal. Del mismo modo, si bien
puede ser decepcionante que alguien en quien usted confía lo
defraude o alguien que usted cree que tiene un potencial tremendo
no use su capacidad, no debería ser el tema de la discusión.
• Simpatizar demasiado con el problema o los sentimientos del
empleado. usted puede entender cómo pudo haber sucedido la situación;
incluso puede ha estado en el mismo barco una vez, pero tiene que
148 ASESORAMIE
permanecer objetiva NTO
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 149
DEBEN EVITAR

tivo. Si un empleado siente que usted está de su lado, es menos

probable que tenga un cambio de comportamiento.
• Dictar lo que debe hacer un empleado. Para que un plan de
acción tenga éxito, el empleado debe estar realmente involucrado en
su creación.
• Pasar demasiado rápido a la fase de resolución de problemas sin
discutir primero la naturaleza del problema. Hacer esto es realmente
saltar el arma. Como resultado, el empleado puede pasar por todo el
proceso de resolución de problemas sin creer que realmente existe
un problema de desempeño. Como se mencionó anteriormente, la
condición sine qua non de una consejería exitosa es lograr que el
empleado admita que existe un problema. Además, el empleado
debe tener la oportunidad de compartir sus sentimientos. Esto no
solo le permitirá al individuo saber que usted se preocupa por él o
ella como persona, sino que también le dará una mejor idea del éxito
de su asesoramiento. Escuche no solo lo que dice el empleado, sino
también lo que no dice; el último es un "tercer oído" o indicador de
asesoramiento, que mide la eficacia de las sesiones de
asesoramiento.

Cumplir con sus advertencias

A pesar de la calidad de su asesoramiento, no todos los empleados
cambiarán su comportamiento o mejorarán su desempeño laboral.
En este punto, el error más grande que puede cometer es no tomar la
acción que le dijo al empleado que tendría que tomar si el cambio de
comportamiento no ocurriera. Si no actúa, no solo le demostrará al
empleado problemático sino a todo su personal que sus advertencias
no tienen sentido y que actuarán en consecuencia. No caiga en la
trampa de realizar una sesión de asesoramiento tras otra, tras otra,
con la esperanza de que el desempeño del empleado eventualmente
cambie.
Diferentes empresas tienen diferentes políticas disciplinarias y de
terminación. cies. Pero dadas las organizaciones con poco personal
de hoy, es injusto para usted y su personal asesorar a un empleado
que no se arrepiente durante más de dos meses antes de pasar a la
etapa de advertencia. Recuerde que solo significa trabajo extra para
usted y un personal que ya lleva una carga pesada.
Aunque se encuentre en la etapa de advertencia y el empleado
del problema haya reconocido la existencia de un problema, se
encontrará con algunos empleados que negarán que exista un
150 ASESORAMIE
NTOde que, a
problema. Él o ella lo mirará estupefacto, sorprendido
pesar de varias sesiones de asesoramiento, realmente exista un
problema. Puede evitar cualquier malentendido dejando en claro
desde el comienzo de la consejería que está a un paso de la
advertencia.
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 151
DEBEN EVITAR

ing y esa advertencia está a un paso de la persona que está siendo

despedida.
Las sesiones de asesoramiento bien documentadas le permitirán
demostrar a un tercero, así como a un empleado, ya sea en negación
o mintiendo, que ambos han discutido el problema a lo largo del
tiempo. Los memorandos para el empleado deben describir no solo
la naturaleza del problema de desempeño, sino también las
consecuencias de su continuación (terminación) y los estándares de
desempeño, metas o resultados que deberán cumplirse para evitar
esas consecuencias.
Desde la primera sesión de asesoramiento, debe establecer y
anotar los objetivos que debe alcanzar el empleado en términos de
mejora laboral y del tiempo en el que debe alcanzarse el objetivo.
Sea muy específico en estos objetivos. Por ejemplo, podría escribir
sobre Marge, "Para el 12 de junio, espero que revise el kit de
publicidad". O puede llegar a un acuerdo con Will en servicio al
cliente que "dentro de dos semanas, aumentará el número de
llamadas que maneja de diez a quince por hora ''. Además, debido a
las quejas anteriores sobre su manera descortés con los clientes, es
posible que desee monitorear sus llamadas entrantes y agregar a su
objetivo que `` no habrá más quejas sobre ser grosero con los clientes
''.
Si Marge afirma que nunca discutió el problema, o Will
argumenta que nunca sugirió que esto fuera un problema serio,
tendrá por escrito un resumen de su discusión y las conclusiones
finales. Por lo tanto, si Marge no termina la copia del kit de anuncios
a tiempo o Will sigue sin cumplir con el estándar en el número de
llamadas que maneja y usted ha recibido otra llamada sobre su
forma brusca, puede poner al empleado en advertencia. Esta es la
última oportunidad, y claramente debe significar la última
oportunidad para cambiar el rendimiento. Una vez más, establece
una meta y un calendario específicos y los pone por escrito en un
memorando de advertencia. Y le proporciona al empleado una copia
tal como el empleado recibió copias de los informes de
asesoramiento.

Cuando la rescisión es su único recurso

Si el individuo una vez más no logra ese objetivo, la terminación no
debería ser una sorpresa, diga lo que diga la persona. Te habrás
protegido. Y debe sentirse justificado al despedir al empleado. Si ha
establecido objetivos específicos y el empleado ha hecho poco para
152 ASESORAMIE
lograr esos objetivos o ha hecho solo esfuerzos a NTO medias para
alcanzarlos, entonces no debe sentirse culpable por tener que usar el
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 153
DEBEN EVITAR

frase de tres palabras "Está despedido". Si su empresa tiene un

intermediario paso de advertencia, debe dejar en claro al empleado
que esta es su última oportunidad para mejorar. Un memorando
cuidadosamente redactado a tal efecto debería llevar a casa ese
punto. Por lo tanto, debería tener que reunirse con usted durante el
período previsto, durante el cual debe llevar un registro cuidadoso
de los esfuerzos del individuo.
Si los objetivos aún no se alcanzan, deberá reunirse con la
persona para despedirla. Es mejor ir directo al grano. Cuanto menos
se diga en esta etapa, mejor. Reitere la naturaleza de los problemas
de desempeño que lo llevaron a tomar esta decisión y luego envíe al
empleado a Recursos Humanos, donde recibirá información sobre el
pago de vacaciones u otros beneficios venideros y sus derechos
legales.
A pesar del impacto que el despido del empleado puede tener en
el flujo de trabajo, es mejor que el individuo se retire
inmediatamente después de que él o ella sea despedido en lugar de
darle a la persona un aviso con dos semanas de anticipación.
Mantener a la persona en el lugar solo lo abre a una fuerza laboral
fraccionada, ya que los miembros de su personal toman partido
entre usted y el empleado despedido. Algunos empleados
descontentos también pueden utilizar sus últimos días con la
empresa para sabotear el trabajo crítico.
Hay mucho escrito sobre cuál es el mejor día o el mejor momento
del día para despedir a un empleado. Algunos expertos argumentan
en contra de despedir a alguien el viernes, ya que les da a las
personas dos días para preocuparse antes de que puedan contactar a
posibles nuevos empleadores. Estos escritores sostienen que en un
mercado laboral ajustado, con pocos trabajos disponibles, los
empleados deprimidos pueden lastimarse a sí mismos oa otros
durante el fin de semana de dos días. Otros expertos escriben que no
importa en qué día despida a un empleado, pero que es imperativo
hacerlo al final del día, cuando hay pocos empleados alrededor.
Creo que, más que tiempo, es más importante que trates al
empleado con respeto cuando lo despidas. Mantenga confidencial el
hecho de que va a despedir a alguien, así como se guardó para sí
mismo el hecho de que él o ella estaba en una advertencia; las
noticias saldrán lo suficientemente pronto después de su reunión.
Durante la entrevista de terminación en sí, no intente desquitarse
por todas esas veces que esta persona creó problemas para usted o
para el equipo, o tuvo que hacer un trabajo del que él o ella era
responsable, y no exprese pena porque esta persona no está
154 ASESORAMIE
utilizando el potencial que reconoce que existe. EnNTOsu lugar,
aproveche esta ocasión para desearle a la persona más éxito en el
próximo trabajo y dígale al empleado que personalmente lo
extrañaremos. revisión
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 155
DEBEN EVITAR

en resumen lo que ha sucedido. No seas prolijo; solo puede

desencadenar una respuesta emocional o proporcionar sustancia
para una acción legal. Dile al empleado algo como esto:
'' Como saben por nuestras conversaciones pasadas, tenemos ciertos
estándares en la empresa que hay que cumplir. Creo que nos
acercamos a esos estándares de manera justa y razonable. Durante
las últimas semanas [o meses], les he dicho que su trabajo no ha
estado a la altura de esos estándares. No creo que sea por falta de
esfuerzo, pero simplemente no ha funcionado. No creo que deba
sorprenderte. Tendremos que despedirlo a partir de hoy. Realmente
lamento esto. Tenía la esperanza de que las cosas salieran tan bien
como tú, estoy seguro. Recursos Humanos puede revisar los
cheques que le llegan, así como el tiempo de vacaciones no utilizado.
Susan, de Recursos Humanos, está esperando que la llames para
concertar una cita para discutir la situación ''.
Si hay un problema de seguridad involucrado, puede hacer que la
persona vigile, pero llevarlo al mismo paso a Recursos Humanos y
luego al casillero para recoger sus pertenencias personales y tratar a
la persona como un criminal convicto puede llevarlo a presentar una
queja legal contra usted y la firma, y esto puede causar co-
trabajadores previamente de acuerdo con su decisión de cambiar de
bando.

Lidiar con problemas recurrentes

Con algunos empleados, puede encontrar que recibir una
advertencia es suficiente para revertir su desempeño en el corto
plazo, pero que el problema reaparece después de unos meses.
Ángela era una de esas personas.

norteORM: DCOMER CON UNANGELA

Angela a veces se mostraba extremadamente pasiva durante el
asesoramiento y, sin embargo, en otras ocasiones, se volvía
extremadamente polémica. Cuando Norm le dijo durante el
asesoramiento que tendría que advertirla, de repente ella comenzó
a cumplir con los plazos, llegó a tiempo por la mañana, se tomó
solo una hora para almorzar y se quedó hasta el final de la jornada
laboral. Pero una vez que él le quitó la presión, ella volvió a sus
viejos hábitos, deslizándose después de las 10:00.UNA.METRO.,
tomando descansos de noventa minutos para almorzar y
desapareciendo a las 4:30 PAG.METRO.
Y olvídate de cumplir con los plazos. Angela se disculpó por la
156 ASESORAMIE
NTO
sobre estas condiciones a las que culpó por sus fallas laborales a
menos que Norm, una vez más, la amenazara con la posibilidad de
ser puesta en advertencia y despedida.
Norm toleró la situación más de lo debido porque vio el tremendo
potencial de Angela. Pero al final tuvo que aceptar el hecho de que
ella era una causa perdida, que no estaba dispuesta a utilizar el
potencial que tenía si no tenía que hacerlo. Tomó más tiempo de lo
habitual despedir a Angela debido a sus altibajos en el desempeño,
pero mantener un registro de su desempeño inconsistente durante
nueve meses le dio a Norm información suficiente para hacer un
caso defendible para el despido de Angela.
Esta era una preocupación para Norm. Una razón por la que no se
había movido de manera más agresiva para deshacerse de ella era
que temía que pudiera demandarla por discriminación. Tenía más
de cuarenta y nueve años, padecía diabetes y había tenido un
historial de desempeño deficiente durante varios años antes de
comenzar a informar a Norm, pero no se había hecho nada al
respecto. Norm pensó que estaría entrando en un campo de minas
legal. Afortunadamente para Norm, Angela reconoció lo acertada
de su decisión y nunca acudió a un abogado. Pero no todos los
gerentes tienen tanta suerte.

Escollos posteriores a la terminación

Si un empleado es despedido por causa justificada pero el empleado
decide demandar, acusando discriminación, entonces usted puede
encontrarse en un tribunal defendiendo su decisión. Hay cuatro
leyes que suelen ser la base de los casos judiciales:

1. Título VII de la Ley de Derechos Civiles. Esta ley hace que sea
ilegal que un empleador discrimine a un empleado debido a su raza,
color, sexo, credo u origen nacional. En 1991, esta ley se fortaleció
para permitir que los demandantes tuvieran juicios con jurado y
demandar no solo por pagos atrasados, sino también por daños
compensatorios y punitivos.
2. La Ley de discriminación por edad en el empleo. Esta ley protege
a los empleados y solicitantes mayores de cuarenta años contra la
discriminación. En 1990, esta ley fue enmendada para requerir que
los empleadores recomienden que un empleado mayor de cuarenta
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 157
DEBEN EVITAR asesoría legal antes de firmar una renuncia
años busque a los
derechos del empleado y le dio al empleado veintiún días para
considerar la renuncia.
158 ASESORAMIE
NTO

3. La Ley de Asistencia para el Reajuste de los Veteranos de la Era de

Vietnam. Bajo esta ley, las compañías con contratos de $ 10,000 o más
con el gobierno deben tomar acción afirmativa para emplear y
avanzar en el empleo de veteranos discapacitados calificados y
veteranos de la era de Vietnam.
4. La Ley de Estadounidenses con Discapacidades. La ADA
establece que es ilegal discriminar a las personas en la contratación,
en las asignaciones de trabajo y en el trato de los empleados debido
a una discapacidad. En 1997, la cobertura se amplió más allá de los
usuarios de sillas de ruedas, las personas con discapacidad visual y
auditiva y los usuarios de drogas y alcohol para incluir a los
discapacitados mentales.

Estas leyes fueron promulgadas para prevenir la discriminación, sin

embargo, no para forzar que los gerentes acepten un desempeño
laboral deficiente de un empleado en un grupo protegido. Por
ejemplo, según la ADA, un empleador debe proporcionar, a menos
que se trate de una dificultad financiera, ajustes razonables, como
una entrada de gran tamaño a un cubículo o una rampa de acceso
para un empleado en silla de ruedas o un teclado Braille para una
palabra ciega. procesador. Sin embargo, si el individuo no hace su
trabajo a pesar de la acomodación, entonces la disciplina y
finalmente el despido están dentro de la ley. Asimismo, según la
ADA, los usuarios de alcohol y drogas se consideran discapacitados.
Pero si se descubre que dichos trabajadores consumen drogas o
alcohol mientras están en el trabajo o vienen a trabajar bajo la
influencia de una sustancia ilegal, usted está dentro de la ley para
tomar medidas disciplinarias que conduzcan al despido.
Algunos gerentes están tan asustados de las repercusiones de
tomar medidas contra un trabajador pobre dentro de un grupo
protegido que ignoran por completo la existencia del problema de
desempeño o pasan por una sesión de consejería tras otra, lanzando
amenazas al empleado que sobrepasa. llega el momento de
reconocer cuán vacías son las palabras del gerente. Pero, en realidad,
los gerentes solo se crean un problema adicional cuando no hacen
nada: los compañeros de trabajo que hacen su trabajo resienten que
uno de los suyos se salga con la suya con tardanzas crónicas o
ausencias excesivas, demasiada socialización o incumplimiento de
fechas límite, o cualquiera que sea el problema del trabajo. En
realidad, ven la falta de acción como una forma de discriminación
contra ellos, ya que esperan que usted, como su gerente, responda
con imparcialidad, comprensión,
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 159
DEBEN EVITAR
Si no se trata, el desempeño de un empleado problemático puede
hacer que los miembros del personal lo juzguen negativamente,
puede dar un mal ejemplo que otros miembros del personal
emularán y, con el tiempo, puede convertirse en un tema de
conversación entre usted y su propio jefe. Entonces se convierte en
un problema con su desempeño, que puede afectar su carrera, si no
amenazar su trabajo.
160 ASESORAMIE
NTO

Es una lástima que ocurran tales situaciones. Debe tener poco

miedo a las represalias legales siempre que:

• usted se han adherido a las políticas y procedimientos de su

empresa, lo que en la mayoría de los casos significa su
programa de evaluación del desempeño.
• usted puede demostrar que ha aplicado los mismos criterios
al evaluar a este empleado que ha aplicado a los demás
miembros del personal.
• usted puede demostrar que los estándares u otras medidas
que está utilizando para tomar decisiones de gestión del
desempeño sobre un empleado son realistas y se basan en
las necesidades reales del trabajo.
• usted tener documentación que respalde sus evaluaciones y
la decisión final de despedir al empleado.

Cuando permite que un horario de trabajo ocupado le impida

realizar una evaluación de un empleado problemático, cuando
parece ser más duro con algunos empleados que con otros, y
aquellos con los que es más duro caen en un grupo protegido
basado en raza, color, sexo , y similares, o cuando no mantiene
registros cuidadosos del desempeño tanto positivo como negativo,
debilita la defensa de su empresa y su propia defensa contra un
cargo de despido injusto. Veamos cada una de estas trampas con
mayor detalle.

Incumplimiento de los procedimientos corporativos

No importa lo ocupado que esté, debe seguir de cerca los pasos
establecidos en el programa de evaluación de su empresa. Si trata a
un empleado de manera diferente a otro, puede exponerse a usted y
a su organización a un cargo por discriminación. Por ejemplo,
suponga que la política de la empresa puede exigir evaluaciones de
desempeño cada tres meses, pero no revisa a un empleado una vez
de las cuatro veces obligatorias durante el año. Después de todo,
tenía que completar ese plan de negocios antes del cierre del período
presupuestario, o tenía que asistir a una reunión con visitantes de
otra organización con la que está formando una empresa conjunta, o
fue invitado a participar en una sesión de lluvia de ideas. sobre un
nuevo producto.
Pero supongamos que este empleado cuya evaluación no obtiene
está atrasado en su trabajo. Su desempeño continúa deteriorándose.
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 161
DEBEN EVITAR
Pasa todo su tiempo socializando con sus compañeros de trabajo,
distrayéndolos
162 ASESORAMIE
NTO

de sus propias tareas. Viene tarde al menos una vez a la semana. E

incluso te responde frente a otros miembros del personal. Te reúnes
con él e intentas crear un plan de acción para cambiar su
desempeño, pero él niega la existencia de un problema, te culpa por
exigir más de él que del resto del personal y no parece importarle
cumplir con el metas que ambos se habían fijado al comienzo del
año. Lo pones en advertencia, pero su desempeño aún no cambia. Al
final, tienes que despedirlo.
usted Llevé a cabo tres de las cuatro evaluaciones con él y me he
reunido en varias ocasiones para discutir su desempeño en declive,
el impacto de su comportamiento en el trabajo de todo el
departamento, y la mala educación y la falta de respeto que le ha
mostrado. Sin embargo, lo acusa de discriminación porque, a
diferencia de sus compañeros, se perdió la primera evaluación
trimestral. Su abogado argumenta que habría cumplido los objetivos
laborales si el problema se hubiera detectado antes. Habría logrado
sus objetivos y se habría comportado mejor si se hubiera prestado
atención a su situación desde el principio. Su abogado le dice al
jurado que no le prestaste la atención que le diste a sus compañeros,
no porque estuvieras demasiado ocupado esa semana, sino porque
no quisiste ayudarlo; el descuido fue deliberado y atribuible a una
animosidad personal o una edad, raza, género u otro sesgo.
Incluso si el problema no llega tan lejos como para llevar a la
terminación, es posible que se encuentre en un caso judicial.
Supongamos que el empleado recibió una calificación baja y ningún
aumento. Podría ir al Departamento de Recursos Humanos para
quejarse o llevar el caso a su propio jefe. Finalmente, si aún no
obtiene un aumento, podría llevar su queja a un abogado y juntos
podrían llevarlo a usted ya su empresa a los tribunales, acusando
que usted lo discriminó deliberadamente.

Estándares no relacionados con el trabajo o expectativas poco

realistas
Cuando se sienta con un empleado y acuerda juntos los estándares,
las metas o los resultados mediante los cuales se medirá su
desempeño, debe establecer estándares que se basen en las
necesidades reales del trabajo. Esto es un requisito según las
Directrices uniformes sobre la selección de empleados de la
Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo. Requieren
que los estándares sean "válidos" o "relacionados con el trabajo".
Un gran error es acosar a un empleado talentoso que no usa
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 163
DEBENsus
todas EVITAR
habilidades. Es posible que sepa que la persona es capaz
de mucho más que los resultados en los que ha acordado, y puede
ser frustrante ver que esta persona no está usando todo su potencial,
pero siempre y cuando el em-
164 ASESORAMIE
NTO

ployee está logrando los resultados que ambos establecieron,

entonces la persona está haciendo su trabajo. Una evaluación que
refleje sus frustraciones puede terminar en la corte y conducir a un
juicio en su contra a un costo considerable para su empleador.

Inconsistencia en la aplicación de estándares

Así como el incumplimiento constante de las políticas y los
procedimientos de su empresa puede debilitar su defensa de una
evaluación negativa de un empleado, también puede evidenciar que
a un empleado se le permitió salirse con la suya con una infracción
que otro empleado no.
Digamos que un empleado afroamericano llega tarde tres de
cada cinco días laborales cada semana durante el año. A pesar de su
asesoramiento y de advertirle, no hizo nada por su tardanza. Al
final, lo despidió, al igual que había otros trabajadores de diversas
razas, géneros y edades, excepto por un empleado blanco que llega
tarde crónicamente pero que no ha sido despedido. El abogado del
empleado despedido podría afirmar que el empleado podría no
haber sido despedido si hubiera sido blanco. Y el demandante bien
podría ganar su caso.

Mala documentación
usted necesita mantener registros cuidadosos del desempeño de su
empleado. Cuandono puede señalar incidentes específicos para
justificar la decisión de pasar a un empleado para un ascenso o no
darle un aumento, o para despedirlo, el empleado puede acusarlo de
discriminación y llevar a su empresa a los tribunales.
Dadas sus responsabilidades actuales, pedir que documente no
solo las situaciones negativas sino también los logros de los
empleados puede parecer demasiado exigible. Especialmente en los
casos de despido, parecería ser suficiente documentar los incidentes
negativos, pero los tribunales interrogan a los gerentes que solo
pueden presentar documentación sobre el desempeño deficiente o
solo tienen cosas malas que decir sobre un empleado. Los incidentes
críticos, buenos y malos por igual, deben documentarse para todos
los trabajadores: trabajadores pobres, promedio y sobresalientes.
El hecho de que un gerente tenga buena documentación
disuadirá a un abogado de iniciar una demanda frívola. ¿Qué es una
buena documentación? Ciertamente, no es un cuaderno lleno de
frases vacías como "El empleado no pudo seguir las instrucciones" o
"El empleado carece de motivación para hacer el trabajo". Estas se
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 165
DEBEN
prestanEVITAR
fácilmente a impugnar. El desacuerdo puede llevarlo a la
corte, donde se espera que demuestre su
166 ASESORAMIE
NTO

caso citando incidentes específicos en los que el empleado no

cumplió con el estándar o no cumplió con los objetivos.
Ya sea entrenamiento, consejería o, sí, tutoría, la documentación es
importante. Sí, está ocupado, pero la documentación es una prueba
valiosa sobre las acciones que usted y la otra parte han acordado
tomar, ya sea después de una sesión de coaching, mentoría o
asesoramiento. Cuando se trata de documentar una sesión de
asesoramiento, tenga en cuenta que debe documentar la naturaleza
del problema, no su impresión sobre el estado de ánimo del
empleado. Esto incluye declaraciones de que el empleado ''
intencionalmente '', '' intencionalmente '' o '' maliciosamente '' hizo
esto o aquello. Puede pensar que esas frases fortalecen su historial,
pero en realidad solo le da al abogado del empleado la oportunidad
de alegar que usted discrimina al empleado.
Por la misma razón, evite exagerar las consecuencias del
comportamiento de un empleado. Su intención, nuevamente, puede
ser jugar con el defecto o la violación para presionar al empleado
sobre la necesidad de cambiar su comportamiento. En el tribunal,
sin embargo, es posible que le pregunten cómo tal o cual delito hizo
que la empresa perdiera una orden o cómo el retraso repetido de un
empleado detuvo todas las entregas del día. Es mejor ser realista
sobre el impacto de la mala conducta o el mal desempeño tanto en el
asesoramiento como en la documentación.
Hace algunos meses, me senté en una reunión de personal y
escuché a un gerente descontar el valor de la documentación ya que
su empresa practicaba el empleo a voluntad. Puedes imaginar la
sorpresa en su rostro cuando supo lo contrario. Si bien dicha política
corporativa permite que un gerente rescinda sin causa, un empleado
descontento puede optar por llevar la situación a los tribunales en
lugar de aceptar una indemnización o algún otro paquete que se le
ofrezca para renunciar a tales derechos. El empleado acusará a la
empresa de discriminación (edad, género, raza, lo que sea) y la
documentación sobre cualquier dificultad de desempeño con el
empleado ayudará a justificar la decisión de despido ante los ojos
del tribunal.
La documentación debe ser tal que un tercero que lea el registro
pueda llegar a la misma conclusión que usted. Esta persona llegará a
esa conclusión leyendo su descripción de lo que sucedió, no leyendo
su opinión sobre la situación. Además, en el momento de la
evaluación de fin de año, ¿sabrá por qué escribió: "Barbara hizo un
gran trabajo acumulando registros de clientes" o, más pertinente a la
necesidad de asesoramiento o justificación de una mala calificación
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 167
DEBEN EVITAR
o decisión de despido? , "Dan hizo un mal trabajo en la investigación
de proveedores competitivos para ayudarnos a comprar nuestra
nueva fotocopiadora de oficina", o "Nan nunca coordinó la nueva
168 ASESORAMIE
NTO

formato para facturas de empresa con marketing '' o entradas similares?

haríaRecuerda que Barbara pasó largas horas en la oficina haciendo
llamadas telefónicas a más de cien clientes para obtener números de
correo electrónico y fax, o que Dan entrevistó solo a dos empresas
competitivas en lugar de las cinco que usted le pidió que considerara
antes de comprar el nuevos equipos de oficina, o que el hecho de
que Nan no se mantuviera en contacto con el departamento de
marketing provocó varios errores en las facturas y algunas
omisiones? Desea documentación que respalde su caso, por lo que
debe basarla en sus observaciones personales o, si el empleado
también trabaja con otros gerentes, también en las observaciones de
estos gerentes (piense en la administración matricial o en el
participante del equipo).
Asimismo, los comentarios de clientes o proveedores también
ayudarán. Qué¿Si un gerente o cliente se queja de uno de los
miembros de su personal pero se niega a dejar constancia del bajo
desempeño de su empleado? Desafortunadamente, no puede incluir
la queja al hacer su evaluación del desempeño de la persona en la
evaluación de fin de año y, en consecuencia, en ninguna
documentación; de hecho, si la persona que comparte la observación
negativa se niega a que se le acredite, su inclusión en la evaluación
final o en cualquier documentación puede invalidar esa evaluación o
documentación. ¿Crees que es poco probable que esto suceda? Le
pasó a Karl.

KARL'S SCONSERVADOR
Karl era gerente de una empresa de servicios financieros del Medio
Oeste. Alison siempre se quejaba de Shari, un miembro del
departamento de marketing de Karl, pero debido a que Alison se
negó a dejar que Karl documentara sus quejas sobre la falta de
cooperación de Alison en un equipo que Alison dirigía, la
participación del equipo de Shari nunca formó parte de sus
evaluaciones.
Según los informes de Alison, Karl sintió que Shari merecía una
calificación de 2 (pobre) o 3 (promedio), pero debido a que Alison
se negó a permitir que Karl pusiera sus observaciones de Shari en
el papel, Alison recibió un 4 (sobresaliente). Sin el apoyo de Alison,
todo lo que Karl tenía eran rumores. Y los rumores no son
defendibles. Incluso sus propias opiniones no son válidas según la
ley. Puede pensar que una persona de su personal es un vestidor
descuidado, con el cabello y las uñas descuidados, pero no puede
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 169
escribir
DEBEN EVITAReso en su informe de incidente crítico. Por otro lado,
puede
describir la ropa y la apariencia general de esa persona, señalar
que una parte importante del trabajo de un empleado es reunirse
con el público y relatar cualquier comentario de los clientes sobre
la apariencia de la persona que sugiera cómo se comportó la
persona.
170 ASESORAMIE
NTO
la paz está afectando las impresiones de los clientes sobre su
organización o la capacidad de la persona para hacer bien su trabajo.

A Evite la trampa de la documentación, es mejor mantener dos tipos

de documentación: (1) informes de incidentes que documenten
eventos específicos, las acciones tomadas por el empleado, los
resultados y las consecuencias; y (2) informes de progreso que
evalúan los problemas y éxitos del empleado mientras trabaja en
asignaciones o en un proyecto de equipo. La formación también se
puede incluir en los informes de progreso, al igual que los incidentes
que con el tiempo muestran un cambio (ya sea para bien o para mal)
en el comportamiento laboral. Puede mantener los registros de
incidentes críticos en un cuaderno que actualiza semanalmente, o
puede crear un archivo de computadora para mantener los registros
de los empleados, haciendo copias de seguridad del registro con
regularidad en la red de su empresa o en un disco.
Aquí hay algunas otras reglas relacionadas con la documentación
a seguir:

1. Documente todas las sesiones de asesoramiento,

describiendo el comportamiento que motivó la reunión, las
decisiones tomadas y la fecha de seguimiento para discutir la mejora
de los empleados.
2. Entregue una copia de todos los informes de consejería al
empleado y coloque uno en su archivo personal. En caso de que no
haya una mejora en el desempeño del empleado, emita un
memorando de advertencia que describa exactamente la naturaleza
del problema de desempeño, discusiones anteriores sobre el
desempeño y las acciones que espera del empleado y el marco de
tiempo en el cual una mejora. debe ser evidente.
3. Al igual que con los resúmenes de asesoramiento, a menos que
su empresa tenga una forma que utiliza, puede utilizar un formato de
nota estándar para las notas de advertencia.

Seguir estas reglas puede garantizar que sus evaluaciones de los

empleados sean justo y que no se le acusa de discriminación ni de
decisiones arbitrarias o caprichosas sobre un empleado, desde
otorgarle una calificación particular a recomendarlo para un
ascenso, hasta esa difícil decisión de despedir a un empleado.
La consejería puede ser la tarea más difícil que tiene un gerente,
y despedir a un empleado es la más difícil de todas. Pero muchos
DILEMAS DE ASESORAMIENTO: TRAMPAS Y ERRORES QUE SE 171
DEBEN EVITAR
gerentes pueden evitar la necesidad de asesoría, y tal vezincluso la
necesidad de asesorar a un empleado, si comienzan temprano
asesorando para la gestión del desempeño a sus miembros
promedio y mejores que el promedio. La tercera y última sección de
este libro debería ayudarlo a comenzar con esta importante tarea.
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Tutoría
Esta página se dejó en blanco intencionalmente
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Qué puede hacer la tutoría

para ayudar a los grandes
triunfadores y a usted

CUALQUIER DISCUSIÓN DE CÓMO IMPULSAR el

desempeño del personal debe incluir tutoría. Puede orientar a sus
propios empleados, participar en un programa formal dentro de su
organización para ayudar a los miembros talentosos del personal a
avanzar, o orientar tanto en el trabajo como en la carrera a
individuos particulares fuera de su organización, incluidos
familiares y amigos. Hay numerosos candidatos como aprendices
por ahí.
Los gerentes y empleados ambiciosos buscan ejecutivos y otros
gerentes de nivel superior que estén de acuerdo en ayudarlos a
ascender en una carrera que tenga menos peldaños que en el
pasado, debido a las organizaciones más planas de hoy. Estas
personas están buscando gerentes y ejecutivos que los animen con
"charlas de ánimo"; instruirlos sobre el poder y el marco político de
la organización; facilitar los proyectos en los que están trabajando
poniendo a disposición tanto recursos como contactos dentro y fuera
de la organización; e influir en los poderes existentes para
promoverlos cuando se abre una vacante.

El creciente interés en la tutoría

La tutoría es una tendencia que se está extendiendo por las
empresas estadounidenses, y con razón. En las entrevistas, casi
todas las personas exitosas de hoy han señalado a una o más
personas que tuvieron una gran influencia en su vida profesional, si
no tanto en su vida profesional como personal. Ser mentores se ha
convertido en una de las mejores cosas que todos podemos hacer
para avanzar en nuestras carreras. Entonces, hoy, cientos de miles de
informales
155
156 MENTORÍA

las relaciones ocurren como empleados y gerentes ambiciosos, no para

mencionar a los posibles empresarios: busque formas de lograr sus
objetivos profesionales más rápidamente con la ayuda de un asesor
o consejero con más experiencia.
Los programas de empresa estructurados o facilitados están
aumentando a medida que las organizaciones ven que los
programas de tutoría pueden acortar las vías de aprendizaje,
acelerar el avance gerencial y formar la próxima generación de
líderes. Los gerentes también pueden orientar a los miembros de su
propio personal, asumiendo que existe confianza entre ellos y sus
empleados. Al contrario de lo que dicen algunos expertos en
mentoría, la mentoría requiere tiempo y esfuerzo. Por lo tanto, es
justo que pregunte qué ventajas tiene ser mentor de alguien: un
subordinado, un miembro del personal, un amigo o un familiar.
Sabemos que aquellos que reciben mentores apuntan a un aumento
en su moral y sus capacidades. También obtienen una mejora en las
habilidades para escuchar. En cuanto a lo que le ofrece, saldrá de la
experiencia con habilidades más sólidas de coaching y
asesoramiento, más acceso a la información y más contactos dentro
y fuera de su organización, y una mayor sensación de bienestar al
compartir su conocimiento con otros. Los mentores me dicen que
también se han convertido en mejores comunicadores en general.

Desmuddying the Waters

A pesar del aumento de las relaciones de tutoría, continúan
existiendo malentendidos sobre la tutoría. Por ejemplo, muchos
artículos sobre tutoría se centran solo en el rol de coaching del
mentor, pero ese es solo uno de cuatro. Los mentores también son
modelos a seguir, intermediarios (es decir, asistentes de contacto),
porristas y patrocinadores, pero hablaremos de eso más adelante. La
tutoría también considera a un individuo como una persona
completa, que trabaja para ayudar a un individuo no solo con su
trabajo actual sino también con su carrera.
Además, un mentor no necesita ser mayor que el aprendiz. La
edad no es un problema. Alguien es un mentor porque tiene
conocimientos o experiencia para aportar a la relación que la otra
parte puede beneficiar. En una relación ideal, el proceso de
aprendizaje es en ambos sentidos. El mentoreado también tiene
conocimiento y experiencia que el mentor valora y comparte de
buena gana con la persona más experimentada.
Si está interesado en la tutoría, puede participar en uno de los
QUÉ PUEDE HACER LA MENTORÍA PARA AYUDAR A LOS ALTOS LOGROS, Y
muchos
A USTED programas de tutoría que están disponibles en la
157
actualidad. Puede encontrar uno dentro de su propia empresa, en el
que ayudaría a un gerente o empleado en ascenso a avanzar; uno a
través de un grupo comunitario, escuela local o universidad; uno a
través de una asociación industrial o sociedad profesional; o uno a
través de Internet diseñado para ayudar a un miembro de una
minoría
158 MENTORÍA

grupo. En la mayoría de los programas formales, se celebra un acuerdo:

undocumentar en la mayoría de los programas estructurados,
generalmente una discusión verbal en relaciones informales, para
interactuar de manera que se facilite el aprendizaje, el crecimiento y
el desarrollo de habilidades del aprendiz.
La existencia de programas formales no excluye relaciones más
informales, incluidas las relaciones de tutoría entre los gerentes y
sus subordinados directos. Por ejemplo, un gerente me dijo
recientemente lo preocupado que estaba por no tener los dólares
para mantener motivados a sus mejores empleados y mantener su
alto desempeño. La tutoría es su respuesta y es la respuesta para
otros gerentes en la misma situación. Las superestrellas que han
alcanzado una meseta profesional verán la tutoría como una
recompensa en lugar de una promoción o un gran aumento. A partir
de su tutoría, sus nuevos empleados talentosos tendrán curvas de
aprendizaje más cortas y serán más productivos antes. Bajo su
tutoría, estos recién llegados talentosos también serán menos
propensos a adquirir malos hábitos de sus compañeros de trabajo
menos productivos. Por tanto, la tutoría puede ser preventiva, al
igual que el coaching.
Las reuniones con el aprendiz de un empleado deben ser claras:
usted aprecia el trabajo del superintendente y se preocupa lo
suficiente por el futuro crecimiento y avance de la persona como
para dedicar tiempo a su carrera. Estas reuniones también envían un
mensaje a su equipo de trabajo en su conjunto: los que tengan el
mejor desempeño y aquellos que exhiban un alto potencial recibirán
una atención adicional. Por lo tanto, le da a todo su personal una
razón para esforzarse más. Si su tutoría de uno o dos actores clave
tiene el efecto dominó dentro de todo su departamento, también
obtendrá la atención de la alta gerencia, y de la mejor manera
posible, como gerente que puede obtener lo mejor de las personas y
contribuir así sustancialmente a mejores resultados finales.

Programas de tutoría estructurados

En este capítulo, me centraré en el mentor supervisor, pero es
posible que primero desee saber algo sobre programas más
estructurados. En estos programas, los métodos utilizados para
emparejar mentores y aprendices varían desde permitir que los
aprendices seleccionen por sí mismos un mentor hasta programas
altamente sofisticados basados en la Web en los que los mentores se
conectan en línea para elegir entre personas que buscan mentores.
En el medio, tiene programas de mentores en los que el coordinador
QUÉ PUEDE HACER LA MENTORÍA PARA AYUDAR A LOS ALTOS LOGROS, Y
del
A programa,
USTED 159 generalmente un gerente de recursos humanos, o una
junta del programa formada por pares, establece una
correspondencia. A veces, se utiliza un cuestionario detallado para
ayudar con las elecciones finales. La mayoría de los programas
también tienen protocolos en caso de que los emparejamientos no
funcionen.
En los programas estructurados, los mentores y aprendices
también usan formularios en los que registran las metas y el
progreso hacia el logro de esas metas.
160 MENTORÍA

El documento incluye las actividades que se utilizarán para hacer

avanzar al aprendiz. También hay una disposición en el acuerdo que
permite al mentor o al aprendiz terminar la relación y buscar una
nueva pareja.

Mentoría vs. Coaching

A menudo, el procedimiento para asesorar a un subordinado se
confunde con el de coaching porque una de las funciones de un
mentor supervisor es entrenar al protegido o al aprendiz. Pero la
tutoría, incluso los subordinados directos, implica ir más allá del
coaching. Es una relación en la que haces más que capacitar a los
empleados para que hagan bien su trabajo. Más bien, su enfoque es
compartir su experiencia, sabiduría y destreza política para permitir
que los mejores empleados asuman tareas más allá de las
designadas en sus descripciones de trabajo. Como mentor gerencial,
su propósito cuádruple es ser:

1. Modelo a seguir. Tu el comportamiento debería ser un modelo

a emular, al igual que el comportamiento del primer mentor. En La
Odisea, Homero cuenta cómo el aventurero Odiseo dejó a su hijo,
Telémaco, al cuidado de un sirviente, Mentor. Durante los siguientes
diez años, Mentor actuó como maestro, consejero, amigo y padre
sustituto del joven. Tenía menos que ver con enseñarle al joven las
habilidades que podría necesitar en la batalla que con enseñarle los
valores que necesitaría para triunfar como gobernante de Ítaca.
Aproximadamente en el 1200 a. C., cuando Homero habló del sitio
de Troya, era una práctica común en Grecia que los ciudadanos
varones jóvenes fueran emparejados con hombres mayores para que
el joven aprendiera y emulara los valores del mentor, generalmente
un pariente. Se reconoció la poderosa influencia que pueden tener
los modelos a seguir en el desarrollo de una persona.
Suponiendo que practique los valores que usted y su
organización predican, es probable que sus aprendices también
practiquen estos valores. Cuando estos valores reflejan la misión
estratégica de su departamento o de la organización en su conjunto,
puede esperar la cooperación de sus mejores talentos para lograr
estas misiones. Ciertamente estarán más atentos a las oportunidades
para lograrlas y más dispuestos a extenderse para lograr las
estrategias departamentales y corporativas.
2. Entrenador. En esta función, usted ayuda a aclarar la cultura,
QUÉ PUEDE HACER LA MENTORÍA PARA AYUDAR A LOS ALTOS LOGROS, Y
laUSTED
A estructura
161 política y la visión de la organización para alentar a sus
empleados mentoreados a dirigir correctamente sus esfuerzos y
evitar las trampas políticas que podrían desviarlos de una vía rápida
dentro de la organización. La tutoría incluye apoyar cualquier idea
que el empleado / aprendiz de alto valor pueda tener para mejorar
el flujo de trabajo o el diseño o las ventas de productos. Tienes que
ser
162 MENTORÍA

dispuesto a ser una caja de resonancia para el empleado aprendiz,

reconociendo las fortalezas de sus ideas, pero también ayudando al
individuo a ver las debilidades, a superar estas deficiencias y luego
a desarrollar una estrategia para vender la idea a otros con los
recursos para hacerla realidad.
3. Corredor. Tu El empleado aprendiz no tiene los contactos que
usted tiene y, como su mentor, su función es ponerlos a disposición.
Ha escuchado las metas profesionales de un empleado aprendiz y
ha servido como caja de resonancia para sus ideas. Ahora tiene que
recurrir a los favores que le deben sus compañeros para obtener la
información o los recursos adicionales que el aprendiz necesita para
que su plan funcione. Actúas casi como un tío o una tía corporativa
para el empleado aprendiz, despejando el camino para que el
individuo llegue a aquellos cuya aprobación es necesaria para que se
pruebe la idea.
4. Abogado. usted conviértase en un animador de sus aprendices
empleados, dándoles la oportunidad de mostrar a los demás lo que
son capaces de hacer. Como mentor, recomienda que sus
mentorados sean elegidos para dirigir proyectos corporativos y, de
lo contrario, darles la oportunidad de avanzar profesionalmente.
Esto último incluye hacer el sacrificio de recomendar a un miembro
talentoso del personal a otra empresa si no hay oportunidad dentro
de su organización para avanzar. Si bien puede perder uno de los
mejores talentos, al hacer tal movimiento, les permite a otros
subordinados directos o miembros del equipo talentosos saber que
su interés en ellos se extiende más allá de sus trabajos cotidianos.

Problemas de supervisión
Se puede ganar mucho al ser mentor de un subordinado, pero
también existen problemas potenciales. Por ejemplo, el protegido
puede creer que merece su lealtad, más allá de lo que podría existir
si su relación se basara únicamente en el poder posicional. El poder
posicional en sí mismo puede ser un problema, ya que el supervisor
/ mentor puede guiar, sugerir o entrenar, pero no debería usar el
poder para dirigir acciones. Después de todo, el supervisor es
responsable de administrar el desempeño en el trabajo del miembro
del personal, no la carrera del individuo. Un mentor, por otro lado,
no participa en la evaluación del desempeño de un aprendiz.
Asimismo, el enfoque de un supervisor debe estar en las metas
establecidas por los miembros del personal y su trabajo diario,
QUÉ PUEDE HACER LA MENTORÍA PARA AYUDAR A LOS ALTOS LOGROS, Y
mientras
A que
USTED 163 un mentor tendrá en mente metas a más largo plazo y
se centrará en el desarrollo del protegido. Puede saber si existe un
problema entre usted y un empleado aprendiz si su men-
164 MENTORÍA

Las sesiones de entrenamiento se asemejan más a sesiones de

entrenamiento práctico que a reuniones sobre desarrollo personal.
Pero existen sólidas relaciones de tutoría entre los gerentes y un
miembro del personal. Se basan en la confianza entre los dos
individuos. Por parte del mentor supervisor, se trata de
comprometerse a empoderar al miembro del personal elegido.

Tu primera decisión como mentor

La primera y más importante decisión que tomas con respecto a la
tutoría es a quién asesorarás. Al seleccionar un miembro del
personal como mentor, debe tener cuidado. Su selección debe
parecer justa y lógica, especialmente para los demás miembros de su
personal, como cualquier otra decisión que pueda tomar sobre un
empleado, como un ascenso o una asignación codiciada. De lo
contrario, la tutoría no ayudará a estimular el desempeño de otros
empleados. A menos que sus empleados vean en su candidato a
mentor el mismo potencial que usted, incluso podría ser acusado de
mostrar favoritismo inmerecido o tal vez incluso de discriminación.
Al hacer su selección, considere los diez beneficios gerenciales de
ser mentor de los propios empleados:

1. Curvas de aprendizaje más rápidas. Tomando un miembro del

personal nuevo y talentoso bajo su protección, aunque sea por poco
tiempo, pone a esa persona en una vía rápida de alto rendimiento.
2. Mayor comunicación de valores corporativos. No solo podrá
comunicar los valores de la empresa (valores que tienen que ver con
la calidad del servicio al cliente, los tipos de relaciones que se
esperan entre los compañeros de trabajo, el sentido de trabajo en
equipo que se espera de todos y la responsabilidad compartida por
la rentabilidad corporativa), sino que lo hará Ser capaz de explicar la
importancia estratégica de estos valores. Si comparte con un recién
llegado lo importantes que son estos valores para el éxito de la
empresa y, en algunos casos, para su propia supervivencia, el nuevo
recluta talentoso, con su nueva perspectiva, puede tener una idea
para lograr uno.
3. Reducción de la rotación en un momento en que los nuevos reclutas
pueden ser difíciles de encontrar. En este momento, las empresas han
comenzado a pagar bonificaciones de contratación, incluso para los
empleados de nivel de entrada en ciertos campos. El aumento de las
ventas y las ganancias ha permitido a los gerentes llenar las vacantes
QUÉ PUEDE HACER LA MENTORÍA PARA AYUDAR A LOS ALTOS LOGROS, Y
enUSTED
A las que
165han tenido que operar durante varios años. Una vez que
encuentre un empleado talentoso y él o ella haya aceptado trabajar
para usted, querrá que esa persona se quede. Si no puede ofrecer
una bonificación, puede prometerle a la persona que establecerá
metas profesionales y
166 MENTORÍA

oriéntelo para permitirle alcanzar esos objetivos. Tener un asesor y

un amigo en una posición más alta en una empresa puede ser más
valioso que la compensación financiera de un bono después de uno,
dos o tres años en la empresa.
La comunicación uno a uno entre un gerente y un nuevo
empleado talentoso que muestra todas las posibilidades de
continuar y que podría incluir una discusión sobre un papel que el
nuevo empleado podría desempeñar en los planes corporativos
futuros puede tranquilizar al recién llegado talentoso de que él o ella
no desaparecerá. en la carpintería corporativa una vez que termine
la luna de miel. El individuo no se preocupará por la falta de
visibilidad y comenzará a buscar trabajo inmediatamente después
de conseguir un trabajo con usted.
4. Mayor lealtad. Los esfuerzos de mentoría les dicen a sus
empleados que usted se preocupa por ellos más allá de su capacidad
para completar las asignaciones laborales de hoy. Les permite saber
que usted está tan preocupado como ellos por su futura
empleabilidad.
5. Comunicación uno a uno mejorada y sentido de equipo dentro de su
grupo de trabajo. El tiempo que pase con el aprendiz en el que discuta
sus planes para su futuro puede reducir la sensación de
incertidumbre que puede haber creado la parra corporativa.
Además, con su aprobación, su aprendiz puede corregir los rumores
que desmotivan al resto del departamento y mejorar la
comunicación dentro del departamento o división en su conjunto. A
medida que aprenda acerca de las preocupaciones del grupo por
parte del aprendiz, también estará en una mejor posición para
concentrarse en las quejas del grupo en las sesiones de resolución de
problemas del equipo u otras reuniones departamentales.
6. Mayor productividad de los empleados. La instrucción adicional
que reciben los mentores puede motivarlos a trabajar más duro, a
asumir tareas desafiantes y a operar fuera de sus casillas con alguna
dirección suya. Por lo tanto, aprovecha el potencial de sus
trabajadores talentosos. La tutoría es particularmente útil para
mantener el máximo rendimiento de sus superestrellas. Estas
personas pueden frustrarse fácilmente cuando se dan cuenta de que
su arduo trabajo no les dará promociones rápidas en las
organizaciones reducidas de hoy. Cuando eso suceda, dejarán de
fumar. Peor que seguir adelante, es posible que se queden pero
comiencen a hacer un trabajo por debajo del estándar, lo que los
califica para recibir asesoramiento.
QUÉ PUEDE HACER LA MENTORÍA PARA AYUDAR A LOS ALTOS LOGROS, Y
usted167
A USTED desea dar a sus mejores empleados una razón para seguir
superando a sus compañeros. Su tutoría les dice que hay alguien
que se preocupa por su crecimiento y avance profesional; el
coaching personal que les ayudará en sus carreras es un comercio
justo por su desempeño excepcional.
168 MENTORÍA

7. Más tiempo para ti. Tu los aprendices pueden asumir

proyectos que son importantes para su departamento o división
pero para los que no tiene tiempo. Puede perseguir ideas que
podrían aumentar el resultado final de su operación y, al mismo
tiempo, estar seguro de que se están manejando muchos de estos
proyectos más tradicionales. Incluso puede delegar parte de su
trabajo diario a los aprendices, ya que, al asumir este trabajo, están
aumentando sus propios niveles de habilidad.
Entre paréntesis, este uso de la tutoría solo funciona si supervisa
el trabajo que se realiza. Esto no debería ser un problema porque
una gran parte de sus reuniones con los aprendices se dedicaría a
revisar su progreso en estas asignaciones. No caiga en la trampa de
muchos mentores y se abstenga de pedir actualizaciones, ya sea
porque se ha convencido a sí mismo de que el empleado no tendrá
problemas con el trabajo (después de todo, no los tiene) o porque
usted no quiere identificar las causas de las críticas.
8. Información corporativa adicional. Cuanta más información
tenga sobre lo que está sucediendo en su organización, mejor
posicionado estará para responder a su ventaja profesional, así como
a la ventaja de los resultados finales de su organización. Sus
mentoreados pueden ver que se le mantiene informado de los
desarrollos fuera de los límites de su departamento. A través de sus
contactos con otros miembros de la empresa, sus mentorados se
convierten en estaciones de escucha, recogiendo información clave
que de otra manera no podría conocer.
9. Creación de un entorno innovador. Existe una relación muy
poderosa, aunque sutil, entre la tutoría y la creatividad. La tutoría,
en esencia, libera a los mejores talentos para trabajar fuera de sus
casillas. Usted, como mentor, proporciona una cultura segura en la
que los miembros del personal pueden desarrollar sus ideas e
innovaciones. Y ves que obtienen las recompensas que merecen sus
esfuerzos.
10. Aliados para el futuro. Con el tiempo, a medida que sus
aprendices avanzan en sus carreras y adquieren influencia dentro de
la organización, también pueden ser los amigos a los que usted
recurre en busca de recursos clave o apoyo para sus propias ideas.

Supongamos que elige ser mentor de alguien de su propio personal.

Conociendo los diez beneficios de la mentoría, ¿a quién debería
elegir? ¿Tiene un empleado talentoso pero estancado que podría
salir de ese lugar si tuviera habilidades interpersonales más fuertes?
QUÉ PUEDE HACER LA MENTORÍA PARA AYUDAR A LOS ALTOS LOGROS, Y
Quizás
A USTED el
169individuo necesita tomar un curso o dos o tener la
oportunidad de participar en un equipo en el que pueda practicar
las habilidades. O puede tener un miembro superior del equipo que
podría acelerar el esfuerzo del equipo si tuviera un proyecto.
170 MENTORÍA

habilidades de gestión. ¿Debería esta persona realizar un programa

de formación en técnicas de Gestión de Calidad Total? ¿Ese talento
recién contratado necesita una mejor comprensión de los valores
corporativos o la misión del departamento? ¿O uno de los miembros
más talentosos de su personal tiene una idea para un nuevo
producto y lo necesita como defensor para obtener los recursos
críticos para hacer realidad la idea?

Cómo se desarrolla una relación de mentoría

La mayoría de las relaciones tradicionales de tutoría comienzan de
manera informal, generalmente después una solicitud de la persona de
menor edad, aunque no necesariamente la más joven, de
asesoramiento o asesoramiento o de recursos para completar un
proyecto. Pero dado que planea utilizar la tutoría para impulsar el
desempeño de los empleados, deberá tomar la iniciativa. La próxima
vez que el empleado al que quiera orientar venga con una pregunta,
problema o necesidad, debe ofrecer estar disponible para ayudar a la
persona de forma regular. Una respuesta afirmativa significaría el
comienzo de una relación de mentor.
Comprometerse a reunirse con el empleado una o dos veces al
mes para discutir su progreso como líder del equipo y ofrecer
sugerencias basadas en su propia experiencia sobre cómo obtener
recursos críticos; o hablar con otro empleado sobre sus esfuerzos por
optimizar los procesos de trabajo y compartir su habilidad política
para obtener la cooperación de los gerentes clave. Veamos una
relación de mentoría típica y cómo se desarrolla: el estudio de caso
de Bob y Faith.
QUÉ PUEDE HACER LA MENTORÍA PARA AYUDAR A LOS ALTOS LOGROS, Y
A USTED 171

segundoOB Y FAITH: TÉL METROENTORNO RELACIÓN EN

PAGCarrera
Faith había sido contratada como asistente administrativa de Bob,
el jefe de compras. Faith sólo había ocupado puestos de secretaria
antes de solicitar el puesto de asistente administrativa en el
departamento de Bob, pero Bob estaba más que dispuesto a
contratar a Faith para el trabajo. En su opinión, con base en su
capacitación, experiencia laboral previa y logros en trabajos
anteriores, Faith no solo estaba calificada para la vacante sino que,
en última instancia, podría ascender a gerente asistente de
compras si se postulaba.
Bob decidió darle asignaciones que reflejaran mejor sus
capacidades que su puesto de trabajo, y en cada caso se destacó.
Cada uno de estos proyectos requería un esfuerzo por parte de
Faith, y ella lo reconoció. Así que un día le preguntó a Bob si podía
acudir a él si tenía algún problema con sus asignaciones.
172 MENTORÍA

"Por supuesto", dijo. "Tienes muchas habilidades que aún no has

usado, y quiero darte todas las oportunidades para usar ese
potencial". En este punto, Bob decidió ofrecerse para ayudar a
Faith a avanzar en su trabajo. Con ese fin, prometió ponerla a
cargo de varios proyectos propios, asignaciones que la harían más
promocionable en el futuro.
"Si se encarga de esto, seré libre de trabajar en otras tareas", dijo,
mirando los papeles apilados en la silla de visita. "Te ayudaré si
tienes alguna dificultad", prometió.
Faith estaba encantada con la oferta. Había dejado a su empleador
anterior porque no se había sentido apreciada. Bob reconoció
claramente su potencial y estaba dispuesto a ayudarla a darse
cuenta. Bob no formalizó su promesa en un acuerdo escrito porque
no vio esto como una relación formal. Él la ayudaría y ella, a su
vez, lo ayudaría a él. Eso fue todo lo que ofreció.
Bob identificó una serie de habilidades que Faith necesitaría para
desarrollar la capacidad de manejar los proyectos y, en última
instancia, convertirse en comprador o asistente del gerente de
compras. Estos incluyeron cómo usar técnicas de análisis de costos
y precios para racionalizar el costo total de las estrategias de
adquisición y cómo resolver problemas comunes en la negociación
de los términos y condiciones del contrato, y qué señales de alerta
buscar en los contratos y acuerdos con proveedores.
Bob le prometió a Faith que se reuniría con ella cada dos semanas
en su oficina a la hora del almuerzo (él mismo recogería los
sándwiches en un deli cercano) y que en cada reunión ella podría
darle una actualización sobre su progreso en los proyectos que él
haría. asignar, y él le ofrecería sus comentarios, así como cualquier
consejo que pudiera tener basado en su experiencia con las
personas con las que Faith estaría trabajando.

Al examinar lo que sucedió, es importante tener en cuenta dos cosas.

En primer lugar, Bob nunca le prometió a Faith un ascenso. Como su
gerente, habría sido una violación de la política corporativa hacerlo.
Como mentor de un subordinado directo, solo puede ofrecer ayudar
al individuo a aumentar su empleabilidad. Dada la volatilidad del
lugar de trabajo actual, en realidad eso es todo lo que puede ofrecer.
Igualmente interesante, como suele ser el caso al comienzo de las
relaciones de mentoría, la palabra mentor nunca surgió. De hecho, el
término no se utilizó hasta dos años después, cuando el marido de
Faith tuvo que mudarse y, por lo tanto, Faith abandonó la empresa.
QUÉ PUEDE HACER LA MENTORÍA PARA AYUDAR A LOS ALTOS LOGROS, Y
La hija
A USTED 173 de Faith, Raquel, vino a la oficina el último día de su
madre allí y le presentaron a "Bob Andrews, mi jefe y mentor".
174 MENTORÍA

El esposo de Faith no era la única persona con un nuevo trabajo en

la nueva ciudad; Faith también tenía uno. A través de la red de
contactos de Bob, consiguió un trabajo en el que sería subdirectora
de compras en su nueva ubicación. Su experiencia había aumentado
su confianza en sí misma hasta el punto de que no sentía temor por
su nuevo movimiento profesional.
El uso de la palabra mentor había sorprendido a Bob; había visto
la relación más como una asociación: a cambio del tiempo libre que
ganaba con los proyectos asumidos por Faith que de otro modo
habría tenido que supervisar él mismo, ayudó a Faith con consejos
sobre las asignaciones que le había dado y también recomendó
oportunidades de capacitación que la sacaría de su trabajo actual.
Pero en retrospectiva, tuvo que aceptar que había sido su mentor. Él
le había enseñado mucho y le había aconsejado sobre la formación
que necesitaría para conseguir el nuevo trabajo. Pero había sido un
acuerdo de ganar / ganar / ganar.
Faith había desarrollado las habilidades que necesitaba para
tener éxito en su nuevo trabajo, pero en el proceso también había
descubierto una estafa de un proveedor que le habría costado a la
organización de Bob y Faith más de $ 50,000. Se enteró de la
artimaña durante uno de los cursos nocturnos que había tomado. El
jefe de Bob la había nominado para un certificado de logros
individuales, que recibió junto con el bono de $ 5,000 que lo
acompañaba. Y Bob tampoco lo había hecho mal. Liberado de los
proyectos más mundanos de los que era responsable, pudo
completar un plan de reorganización para el departamento de
compras, lo que le permitió a la empresa ahorrar más
$ 100,000. Su recompensa de la empresa había sido una mejora y un
aumento de salario.

Cómo tiene éxito una relación de mentoría

¿Qué hizo que la relación de mentoría de Faith y Bob funcionara tan
bien? Para responder a esa pregunta, tenemos que considerar a los
dos individuos. Observar lo que Faith aportó a la relación le dará
una idea de los tipos de personal o miembros del equipo que
pueden obtener el mayor beneficio de la tutoría.

Antecedentes prometedores de Faith

Faith tenía un historial que demostraba que estaba dispuesta a
asumir la responsabilidad de su propio crecimiento y desarrollo.
QUÉ PUEDE HACER LA MENTORÍA PARA AYUDAR A LOS ALTOS LOGROS, Y
Raquel
A USTEDtenía
175 tres años cuando Faith regresó a la universidad para
completar sus estudios y obtener una licenciatura en inglés. Sin
habilidades laborales reales, había ingresado
176 MENTORÍA

mercado laboral como recepcionista mientras asistía a la escuela de

negocios para aprender los últimos programas de software,
contabilidad y derecho comercial, y administración de oficinas.
Había ido a la escuela de secretaría y luego ingresó a la fuerza
laboral debido a la necesidad de la familia de un segundo ingreso,
pero había querido continuar la escuela y obtener una maestría en
administración de empresas, había admitido en Bob.
Con un análisis cuidadoso, Bob descubrió que el padre de Faith
se había opuesto a que asistiera a la universidad justo después de la
secundaria. Su decisión de regresar a la escuela cuando Raquel tenía
tres años había molestado a sus padres, quienes sentían que ella
debería ser lo suficientemente feliz como ama de casa y madre. Su
esposo apoyó su decisión, pero los padres de Faith trataron de
desanimarla, señalando el daño que podría causarle a su
matrimonio y relación con su pequeña hija. Aunque lo tomó a la
ligera, su falta de apoyo la había hecho menos segura de su decisión
y de cualquier esfuerzo futuro. Aun así, su historial laboral
demostró que le gustaban los desafíos.

Una carrera dinámica

En su primer trabajo, como recepcionista, había realizado las tareas
administrativas para el jefe de servicios de oficina mientras se
ocupaba del escritorio exterior. Debido a que el gerente había visto
lo bien informado que estaba Faith sobre un nuevo programa de
software que la empresa había instalado, le había pedido a Faith que
les diera una descripción general del programa a los secretarios de la
empresa, y Faith había elaborado un programa de capacitación y lo
siguió instituyendo un grupo de usuarios dentro de la empresa. Si
hubiera habido un puesto de secretaria disponible para Faith, se lo
habría dado a ella, le había dicho el gerente de la oficina a Bob
cuando hizo una verificación de referencias sobre Faith.
"Simplemente no teníamos el presupuesto para crear el puesto y no
había probabilidad de que hubiera una vacante en el futuro
cercano".
El primer trabajo de secretaria de Faith fue con un gerente de
marketing. Poco después de comenzar, ella no solo estaba abriendo
su correspondencia, sino escribiendo gran parte de ella, además de
completar informes de investigación de mercado bajo su dirección. Y
así fue. Faith había trabajado como secretaria para dos empresas
antes de ser contratada por Bob. En cada caso, había buscado
activamente asignaciones desafiantes y asumido mayores
QUÉ PUEDE HACER LA MENTORÍA PARA AYUDAR A LOS ALTOS LOGROS, Y
responsabilidades.
A USTED 177 Ella estaba aprendiendo continuamente porque
aceptaba bien la retroalimentación y el coaching, aprendiendo de
aquellos que estaban dispuestos a compartir sus conocimientos con
ella.

Un ojo en el autodesarrollo
Bob quedó particularmente impresionado por la participación de
Faith en sus discusiones sobre sus necesidades de desarrollo. Por su
cuenta, se puso en contacto con varios
178 MENTORÍA

universidades locales para obtener catálogos de cursos, y luego

revisó su contenido con Bob para determinar qué cursos la
ayudarían más a familiarizarse con las responsabilidades de su
departamento. Mientras asistía a un curso, le hacía una pregunta a
Bob sobre lo que estaba aprendiendo para comprender mejor su
aplicación en su departamento.
En resumen, Bob reconoció las habilidades de Faith y ella, a su
vez, estuvo dispuesta a asumir responsabilidades adicionales a
cambio de que él la ayudara a avanzar en su carrera. Sabía que
tendría que asumir más trabajo que sus compañeros, pero reconoció
que su relación con Bob funcionaría solo si la beneficiaba a él, a la
organización y a ella. Usó sus reuniones quincenales para aumentar
su empleabilidad y capacidad para completar las tareas de Bob.
Aunque Bob había accedido a ayudarla, Faith sabía que ella todavía
era responsable de su propio desarrollo y tomó la iniciativa de
trabajar con él para alcanzar sus metas de desarrollo. No todo fue
color de rosa con la actuación de Faith. En dos ocasiones, no pudo
completar los proyectos a tiempo, y Bob estaba molesto. aunque
trató de no mostrarlo mientras le explicaba que tendría que
aprender a equilibrar su tiempo. Sí, él entendió que ella tenía una
vida hogareña, así como sus nuevos estudios y responsabilidades
laborales, pero le recordó gentilmente sobre el plan de desarrollo.
Sugirió que hablara de algunas de sus tareas domésticas con su
esposo para ver si él le echaba una mano cuando
tenía una fecha límite crítica en la oficina.
Faith siguió el consejo de Bob y encontró que su esposo la
apoyaba por completo en sus metas de avance profesional. Lo más
importante es que Faith reconoció la importancia del respeto mutuo,
la confianza y la apertura. Por eso Bob se enteró de la necesidad de
Faith de mudarse inmediatamente después de que se tomó la
decisión familiar. Ella podría haber esperado al menos dos meses
para avisarle, pero no lo hizo y, por lo tanto, se arriesgó a no realizar
su primer viaje de negocios como representante de la firma. Bob
agradeció el aviso por adelantado y pudo obtener la aprobación para
los reemplazos (sí, descubrió que necesitaría dos personas para
reemplazar a Faith) y, a cambio de su apertura, la envió a ella y a
uno de los compradores del departamento a la viaje según lo
planeado.

Las características de un excelente alumno

¿Qué hizo que Faith fuera un aprendiz tan bueno? La respuesta es
multifacética pero clara:
QUÉ PUEDE HACER LA MENTORÍA PARA AYUDAR A LOS ALTOS LOGROS, Y
A USTED 179
• Ella tenía un historial de éxito.
• Ella había demostrado su inteligencia e iniciativa en anteriores
trabajos.
180 MENTORÍA

• Fue leal a la organización y comprometida con sus valores.

• Compartió con Bob el deseo de lograr resultados.
• Disfrutaba de los desafíos y aceptaba de buena gana mayores
responsabilidades. bilidad.
• Ella asumió la responsabilidad de su propio avance y
crecimiento profesional. Con este fin, planificó los pasos de
acción que conducirían al logro de sus metas profesionales.
• Valoraba los comentarios, incluso si no siempre eran
positivos. Se dio cuenta de que podía cometer errores, pero
rara vez los repetía porque escuchaba y seguía los consejos
que le daban las personas más experimentadas.
• Agradeció la ayuda de Bob para identificar sus deficiencias
de desempeño y establecer metas de desarrollo.

Las características de un mentor excelente

¿Y Bob? ¿Qué lo convirtió en un buen mentor?

• Tenía fuertes habilidades interpersonales. Aunque a Bob le

gustaba trabajar con números, razón por la cual eligió trabajar en el
campo de las compras, también le gustaba trabajar con personas. Y
tenía buenas habilidades de comunicación, lo que significa que no
solo era elocuente sino también un oyente activo. Practicante de la
regla 20/80, escuchó el 80 por ciento del tiempo y habló solo el 20
por ciento en la mayoría de las comunicaciones con los miembros de
su personal. Sabía cómo hacer preguntas abiertas, es decir,
preguntas que requieren más que respuestas de sí o no, y escuchó
las respuestas, asintiendo y moviéndose hacia el hablante de una
manera que demostraba que quería escuchar más.
Por ejemplo, Bob a menudo parafraseaba lo que le habían dicho
para asegurarse de que entendía lo que decía la otra parte. En lugar
de responder a todas las preguntas de Faith, Bob también consideró
que valía la pena hacerle más preguntas para obligarla a pensar en
las situaciones y encontrar las respuestas correctas ella misma.
• Tenía contactos tanto dentro como fuera de la organización y una
tremenda influencia dentro de la empresa. Bob compartió con Faith las
ideas sobre los objetivos a largo plazo de la empresa y la intención
estratégica que había obtenido de los impulsores y agitadores dentro
de la organización. Este conocimiento le permitió identificar
aquellos que podrían ser obstáculos para completar los proyectos
asignados y desarrollar planes para obtener estos indicios.
QUÉ PUEDE HACER LA MENTORÍA PARA AYUDAR A LOS ALTOS LOGROS, Y
A USTED 181
apoyo de las personas. En consecuencia, pudo desarrollar un
historial impresionante que estaba atrayendo la atención de la alta
dirección. Claramente, con acceso a la extensa red de recursos de
Bob, Faith estaba posicionada para postularse para el próximo
puesto de asistente de gerencia que se abrió dentro de la
organización. Y la hubieran nombrado subdirectora si no hubiera
tenido que mudarse. Aún así, los contactos de Bob en el campo
significaron que pudo conseguir un trabajo comparable en compras
en una empresa en su nueva ubicación.
• Reconoció los logros de los demás. Bob había aprendido lo
motivador que podía ser esto. Así que hizo todo lo posible para
reconocer los logros de aquellos con quienes trabajaba. Nunca se
atribuyó el mérito del trabajo de sus empleados. Pero tampoco los
elogió a menos que fuera merecido, porque comprendió que el
elogio que no se gana legítimamente tiene poco o ningún valor;
incluso socava el valor del dador.
• Fue un excelente supervisor. El hecho de que sea capaz de dar
retroalimentación que refuerce claramente el desempeño deseado y
de entrenar para mejorar el desempeño hace de Bob no solo un
excelente gerente sino también un excelente mentor. Sabe cómo
delegar tareas, determinar el tiempo adecuado para completar la
tarea, comunicar claramente lo que se necesita hacer, estimar los
requisitos de recursos y asegurarse de que estén disponibles. La lista
continúa, pero la conclusión es que un buen mentor es alguien que
gestiona personas con éxito.
• Conoce su campo. Dado que la competencia de Bob en
compras es reconocida por los miembros de su organización, su
reconocimiento de los logros de Faith tenía peso. Bob mantiene su
experiencia a través de su asistencia a las reuniones locales y anuales
de asociaciones en su campo e industria. Dado que ha hablado en
varias conferencias de la industria, su prestigio se extiende más allá
de los límites de su organización, lo que le da un apalancamiento
tanto dentro como fuera de la empresa, apalancamiento que puede
utilizar para ayudar a un aprendiz.
• Acepta el riesgo que conlleva la tutoría. No hay garantía de que
cada vez que un aprendiz salga de su caja tendrá éxito. Un mentor
debe tener el coraje de saber que la persona a la que está
apadrinando a veces puede fallar y estar dispuesto a estar allí para
apoyar a esa persona en caso de que esté más allá de sus
posibilidades. Un mentor es alguien que le dice con entusiasmo al
aprendiz "¡Hazlo!", Pero que también es prudente con los riesgos
182 MENTORÍA
que deja que el empleado asuma. Después de todo, el mentor quiere
que el aprendiz no solo desarrolle nuevas habilidades sino que
también aumente su confianza en sí mismo a partir de una serie de
victorias.
QUÉ PUEDE HACER LA MENTORÍA PARA AYUDAR A LOS ALTOS LOGROS, Y
A USTED 183
• Está dispuesto a estar disponible para ayudar a otro avance en la
organización. Bob estaba dispuesto a dedicar tanto su tiempo como
su energía emocional a Faith porque sentía que ella valía la pena el
esfuerzo. No le amenazaba la idea de que algún día Faith pudiera
incluso superarlo. Se dio cuenta de que podía hacer avanzar su
carrera compartiendo con ella las reglas no escritas sobre la
organización, la sabiduría que había ganado por las malas al romper
las reglas él mismo. Pero si no lo hubiera hecho, Faith fácilmente
podría haber sido un toro en una tienda de loza al tratar de
completar los proyectos que Bob le asignó.
Durante sus reuniones, Bob también tuvo que escuchar sus
inseguridades y ayudarla a responder '' ¿Y si ...? . . '' preguntas.
Tenía que dejar que ella probara las ideas, escucharlas
objetivamente, aconsejarle sobre la sabiduría de seguirlas, ayudar a
Faith a adaptarlas según fuera apropiado y luego ayudar a Faith a
presentar la idea a los demás de la mejor manera.

En resumen, Bob tenía que estar dispuesto a dedicar tiempo a la

carrera de Faith: dos horas cada dos semanas o cuatro horas al mes.
Más que esto habría sido demasiado, haciendo que Faith dependiera
demasiado de Bob. Por otro lado, incluso cuatro horas, dadas las
presiones de tiempo de la mayoría de los gerentes, representan un
compromiso importante. Después de todo, cuatro horas equivalen a
una reunión de equipo o dos entrevistas a proveedores, o dos
almuerzos con su propio jefe, o una revisión de una pila de pedidos.
Independientemente, era un compromiso que Bob tenía que
cumplir.
Considere lo que podría haber sucedido si Bob no hubiera
cumplido su promesa de reunirse con Faith regularmente durante el
almuerzo para discutir su progreso, incluso si hubiera tenido
razones legítimas para no estar disponible. Es probable que hubiera
hecho todo lo contrario de lo que pretendía: el desempeño de su
superestrella se habría desvanecido.

Su posible relación de mentoría

Echemos un vistazo a ese empleado de alto valor que identificó.
¿Qué tan exitoso serás al ser mentor de esta persona? Para medir la
probabilidad de éxito de su ingreso a una tutoría, en una hoja de
papel anote en una columna los recursos (habilidades, habilidades,
conocimientos) que está dispuesto a brindar a la relación, incluido
su compromiso de tiempo y atención. En la otra columna, enumere
184 MENTORÍA
las necesidades de su futuro aprendiz. Ahora revise las dos listas.
Comience con la lista de su futuro aprendiz. Primero revisa esas
ocasionespara intervenciones espontáneas como una revisión de los
men-
QUÉ PUEDE HACER LA MENTORÍA PARA AYUDAR A LOS ALTOS LOGROS, Y
A USTED 185
La propuesta de tee, antes de presentarla al equipo, para ayudar al
orador público talentoso pero sin experiencia a identificar los puntos
problemáticos. Los elementos restantes serían aquellas necesidades
de desarrollo que exigen un mayor compromiso de su parte. Por
ejemplo, tal vez el empleado aprendiz tenga grandes ideas pero no
pueda venderlas y necesite a alguien que le proporcione un
entrenamiento continuo para que se destaque del equipo.
Ahora mire su propia lista de habilidades, habilidades y
conocimientos, incluido el conocimiento político, que puede utilizar
para ayudar a su aprendiz. Dibuje líneas en las dos columnas donde
pueda vincular sus competencias de manera muy específica con las
necesidades de desarrollo del empleado aprendiz. Utilice un
marcador amarillo para señalar aquellos casos en los que el
mentoreado podría estar mejor con otro mentor, ya sea porque la
necesidad exige más tiempo del que puede dar o porque no tiene
habilidad en esa área.
Ahora examine las dos listas, así como el número de marcas
amarillas en la hoja de papel terminada. No hace falta decir que
cuantas más marcas amarillas haya, menos probable es que la
tutoría ayude al mentoreado, y tanto usted como el mentoreado se
sentirán más frustrados por reunirse para charlas que no produzcan
un retorno real. Por otro lado, cuantos más vínculos haya entre las
necesidades de su aprendiz y sus recursos, más productiva será la
tutoría. Incluso si el aprendiz tiene una gran necesidad de ayuda,
siempre que tenga suficiente tiempo y habilidades para satisfacer las
necesidades de desarrollo del individuo, la relación debería
funcionar bien para ambos.
Y asumiendo que ha entrado en la relación con una clara una idea
de sus beneficios para usted, desde reducir la curva de aprendizaje
de un nuevo empleado hasta convertir a un empleado talentoso en
un asistente informal o líder de proyecto, hasta mantener a un
campeón en plena forma, debe haber muchas razones para que se
comprometa con la desarrollo profesional y personal.
•••
Una advertencia: sea honesto sobre el tiempo que puede dedicar a la
persona. Todos tenemos la tendencia a subestimar la cantidad de
nuestro trabajo y sobreestimar el tiempo disponible. Por lo tanto,
reduzca en al menos un tercio su estimación de tiempo disponible
para ayudar al empleado aprendiz. Aunque ser mentor de alguien
no requiere tanto tiempo como suponen algunas personas, debería
ser obvio que un aprendiz muy necesitado con un mentor
sobrecargado no funcionará bien en conjunto.
186 MENTORÍA

CH
1 0
UNA PAG T

ER

Mentor como modelo a

seguir, corredor, defensor y
consejero de carrera

EN EL CAPITULO 9 USTED VIO cómo la tutoría de un miembro

del personal puede usarse para mejorar el desempeño de sus
mejores empleados o ayudar a un nuevo empleado con mucha
capacidad para comenzar a trabajar. Mucho de esto se debe al
entrenamiento. Este capítulo ofrece más información sobre cómo
mantener a los mejores en sus niveles actuales. Pero veamos primero
los otros roles de un mentor: modelo a seguir, corredor, defensor y
consejero de carrera. De hecho, comencemos contigo como modelo a
seguir para tu aprendiz, ya sea un subordinado, un miembro del
personal o una persona con mucho potencial al que quieras ayudar.

Los múltiples roles del mentor

Mentor como modelo a seguir

Un modelo a seguir es una persona tan eficaz o inspiradora de
alguna manera profesional o personal que es un modelo para los
demás. Cuando el modelo a seguir es también el mentor del
individuo, él o ella es alguien a quien el protegido admira o admira,
una persona a la que el protegido le gustaría ser más. El mentor ha
alcanzado un nivel de logro en un rol al que aspira el protegido con
cualidades y atributos que el aprendiz desea adquirir.
Cuando las personas asumen el papel de mentores, saben que
serán modelos a seguir, les guste o no. Será su comportamiento lo
que
172
MENTOR COMO MODELO A ROL, CORREDOR, ABOGADO Y CONSEJERO
173
la gente observará y emulará. Son sus cualidades de liderazgo las
que estudiarán y querrán duplicar. Esto ejerce una tremenda presión
sobre usted como mentor para que sea un buen modelo a seguir.
Después de todo, su aprendiz se enterará de cómo interactuó con
alguien o qué tan seguro parecía en una situación específica. Nunca
podrá relajarse por completo en el lugar de trabajo; siempre es un
mentor y su comportamiento será evaluado y emulado por la
persona con quien está asesorando.
Supongamos, por ejemplo, que tiene un proyecto de
investigación que completar. Quiere asegurarse de hacer un buen
trabajo. De lo contrario, estará enviando un mensaje deficiente a su
protegido sobre el trabajo que debería realizar. Si da la impresión de
que cree que puede simplemente improvisar, entonces es probable
que su protegido se dé cuenta de que está bien, y él o ella también lo
hará. Entonces, ¿practicas lo que predicas? Así como se imitará el
incumplimiento de los comportamientos que profesa, también lo
harán los valores que practique. En consecuencia, cuando asesora a
los empleados dentro de su organización, y sus valores reflejan la
misión estratégica de su organización, puede esperar el apoyo de
sus protegidos para lograr estas misiones. Ciertamente,
Dado que su comportamiento influirá en el comportamiento de su
aprendiz, considere cómo te verías si alguien tomara un video de tu
comportamiento durante un día. ¿Estaría orgulloso de su
comportamiento y de su aprendiz si emulara su comportamiento?
Hágase estas preguntas:

• ¿Actúo de manera ética, ganándome el respeto y la

confianza de otras personas con las que hago negocios?
• ¿Mis comentarios muestran consideración por los
sentimientos y convicciones de los demás?
• Cuando hago una promesa, ¿hago un esfuerzo por cumplir
esa promesa?
• ¿Soy un farsante, me doy aires para impresionar a los
demás, o parezco la persona que realmente soy,
independientemente de mi puesto de trabajo?
• ¿Se puede confiar en que no revelaré la información que se
me ha dicho de forma confidencial?
• ¿Tengo la fuerza de carácter para ser portador de malas
noticias cuando esa es mi responsabilidad, y lo hago con
sensibilidad?
Una vez que sea un mentor, hágase otra pregunta: ¿Qué impacto
174 MENTORÍA
han tenido mis acciones en los demás, en particular, en mi aprendiz?
MENTOR COMO MODELO A ROL, CORREDOR, ABOGADO Y CONSEJERO
175
Mentor como corredor
Ynuestra protegido mayo no tener los contactos tú hacer, y como su
mentor, tu papeles ponerlos a disposición. Para ser un corredor de
un protegido, debe tener contactos sólidos. Eso significa que debe
ser hábil para construir una red de personas a las que pueda acudir
para ayudar a su aprendiz. Si desea tener una red sólida, no solo
para la carrera de su protegido, sino también para la suya, aquí hay
algunos pasos a seguir:

• Desarrolle un infomercial de 25 segundos sobre usted. Esté

preparado para presentarse y responder a la pregunta "¿Qué hace
usted?" En 25 segundos o menos de una manera clara, concisa y
memorable. Recuerde, la primera impresión cuenta y tiene un
tiempo limitado para causar una buena impresión. No se limite a
dar el título de su trabajo; dígale a la otra parte lo que hace.
• Haz tu investigación. Conozca más sobre las personas con las
que se encontrará y sus intereses. Esto le permitirá planificar de
antemano cómo entablar conversaciones con las personas con las
que se reunirá por primera vez. Digamos que está en una reunión de
una asociación profesional. Podrías preguntarle a alguien, "¿Qué te
trajo a esta reunión?" O otra buena línea de apertura podría ser, "¿En
qué negocio estás? ¿Qué tan útiles le parecen estas reuniones? ”.
Otra pregunta podría ser:“ Esta es mi primera reunión. ¿Cómo se
compara esto con otros a los que has asistido? ''
¿Notó que cada una de estas preguntas es abierta? es decir,
¿requieren más de una respuesta de una palabra? El truco consiste
en hacer que la otra persona hable e iniciar una conversación para
romper el hielo.
• Preséntate al orador. Dígale cuánto espera la charla y
mencione algo específico sobre el tema o el orador. Podrá hacer esto
porque se ha preparado de antemano. Después de la presentación,
envíe una nota que diga cuánto disfrutó de la charla y mencione una
información útil que se llevó.
• Tenga una lista de preguntas para "conocerlo". El enfoque aquí
está en la persona con la que está hablando. Dependiendo de las
circunstancias, aquí tienes algunas preguntas con las que puedes
comenzar una lista: ¿Por qué viniste a esta sesión? ¿Dónde trabajas y
qué haces? ¿A qué otras sesiones has asistido? ¿Qué haces cuando
no estás trabajando? ¿Qué es lo que amas de tu trabajo? ¿En qué tipo
de proyectos te involucras? ¿Qué has hecho recientemente? Después
de haber presentado su-
176 MENTORÍA

uno mismo, transfiera el enfoque de usted mismo a la otra persona.

Dado que a las personas les encanta hablar de sí mismas, esto
debería mantener la conversación todo el tiempo que desees.
• Escuche para determinar cómo puede ayudar a la otra parte. Esté
siempre dispuesto a brindar información, recursos o ayudar a los
demás. Si alguien dice: "¡Estoy listo para unas vacaciones!",
Responda diciendo: "Tengo un excelente agente de viajes". ¿Le
gustaría su nombre? '' Si mencionan un problema de trabajo y usted
conoce a alguien que tuvo un problema similar y encontró una
solución, ofrézcase para juntar los dos. Deje de lado los
pensamientos sobre sus llamadas telefónicas en la oficina (y no
olvide apagar su teléfono celular) y preste atención al aquí y ahora y
a las necesidades de quienes lo rodean.
• Demuestre su confiabilidad. Para que las personas que conozca
sigan siendo una parte permanente de su red, debe demostrarles
que es confiable. Si te piden algo antes de un tiempo determinado,
cumple con el plazo. No aproveche su amabilidad, respete su
tiempo. Si le prometes a alguien que la llamarás el martes, hazlo. Así
es como le enseñas a alguien que harás lo que dices que harás. Si le
promete a alguien que proporcionará x artículos para una subasta,
proporcione x más artículos. De esa manera, demostrará que hará un
esfuerzo adicional por la persona.
• Red dentro de su organización. No olvide nunca aumentar los
contactos que tiene a nivel nacional e internacional dentro de su
propia empresa. Revise el organigrama de su empresa. ¿Conoce a
personas de todos los niveles de la organización? ¿Saben tu nombre
y lo que haces? ¿Conoce a todas las personas cuyo trabajo se cruza
con el suyo de alguna manera? ¿Está involucrado en algún esfuerzo
multifuncional o en actividades interdepartamentales (asignaciones
temporales, comités, grupos de trabajo, proyectos especiales,
actividades de voluntariado)? ¿Aprovecha cada oportunidad para
encontrarse cara a cara con otros sobre las tendencias que afectarán
su trabajo en el futuro y las herramientas para hacer el trabajo hoy?
Cuanto más fuerte sea su propia red, especialmente si está
asesorando a un miembro del personal u otro colega dentro de su
organización, entonces más podrá hacer como intermediario para su
protección.

Mentor como abogado

Como abogado para tu protegidos, tú son su animador, ofrecimiento
positivo retroalimentar a los demás sobre su trabajo para asegurarse
MENTOR COMO MODELO A ROL, CORREDOR, ABOGADO Y CONSEJERO
de que tengan la oportunidad de probar sus alas. Recomienda que
177
se elija a sus aprendices para dirigir proyectos corporativos y, de lo
contrario, les dé la oportunidad de avanzar
178 MENTORÍA

profesionalmente. Si los protegido tiene el deseo de establecer su

propio negocio, usted ayuda al individuo a encontrar los capitalistas
de riesgo para financiar el proyecto, asumiendo que usted cree que
la idea de negocio es sólida.
Nosotros discutió su calificación como modelo a seguir y discutió
su confiabilidad. Como defensor, ese tema se vuelve relevante:
¿otros confiarán en su recomendación sobre un aprendiz basado en
sus respaldos anteriores? Para ser un defensor, los demás deben
reconocerle como alguien en quien se puede confiar en su juicio.
Esto significa que usted mismo no debería tener la reputación de ser
alguien que elogia a todas las personas con las que entra en contacto,
utilizando una terminología grandiosa sin razón.
En una reunión reciente con personas de otra organización,
escuché cómo el líder del grupo hablaba con entusiasmo sobre los
miembros de su equipo. De hecho, tenía un equipo bueno y sólido, y
estuve encantado de trabajar con el grupo a lo largo del tiempo, pero
esa primera reunión dejó muchas dudas. Habló sobre cómo cada
miembro hizo el mejor trabajo imaginable, que eran el mejor
personal de todos los tiempos. Señaló al gerente que estaba con él y
nos dijo, para vergüenza del gerente, que era la mejor supervisora
desde la creación de los jefes.
Si fueras aprendiz de un mentor así, al principio podría parecer
genial. Al principio pensaría que no tendría más que hacer que
sentarse allí y disfrutar de sus elogios. No tan. Una vez que te
conviertes en el protegido de un felicitador exagerado, te das cuenta
de que el nuevo mentor no es realmente muy útil: se cuestiona
cualquier elogio que salga de su boca. Peor aún, durante las sesiones
de coaching, cuando este tipo de mentor dice cosas elogiosas sobre
su desempeño, lo descarta como un elogio exagerado y un servicio
de labios para afuera y pierde el respeto y la confianza en el mentor.
Eventualmente, llegarías a ver los comentarios del mentor como una
broma si todo lo que él o ella diera fueran elogios.
¿Por qué algunos gerentes elogian si se ha ganado o no? Algunos
ejecutivos y gerentes sienten que su responsabilidad de supervisión
incluye actuar como representante de relaciones públicas para su
equipo. Creen que mientras el grupo parezca feliz, la organización
creerá que el departamento o la división está funcionando sin
problemas. Algunos gerentes no quieren enfrentarse a un problema
de desempeño y, en consecuencia, prefieren estar ciegos ante su
existencia. Este comportamiento se traslada a su relación con su
protegido. Por lo tanto, si desea desempeñar su papel de defensor,
debe tener una reputación de elogio genuino y sincero. Cuando
MENTOR COMO MODELO A ROL, CORREDOR, ABOGADO Y CONSEJERO
hables
179 con otros sobre tu protegido, tienes que ser específico, no
hablar de generalidades. Esté preparado para citar casos específicos
en los que su protegido demostró su potencial.
180 MENTORÍA

Ser un defensor no es tan simple como parece. Por ejemplo, si

pone su recomendación por escrito, tenga en cuenta que será un
documento duradero, uno que verán muchas personas además de la
persona a la que envió la carta. Así que quiere estar seguro de que
este documento permanente se refleja bien en usted, así como en su
protegido. Si tiene algunas reservas y cree que su protegida se
merece la oportunidad de probar sus habilidades, es posible que
prefiera llamar por teléfono para recomendarle y felicitar al
aprendiz. Si cree que una conversación personal le ayudará a
presentar su caso, puede utilizar el teléfono para programar una
hora para reunirse con este tercero para hablar cara a cara sobre su
protegido.
CuandoAl hablar con alguien sobre su protegido, puede "vender"
sus comentarios hablando de una manera que mejore la aceptación
de sus comentarios. Por ejemplo, algunas personas pueden estar
interesadas solo en el panorama general. ¿Qué hizo su protegido
que sea relevante para su necesidad? Una vez que escuchen que la
persona está capacitada para liderar proyectos de TI o para llevar un
nuevo producto al mercado a tiempo, estarán satisfechos y listos
para decidir si la persona puede ayudarlo. No se necesitan más
detalles. Solo enturbiarían la discusión. Por otro lado, hay personas
que están muy orientadas a los detalles. Quieren saber los detalles.
Si está vendiendo su protegido a una de estas personas, es posible
que deba pintarle el cuadro por completo, de la A a la
Z. ¿Qué hicieron específicamente? ¿Cuánto tiempo les tomó
completar el trabajo? ¿Cómo fue su relación con los demás en el
proyecto?

Habilidades de mentoría en acción

Como mentor-supervisor, hay otro impacto positivo que puede
tener, uno que se extiende más allá de la impresión que da a su
empleado mentoreado, como Erik aprendió.
MENTOR COMO MODELO A ROL, CORREDOR, ABOGADO Y CONSEJERO
181

miRIK: REAPING USIGUIENTE segundoVENTAJAS

Cuando Erik decidió asumir el papel de mentor de María, esperaba
que se produjeran cosas buenas para María, él mismo, su
departamento de ingeniería y la empresa. Pero nunca esperó que
la relación de mentoría produjera un cambio cultural para mejor en
su departamento.
María fue una de las mejores intérpretes de Erik. Siempre se le
ocurrían grandes ideas para mejorar la línea de componentes
electrónicos de la empresa o formas menos costosas de
producirlos. Dado que el mercado estaba pasando
182 MENTORÍA

Uno de sus turnos, y los dólares eran cortos y las ventas bajas, la
creatividad de María era una ventaja. Era una ventaja que Erik
había empezado a preocupar por perder.
María había ideado una mejora del sistema, pero la gerencia había
rechazado su sugerencia debido a los costos a corto plazo. La
empresa tendría que pagar los costos de rescindir un contrato con
un proveedor y cambiar varios procesos de la planta, pero a largo
plazo los nuevos componentes serían más baratos de producir.
También había un mercado listo para los nuevos componentes. Erik
había escuchado que María estaba tan decepcionada por el
rechazo de su idea que había comenzado a hablar de dejar la
empresa por una empresa que pudiera ver más allá del primer o
segundo trimestre.
Aunque ni Erik ni María habían usado la palabra mentor durante sus
almuerzos mensuales, Erik había asumido ese papel con su
superestrella. Y Erik sintió que debería hacer más que simplemente
compadecerse de ella, especialmente si no quería perderla en la
competencia. En consecuencia, preparó un memorando para su
jefe y otros en la alta gerencia a favor de la propuesta de María,
poniendo sus diez años en la industria de su lado. Erik, poseedor
de una patente muchas veces, era conocido tanto por su
creatividad como por la capacidad de implementar sus ideas. Puso
esa reputación en juego para María. Y obtuvo la aprobación de la
gerencia por su idea.
Funcionó. La gerencia sufrió el daño financiero durante los dos
primeros trimestres, pero una vez que el nuevo componente estuvo
en la línea de producción reajustada, las cifras cambiaron
rápidamente. Los costos disminuyeron un 15 por ciento, mientras
que las ventas aumentaron casi un 30 por ciento. Y María estaba
tan encantada con su bono que le confió a Erik que no tenía
deseos de irse. Además, tenía otras ideas para perfeccionar aún
más la línea que quería probar.
Pero hay más en la historia que la actuación de Erik como defensor
de su aprendiz. Su apoyo a María tuvo un efecto en todo el
departamento de ingeniería. La moral se elevó cuando se difundió
la noticia de lo que había hecho Erik. Los ingenieros empezaron a
acudir a Erik con ideas que habían desarrollado pero que nunca
antes habían compartido con él. Erik se encontró guiando a más
personas que María cuando descubrió varias superestrellas
potenciales en su equipo, ya que estos ex artistas mediocres
descubrieron que su creatividad sería reconocida. El grupo de
ingeniería de Erik se convirtió en el referente de innovación en la
industria. También hubo una disminución en la facturación. Cuando
MENTOR COMO MODELO A ROL, CORREDOR, ABOGADO Y CONSEJERO
183 los ingenieros se enteraron de que Erik había arriesgado su propio
trabajo para uno de sus ingenieros, y vieron que estaba dispuesto
a ir más allá de su responsabilidad como su gerente para ayudar a
su em-
184 MENTORÍA

empleados, la lealtad del empleado que se había perdido como

resultado de una profunda reducción de personal
aproximadamente un año antes de su regreso, no a la organización
sino a Erik.

SANDY: UNAVERTING PAG ROBLEMAS THROUGH METROENTORNO

Tanto Chan como Clint reportaron a Sandy Lester, jefa de la
división de marketing de Acme Assets, una empresa de servicios
financieros con sede en California, y ambos eran gerentes de
marketing en ese momento. Clint había estado en la empresa
durante poco más de un mes, mientras que Chan había estado allí
durante tres años. Chan estaba atrasado para la promoción, pero
no había ningún lugar dentro de la organización al que pudiera ir.
Ambos hombres eran excelentes trabajadores, pero no era su
desempeño actual lo que le preocupaba a Sandy, sino si
continuarían produciendo a sus altos niveles actuales. Ambos
representaban problemas a punto de suceder si Sandy no los
evitaba mediante la tutoría.
Clint pidió reunirse con Sandy para averiguar si había tomado la
decisión correcta al dejar a su empleador anterior para tomar un
trabajo con Acme. Desde que se incorporó a la empresa, Clint
había escuchado rumores de sus colegas sobre la probabilidad de
una reducción. La decisión de Clint había sido económicamente
beneficiosa, pero no sabía de dos reducciones en otras áreas de la
organización; le preocupaba que los rumores pudieran ser ciertos,
que habría recortes en el marketing y que él podría ser uno de los
primeros en dejarlo ir. Como uno de sus nuevos compañeros le
recordó durante el almuerzo: "Último contratado, primero
despedido". Clint también estaba preocupado porque podría no ser
capaz de hacer bien su trabajo si la empresa era tacaña con el
dinero que destinaba a los esfuerzos de marketing. . En
consecuencia, además de hacer una cita para reunirse con Sandy
para discutir la situación más tarde en el día,
Chan tenía una cita con Sandy para hablar sobre su estado
estancado. También quería saber si era cierto lo que había
escuchado de un amigo en Recursos Humanos: Clint ganaba $
10,000 más al año que él. Chan, una de las estrellas de Sandy,
estaba dolido porque pensaba que su trabajo era respetado. Que
un nuevo empleado pudiera ganar más que él le hizo preguntarse
si realmente debería dedicar todas esas largas horas y fines de
semana. Chan estaba siendo cortejado por uno de los
competidores de Acme, y hasta ahora había rechazado sus
propuestas. Pero estaba considerando visitar al vicepresidente de
MENTOR COMO MODELO A ROL, CORREDOR, ABOGADO Y CONSEJERO
185 marketing de la empresa para discutir la oferta.
186 MENTORÍA

Sandy se encontró en la posición de posiblemente perder a dos de

sus mejores intérpretes en un mismo día si no encontraba
respuestas aceptables a sus preocupaciones profesionales.
Sospechaba que Chan estaba frustrado por sus perspectivas de
ascenso, pero no tenía idea de lo que preocupaba a Clint. Dado
que eran sus dos mejores intérpretes, le preocupaba el impacto
que tendría su moral en declive no solo en su propio trabajo, sino
también en el desempeño del equipo en su conjunto.

Reunión de Clint
Clint, una persona muy directa, llegó al punto de la reunión de
inmediato: ¿Por qué Sandy no había mencionado que había habido
despidos antes de que lo contrataran? Sandy se sorprendió. “Sí”,
dijo, “ha habido reducciones dentro de la organización, pero
ninguna dentro de esta operación. En realidad, se ha aprobado la
contratación de esta división porque lanzará dos nuevos productos
el próximo año ”. Uno de estos productos había sido asignado a
Clint; el otro había ido a Chan.
Además, debido a que la empresa tenía grandes esperanzas en
ambos productos, Sandy le dijo a Clint que "no tenía motivos para
preocuparse de que se recortara el presupuesto". Hubo algunas
objeciones a la campaña de marketing, pero su costo ciertamente
no fue un problema '', continuó. Cuando Sandy respondió a cada
una de las preguntas de Clint, se dio cuenta de que él había estado
escuchando a las personas equivocadas. Ella había pensado que
Clint tenía la experiencia suficiente para poder abrirse camino por
los caminos políticos de su nueva compañía, pero a juzgar por sus
comentarios, claramente no lo era. Parecía que necesitaba su
ayuda para separar la verdad de los rumores e identificar en quién
confiar y en quién no. Dado que era probable que encontrara una
pequeña oposición a sus planes de marketing para el nuevo
producto, Ciertamente, valió la pena para ella servir como su
asesora e intermediaria hasta que él se ganó el respeto que su
historial laboral anterior sugería que merecía. Sandy respondió a
cada una de las preocupaciones de Clint, y mientras lo hacía, notó
que los músculos alrededor de su boca se relajaron y su cuerpo se
relajó en la silla.
"Lo siento", tartamudeó Clint. “Supongo que estaba llegando a
muchas conclusiones. La próxima vez, hablaré contigo antes de
perder la cabeza ''.
''Si, por favor '', dijo Sandy. Luego, después de pensar por un
minuto, sugirió que ella y Clint se reunieran para almorzar una vez
a la semana durante las próximas semanas mientras él se
familiarizaba mejor con la operación. "Puedo ayudarlo a superar
MENTOR COMO MODELO A ROL, CORREDOR, ABOGADO Y CONSEJERO
187 algunas de las trampas que podría encontrar trabajando con los
gerentes de producto aquí", dijo. '' Además, acabamos de instalar
varios sistemas nuevos. Incluso nuestros veteranos están teniendo
dificultades para adaptarse. Me gustaría ver que empieces con el
pie derecho ''.
188 MENTORÍA

Clint se sintió halagado. En su empresa anterior, había tenido que

encontrar su propio camino durante sus primeras semanas. Pero su
nuevo jefe se ofrecía a ayudarlo a superar los obstáculos políticos y
a brindarle el apoyo que pudiera necesitar para que despegara su
nueva campaña de marketing. Sandy le dijo a Clint que le pidiera a
su asistente que programara el almuerzo con Clint todos los
miércoles durante los próximos dos meses, y Clint prometió estar
listo para mostrarle a Sandy el diseño de la campaña del nuevo
producto durante el almuerzo en dos días. Luego se apresuró a
regresar a su oficina para programar reuniones con un diseñador y
redactor.
"Un problema resuelto", pensó Sandy. “Espero poder tener el
mismo éxito con Chan. Por lo general, es muy optimista y
entusiasta, pero últimamente se ha mostrado malhumorado,
mirándome, si no evitándome por completo ''.

Queja de Chan
Cuando Chan entró en la oficina de Sandy, parecía casi dolorido.
Sus modales humorísticos y sus ojos parpadeantes habían hecho
que las reuniones con él durante los últimos tres años fueran
placenteras, pero Sandy parecía incapaz de sacarle siquiera una
sonrisa. "¿Estás enojado?", Preguntó finalmente.
''Si, Estoy enojado '', dijo, apretando los dientes para que las
palabras apenas salieran.
"¿Sobre qué?", Preguntó Sandy, tratando de calmar la situación
tomándola a la ligera.
Cuando Chan solo hizo una mueca, Sandy se dio cuenta de que
tenía que cambiar de táctica. Silenciosamente movió su silla de
detrás del escritorio de modo que estuviera sentada en ángulo
recto con Chan. "Dime qué te molesta", preguntó.
''Es todo. Sé que solo hemos tenido una vacante en la división y
era un lateral, al menos, pensé que era hasta que me enteré del
salario de Clint ''.
"Oh", dijo Sandy.
"Sí", dijo Chan, ganando valor. '' Escuché que está haciendo al menos
$ 10,000 más que cualquiera de nosotros. Hace tres años que
estoy aquí y hace mucho que me han retrasado un ascenso. ¿Por
qué no me ofreciste el puesto? ''
"Fue publicado", dijo Sandy a la defensiva, luego se calmó. Pero es
la misma nota que la tuya. El salario de Clint es solo un poco más
alto que el tuyo, ciertamente no $ 10,000 más, y está obteniendo
MENTOR COMO MODELO A ROL, CORREDOR, ABOGADO Y CONSEJERO
189 lo que está obteniendo porque eso es lo que demanda el mercado.
Lo sabes todo sobre salarios comprimidos y cosas por el estilo '',
agregó.
190 MENTORÍA

''Si, Claro, pero ¿cómo es que lo están poniendo a cargo de nuestra

oferta financiera más reciente? '', continuó, aún molesto.
''Nosotros tienen dos productos a los que la alta dirección se ha
dirigido para las principales campañas de marketing '', explicó
Sandy. “Aunque Clint es nuevo en la firma, está familiarizado con el
mercado objetivo, así que le di uno. Te di el otro. Ambos son tan
importantes que no habría sido prudente asignar ambos a un solo
comercializador '', dijo Sandy.
"Sandy", se quejó Chan, "no lo sé. Quizás no debería estar tan
molesto como lo estoy, pero he estado en la misma posición
durante tres años. Soy bueno, realmente bueno en lo que hago, y
sin embargo, ambos sabemos que no hay ningún lugar en esta
oficina en este momento al que pueda avanzar ''. Cuando Chan
terminó su lamento, Sandy admitió que todo lo que dijo era cierto.
Luego dijo: "Realmente no te he mostrado lo importante que eres
para nuestra operación, ¿verdad?"
'' Tiene razón en que desde nuestra eliminación de las capas de la
organización, no hay oportunidad de avanzar para usted en este
momento '', continuó Sandy. '' Pero hay una serie de asignaciones
críticas que podría asumir que le dirían a otros dentro de la
organización cuán respetado es usted. ¿Estaría dispuesto a hacerse
cargo de uno o más de estos? Estos son proyectos que me han
pedido que encabece, pero si está dispuesto, me encantaría que se
encargue de uno y trabaje conmigo en otro. ¿Qué dices?''
"No habría un aumento en esto, ¿verdad?", Preguntó Chan.
'No, no puedo prometer eso. Pero si hace un buen trabajo, sin
duda se reflejará en la evaluación de su desempeño y en la
consideración que le tienen los demás en la empresa y la industria.
De hecho, es probable que haya personas dentro de la empresa
derribando su puerta para que ayude con sus propios proyectos, y
ni siquiera quiero pensar en cómo la participación en estos
proyectos aumentará el interés de otras empresas en usted. . ''
De repente, Chan sonrió. Me gusta trabajar para ti, Sandy. El
dinero no es tan importante para mí como saber que mi trabajo es
apreciado '', dijo. Sandy conocía a Chan lo suficientemente bien
como para saber que estaba diciendo la verdad.
''Mañana es martes '', dijo Sandy, pensando en voz alta, ``
arreglemos para reunirnos después de las 4:00 PM para que
podamos discutir los dos proyectos. Hágale saber a Marie '', dijo.
"Es posible que tenga que reunirme con usted durante el proyecto
para asegurarme de que todo salga bien", dijo Chan mientras se
dirigía a la puerta.
MENTOR COMO MODELO A ROL, CORREDOR, ABOGADO Y CONSEJERO
191
''Por supuesto. Después de haberle explicado los proyectos
mañana, podemos decidir con qué frecuencia debemos reunirnos
para monitorear el progreso del proyecto. Y, Chan '', agregó Sandy,
`` si alguna vez vuelves a tener dudas sobre lo importante que
eres para esta organización, déjalas a un lado. Tiene algunas de las
ideas más creativas del departamento; incluso PT Barnum no
podría haber tenido ideas que atraigan a la audiencia ''.
Mientras Sandy reajustaba su silla detrás de su escritorio, señaló a
Marie en su escritorio. "Marie", dijo, "nota en mi calendario que
debería invitar a Chan a almorzar en unas dos semanas. Lo voy a
poner a cargo del Proyecto Fantasma, y necesitará que le asesore
sobre cómo atravesar el campo minado político para que obtenga
todos los recursos que necesitará ''. Mientras se inclinaba hacia
atrás en su escritorio, Sandy pensó en la tarde. No solo había
evitado que ocurrieran dos problemas de desempeño, sino que
había motivado a dos de sus mejores trabajadores, y muy
probablemente vería un desempeño aún mayor de ambos en el
futuro. "Soy un buen entrenador", pensó Sandy, cometiendo el
error de muchos entrenadores al confundir la tutoría con el
entrenamiento.

En esencia, Sandy se ofreció a guiar la orientación de Clint en la

organización cuando se ofreció a ayudarlo a sentirse cómodo con los
nuevos sistemas de la empresa y a orientarlo con los problemas
políticos que podría enfrentar para hacer despegar su nueva
campaña de marketing. Eso incluía actuar como intermediario para
asegurarse de que tenía los recursos que necesitaría para que sus
ideas fueran un éxito.
Mientras que Sandy solo necesitaba ser mentora de Clint durante
unas pocas semanas, tuvo que pasar más tiempo con Chan,
proporcionándole una caja de resonancia mientras él aprendía
nuevas habilidades de gestión de proyectos bajo su dirección,
habilidades que no tenían nada que ver con su trabajo actual. Tanto
con Clint como con Chan, pero por diferentes razones, Sandy tuvo
que proporcionar bocetos tanto de la organización como de sus
miembros, proporcionando información que los nuevos aprendices
normalmente no habrían tenido conocimiento o no podrían
descubrir fácilmente por sí mismos.

Cómo generar discusión

Durante sus reuniones posteriores con Clint y Chan, Sandy
192 MENTORÍA
respondió muchas preguntas, pero lo más importante fueron las
preguntas que hizo para ayudar a sus nuevos aprendices a
desarrollar conocimientos personales y profesionales. Las preguntas
fueron estimulantes, lo que llevó a sus empleados aprendices a
comenzar
MENTOR COMO MODELO A ROL, CORREDOR, ABOGADO Y CONSEJERO
193
pensando en los tipos de situaciones o problemas que podrían surgir
y cómo los manejarían. Si no tenían las habilidades que necesitaban,
las preguntas estaban diseñadas para incitarlos a preguntarle a
Sandy sobre futuros esfuerzos de desarrollo.
La tutoría puede ser una prevención de problemas de
desempeño y una herramienta eficaz en la gestión del desempeño,
pero solo si el mentor es hábil para entablar un diálogo con el
aprendiz. Curiosamente, el secreto para iniciar una discusión de
mentoría productiva no es comenzar con una pregunta, sino más
bien con una declaración que le indique al mentoreado la dirección
en la que se dirigirá la discusión. La declaración de apertura del
mentor le dice al mentoreado en qué página está el mentor; también
destaca el tema que se discutirá. Por ejemplo, en la reunión de Sandy
con Chan a las 4:00
pm del martes, comenzó con una declaración que enfocó la discusión
posterior en uno de los temas políticos que Chan tendría que abordar
para completar el Proyecto Fantasma a tiempo.

Sandy: Chan, ¿has trabajado con Tim Gilmour?

Chan: Sí, he estado en algunos equipos con él recientemente.
Cuando vine aquí por primera vez, tuve que echar una
mano cuando su gerente de marketing se tomó la licencia
por maternidad.
Sandy: ¿Qué has aprendido sobre cómo trabaja?
Chan: Está muy orientado a los números.
Sandy: ¿En qué se diferenciaron las cifras que exigió de las que
solicita habitualmente Larry Nichols en relación con la
comercialización de su línea de productos?

Sandy estaba animando a Chan a comparar estilos de trabajo para

ayudarlo a trabajar con éxito con Tim en Project Phantom. Pero ella
estaba lejos de terminar. Tuvo que seguir investigando para
asegurarse de que Chan entendiera específicamente por qué
Gilmour operaba como lo hizo ("¿Cómo es Tim consciente de los
costos?") Y que Chan apreciaba cómo tendría que adaptar su propio
estilo de trabajo para trabajar. efectivamente con Gilmour ("Cuando
trabajes con Tim, ¿qué harás de manera diferente a la forma en que
trabajas actualmente?").
Durante esa primera reunión, utilizó declaraciones seguidas de
preguntas provocativas para que Chan desarrollara un plan de
acción para manejar su nuevo proyecto:
194 MENTORÍA

Sandy: Hiciste un buen trabajo al presentar nuestra nueva

oferta de fondos mutuos, pero tendrás que moverte más
rápido con Project Phantom. El CEO entiende que es la
primera vez que lidera un proyecto.
MENTOR COMO MODELO A ROL, CORREDOR, ABOGADO Y CONSEJERO
195
Chan: ¿Gilmour me ayudará?
Sandy: ¿Te sentirías cómodo preguntándole?
Chan: Eso creo. ¿Tiene algunas sugerencias sobre cómo
introducir el tema?
Sandy: Has trabajado con Tim antes.
Chan: Sí. Le gusta que le pidan ayuda.
Sandy: ¿Cómo le pediría que codirija el proyecto?

Y así fue esa reunión y las reuniones posteriores. Pocas de las

preguntas que Sandy planteó en su primera reunión y en las
sesiones posteriores comenzaron con el por qué, porque las
preguntas parecen poner a la gente a la defensiva, haciéndoles sentir
que tienen que justificar sus acciones. Sandy quería fomentar una
discusión abierta y sabía por qué las preguntas podrían haber
puesto a Clint o Chan en un estado de ánimo cauteloso.

Asesoramiento frente a retroalimentación

A pesar de queLos mentores actúan como asesores de sus protegidos,
deberían proporcionar más retroalimentación que consejos. Los
consejos no solicitados solo generan resentimiento, mientras que los
comentarios, cuando se ofrecen correctamente, instruyen a la
persona que los recibe. Un secreto para lograr que alguien escuche
realmente la retroalimentación que está ofreciendo —y útil en
cualquier situación de mentoría— es dejar en claro al aprendiz que
él o ella habría descubierto y abordado el problema sin su ayuda. Su
propósito al ofrecer la retroalimentación es acelerar el proceso de
desarrollo.
Al dar retroalimentación durante la tutoría, recuerde el consejo
que le di en relación con el coaching: brinde retroalimentación de
manera directa y honesta. Pregúntese cómo le gustaría que alguien
evaluara algo que ha hecho. Es muy probable que desee que los
comentarios sean claros pero empáticos. No querrás que te digan
algo de una manera cruel o hipercrítica. Por otro lado, no querrás
sentir que la persona responsable de darte la retroalimentación se
está reprimiendo. Desea sentir que puede confiar en que esta
persona no se debilitará porque se sienta incómoda al ser abierta u
honesta con usted.
En muchos sentidos, una tutoría es una forma de amistad.
Considere cómo le daría un consejo a un amigo cercano.
196 MENTORÍA

CHRISTINE METRO ENTORES A F RIEND

Christine, gerente, escuchó recientemente de su amiga Taylor que
la habían ignorado para un ascenso, y Taylor quería quejarse.
MENTOR COMO MODELO A ROL, CORREDOR, ABOGADO Y CONSEJERO
197
a Recursos Humanos sobre el fracaso de su jefe en darle el
ascenso. Como explicó Christine, “Taylor estaba furioso. Sentía que
había un principio en juego ”. Taylor había solicitado un trabajo en
una empresa que afirmaba que los candidatos internos serían los
primeros en ser considerados; sin embargo, Taylor se enteró de
que su jefe ya había entrevistado a varios candidatos externos
antes de reunirse con candidatos internos. Además, el jefe no
había anotado todos los requisitos para el trabajo y, si bien Taylor
también cumplía con estos requisitos, se había centrado solo en los
del aviso publicado.
Taylor quería denunciar a su jefe a Recursos Humanos e incluso a
la alta dirección. Sin embargo, todavía trabajaba para esta persona
y no tenía perspectivas de trabajo fuera.
''Si, fue injusto '', dijo Christine. "Pero Taylor tenía que darse
cuenta de que acudir a Recursos Humanos en su estado de ánimo
actual no le haría ningún bien". Curiosamente, Christine hizo
exactamente lo que Sandy hizo con Clint y Chan. Le hizo preguntas
a su amiga tanto para calmarla como para que considerara sus
diversas opciones y las consecuencias de cada una. Al final, Taylor
fue a ver a su jefe y le habló de lo que había sucedido, pero
decidió esperar varios días hasta que se calmara.

Christine no le dijo a su amiga qué hacer; ni siquiera le dijo lo que

haría en una situación similar. Más bien, hizo preguntas de sondeo
gentil que ayudaron a su amiga a encontrar una manera de abordar
el "principio" sin alienar a su jefe.
A Mida sus habilidades de comunicación como mentor, hágase
las siguientes preguntas. Cuanto más a menudo pueda responderles
que no, más capacitado estará para guiar a alguien, en particular a
un subordinado, para aumentar la eficacia individual:

• ¿Se lanza con soluciones antes de haber escuchado a su

empleado sobre un problema que está teniendo?
• ¿Crees que hay una sola forma de manejar una situación?
• ¿Mantienes la calma incluso cuando alguien en quien tenías
fe te decepciona?
• ¿Se siente visiblemente molesto cuando tiene que repasar el
mismo tema una y otra vez hasta que la persona con la que
está hablando comprende por qué el tema es importante?
• ¿Le dice a la gente qué hacer en lugar de guiarlos
haciéndoles preguntas que inviten a la reflexión?
198 MENTORÍA

• ¿Tiene la reputación de evitar conversaciones incómodas? o

abordar temas delicados?
• Aunque no puede garantizarlo, ¿hace promesas a los
miembros del personal sobre conseguirles un ascenso o
darles una bonificación si hacen tal o cual cosa?
• ¿Permite que otros interrumpan mientras se reúne con los
empleados sobre sus preocupaciones profesionales?
• ¿Miente ocasionalmente sobre las realidades del avance
profesional en su organización y recomienda caminos poco
realistas hacia el avance para evitar abordar las limitadas
oportunidades disponibles?
• ¿Arroja a las personas al agua de nuevas experiencias sin
estar presente para arrojarles un salvavidas?
• ¿Habla con sus colegas durante el almuerzo sobre las
debilidades de sus empleados?

Tres historias de éxito de tutoría

usted Quizás se pregunte qué pasó con los gerentes de marketing Clint y
Chan, quien trabajó para Sandy en Acme Assets. En realidad, las tres
historias tienen un final feliz. Clint permaneció como gerente de
marketing de Acme durante cuatro años y finalmente ascendió para
ocupar el puesto de Sandy cuando fue ascendida a alta gerencia. Por
otro lado, Chan, a pesar de sus estrechos vínculos con Acme, se fue
dos años después de su encuentro con Sandy, pero fueron dos años
de tremendo éxito para él y la empresa, y para Sandy. ¿Por qué cree
que ascendió a alta gerencia?
La amistad de Sandy con Chan continuó después de que él se
fue, por lo que estaba encantada de encontrar a Chan en su fiesta de
promoción. En esa reunión, Chan enumeró las muchas razones por
las que disfrutaba trabajar con Sandy. Curiosamente, varios
reflejaron su estilo de tutoría más que su estilo gerencial. Por
ejemplo:

• Sandy le permitió la libertad de hacer las cosas a su manera. Chan

notó cómo Sandy reconoció cuándo necesitaba ayuda para avanzar
en su carrera, pero no dejó que se volviera dependiente de ella
pensando por él. Más bien, ella le hizo preguntas que lo hicieron
pensar. Los proyectos que ella le dio estaban a su alcance, pero
también requerían que se estirara.
MENTOR COMO MODELO A ROL, CORREDOR, ABOGADO Y CONSEJERO
199
''Si, ella tenía soluciones que podía ofrecer. Pero '', dijo Chan, ``
ella me guió a través de un proceso de pensamiento para ayudarme
a elegir la mejor manera de manejar la situación. Sandy puede ser
muy explícita cuando sabe que estás confundido sobre qué hacer a
continuación y la buscas para que te dirija '', le dijo al grupo. Pero
también me animó a probar nuevos enfoques para una situación.
Sandy me hizo consciente de los diversos caminos que podía tomar
para lograr un objetivo, pero me dejó elegir mis propias rutas ''.
• Sandy le dio un plan de desarrollo con metas individuales a las que
aspirar. Chan le dijo al grupo reunido cómo él y Sandy le habían
fijado metas que lo convertirían en un gerente de proyectos más
hábil. "Miré hacia atrás en esos goles", dijo, "y descubrí algo. Cada
uno fue diseñado para hacerme avanzar; cada pequeño triunfo
fortaleció mi confianza y me preparó para lograr mi próximo
objetivo. El plan de desarrollo que creamos '', observó Chan, `` se
basó en mis fortalezas y abordó mis necesidades de desarrollo ''.
• Sandy reconoció que no era perfecta. "Sabía que iba a cometer
errores al dirigir los proyectos que manejaba", le dijo al grupo
reunido, "pero me sorprendió cuando Sandy admitió los errores que
había cometido durante las primeras veces que dirigió un proyecto".
Los empleados mentorados necesitan saber que su mentor
cometió errores en el camino, así como también escuchar acerca de
los logros del mentor. Esto prepara al aprendiz para los problemas
que podría encontrar mientras persigue una meta. Entre paréntesis,
también hace que un aprendiz (o, para el caso, alguien que está
siendo entrenado o aconsejado) sea más receptivo a la
retroalimentación negativa; después de todo, en la mayoría de los
casos, la persona que ofreció la retroalimentación ganó su sabiduría
por las malas.
• Sandy siempre hacía un seguimiento de las tareas asignadas a
otros. "Sandy hizo lo que prometió", observó Chan. Con demasiada
frecuencia, un mentor le da un proyecto a un empleado y luego no
supervisa su trabajo para ver si completa la tarea o para preguntarle
sobre la naturaleza de los problemas que está teniendo. Algunos
mentores no quieren hacer un seguimiento porque temen encontrar
problemas, lo que los pondrá en la posición poco envidiable de tener
que criticar al mentoreado. Pero la realidad es que pueden surgir
problemas y un mentor no está haciendo su trabajo si no plantea
estos problemas.
200 MENTORÍA
Todo lo que dijo Chan se relaciona estrechamente con los elementos
más importantes en una relación de mentoría: confianza y respeto
mutuo. Estos son los pilares de una tutoría exitosa. El aprendiz tiene
que confiar en el mentor para
MENTOR COMO MODELO A ROL, CORREDOR, ABOGADO Y CONSEJERO
201
mantenga sus conversaciones confidenciales y sea honesto sobre
cualquier problema, ya sea en la relación misma o en el trabajo del
aprendiz. Y tanto el mentor como el aprendiz deben respetarse
mutuamente y ser capaces de mantener una comunicación abierta
entre ellos sin preocuparse por herir los sentimientos de la otra
parte.
202 MENTORÍA

CH
1 1
UNA PAG T

ER

Hablemos: cara a cara y

conversaciones electrónicas

HEMOS HABLADO DE CÓMO MENTOREAR se puede utilizar

para impulsar el desempeño o ayudar a las personas a avanzar en
sus carreras, o hacer posible que los nuevos empleados con mucha
capacidad comiencen a trabajar rápidamente, gracias a su apoyo.
Pero la tutoría también se puede utilizar para abordar los problemas
experimentados por estos mismos aprendices.

Mentoría exitosa
Es cierto que resolver el problema de un aprendiz puede llevarle
mucho tiempo como mentor. Pero viene con la responsabilidad y, si
se hace bien, puede fortalecer la relación mentor / aprendiz.
El secreto para una tutoría exitosa es escuchar no solo las
palabras que dice su aprendiz sobre un día de trabajo, sino también
los sentimientos que subyacen a esas palabras. A veces, el aprendiz
tiene una preocupación o no está seguro de cómo podría usted
ayudar y, por lo tanto, no dice nada específico sobre la situación.
También hay ocasiones en las que su aprendiz puede tener una
dificultad, pero puede sentirse avergonzado de mencionarlo porque
se trata de un problema con su supervisor, un colega o un miembro
de la familia. Veamos cómo abordar este tipo de situaciones.

Asuntos operativos
Arrendajo se había unido al programa de mentores de su empresa.
El comité de coordinación del programa es responsable de
emparejar mentores y aprendices, y Jay tuvo la suerte de contar con
Patrick, el gerente de envíos del almacén. los
190
HABLEMOS: PRESENCIALES Y CONVERSACIONES 191
ELECTRÓNICAS

La empresa tenía los ojos puestos en Patrick, por lo que también

tenía los ojos puestos en Jay como mentor de Patrick.
Arrendajo había concertado una reunión para el almuerzo, y
estaba un poco molesto cuando Patrick no llegó a tiempo. Patrick
llegó media hora tarde y Jay comenzó a preocuparse por lo que
podría haber sucedido. De repente, Jay vio a Patrick corriendo a
través de la fila de la cafetería, agarrando comida. Tan pronto como
Patrick vio a Jay, se dirigió a su mesa, casi tirando una bandeja de
las manos de un miembro del personal en el camino. "Siento llegar
tan tarde", le dijo a Jay mientras recuperaba el aliento. '' Ha sido un
día ajetreado. Primero, una cosa salió mal y luego otra. Pero la
verdadera razón detrás de mi tardanza para el almuerzo fue un
retraso en la salida del envío. Es realmente molesto, seguimos
perdiendo el rastro de las piezas terminadas en el almacén ''.
"¿Debería involucrarme en este asunto?", Se preguntó Jay. Por un
lado, no era el área de especialización de Jay: Jay era el jefe de
ingeniería de productos en la planta. Patrick, como jefe de envío,
debería abordar la situación, pensó Jay. Por otro lado, razonó, si la
situación es recurrente —y Patrick había indicado que lo era—
entonces su continuación se reflejaría mal tanto en Jay como en
Patrick. Entonces Jay decidió averiguar más sobre el asunto. Al
menos, pensó, podría enseñarle a Patrick cómo manejar los
problemas laborales cuando los experimentara. '' ¿Con qué
frecuencia ocurre el problema? ''
Patrick, alcanzando el menú, respondió: "Con demasiada
frecuencia. Ojalá supiera lo que está pasando ''.
"Esto podría sugerir que existe un problema de gestión de piezas,
¿verdad?" Entonces Jay hizo una pausa para dejar que su comentario
se estableciera. Quería darle a Patrick la oportunidad de pensar en lo
que había sucedido hoy, hace unos días y la semana anterior,
incidentes que conocía porque Patrick le había contado sobre ellos.
en sesiones anteriores. Jay pensó que había un patrón aquí, pero
sabía que Patrick no aprendería a reconocer problemas como estos si
se lo dijera. Patrick tuvo que aprender a identificar patrones por sí
mismo.
''Usted Jay, creo que puede que tengas razón. Últimamente he
estado tan ocupado terminando mis planes operativos y mi
presupuesto que nunca me di cuenta de que el almacén podría
necesitar una mejor manera de realizar un seguimiento de las piezas
en bruto y terminadas ''.
Arrendajo ahora tenía dos opciones. Podía dejar el asunto y
192 MENTORÍA
pasar al propósito de la reunión: el progreso de Patrick en su plan
operativo y presupuesto. O Jay podría investigar más sobre el
problema del envío, preguntando cómo (o si) Patrick planeaba
investigar más la situación. Dado que la instalación de dicho sistema
debería incluirse en el
HABLEMOS: PRESENCIALES Y CONVERSACIONES 193
ELECTRÓNICAS

plan del año próximo, después de todo, no sería extraño preguntar

más sobre él. Sorprendentemente, Patrick decidió dejar el tema.
—Vaya, Jay, no tengo ni idea de qué hacer. Pasaré el problema al
gerente de la planta en nuestra próxima reunión. Ahora, hablemos
de este plan operativo. . . ''
Arrendajo decidió ayudar a Patrick, no solo sobre su problema
operativo, sino también sobre su actitud hacia los problemas que
encontraba. Patrick, antes de que hagamos eso, ¿qué planeas decirle
al jefe de la planta? Como jefe de envío, ¿no cree que tiene la
responsabilidad de identificar el problema? ''
“Sí, pero usted sabe la experiencia que tiene Steve, nuestro
gerente de planta, en la resolución de problemas. Él sabrá qué hacer
''.
"Pero él estaría más impresionado con usted si le presentara los
hechos, si no una solución, en su reunión, ¿verdad?", Dijo Jay.
Patrick respondió pensativamente: "Sí, tienes razón. Entonces,
¿cómo empiezo? ''
Arrendajo se dio cuenta de que Patrick todavía estaba tratando
de transmitir el problema a otra persona, esta vez, era él. El objetivo
de Jay como mentor de Patrick era desarrollar sus habilidades
profesionales, no ser una muleta para él. Entonces, en lugar de
responder a la pregunta de Patrick, le preguntó una: "Jay, si
estuvieras en el lugar de Steve, ¿qué querrías saber sobre el
problema?"
'' Supongo que querría saber cuándo ocurre el problema y qué
puede haber detrás de la situación. Si creo que es necesario instalar
un nuevo sistema, me preguntará cuánto podría costar.
Jay, más feliz, dijo: "Sí, tienes razón". Una vez más, Jay hizo una
pausa, pasando el Patrick tomó una decisión sobre el siguiente paso
que debía dar.
''Espera un minuto. Yo estaba en un equipo de proyecto y
usamos varias herramientas sofisticadas de resolución de problemas
para identificar la razón detrás de un déficit en las ventas. ¿Crees
que podría usar algunas de esas herramientas para ayudar aquí? '',
Preguntó Patrick.
Con una sonrisa en su rostro, Jay respondió: "Parece que podrían
ser valiosos".
Atrapado en la idea, Patrick mencionó las técnicas que había
aprendido a usar: análisis de Pareto, diagramas de dispersión,
diagramas de flujo de trabajo, diagramas de causa y efecto y análisis
de varianza. ''Mira. No tengo tanto conocimiento sobre estas técnicas
como debería. Será mejor que vaya con el líder del proyecto de ese
194 MENTORÍA
equipo para ver si puede echarme una mano. ¿Podemos
reprogramar el almuerzo para otro día? ''
"Claro", respondió Jay.
Como mentor de Patrick, Jay había hecho bien su trabajo. El habia
ayudado
HABLEMOS: PRESENCIALES Y CONVERSACIONES 195
ELECTRÓNICAS

Patrick vio que se estaba creando un problema, lo ayudó a comenzar

a pensar en la solución del problema e incluso le enseñó a utilizar a
los colegas con los que había trabajado en el pasado para ayudarlo
con la situación actual. Mientras Patrick se alejaba, de repente se le
ocurrió a Jay que había algo que Patrick podía hacer por él. '' Oye,
espera un minuto. Déjame acompañarte. No estoy familiarizado con
todas esas técnicas y esta podría ser una oportunidad de aprendizaje
para mí ''.
Esta conversación entre Jay y Patrick es instructiva de dos maneras.
Primero, muestra cómo los mentores no deben resolver los
problemas de los aprendices. Más bien, deben usar preguntas y
declaraciones para ayudar a sus mentoreados a pensar en ellas y
llegar a soluciones razonables. Solo si la respuesta es incorrecta debe
intervenir el mentor. En segundo lugar, como sin duda habrá
notado, esta historia demuestra cómo ayudar a un aprendiz con una
situación puede ser una experiencia de aprendizaje para usted como
mentor.

Los primeros pasos en una relación de mentoría

Jsí estaba afortunado en ese él tenido una protegido OMS cayó dentro
los categoría de alto potencial; es decir, era un individuo que, con un
entrenamiento mínimo,tenía la capacidad de ascender. Como
mentor, cuando te emparejan con un protegido que no conoces bien,
incluso antes de discutir las metas de la persona debes tener claro
sus habilidades, habilidades y conocimientos, así como los objetivos
profesionales. Si su aprendiz es como la mayoría de las personas, es
posible que desee avanzar, pero es posible que no esté seguro de lo
que eso significa en términos reales. En otras palabras, ¿qué le
gustaría hacer al individuo en los próximos dos años, tal vez cinco,
diez años a partir de ahora? ¿Qué tan preparada está la persona para
el primer gran cambio profesional?
Así que estas son las primeras preguntas que usted, como
mentor, debe abordar con un nuevo protegido. Como mínimo, debe
pedirle a su aprendiz que haga una lista priorizada de las formas en
que puede ayudarlo a pasar al siguiente nivel. A veces, es posible
que se sorprenda al descubrir que un aprendiz talentoso y
concienzudo, con todas las habilidades que necesita para avanzar,
puede carecer de confianza en sí mismo.

Abriendo posibilidades que tal vez no se hubieran imaginado

196 MENTORÍA
Hay innumerables tipos de miedos que la gente tiene, y muchos de
ellos aparecen en el trabajo. Si bien no encontrará a su aprendiz
corriendo y escondido debajo de su escritorio, es posible que
encuentre otros signos, como depresión o enojo, cuando hable sobre
el avance profesional. Por ejemplo, Cindy, una
HABLEMOS: PRESENCIALES Y CONVERSACIONES 197
ELECTRÓNICAS

contadora de una pequeña empresa contable, estaba irritada porque

pensaba que la única forma de avanzar en su carrera sería haciendo
horas extras todas las noches y también los fines de semana. Una
madre soltera con dos hijas, Cindy sintió que ese compromiso estaba
fuera de discusión durante algún tiempo.
Phoebe, la mentora de Cindy, trabajaba en el departamento
financiero de una editorial. Sintió que tenía la responsabilidad de hacer
que Cindy fuera conscientede sus capacidades y también para
animarla a correr el riesgo que conlleva hacer un esfuerzo por llamar
la atención de quienes toman las decisiones de contratación, como
los de la compañía de Phoebe. Phoebe sabía que el jefe de su
departamento estaba buscando un subdirector, lo que era un
movimiento lógico en la carrera de Cindy. Todo lo que Cindy
necesitaba hacer era actualizar su currículum. Phoebe sabía que al
jefe del departamento le gustaría tener los antecedentes y la
conciencia de Cindy. Pero Phoebe también sabía que Cindy
necesitaba un cambio de imagen para pasar del departamento de
recursos humanos.
Phoebe primero tuvo que convencer a Cindy para que no creyera
que tenía que dejar a sus hijas en manos de una niñera todas las
noches y poner su nariz en la piedra de afilar para avanzar. En lo
que respecta al trabajo, Phoebe sintió que todo lo que Cindy
necesitaba era proyectar una imagen más profesional que hiciera
que la gente conociera y reconociera su potencial. ¿Qué implicaría
esto? El primer paso de Phoebe como mentora fue animar a Cindy a
descartar esa imagen anticuada de sí misma, así como a descartar
cualquier hábito pasado de moda.
Por ejemplo, Cindy, una madre joven, parecía llevar consigo
todas las trampas de la maternidad, desde ropa que no se estropeaba
por los derrames de leche hasta juguetes de peluche, libros para
colorear y crayones en una bolsa de gran tamaño. Aún más
importante, Phoebe tuvo que superar la renuencia de Cindy a
imaginar una posición mejor que la que tenía actualmente:
visualizarse a sí misma en última instancia como la subdirectora de
finanzas de la editorial. Cindy tuvo que pensar en sí misma como
recibiendo el puesto y sumergiéndose con éxito en el nuevo trabajo y
todo lo que podía aprender en el trabajo.
Phoebe: Cindy, sabes que va a haber una vacante como
subdirectora en mi empresa. ¿Sería ése un objetivo de
interés para usted?
Cindy: No lo sé, Phoebe. Tengo que cuidar de Jennifer y Jessica.
198 MENTORÍA
No sé si tendría tiempo.
Phoebe: Una vez me dijiste que disfrutabas muchas de las
tareas administrativas que tienes en tu trabajo.
Aproximadamente el 50 por ciento de este trabajo es
administrativo.
HABLEMOS: PRESENCIALES Y CONVERSACIONES 199
ELECTRÓNICAS

Cindy: De verdad. Y estaría trabajando con más personas en

situaciones más complejas.
Phoebe: Bueno. . .
Cindy: No lo sé [pausa]. Oh, nadie me tomaría en serio como
candidato para el puesto.
Phoebe: Primero, Cindy, debes tomarte en serio a ti misma
como candidata para el puesto. Si lo hiciera, podríamos
trabajar para que otros hagan lo mismo.
Cindy [entusiasmada]: ¿De verdad crees que podría conseguir el
puesto?
Phoebe: No puedo prometer nada, pero no irás a ningún lado
de tu carrera si no lo intentas. ¿Qué te parece?

Phoebe logró que Cindy pensara en sus aspiraciones instándola a

pensar en las cosas que realmente disfrutaba hacer, es decir, las
tareas que realmente la hacían feliz. Para desencadenar ese
pensamiento, como mentor, es posible que desee pedirle a su
aprendiz que recuerde uno o dos momentos del pasado cercano que
fueron especialmente satisfactorios. Cuando se reúna con su
aprendiz, hablará sobre esto. Al cuestionar a su aprendiz, obtendría
información sobre el pensamiento de su aprendiz sobre el siguiente
escalón en la carrera profesional, como lo había hecho Phoebe.

Fomentar una visión realista del potencial de avance

Tu El objetivo como consejero de carrera es determinar no solo qué
peldaño cree tu aprendiz que está calificado para alcanzar, sino
también qué peldaño específico está en la mente de tu aprendiz. Si
trabaja en la misma organización que su aprendiz, está mejor
calificado para juzgar cuán realista es el objetivo del aprendiz. Si no
son colegas, pero están familiarizados con la empresa y / o industria
de su aprendiz, es posible que pueda evaluar qué tan realista es el
plan de avance de su aprendiz. ¿Está creciendo la organización de
modo que haya espacio para que su aprendiz ascienda en la
organización o la empresa está actualmente frenada por la economía
o el estado de la industria?
Si está asesorando a un colega, es posible que no desee
desanimarlo si no ve ninguna oportunidad de promoción en este
momento. Por otro lado, debe ser honesto con su aprendiz. Si ahora
no es el momento de apostar por el puesto ideal que desea, puede
sugerir que su aprendiz busque un ascenso que lo posicionaría para
200 MENTORÍA
su consideración en un momento posterior. Algunos aprendices son
reacios a considerar una alternativa a su trabajo ideal, pero
zigzaguear dentro de las filas es una opción.
HABLEMOS: PRESENCIALES Y CONVERSACIONES 201
ELECTRÓNICAS

Eso no debe ignorarse, particularmente en tiempos económicos

difíciles cuando las empresas se están ejecutando de manera
ajustada con pocas oportunidades de promoción.
A veces, será útil enviar al aprendiz a investigar sobre los
puestos disponibles y los requisitos. Por ejemplo, Linda quería
ascender a subdirectora de marketing, pero carecía de algunas
habilidades críticas para el puesto. Su mentor, Tom, lo sabía y se dio
cuenta de que Linda necesitaba comprometerse con una
capacitación en el trabajo, tal vez incluso un semestre en un colegio
comunitario, para calificar para el puesto. Él sugirió su necesidad de
entrenamiento, pero ella se resistió. En lugar de pelear por el asunto,
sugirió que ella tuviera una conversación sincera con el jefe de
marketing y el gerente de recursos humanos para tener una idea
clara de las calificaciones para el puesto.
Linda regresó con una visión mucho más realista. Si bien todavía
estaba entusiasmada con su objetivo profesional, se dio cuenta de
que tomaría más tiempo, y algo de capacitación adicional, y aceptó
el consejo de su mentor.
•••
Phoebe y Tom trabajaron con sus respectivos aprendices para
escribir declaraciones de visión que identificaran las metas laborales
específicas de sus aprendices y también los pasos de acción que
deberían tomarse para lograr el objetivo. ¿Recuerda cómo en la
planificación corporativa desarrollamos objetivos SMART, es decir,
metas específicas, medibles, alcanzables, realistas y oportunas
(programadas)? Del mismo modo, los objetivos de desarrollo que
usted y su aprendiz deben establecer deben ser INTELIGENTES.

Las duras conversaciones del mentor

En el capítulo anterior, lo llevé a través de un par de sesiones de
coaching. A veces, estas sesiones no son tan simples como las
descritas en los libros de texto. Cuando está asesorando y los
resultados no son los que deberían ser, la retroalimentación
constructiva no es suficiente. El consejo que ofrece puede ser
rechazado. Claramente, el problema de dar críticas, incluso algo que
llamamos "retroalimentación constructiva", es que algunas personas
simplemente no las toman con amabilidad. La crítica es evaluativa y
crítica, no importa cuánto intente endulzarla.
La mayoría de las personas se sienten amenazadas por las
críticas. Para algunos, incluso puede prolongar el problema. ¿Qué
deberías hacer? Evitar la crítica significaría aceptar el
202 MENTORÍA
comportamiento de derrota, por lo que esa no es la respuesta
correcta. Cuando el comportamiento de un aprendiz no está a la
altura, debe abordarlo. Recuerde, su objetivo es lograr un cambio en
lugar de criticar continuamente lo que está haciendo el aprendiz.
Dando la misma crítica
HABLEMOS: PRESENCIALES Y CONVERSACIONES 203
ELECTRÓNICAS

una y otra vez cuando un aprendiz comete un error repetidamente

logrará nada.
La forma más eficaz de manejar un problema o un desacuerdo
entre un mentor y un aprendiz es observar lo que sucedió y tratar de
analizar la fuente. En la mayoría de los casos, descubrirá que deberá
cambiar del modo de entrenamiento al modo de asesoramiento. Esto
significa que usted y su aprendiz deben hacer dos cosas:

1. Obtenga el acuerdo del aprendiz de que es necesario un

cambio.
2. Acuerde las acciones específicas que tomará su aprendiz
para corregir el error o el problema de conducta.

Si usted fuera el supervisor de su aprendiz, podría usar la amenaza

de despido si no hay ningún cambio en el comportamiento. Pero
como mentor del individuo, debe confiar más en la confianza entre
ustedes, el respeto que el aprendiz tiene por su experiencia pasada y
su capacidad para influir en su pensamiento. Este último punto es
crítico. Influir no se trata de manipulación o mal uso del poder. Se
trata de utilizar su buena relación con su aprendiz y la confianza
que él o ella tiene en sus conocimientos para cambiar la actitud del
individuo sobre la situación. Presente sus ideas de manera lógica y
persuasiva, explicando de forma clara y honesta cómo su aprendiz
se beneficiará personalmente de hacer lo que usted sugiere.
Empiece por aclarar en su propia mente cuál es su objetivo. ¿Qué
quieres lograr? El segundo paso es planificar realmente su campaña.
Pregúntese cómo discutirá la situación con su aprendiz de la manera
más probable de obtener su consentimiento. Por ejemplo, la próxima
vez que se reúna con su aprendiz, tal vez debería escuchar antes de
decir algo. Haga preguntas abiertas (por ejemplo, ¿Cómo? ¿Por qué?
¿Qué? ¿Cuándo? Y ¿Dónde?) Para descubrir cualquier preocupación
que pueda estar detrás de su negativa pasada a aceptar sus
sugerencias.
usted También debe estar preparado para responder cualquier
pregunta que le haga su aprendiz.
Finalmente, y lo más importante, es necesario que explique los
beneficios si su aprendiz cambia de rumbo y se comporta como
usted sugiere. Use un lenguaje corporal abierto y amigable (por
ejemplo, mantenga el contacto visual, mantenga los brazos en una
posición relajada) para comunicar, de manera no verbal, sus buenas
intenciones.
Tu El aprendiz puede negarse a aceptar su opinión porque se
204 MENTORÍA
siente amenazado, tiene miedo de cometer un error o cree que está
exagerando su preocupación por el impacto que la continuación de
tal comportamiento tendrá en los planes de carrera de la persona.
Por supuesto que podría
HABLEMOS: PRESENCIALES Y CONVERSACIONES 205
ELECTRÓNICAS

También es que su aprendiz no entiende realmente lo que está

sugiriendo. En g. ¿Qué deberías hacer? En lugar de decirte, déjame
mostrarte cómo Michael manejó esa situación con su aprendiz,
Gene.

METROICHAEL: C ONSTRUCTIVO CRITISMO

Gene se negó a aceptar el comentario de Michael de que
necesitaba cambiar su estilo de liderazgo. Como jefe del equipo de
desarrollo de nuevos productos, Gene interrumpió a los miembros,
se negó a considerar las ideas de otros y les exigió que
establecieran plazos poco realistas. Incluso si el equipo tuvo éxito
con la idea de que Gene estaba presionando a sus compañeros de
equipo, Michael sintió que la alta dirección no estaría complacida.
Sabía que Gene no era un jugador de equipo, un valor muy
apreciado en su organización.
Cuando Gene se unió a Michael para almorzar, Michael comenzó la
reunión diciéndole a Gene: "Gene, hay algo que me preocupa y
necesito hablar contigo al respecto". Habiendo escuchado a
Michael plantear la cuestión de su comportamiento en el desarrollo
de nuevos productos. equipo, Gene le dijo, "No repasemos eso de
nuevo, Mike. La gerencia respeta a los líderes fuertes ''.
''Si, La gerencia respeta a los líderes fuertes, pero '', continuó, ``
busca líderes que escuchen a sus seguidores y obtengan su apoyo,
no aquellos que acosan y acosan a aquellos con quienes trabajan ''.
Michael luego pasó a describir el estilos de gestión de varios
gerentes recientemente ascendidos. Cada uno había ganado la
atención de la alta dirección por sus habilidades de liderazgo, sí,
pero estas habilidades incluían la voluntad de escuchar a los
miembros de su personal, la apertura a las ideas de los demás y la
creación de un equipo sólido. "¿Estás de acuerdo, Gene, en que
estas son cualidades que separan a estos gerentes de los demás?",
Preguntó Michael a su aprendiz.
"Sí", dijo Gene, "pero ese no soy yo". No estoy seguro de poder
manejar ese estilo de manera efectiva ''.
En lo que respecta a Michael, esta admisión de Gene fue un punto
de inflexión crítico en la discusión con su mentoreado, "Te
ayudaré", ofreció. Michael y Gene luego se sentaron y elaboraron
un plan de acción que ayudaría a desarrollar las habilidades de
liderazgo que su organización esperaba en sus líderes. El plan de
desarrollo que completaron incluía pasos específicos que Gene
debería tomar para abrir la discusión en el equipo de desarrollo del
producto y hacer que la recomendación del producto final sea
206 MENTORÍA
producto de las ideas de todos. Michael se había sentado en varias
sesiones en el pasado como invitado del equipo, y prometió
sentarse
HABLEMOS: PRESENCIALES Y CONVERSACIONES 207
ELECTRÓNICAS
a través de varios más para observar el cambio de comportamiento
de Gene y ofrecer comentarios constructivos después del hecho.
Como Gene carecía de confianza en sí mismo acerca de su
capacidad para cambiar su estilo, Michael sugirió que intentara
volver a visualizar su comportamiento. "Piense en cómo actuaría y
qué diría", sugirió. Michael sabía que la imagen que Gene crearía
en su mente ayudaría a crear un cambio real en su
comportamiento. Esto no significó que el problema estuviera hecho
y resuelto. Fueron necesarias varias reuniones más antes de que
Gene creyera completamente la idea de cambiar su estilo de
liderazgo. Pero Gene dejó de pelear con Michael y pasó a aceptar
su punto de vista e incluso a pedir comentarios sobre su
comportamiento. Michael invitó a preguntas y las respondió con
paciencia y concienzuda. Sabía que Gene tenía que hacer un gran
ajuste de estilo.
Michael tuvo éxito porque siguió un proceso de cuatro pasos:

1. Se aseguró de que Gene escuchara el mensaje. Como mentor,

debe superar las objeciones de los aprendices que pueden ir desde
tener una agenda diferente a la suya hasta la incredulidad de que su
idea no es lo mejor para sus intereses, hasta el temor tácito de que
renunciar a un estilo de comportamiento por otro podría perder el
control. de una situación crítica para su avance.
2. Trabajó para ser claro. Como mentor, debe asegurarse de que
su aprendiz tenga claro qué cambio de comportamiento espera y por
qué.
3. Se dio cuenta de que el proceso era inútil a menos que Gene
estuviera de acuerdo. Este es tu objetivo como mentor. Al igual que
al asesorar a un empleado, no puede esperar un cambio de
comportamiento hasta que su aprendiz reconozca que la
continuación del comportamiento actual puede impedir el avance
profesional. Como mentor, es su responsabilidad comunicar el costo
a su aprendiz de una manera que no sea amenazante, pero que lo
convenza de cambiar su comportamiento.
4. Michael se sentó con Gene y acordó cambios en la
declaración de visión y el plan de acción. Cuando hay un problema
técnico para lograr una meta profesional, el plan de desarrollo debe
revisarse para abordar el problema. A partir de entonces, usted y su
protegido deben asegurarse de realizar un seguimiento del progreso
de su aprendiz. Sea paciente, es posible que su aprendiz no cambie
de la noche a la mañana. Lo que quiere ver es esfuerzo en la nueva
dirección que ambos se han fijado.
208 MENTORÍA

¿Qué pasa si su aprendiz le anuncia que ha tenido una confrontación

con un compañero o, peor aún, un gerente por encima de él o ella y
planea dejarle saber a la persona cómo se siente? Un truco que
muchos especialistas en comunicación sugieren es un “mensaje de
confrontación”. Sí, tu protección quiere regañar al jefe. ¿Qué
deberías decir? Un '' mensaje I '' generalmente contiene tres partes:

1. Una descripción neutral de lo que percibe que el

mentoreado intenta hacer.
2. Una declaración de los posibles efectos negativos sobre el
aprendiz u otras personas.
3. Los sentimientos o emociones que tiene sobre el plan del
aprendiz.

Tenga en cuenta que en ninguna parte le ha dicho al aprendiz cómo

comportarse. El mentoreado todavía toma la decisión final. Sin
embargo, su aprendiz sabe lo siguiente por sus "declaraciones en
yo".

1. `` Creo que estás tan enojado con tu jefe que entrarás en su

oficina y perderás los estribos cuando la regañes ''.
2. “Creo que otros observarán su comportamiento y lo
considerarán poco profesional por perder los estribos, sin
importar cuán justificado esté”.
3. '' Como su mentor, me preocupa cómo tal acto afectará su
reputación como alguien que es sereno, tranquilo y capaz de
abordar numerosas situaciones problemáticas ''.

¿Puedes ver cómo estas tres declaraciones pueden desanimar a tu

aprendiz de perseguir su intención original?

Mentoría electrónica
La tecnología de oficina ha creado oportunidades para guiar a las
personas fuera del sitio. Los mentores y aprendices pueden
comunicarse por correo electrónico, complementando sus reuniones
cara a cara. Cuando los mentores y aprendices se encuentran en
diferentes estados, incluso en diferentes países, el correo electrónico,
las llamadas telefónicas y las teleconferencias pueden incluso
reemplazar las reuniones cara a cara. El software puede configurar
foros de discusión donde mentores y protegidos pueden tener
HABLEMOS: PRESENCIALES Y CONVERSACIONES 209
ELECTRÓNICAS
diálogos continuos. Y no olvidemos los teléfonos móviles para las
llamadas de emergencia para pedir consejo.
210 MENTORÍA

La tutoría electrónica va en aumento, al igual que la tutoría en sí.

Después de todo, en el ajetreado mundo actual, un programa de
tutoría virtual proporciona una mayor flexibilidad con respecto al
tiempo; en un aspecto práctico, cuando dos personas están
separadas por múltiples zonas horarias, la cantidad de horas que
pueden estar disponibles entre sí disminuye. permite que personas
de muy diferentes partes del país se asocien, lo que puede ampliar la
experiencia de ambos.
Al mismo tiempo, la tutoría virtual presenta inconvenientes. La
experiencia puede carecer de la espontaneidad de la comunicación
interpersonal que generalmente se desarrolla en la tutoría cara a
cara. Sin embargo, esto no debería disuadir a los futuros mentores
de considerar este modo de tutoría. Aquellos que han participado en
programas de tutoría virtual informan que su experiencia fue un
desafío divertido. Sintieron que habían crecido ellos mismos, ya que
el proceso exigía un poco más su comunicación, en particular, sus
habilidades de correo electrónico.
Hay cuatro pasos clave en la mayoría de las relaciones de
mentoría, y son tan aplicables en la mentoría a distancia como en las
relaciones de mentoría tradicionales:

• Construyendo la relación. Si es posible, tanto el mentor como el

protegido deben reunirse en persona para compartir sus objetivos
de la relación antes del inicio de la relación e-mentor.
• Ajuste Claro Expectativas. los mentor tiene a pedir los
protegido Si él o ella tiene preocupaciones específicas u objetivos
profesionales. El mentor, a su vez, necesita describir cómo espera
ayudar al aprendiz. Al mismo tiempo, el mentor debe tener claro su
compromiso con el protegido. Algunos protegidos asumen que sus
mentores serán más accesibles ya que ambos se comunican por
correo electrónico, pero en realidad puede que no sea el caso.
• Vigilancia los Resultados. Algunos mentores y protegido
comuni- otros se limitan a las comunicaciones por correo electrónico
a la publicación de preguntas no urgentes al mentor, solicitudes de
reuniones con la otra parte y resúmenes de las conclusiones
extraídas de la última comunicación. Todas las demás
comunicaciones se gestionan por teléfono.
Aquellos que organizan reuniones telefónicas inician estas
sesiones telefónicas con una revisión de la última asignación del
protegido o el resultado de la actividad planificada discutida
durante la última llamada telefónica. ¿Qué logró el protegido? ¿Hay
HABLEMOS: PRESENCIALES Y CONVERSACIONES 211
ELECTRÓNICAS
algo nuevo que el protegido haya probado y que haya tenido éxito?
¿Qué desafíos superó el protegido y qué desafíos
212 MENTORÍA

todavía siente la necesidad de ser satisfecho? ¿Qué aprendió el

mentoreado no solo sobre cómo manejar una nueva responsabilidad
sino también sobre sí mismo?
losEl mentor y el protegido también deben revisar cualquier
situación inesperada que haya surgido desde la última llamada
telefónica. ¿Que eran? ¿Qué impacto han tenido en las
oportunidades o desafíos que enfrenta el protegido en el futuro
cercano? ¿Cómo puede ayudar el mentor? Finalmente, los dos deben
discutir las actividades que el protegido estará haciendo hasta la
próxima llamada telefónica. El protegido debe estar preparado para
identificar la próxima oportunidad de aprendizaje y, juntos, los
socios tutores deben decidir una asignación apropiada como
experiencia de aprendizaje. Antes de que los dos cuelguen, deben
acordar una fecha en la que los dos volverán a hablar, y el protegido
ofrecerá una actualización sobre la tarea.
• Proveer retroalimentacion. Dado que la gestión a distancia no
le da a un mentor la misma interacción con un protegido que las
comunicaciones cara a cara, el mentor tiene que confiar en el control
remoto que proviene del respeto al mentor. El mentor puede
comenzar a fomentar esa confianza demostrando confianza en sí
mismo en el protegido. Eso significa que el mentor solo cuestiona al
protegido cuando hay una razón real para hacerlo sobre los
resultados de una tarea.

Si asesora a alguien por teléfono, es importante que escuches no solo

lo que se dice sino también lo que no se dice, como el silencio
después de que se hace una pregunta. Del mismo modo, considere
lo que el protegido no está diciendo. A veces eso puede decirle más
de lo que dice el aprendiz. Mantenga su oído atento a un aumento o
disminución de la voz, un cambio de tono y también una aceleración
o desaceleración del ritmo al hablar.
En las comunicaciones cara a cara, puede confiar en el lenguaje
corporal para obtener información adicional sobre cómo va la sesión
de coaching. En las comunicaciones telefónicas, tendrá que decirle a
su protegido lo que está "escuchando" o "sintiendo". Compruebe sus
sentimientos preguntándole a su protegido cómo se siente acerca de
un comentario que usted hace. Además, presione para obtener
detalles, no se conforme con las generalidades. Pídale a su protegido
que exprese sus pensamientos y opiniones con claridad. Después de
todo, tienes que entender de dónde viene tu protegido para hacer
que la relación de mentoría valga la pena para él o ella y hacer el uso
más efectivo de tu tiempo. Ciertamente, no cuelgue antes de que
HABLEMOS: PRESENCIALES Y CONVERSACIONES 213
ELECTRÓNICAS
ambos hayan resumido en sus propias palabras lo que creen que se
ha acordado, probando la precisión de sus percepciones.
¿Qué pasa con el correo electrónico? Al igual que con el teléfono,
debe concentrarse en las comunicaciones en curso. No permita que
sus compañeros de trabajo lo distraigan del flujo de la
comunicación. Ciertamente, al proporcionar construcciones
214 MENTORÍA

comentarios positivos, piense primero antes de presionar el botón ''

Enviar '' con su mensaje.
Además, puede tener la tentación de responder inmediatamente
a un mensaje, ya sea por correo electrónico o en un sistema de
mensajería instantánea. No lo hagas. Evite las respuestas instintivas.
La comunicación electrónica es rápida, por eso la usamos. Pero su
mayor beneficio también puede ser su mayor inconveniente.
Cuando se sienta en el teclado para responder a su correo
electrónico, su mentalidad es típicamente pasar por todo, vaciar su
buzón y liberarse para otras tareas. Esa mentalidad puede generar
juicios rápidos. No es prudente permitir que esto suceda con
cualquier correo electrónico, pero es particularmente incorrecto si
permite que le suceda a algún aprendiz que está pidiendo opinión o
consejo.

La habilidad para la tutoría electrónica

Sin duda, la tutoría electrónica requiere cierta habilidad. Un gerente
que conozco me habló de un problema que surgió. Anna, que
trabajaba en la sede, era mentora de Travis, un novato en una oficina
regional. Anna le había ofrecido algunos consejos a Travis sobre el
manejo de su primer grupo de enfoque. Para su sorpresa, el
siguiente correo electrónico que recibió estaba lleno de LETRAS
MAYÚSCULAS que indicaban su molestia por sus comentarios y,
peor aún, críticas a Anna como mentora. Anna me dijo que se moría
por presionar la tecla "Bloq Mayús" cuando comenzó su respuesta,
pero se resistió porque sabía que hacerlo solo intensificaría la
discusión electrónica.
Retiró las manos del teclado y salió a caminar. Dejó el mensaje
cargado de emociones de Travis en su correo electrónico durante un
día completo antes de sentirse lo suficientemente tranquila como
para responder a su mensaje. "Tenía que recordar que realmente
había una persona viva en el extremo receptor de cualquier mensaje
que escribiera", me dijo. “Era joven y estaba molesto porque el panel
de enfoque no salió tan bien como esperaba. No le había dicho qué
había hecho mal. Solo le pedí que pensara en cómo podría manejar
mejor ciertos aspectos del proceso, pero creo que 'la lista' lo marcó ''.
Anna continuó: “El mensaje claramente también fue mal
entendido. No le estaba diciendo que había hecho un mal trabajo.
Más bien, le estaba diciendo que le fue bien en su primer esfuerzo. Y
estaba enumerando algunos puntos que él podría querer considerar
la próxima vez. Pero Travis vio todo el correo electrónico como
HABLEMOS: PRESENCIALES Y CONVERSACIONES 215
ELECTRÓNICAS

crítico de su esfuerzo ''. Continuó: `` Afortunadamente, me di cuenta

de que al devolver el fuego, solo mantendría vivo el error de
comunicación. He sido objeto de sentimientos heridos no
intencionados, por lo que pude apreciar cómo se podría estar
sintiendo Travis ''.
Después de pensarlo mucho, Anna respondió por correo
electrónico. Su respuesta comenzó reconociendo la necesidad de
Travis de incendiarse. (A pesar de que era injusto, el reconocimiento
de los sentimientos de Travis bajo las circunstancias parecía justo.)
Luego pasó a explicar su intención al enviar la lista de sugerencias.
Las personas suelen ser razonables si sienten que han sido tratadas
con sinceridad y honestidad, que es como respondió Travis a la
respuesta de Anna.

Tono, ritmo, persuasión

La respuesta de Anna mostró un tono mucho más amigable que su
mensaje anterior. Como destinataria del correo electrónico de Anna,
sé que pueden ser un poco oficiosos, así que creo que hizo un
esfuerzo adicional para duplicar un estilo conversacional en su
correo electrónico sin equivocarse por ser demasiado informal y
conversador. Usó palabras y frases que surgieron de forma natural.
También mantuvo su mensaje breve y directo. "El punto más
importante que quería hacer en mi respuesta", me dijo Anna, "era
que Travis tenía mi apoyo".
¿Qué pasa si la respuesta por correo electrónico no ha funcionado?
Entonces Anna habría sugeridoHizo una llamada telefónica para
discutir el asunto más a fondo. Cuanto antes resuelvan el
desacuerdo, mejor. Su continuación simplemente habría impedido el
desarrollo del aprendiz. Y eso es algo que un mentor nunca debería
hacer.
 CH
1 2
UNA PAG T

ER

Mentoría de trampas para

evitar

NO TODOS LOS ESFUERZOS DE MENTORÍA trabaja según lo

planeado. Como todas las relaciones humanas, tienen sus altibajos.
Afortunadamente, algunas de las bajas o trampas se pueden
prevenir. De la misma manera que la advertencia está prevenida en
el coaching y el asesoramiento, también lo es con la tutoría. Puede
maximizar los beneficios de la mentoría de los mejores talentos y
evitar problemas potenciales si es consciente de los problemas que
pueden surgir en la mentoría. Los programas formales de tutoría
incluso van tan lejos como para reconocer esta posibilidad. A
menudo, tales programas incluyen, como parte de un acuerdo entre
el mentor y el protegido, una "cláusula de salida" que permite a
cualquiera de las partes poner fin a la relación sin ninguna
explicación necesaria.

Romper: cuando es hora de que el alumno siga adelante

Curiosamente, una de las principales trampas de la mentoría es la
creencia del mentor de que no puede terminar la relación, que solo
el mentoreado puede hacer eso. No tan. Hay varias razones por las
que un mentor podría querer terminar la relación de mentor,
incluida la posibilidad de que el mejor desempeño haya superado al
mentor. Sí, es posible que usted oriente a un empleado talentoso
hasta el punto en que él o ella necesite desafíos que usted no puede
ofrecer. Luego, puede recomendar que el empleado superior busque
otro mentor, tal vez un gerente con un departamento en crecimiento
en el que puedan surgir oportunidades de promoción para su
HABLEMOS: PRESENCIALES Y CONVERSACIONES 217
ELECTRÓNICAS
talentoso aprendiz.
Puede parecer que está haciendo un sacrificio innecesario, pero
considere la realidad. Si su aprendiz es tan brillante y trabajador
como usted cree, probablemente se sienta un poco inquieto. El
aprendiz puede estar pensando en oportunidades profesionales
fuera de su organización. Mejor
205
206 MENTORÍA

mantenga al individuo en su organización. Y aunque puede perder a

un empleado sobresaliente, podría descubrir que la productividad y
la moral del departamento aumentan a medida que los miembros
del personal ven lo que han aportado sus esfuerzos en nombre de
sus compañeros de trabajo.
No hace falta decir que es más fácil terminar las relaciones de
mentoría construidas en unas pocas reuniones breves que escribir
los fines de una relación a largo plazo con un miembro excepcional
del personal con quien probablemente haya establecido una buena
relación. En una relación breve, puede seguir mostrando interés,
pero también buscar oportunidades para que esa persona se reúna y
busque respuestas de otras personas de la organización. Con el
tiempo, descubrirá que el empleado acude a usted en busca de
ayuda con menos frecuencia.
En cualquier caso, es mejor explicar su decisión de terminar la
tutoría con su mejor desempeño, independientemente de cuán
formal o informal sea la relación. El empleado necesita saber por qué
siente que ya no puede seguir contribuyendo al avance de su
carrera. El hecho de que esté demasiado ocupado solo le envía un
mensaje al mentoreado de que él o ella no es tan importante como
inicialmente le hizo creer al individuo. Solo desmotivará al aprendiz
y reducirá su nivel de desempeño, mientras que usted entró en el
acuerdo de mentoría para aumentar aún más la contribución de este
talentoso empleado al departamento o empresa en su conjunto. En
su lugar, señale las brechas de desarrollo que el empleado todavía
tiene y las habilidades que un nuevo mentor debe tener para ayudar
a cerrarlas, áreas en las que usted no es experto. Luego, junto con su
miembro del personal, Desarrolle una lista de posibles nuevos
mentores que tengan estas fortalezas. Si un aprendiz tiene los
talentos que le atrajeron en primer lugar, debería ser posible que
usted encuentre otro mentor para la persona o que el aprendiz
encuentre uno para sí mismo. Aunque finalice la tutoría con un
miembro del personal u otro aprendiz, debe dejar en claro al
empleado que su puerta siempre está abierta para los momentos en
que el
El empleado necesita ayuda, la misma que está disponible para
cualquier otro empleado.

Cuando la tutoría duele en lugar de ayudar

¿Qué tipo de problemas de tutoría deberían hacer que disuelva la
relación? Algunos mentores han descubierto que guiar a sus
TRAMPAS DE MENTORÍA QUE 207
SE DEBEN EVITAR
subordinados puede inhibir el desarrollo de sus empleados en lugar
de apoyarlo. El empleado talentoso se vuelve tan dependiente de su
mentor gerencial que en realidad hay una disminución en el
desempeño. Esto es particularmente un problema en las relaciones
de mentoría entre un mentor y su subordinado. Por ejemplo, en
lugar de intentar resolver problemas en su
208 MENTORÍA

o la suya propia, el mentoreado corre continuamente hacia el mentor

en busca de ayuda. Pero, peor aún, en lugar de comenzar a construir
su propia red de contactos, este empleado talentoso se vuelve
dependiente del mentor para usar su red de contactos tanto dentro
como fuera de la organización. El empleado prestará tanta atención
a la tutoría que no desarrollará conexiones con otros que son
importantes para el éxito y tal vez incluso se centrará más en la
tutoría que en el trabajo de rutina.
La evidencia de esto es motivo para terminar la relación de
mentoría, independientemente de su naturaleza. La dependencia
excesiva de un mentor es una trampa importante, y la única forma
de abordarla es rompiendo la relación tan pronto como haya
pruebas de su existencia. Después de todo, el propósito de asesorar
a un talento superior es aumentar la eficacia individual o de la
organización. Su aprendiz puede volverse complaciente a menos
que usted actúe, que es tomar a ese pollito que puso bajo su ala y
echarlo del nido. Otra trampa en la que pueden caer los mentores es
preocuparse tanto por las carreras de sus protegidos que pierden la
perspectiva sobre su papel.
Alex Casi hizo esto cuando Jenny, su protegida, le contó sus
problemas matrimoniales.

UNALEX: UNAANULACIÓN JENNY'S METRO ARREGLO PAGSE CAE

Jenny probablemente no habría sacado a relucir la situación con
respecto a su matrimonio excepto que Alex había mencionado su
desinterés por su trabajo durante las últimas semanas. Cuando le
preguntó por qué, Jenny le dijo que se había enterado de que su
marido estaba teniendo una aventura con una mujer en la oficina.
Cuando Alex escuchó la historia, me contó cómo había estado
tentado de ofrecerle consejos a Jenny basándose en su relación
con su esposa que se quedaba en casa. "Afortunadamente, no lo
hice", dijo. “Ese no es el consejo y el consejo que le prometí a
Jenny cuando acepté ser su mentor. Ni la situación de mi hogar ni
las metas de vida de mi esposa se comparan con las de Jenny ''.
Alex sintió que la única ayuda que podía ofrecer era sugerirle que
buscara un consejero familiar. Luego pasó a discutir con Jenny
cómo podrían trabajar juntos para lograr los objetivos de su
aprendiz a pesar de su situación personal.

Si tu protegido es experimentando familia dificultades, droga o alcohol

mal uso, depresión u otra situación potencialmente compleja o
TRAMPAS DE MENTORÍA QUE 209
SE DEBEN
incluso EVITAR
potencialmente mortal
210 MENTORÍA

Entonces todo lo que puede hacer es recomendar que la persona

busque la ayuda de un psicólogo o consejero personal. La mejor
respuesta es la siguiente: “Me preocupo mucho por ti y quiero
apoyarte mientras lidias con esto. Cuando acordamos trabajar juntos
para avanzar en su carrera, discutimos cómo podríamos
encontrarnos con algunas circunstancias en las que no soy una
autoridad. Creo que esta es una de esas situaciones. ¿Podemos
discutir los servicios disponibles dentro de la comunidad o a través
del EAP de la empresa para ayudarlo? ''

Conflictos de personalidad
Otra razón para terminar una tutoría, incluso con un miembro talentoso
del personal ber, es que simplemente no te gusta la persona. Se
ofreció a ser mentor de alguien y el programa de su empresa le dio a
un individuo que le gustó al principio, pero desde entonces
descubrió que siempre está en desacuerdo. Sí, es un gran trabajador
y muy talentoso. Pero sus sesiones de tutoría con él solo se están
convirtiendo en debates que parecen ir de una sesión a otra. El
tiempo que pase con esta persona podría dedicarse de manera más
productiva a otra persona igualmente talentosa dentro de su
organización que estaría más dispuesta a escuchar sus comentarios.
Hágale saber a la persona que desea verlo crecer, pero sugiera
candidatos más adecuados como mentores de esta persona. Si no
puede recomendar a alguien, sugiera que su aprendiz se reúna con
el coordinador del programa para identificar candidatos adecuados
para el puesto.
Si está pensando en asesorar a un miembro del personal, puede
evitar tal situación esperando durante un período de familiarización
antes de extender una oferta para estar disponible para asesorar a la
persona.

Un alumno con talón de Aquiles

Otra razón más para salir de una tutoría es un aprendiz que no
puede desarrollar las nuevas habilidades importantes para el avance
de su carrera, a pesar del tiempo que ha pasado con ella. Por lo
general, no se trata de que la persona desarrolle nuevas habilidades
o conocimientos, sino más bien de adquirir astucia política o
adaptarse a la cultura corporativa. Este era el problema con un
aprendiz, me dijo su mentor.
TRAMPAS DE MENTORÍA QUE 211
SE DEBEN EVITAR

SAlabama:A.MCOINCIDIR CON SARA

Sara había hecho un trabajo excelente en una propuesta de
negocios, razón por la cual Sal se dio cuenta de ella y se ofreció a
ser su mentora; él la imaginó
212 MENTORÍA

trabajando con él en numerosos proyectos. Sal sabía que Sara

provenía de una organización estructurada más tradicionalmente,
pero no creía que tuviera ninguna dificultad para trabajar en las
iniciativas basadas en equipos en las que a menudo se involucraba.
No es así. En lugar de trabajar con él en estos proyectos, Sara se
enterró detrás de papeles apilados a medio metro de altura sobre
su escritorio. Cuando no estaba enviando un correo electrónico a
alguien, estaba emitiendo informes que nadie estaba leyendo.
Sal intentó con todas sus fuerzas que cambiara su estilo de trabajo,
pero fue en vano. Ella no escuchó sus súplicas de involucrarse en
las iniciativas del equipo. Finalmente, decidió dedicar su tiempo a
otra persona cuyos hábitos de trabajo estaban más en sintonía
cultural con su propio trabajo y el nuevo enfoque laboral de la
organización. Claramente, Sal y Sara no coincidían en la tutoría.
Dado que la organización de Sal se estaba moviendo hacia una
estructura basada en equipos, Sara probablemente fue un error de
contratación para empezar.
Creo que Sal tenía otra razón para querer romper su relación de
mentor con Sara. Como algunos mentores, le preocupaba que
pudiera ser visto como un fracaso como mentor, debido al mínimo
interés de Sara en la dinámica del equipo. Algunos mentores
incluso se preocupan de que, en lugar de ayudar al prometedor,
puedan estar obstaculizando su desarrollo al ofrecer un consejo
equivocado. La realidad es que muchas personas contribuyen al
desarrollo profesional de un empleado nuevo o avanzado. Nunca
debe preocuparse de que un esfuerzo de mentoría menos que
perfecto impedirá que su protegido se convierta en el próximo Bill
Gates.

Tutorías que pueden causar problemas

Antes de compartir algunos problemas de tutoría que pueden
remediarse, permítanme abordar otras dos situaciones que pueden
crear problemas y que pueden, pero no siempre, llevar a la
disolución de la relación. De estos, estaría de acuerdo con Harry
Truman en que "si no puedes soportar el calor". ''

Mentoría de género cruzado

Pueden surgir rumores si usted es un gerente masculino y elige ser
el mentor de una empleada. La situación es similar si usted es una
gerente y elige ser mentora de un empleado. La probabilidad de una
TRAMPAS DE MENTORÍA QUE 213
SE DEBENsexual
relación EVITARentre un mentor gerente y un aprendiz empleado
puede convertirse fácilmente en tema de discusión en una parra de
asuntos corporativos, independientemente de la reputación personal
o profesional de las partes. Un gerente fue advertido por su jefe que
podría no obtener un ascenso que claramente se había ganado
214 MENTORÍA

debido a su relación de tutoría con una miembro del personal, a pesar

de su excelente reputación profesional. Los rumores de la oficina
decían que pasaba tanto tiempo con la joven que tenían que tener
una aventura, ¡y no fue así!
El gerente estaba felizmente casado. La mujer no estaba casada,
pero estaba comprometida. Sus reuniones siempre fueron en su
oficina. Ninguno de los dos había sido fuente de chismes de oficina
en el pasado. Sin embargo, el gerente tuvo que elegir entre continuar
ayudando a su asistente administrativo a lograr su objetivo de
convertirse en CPA o asegurar su promoción.
La prensa me contactó recientemente sobre este mismo tema.
Una pregunta que se hizo fue: `` ¿Debe una aprendiz siempre
mantener la puerta abierta mientras recibe asesoramiento de un
mentor masculino? '' Mi respuesta en ese momento fue que ninguna
mujer debería encontrarse en una situación de mentoría con un
hombre en la que siente que tiene que mantener la puerta abierta
para protegerse a sí misma oa su reputación. Pero en retrospectiva,
esa respuesta fue demasiado simplista. La tutoría de género cruzado
puede estar abierta a malentendidos en el mundo actual con
conciencia sexual. Aquellos que entran en él deben estar preparados
para descubrir que algunas personas, a menudo celosas de la
atención especial que recibe el mentoreado, pueden difundir
rumores. Si se encuentra en tal situación, la buena noticia es que los
traficantes de chismes generalmente se aburren cuando no ven
fuego y siguen adelante, buscando otras señales de humo.
A pesar de las advertencias de su jefe, el vicepresidente de
finanzas en nuestra historia obtuvo su ascenso, aunque continuó
ayudando a su asistente a avanzar en su carrera. En lugar de
disolver la tutoría, la amplió para incluir a otro miembro del
personal, otra mujer, que tomó su trabajo cuando el gerente
ascendió. En cuanto a la asistente administrativa, se licenció en
contabilidad, se casó y ahora trabaja para una empresa procesadora
de declaraciones de impuestos.

Alcanzando abajo
Una situación igualmente incómoda ocurre cuando asesora a un
subordinado de uno de sus subordinados directos. No diga que nunca
pensaría en ello, podría suceder. Quizás uno de sus subordinados
directos tiene un empleado que tiene mucho potencial. Si decide ser
un mentor de esa persona, reconozca el impacto que tendrá no solo
en la relación de su nuevo aprendiz con su jefe, sino también en su
TRAMPAS DE MENTORÍA QUE 215
SE DEBEN EVITAR relación con su subordinado directo.
A menos que vea la tutoría como un paso a corto plazo antes de
promover a la persona al lugar que tiene en mente, reúnase con su
subordinado directo y discuta su mentor sobre la persona. Tal
participación
216 MENTORÍA

aclarar los roles y responsabilidades de todos los involucrados en la

relación de mentoría. De lo contrario, cualquier problema entre el
aprendiz y su jefe se agravará cuando el aprendiz se acerque a usted
para resolver los problemas. Y pueden surgir nuevos problemas
entre usted y el jefe cuando el jefe se ve a sí mismo perdiendo el
control sobre ese subordinado directo.

Problemas en la tutoría que tienen remedios

Hasta ahora, he identificado problemas que podrían hacer que
disuelva la tutoría y situaciones que pueden volverse incómodas
fácilmente. Ahora analicemos algunos problemas de tutoría que se
pueden remediar.

No estar a la altura de las expectativas

El mentor, el aprendiz o ambos pueden ser culpables de esto. Es
posible que haya seleccionado entre los miembros de su personal a
un actor de alto desempeño a quien pensó que podría convertir en
un líder de proyecto o un asistente informal para usted, pero la
persona no ha cumplido con sus expectativas. Ese potencial aún
puede ser evidente para usted, pero el empleado no ha estado
siguiendo ninguna de las sugerencias de desarrollo que ha hecho. Es
posible que el empleado haya entendido mal su oferta de estar
disponible para proporcionar comentarios o actuar como defensor;
en cambio, él o ella podría haberlo interpretado como una vía rápida
hacia el avance sin la necesidad de ningún esfuerzo adicional para
desarrollar las competencias que vio originalmente. Si este es el caso,
entonces es hora de aclararle a la persona que el esfuerzo adicional
que está haciendo en forma de tutoría tiene un precio y que se trata
de un mayor rendimiento.
Por supuesto, usted también podría estar decepcionando a la
asociación. Tal vez lo decía en serio cuando le dijo a su miembro del
personal que sería accesible en cualquier momento. Pero ahora
descubre que su calendario está demasiado lleno para acomodar el
tiempo que necesita su aprendiz. Las reuniones reprogramadas a lo
largo del tiempo sugieren al aprendiz que él o ella es una prioridad
baja para usted. Este es un problema frecuente para los gerentes que
aceptan ser mentores de un empleado.
También A menudo, los mentores asumen que iniciar la relación de
tutoría es más que sustentarlo. No tan. Expresar su intención de
asesorar a alguien es, tal vez, como máximo sólo el 10 por ciento
TRAMPAS DE MENTORÍA QUE 217
SE DEBEN
hacia la EVITAR
construcción de la asociación; el esfuerzo diario, la
comunicación y el apoyo continuos, es el otro 90 por ciento. Cuando
el esfuerzo continuo no se produce, no importa cuáles sean sus
afirmaciones sobre la importancia del empleado y su
218 MENTORÍA

o su carrera son a tú, los mayor probabilidad es ese los protegidose

frustrará. Él o ella se desencantará de la relación, incluso cuestionará
sus motivos, tal vez incluso dudará de su propio valor.
usted tienes dos opciones aquí. Puede buscar a otra persona para
guiar a su empleado, tal vez un compañero que tenga más tiempo
que usted en este momento. O puede encontrar el tiempo, tal vez
reunirse durante el almuerzo si su calendario está tan ocupado que
no puede reunirse en su oficina durante la jornada laboral. O sugiera
que usted y el empleado se reúnan antes del inicio de la jornada
laboral o después de que todos los demás se hayan ido.
Pero aquí hay una advertencia: algunos aprendices pueden tener
expectativas más allá de la realidad en cuanto a su disponibilidad.
Por lo tanto, es mejor tener claro al principio cuánto tiempo puede
dedicar cada mes a la persona. Si le dedica demasiado tiempo, el
aprendiz puede volverse dependiente de usted. O puede que ambos
se encuentren sentados juntos en la oficina sin nada de qué hablar
más que el nuevo trabajo de su esposa o la boleta de calificaciones
del niño del aprendiz. Si puede, comprometa su calendario con
anticipación para reunirse con el aprendiz como una forma de
asegurarse de que siempre tenga disponible el tiempo acordado.

Expectativas de perfección
Otra razón por la que puede querer terminar su relación de
mentoría es que, al pensar en ustedes dos juntos, se da cuenta de
que continuamente es demasiado duro con su aprendiz, y le pide
más de lo que podría pedirle si la persona fuera un miembro del
personal. . Déjame compartir contigo un ejemplo.

JACK: C UTTING ROY A LITTLE SCARENCIA

Antes de jubilarse, Jack disfrutó de la satisfacción que obtuvo al
ser mentor de los técnicos en su empresa. Jack era gerente de
recursos humanos y creía que podía ampliar la perspectiva de
estas personas, contribuyendo a su avance en la gestión. En la
mayoría de los casos, las relaciones funcionaron bien. Entonces
Jack se ofreció a ser mentor de Roy.
Si escuchó a Jack, Roy no pudo hacer nada bien cuando se trataba
de trabajar con el personal. Roy incluso organizó un programa de
capacitación para que el personal se familiarizara con los nuevos
programas de software, pero no impresionó a Jack.
Afortunadamente para Roy, Bob, un amigo de Jack, intervino. Bob
sugirió que Jack se uniera a él para almorzar. Durante la comida,
casualmente preguntó cómo
TRAMPAS DE MENTORÍA QUE 219
SE DEBEN EVITAR
la tutoría estaba en marcha. "Siento haber aceptado ayudar a
Roy", dijo Jack. "He sido mentor de muchos jóvenes en su campo",
dijo, "pero esta es la única vez que siento que estoy perdiendo el
tiempo". Siento que debería decirle a Roy que nunca será más de
lo que es ahora ''.
Bob respondió: "¿Sería eso justo para Roy?"
Jack se sorprendió al escuchar esto de su amigo. ''¿Qué quieres
decir? Paso varias horas a la semana con él y cada vez se
comporta más como un friki ''.
Bob respondió: "Lo he visto cuando no estás cerca y parece
bastante cómodo con la gente". No tiene las habilidades de gestión
que necesitará para aceptar un trabajo como el suyo o el mío, pero
tiene las habilidades interpersonales ''.
Jack se echó a reír, "Estás bromeando, ¿verdad?"
Pero Bob respondió: “No, no lo soy. Por alguna razón, eres un duro
maestro de tareas con Roy. ¿Podría ser que te recuerde a ti mismo
cuando tenías su edad? Me parece recordar que no fue tan amable
con la gente; fue necesario otro de nuestros viejos amigos para
convertirlo en el gerente de recursos humanos que es hoy en día.
—Te refieres a Bill; sí, el bueno de Bill '', dijo Jack, sonriendo. ``
Me parecía mucho a Roy cuando lo pienso ''.

Jack reevaluó su pensamiento sobre Roy. Se dio cuenta de que hacía

que Roy se sintiera incómodo, lo que explicaba sus modales con los
demás mientras estaba presente. Discutieron la situación y Roy
acordó darle a Jack una segunda oportunidad. Hoy, Roy es
consultor de software y Jack señala con orgullo su mayor logro en
una carrera de cincuenta años: Roy.

Comunicación o debilidad gerencial estilística

A veces, el problema es mayor que el que podría haber destruido el
esfuerzo de Jack con Roy. Algunos gerentes simplemente carecen de
los estilos de comunicación o gerenciales críticos para la tutoría. Por
ejemplo, un gerente puede criticar, en lugar de escuchar, o puede
proporcionar respuestas al aprendiz en lugar de arriesgarse a que el
aprendiz cometa un error. O el mentor puede convertirse en más
que un defensor del aprendiz asumiendo el papel de agente de
prensa, quizás vendiendo al aprendiz para un papel de líder de
220 MENTORÍA
equipo, no porque esta persona sea adecuada para la tarea o haya
hecho un buen trabajo en similar
TRAMPAS DE MENTORÍA QUE 221
SE DEBEN EVITAR

posiciones, pero en gran parte debido a la relación entre el mentor y el

individuo.

GRAMOLENDA: WGALLINA UNADVICE segundoECOMES CRITISMO

A comprender el impacto que el comportamiento de un mentor
puede tener en la relación, considerar eso entre Glenda y su
miembro del personal, Martha. Martha fue una de las mejores
ingenieros de Glenda. Glenda se reunía dos veces al mes con
Martha para trabajar con ella en sus habilidades de gestión de
proyectos. Era una promesa que Glenda le había hecho a Martha
cuando la convenció de unirse a su división en lugar de ir con una
empresa competitiva. La división de Martha se había reducido, pero
sus conocimientos técnicos habían llamado la atención de Glenda al
planificar discusiones que incluían a Martha y su antiguo jefe,
Howard. Entonces, cuando se disolvió la división de Howard,
Glenda inmediatamente buscó a Martha y le ofreció un lugar en su
división.
En ese momento, Martha le contó acerca de una oferta de trabajo
que había recibido de una empresa competitiva, por lo que Glenda
hizo todo lo posible para señalar las oportunidades para avanzar en
su propia área. Cuando Martha mencionó que estaba preocupada
por su debilidad en las habilidades del proyecto, Glenda aprovechó
la oportunidad para ofrecerse a ayudar a Martha si se quedaba en
la empresa y aceptaba unirse a la operación de Glenda. Aunque la
palabramentor Nunca se mencionó, la oferta de Glenda abarcó
todos los roles de un mentor — modelo a seguir, asesor, corredor y
defensor — con el propósito de hacer que Martha se sienta más
cómoda en situaciones de proyectos.
Pasaron seis meses. Como prometió Glenda, continuó reuniéndose
con Martha cada dos semanas. En estas sesiones, Glenda
compartió con su nuevo miembro del personal sus propias
experiencias en la supervisión de proyectos y criticó los esfuerzos
de Martha para mejorar sus habilidades con las personas. Durante
las primeras sesiones, Martha pareció receptiva a las sugerencias
de Glenda. Dado que Martha y Glenda asistieron juntas a varias
reuniones, Glenda podía comentar de primera mano, no
simplemente escuchar a Martha describir situaciones y cómo las
había manejado. Martha incluso había parecido agradecida cuando
Glenda pidió un descanso en una reunión que Glenda estaba
dirigiendo cuando Martha parecía no tener palabras para defender
una idea para mejorar la configuración de la intranet de la división.
Por otro lado, Martha mostró poco interés después del hecho al
escuchar las sugerencias de Glenda sobre cómo Martha podría
222 MENTORÍA
haber manejado mejor la situación. O lo avergonzada que se había
sentido Glenda por Martha. "Nunca me encontré en un aprieto así",
le había dicho a Martha. '' Realmente tienes un problema para
liderar equipos de proyectos. Pero no se preocupe. Encontraremos
alguna manera
TRAMPAS DE MENTORÍA QUE 223
SE DEBEN EVITAR
para ayudarte ''. En este punto, Martha a veces parecía hacer todo
lo contrario de lo que Glenda le dijo que hiciera en sus reuniones
de tutoría.

Una mano amiga de Howard

Ya no estaba contenta con la oferta de ayuda de Glenda, Martha
ahora se había enojado visiblemente por tener que renunciar a sus
horas de almuerzo para reunirse con Glenda. Glenda tenía claro
que algo andaba mal. Entonces, cuando vio a Howard en el pasillo,
le pidió que fuera a su oficina para hablar. Cuando su división fue
eliminada, Howard fue trasladado a la oficina de la compañía en
Houston.
"¿Qué pasa?", Preguntó Howard mientras cerraba la puerta de la
oficina de Glenda. '' Me alegró ver que pudiste quedarte con
Martha. He visto sus números operativos y apuesto a que algunos
de esos ahorros se debieron a las mejoras de sus sistemas. Esa
mujer es un genio técnico ''.
"Si pudiera ser tan buena trabajando con los equipos de proyecto",
dijo Glenda. '' Martha no sabe nada sobre gestión de proyectos.
Pero no debería afectar su trabajo. En este momento, por la forma
en que está actuando, probablemente estaría más feliz jugando
con las computadoras, sola ''. Glenda decidió contarle a Howard
sobre su promesa a Martha.
'' Me sorprende que haya admitido su falta de habilidades para la
gestión de proyectos, pero estoy encantado de que lo reconozca
como una debilidad '', observó Howard. `` Pero si pudiera dominar
la habilidad, estaría en la fila para un puesto de liderazgo o
supervisión de equipo ''.
'' Eso es lo que tenía en mente '', continuó Glenda. “Pero el tiempo
que paso con ella no le da la confianza que necesita para liderar un
grupo de proyecto. De hecho, parece tener aún más problemas
para dirigir los grupos de proyectos con los que trabaja ''.
Howard luego escuchó mientras Glenda describía cómo había
instruido a Marta sobre cómo comportarse con los otros miembros
del equipo. “He revisado lo que ha hecho mal después de cada
reunión y le he dicho cómo solía manejar esas situaciones en el
pasado. Sin embargo, ella no parece cambiar ''.

. . . Y un dedo en el problema
Howard guardó silencio por un momento. "Odio decir esto, pero el
problema puede estar tanto en su manejo del problema como en la
224 MENTORÍA
falta de conocimientos de Martha".
TRAMPAS DE MENTORÍA QUE 225
SE DEBEN EVITAR
"¿Qué quieres decir?", Preguntó Glenda, sinceramente interesada
en la opinión de Howard sobre la situación. "Pensé que le estaba
dando a Martha una crítica constructiva".
"No existe tal cosa", dijo Howard. '' Las dos palabras simplemente
no van juntas cuando se habla de dar retroalimentación a un
empleado para ayudarlo a lidiar con un obstáculo para el avance
profesional. Es posible que haya pensado que la estaba ayudando
a fortalecerse, esa es la parte constructiva, pero todo lo que la
crítica realmente ha estado haciendo, por lo que dice, es derribarla.
Por mi propia experiencia como supervisor y gerente, sé que los
empleados no escuchan si les das retroalimentación en forma de
crítica.
'' Al criticar a Martha todo el tiempo por su trabajo con los demás y
siempre aconsejarla acerca de una mejor manera o, peor aún, de ir
a rescatarla '', continuó Howard, `` le estás diciendo a Martha que
crees que está desesperanzado en la configuración del proyecto.
No está construyendo su confianza en sí misma, está destruyendo
la poca confianza en sí misma que tenía para trabajar con otros. Y
está resentida porque pensó que eras un amigo. En lugar de eso,
te has convertido en su crítico más duro ''. [Suena mucho a Jack,
¿verdad?]
Glenda pensó por un momento. Después de su primer encuentro
con Martha, Glenda tuvo que admitir que había asumido un
enfoque más directivo con Martha. En lugar de hacer una serie de
preguntas para ayudar a Martha a identificar por sí misma cómo
podría haber manejado mejor las situaciones, Glenda intervino con
consejos y conferencias. Al considerar la situación, Glenda se dio
cuenta de que tenía que volver al enfoque consultivo que había
usado antes si quería reconstruir su relación anterior con Martha.

Dar consejos, sacar al aprendiz de una situación potencialmente

embarazosa y concentrarse en el '' cómo hacer '' en lugar de la razón
por la que se debe hacer algo pueden parecer formas más rápidas de
orientar a un empleado, pero estos comportamientos hacen poco
para desarrollar la confianza del individuo en sí mismo. En un
momento en el que usted, como mentor, podría querer empoderar a
su empleado aprendiz, en su lugar terminará desempoderándolo.

Metas de desarrollo poco realistas

Glenda pudo haber tenido una expectativa poco realista acerca de la
rapidez con que que podrían aprender a interactuar de forma más
226 MENTORÍA
eficaz con las personas. En realidad, este es un problema que puede
ir en ambos sentidos. Si bien un mentor puede exigir más del
aprendiz en un período más corto de lo que él o ella es capaz de
hacer,
TRAMPAS DE MENTORÍA QUE 227
SE DEBEN EVITAR

también puede un mentoreado esperar más, además de tiempo, del

mentor de lo que tiene la capacidad o la voluntad de proporcionar.
Por ejemplo, un aprendiz puede esperar que el mentor lo proteja de
las presiones organizacionales, tal vez incluso de una reducción de
personal. Pero el mentor puede no ser consciente de los problemas
políticos que está experimentando el aprendiz o, en el caso de un
posible despido, el mentor puede carecer de la influencia para salvar
al aprendiz del hacha corporativa.
Cualesquiera que sean los malentendidos, pueden hacer que
aumente la hostilidad entre el mentor y el aprendiz. El mentor
puede haber establecido metas con el mentoreado, y los dos pueden
tener mucho en común, pero el mentor puede convertirse en un
blanco fácil si no llega una promoción que el mentoreado esperaba o
si el mentoreado culpa al mentor por un error, aunque el
mentoreado lo hizo él mismo. Si bien el objetivo era impulsar el
desempeño del aprendiz, la emoción entre los dos puede afectar el
rendimiento del aprendiz e incluso hacer que disminuya.
Debido a que estos problemas pueden surgir, debe ser muy
específico en las discusiones con un futuro aprendiz sobre lo que
brindará. Este es particularmente el caso cuando se asesora a un
miembro del personal. El empleado no debe sentir que será
favorecido sobre otros miembros del personal debido a su relación
extraordinaria.

reUN: CARL—TÉL SALQUITRÁN WHO segundoLAMED HES segundoOSS

Carl era relativamente nuevo en la compañía automotriz cuando
Dan, un vicepresidente, lo nombró su protegido. Solo unos meses
después, se produjo una vacante en el departamento de Dan, y
Carl pensó que tenía el puesto asegurado. En casa, le dijo a su
esposa que celebrarían cuando se hiciera el anuncio.
"Carl, estás sacando conclusiones precipitadas", dijo Cindy.
"No tengo ninguna razón para preocuparme", le dijo. "Si Dan no
pensara que yo era apto para un ascenso, no habría elegido ser mi
mentor", respondió.
"No se sorprenda si alguien más consigue el trabajo", respondió
mientras recogía los platos de la mesa.
Pero Carl estaba tan seguro que incluso le contó a uno o dos de los
compañeros de la planta sus expectativas. Póngase en el lugar de
Carl cuando se corrió la voz de que Dan había elegido a Tony para
el trabajo. Los amigos de Carl lo miraron para ver qué decía, pero
228 MENTORÍA
Carl se quedó sin habla por primera vez desde que lo conocían.
TRAMPAS DE MENTORÍA QUE 229
SE DEBEN EVITAR
Dan había recomendado a Tony para la promoción porque tenía la
experiencia de la que carecía Carl, un novato en la firma. La
decisión fue lógica para todos menos para Carl, quien sintió que su
relación con Dan le otorgaba privilegios especiales, como ser el
primero en ser invitado a almorzar, ir a un juego de pelota o recibir
una promoción.
Carl no podía ignorar el "desaire" (palabra de Carl, no mía). Buscó
a Dan y le preguntó en la mesa de la cafetería: "¿Por qué no a
mí?". Dan no entendió.
"¿Por qué qué?", Preguntó.
''Estoy tu protegido, Tony no lo es. Cómo podría tú pasar yo
¿terminado?'' Repentinamente, luego, a Carl se le ocurrió cuál era la
naturaleza del problema. '' Sé cuál es el problema. Te lo he
contado todo sobre mí. Sabes en lo que creo que soy bueno y en lo
que no. Me ha mirado como un policía y sabe hasta el más mínimo
error que he cometido. Usaste ese conocimiento en mi contra. Por
eso Tony consiguió el trabajo y no yo ''.
Dan se sorprendió, pero afortunadamente fue comprensivo. —No,
Carl, esa no es la verdad. Tony ha tenido más experiencia y estaba
listo para la promoción que recibió. Tiene más que aprender antes
de estar calificado para el trabajo. Eres joven y tienes el potencial
para avanzar en tu carrera. No te estaría guiando si realmente no
creyera eso ''.
"¡Pero, Dan, le dije a mi esposa!", Gimió Carl.
''Tu esposa, eh. Lo siento. Pero puedes decirle por mí que tiene un
marido bastante inteligente y, si es tan paciente contigo como yo,
serás vicepresidente a tiempo ''.
''Usted ¿Crees eso, de verdad? ''
preguntó Carl. "Sí, lo hago",
respondió Dan enfáticamente.

Escuché esta historia hace aproximadamente un año, de Carl. Es

vicepresidente de compras en una de las empresas automotrices más
grandes de Estados Unidos. ¡Su historia favorita para los nuevos
aprendices es la de la ocasión en que no consiguió un ascenso!

Identificación de problemas a medida que ocurren

230 MENTORÍA
Si sospecha que hay un problema en su relación de mentor, puede
utilizar esta lista de diez preguntas para aclarar las cosas:
TRAMPAS DE MENTORÍA QUE 231
SE DEBEN EVITAR

1. ¿Estamos atendiendo sus necesidades?

2. ¿Se siente satisfecho con nuestras reuniones en curso?
3. ¿Tiene expectativas que no se están cumpliendo?
4. ¿Qué se podría hacer para mejorar nuestras conversaciones?
5. ¿Siente que estamos pasando más tiempo juntos del que
necesita ahora?
6. ¿Hay algunos problemas especiales que deberíamos poner
sobre la mesa y abordar? (Por ejemplo, la probabilidad de
celos de un compañero de trabajo, problemas de
comunicación étnicos o de género cruzado o impresiones
erróneas sobre la relación).
7. ¿Ve la misma necesidad de mi ayuda que originalmente?
8. Si hemos logrado nuestras metas iniciales, ¿cuáles serían
las próximas metas?
9. ¿Sigo siendo la persona que puede ayudarlo a alcanzar su
próximo nivel de logros?
10. ¿Hay alguien más dentro de la organización que sería un
mentor más apropiado en esta etapa de su desarrollo?

La discusión puede identificar problemas con la relación actual, pero si

son los que el aprendiz cree que son remediables, es posible que
desee seguir acudiendo a usted para obtener asesoramiento
profesional y ayuda para el desarrollo. La decisión entonces recae
sobre usted para decidir si tratar de mejorar la situación o
interrumpir la relación.
En estas circunstancias, es posible que desee marcharse, pero debe
que el miembro del personal haga un esfuerzo para revitalizar la
tutoría. Esto incluye la voluntad de aceptar la responsabilidad de los
problemas que aún existen. Pero también debe exigir la misma
honestidad y receptividad de su protegido.
Suponiendo que identifica los cambios que cree que cambiarán
la situación, dele un mes a la asociación. Luego haga las mismas diez
preguntas una vez más. Si no ha habido ningún cambio, está
justificado poner fin a la relación.
232 MENTORÍA

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 EPÍLOGO

Tu papel como líder

TODOS ADMIRAN AL GERENTE que tiene una gran plantilla
de empleados. Sus trabajadores son productivos y cooperativos.
Incluso hay una o dos superestrellas en el departamento o equipo de
trabajo. ¿Adivina qué? Ese gerente podría ser usted al aplicar la
información de este libro a sus relaciones laborales con sus
empleados. A medida que demuestre sus habilidades de coaching y
tutoría, y a medida que revierte a los que rinden mal a través del
asesoramiento, se le considerará tanto un líder como un gerente.
Si hay un pensamiento que debería dejar de leer al leer este libro,
es este: los problemas de las personas, sea cual sea su naturaleza o
nivel de gravedad, no deben ignorarse. La evasión es la forma más
rápida de empeorar la situación de un empleado, incluso permitir
que se vuelva infecciosa, expandiéndose más allá del trabajador
individual para abarcar todo un departamento. La situación puede
volverse tan grande que puede obstaculizar su relación no solo con
el resto del personal, sino también con su propio jefe y otros
gerentes, e incluso llamar la atención de la alta dirección por las
razones equivocadas.
Incluso antes de entrenar, asesorar y / o asesorar, hay una gran
paso que puedes dar. Puede crear un entorno de trabajo positivo en
el que los empleados estén muy motivados para cumplir y superar
los estándares de desempeño. Los gerentes me cuentan cómo sus
propios supervisores desalientan el desempeño al crear una
organización burocrática en la que no sienten ninguna motivación
para demostrar su creatividad o mostrar su iniciativa. Se encuentran
reprimidos por una obsesión con los procesos que les deja pocas
oportunidades de flexibilidad y capacidad de respuesta a las
cambiantes condiciones comerciales actuales.
¿Cómo puede comenzar a crear el entorno que pueda
complementar o complementar el sistema de gestión del desempeño
descrito en este
221
222 EPÍLO GO: SU PAPEL COM O UN LÍDER

¿libro? La respuesta radica en fomentar la comunicación con su

personal. Solicite activamente comentarios sobre su propia
comunicación, así como los intercambios dentro de la organización.
Haga preguntas a los miembros de su personal como: "Cuando
hablamos, ¿tiene claro lo que estoy diciendo?" O "¿Crees que nos
comunicamos bien por aquí?" O "¿Tienes alguna idea sobre cómo
podría comunicarse mejor? '' En otras palabras, abra la puerta a
criticar la idoneidad del lugar de trabajo para generar el tipo de
desempeño que usted y su organización necesitan para lograr una
ventaja competitiva.
Debido a que se repite con tanta frecuencia, la frase "Las
personas son nuestro activo más importante" puede parecer sólo
una retórica. Ciertamente, el comportamiento de algunas empresas
ha hecho que muchos empleados e incluso gerentes consideren la
declaración como nada más que propaganda corporativa. Pero es un
hecho de la vida empresarial y, como gerente, su función es
aumentar el valor de ese capital humano. Considere el impacto que
los empleados competentes y altamente motivados podrían tener
para lograr la misión de su departamento y hacer su contribución a
la misión corporativa más grande, así como a la intención estratégica
de su organización, sin mencionar su carrera.
Es cierto que estás muy ocupado. Y las situaciones de las
personas pueden ser complicadas. Pero el tipo de atención a los
problemas de las personas que propone este libro no debería ocupar
más del 10 por ciento de su tiempo. Por otro lado, no asignar ese 10
por ciento cuando ve por primera vez un problema de desempeño
puede costarle el 50 por ciento o más de su tiempo cuando el
problema va más allá del entrenamiento o la tutoría a la consejería.
En el mejor de los casos, tendrá que tomar el relevo de un empleado
improductivo. Si el problema continúa, se perderá un tiempo de las
asignaciones básicas para justificar el despido de la persona. Y si no
ha sido sincero con el trabajador todo el tiempo, es posible que se
sienta preocupado por el temor de una demanda presentada por el
empleado descontento al que podría haber salvado con un poco de
esfuerzo anteriormente.
No responder a los primeros signos de un problema puede dar
tiempo suficiente para que un pequeño problema de personas se
convierta en una montaña que nunca se superará profesionalmente.
Es mejor demostrar su fe en la frase "Las personas son nuestro activo
más importante" entrenando a todos sus empleados, aconsejando a
los que tienen peor desempeño para cambiar su comportamiento y
asesorando a sus superestrellas para que sigan brillando que para
apoyar sus compañeros y mire con codicia a los gerentes con
equipos de alto desempeño que son reconocidos y recompensados
por la alta gerencia por todas las razones correctas. Ese es el WIIFM
(para qué sirve
EPÍLOGO: SU PAPEL COMO LÍDER 223

Yo) en tomar medidas para impulsar el desempeño de los

empleados cuando se da cuenta de la necesidad.
Aparte del orgullo personal que sentirá al crear y luego
supervisar un grupo de trabajo altamente productivo, tendrá el
conocimiento de que el historial exitoso de su equipo se refleja bien
en usted.
Esta página se dejó en blanco intencionalmente
 Índice
corredor, mentor como, 159, 174-175
logro, necesidad de, 12
planes de acción
en coaching, 39–40
en consejería, 104-106
en tutoría, 197
consejos
vs. crítica, 214-216
vs. comentarios, 185
defensor, mentor as, 159, 175-177
Discriminación por edad en el
empleo
Ley, 145
agresión, pasiva, 127-128 Ley de
Estadounidenses con
Discapacidades (ADA),
146
ira, 81-82
problemas de
actitud
asesoramiento para, 125-131
bromistas, 129–130
sabelotodo, 129, 130
desobediencia maliciosa, 126-127
detractores, 128-129
'' no '' personas, 129, 130
agresión pasiva, 127-128
llorones, 129, 130-131
Preocupaciones, 129
políticas de empleo a voluntad, 73
conciencia del entorno, como
entrenador
habilidad de ing, 15
comportamiento, separado de la
persona, 22 culpa, colocación, 64–
65

orientación profesional, papel
del mentor en 195-196
Ley de Derechos Civiles, Título
VII, 145 entrenadores
aclarar expectativas, 22-24 crear el
clima adecuado, 20-22
responsabilidades de desarrollo
de,
25-27
deberes de 18-
19
estilo gerencial, 45
gerencial frente a
deportes, 19 mentor
como, 158-159
necesidad de ser
específico, 23 necesidad
de paciencia, 23
papel en la selección
225
de personal, 20 como
modelos a seguir, 19
entrenamiento
beneficios de, 12-13
consejería vs., 2–4
definido, 2
para empoderar a los
empleados, 40-42 estableciendo
relaciones laborales,
44–47
para identificar los
motivadores internos, 38
importancia creciente de, 11
durante el proceso de
entrevista, 55-56 resistencia de
los gerentes a, 13-14 tutoría vs.,
2-4, 158-159
durante la orientación, 57
principios de, 15-18
propósitos de, 11
226 ÍNDICE

de artistas con problemas, ver

rol de coaching
problema artistas intérpretes o
(continuación) en
ejecutantes
equipos, 14
para violaciones de las reglas,
sesiones, ver entrevistas de
121-125 retroalimentación de
coaching entrevistas de coaching,
360 grados en, 79-80
51–52
comentarios, 54
gol de, 51
programación de 48
problemas de
entrenamiento
falta de seguimiento, 62-64
falta de orientación, 67 falta
de orientación a los nuevos
empleados, 57
no reconocer la mejora, 66–67
falsas promesas, 57–58 se
centran en las actitudes,
61–62 ignorar un
problema, 65–66
impaciencia, 68
estilo de gestión inadecuado, 58–61
hacer demandas poco realistas, 67–
68 echar la culpa, 64–65
socavar la autoestima, 61
personas equivocadas
contratadas, 55–56
habilidades de
comunicación en la
consejería, 76–77
en tutoría, 186–187
uno a uno, 3
competencias
evaluación de, 25
definido, 25
consejería
para problemas de actitud, 125-
131 vs. coaching y mentoring, 2-
4 proceso de comunicación en,
76-77 habilidades críticas, 76-77
definido, 3, 76
fallo de, 89
de artistas marginales, 117-121
necesidad de intervención
temprana, 73
de pares, 113-117
ÍNDICE 227
constructivo, 198-199
entrevistas de asesoramiento, 87–91
goles de, 88 ineficacia de 196
inversión de tiempo, 88–
89, 101–102
necesidad de documentación,
142 trampas, 140–141
Regla 20/80, 140-141
consejería trampas
aceptar un desempeño deficiente,
132-134
evitar confrontar un problema, 82
crear expectativas poco realistas,
148-149
tratar con discapacidades, 135-136
tratar con empleados
emocionales,
136-137
lidiar con amenazas, 137-138
estar en desacuerdo con los
estándares, 135 no actuar
como un jefe, 82 no
consultar a RRHH, 139-140
no cumplir con las
advertencias, 141
no especificar el problema, 134
sentir enojo, 81–82
aplicación inconsistente de la
empresa política, 147-148, 149
represalias legales, 145-147
mantener el enfoque como
gerente, 138 hacer concesiones,
81
mala documentación, 145–147
mala preparación, 139
preconcepciones, 139
problemas repetidos, proceso
de asesoramiento 144-145
qué hacer y qué no hacer,
110-111 para casos de
mala conducta, 83-85
para mejorar el rendimiento,
85–87
papel del gerente en, 111–
112 crítica
consejo vs. 214–216
228 ÍNDICE

construyendo una buena

equipos multifuncionales,
relación con, 21
asesoramiento compañeros
entrenadores nuevos, 32–
en, 113-117
33 esfuerzo de apoyo de,
21
degradación, 86 a 87 empoderamiento, 40–42
objetivos de desarrollo
papel del entrenador en el
entorno, 26-27 poco realista,
216-218
proceso disciplinario, 84, ver
también terminación
discriminación
y la Ley de Estadounidenses con
Discapacidades (ADA), 146
consideraciones legales, 145-
147 y ajustes razonables,
146
desobediencia, malicioso, 126–127
documentación
basado en la observación personal,
149-150
de entrevistas de
asesoramiento, 142 informes
de incidentes, 152
necesidad de, 149-150
pobre, 145-147
informes de progreso, 152
reglas para, 152

correo electrónico, uso en e-

mentoring, 202-203 e-mentoring
inconvenientes, 201
por correo
electrónico, 202–203
pasos clave en, 201
resultados de seguimiento, 201-
202
por teléfono, 202
proporcionar retroalimentación,
201-202 estilo y tono adecuados
para, 203-204 establecer
expectativas, 201
empleabilidad, aumentada por el
coaching, 12, 13
empleados
ÍNDICE 229
importancia de, 24
Pasos de coaching para,
41-42 como función del a palabras y sentimientos, 190
coaching, 12 supervisión de la
gestión, 101
retroalimentación
situacional, 58
consejo vs., 185
falta de supervisión, 101
como habilidad de coaching, 16,
18
constructivo, 196
en e-mentoring, 202
prematuro, 68
360 grados, 79–80
tiempo de
18
seguimiento
falla de, 62–63
importancia de, 63–64

'' Yo mensaje '', usado en mentoring,

200 mejora, reconocimiento de, 22
recopilación de información, como
coaching
habili
dad, 15
instrucció
n
como habilidad de entrenamiento,
16
demostración del resultado
deseado, 27
como problema a
resolver, 26 como función
del coaching, 12
conflictos interpersonales, 101

enriquecimiento laboral, 34–35

satisfacción laboral, aumentada por el
coaching, 12
bromistas, 129–130

sabelotodo, 129, 130

escuchando
activo, 77
como habilidad de coaching, 15
como habilidad de
consejería, 76–77
230 ÍNDICE

través, 179–183
Estilo de gestión
y coaching, 58–59 beneficios, 3–4, 156
comunicar el cambio, 59–60
gestión de crisis, 75–76
flexible, 21
inapropiado, 58–61
y tutoría, 213-218 gerentes
miedo a actuar, 75 falta de
formación, 76
necesidad de autoanálisis,
81–83 papel como líderes,
221–223
artistas marginales, asesoramiento
de, 117-121
Maslow, Abraham, 12
mentoreado
características, 167–168
poner fin a la tutoría, 205-206
necesidades frente a recursos del
mentor,
170-171
no está a la altura de las
expectativas, 211–212
llegar a un acuerdo sobre las
acciones necesarias, 197, 199
mentor
como abogado, 159, 175-177
como corredor, 159, 174-175
como consejero de carrera, 195-
196 características, 168-170
como entrenador, 158-159
expectativas de, 211-212
influencia en el comportamiento
del aprendiz,
173
recursos frente a las necesidades
del aprendiz, 170-171
como modelo a seguir, 158, 172-
173
roles de 156, 172
pasos para la creación de
redes, 174-175 supervisor
como, 159
tutoría
evitando problemas a
ÍNDICE 231
uso de interrogatorios, mala
problemas de comunicación en,
conducta 193-195
213–218 frente a coaching, 2–4,
158–159 habilidades de proceso de asesoramiento, 83–85
proceso disciplinario, 84
comunicación para, 186–187
frente a asesoramiento, 2–4 misión
de género cruzado, 209–210 comunicar los valores
definido, 3 corporativos, 23
como tendencia creciente, 155 marcando el progreso hacia, 22
y estilo de gestión, 213–218
fuera del sitio, consulte e-
mentoring
del propio miembro del
personal, 160–162 eligiendo
candidatos para, 162–163
proporcionando
retroalimentación durante,
185 propósito de, 158–159
problemas resolubles en,
211–218 metas SMART en,
196 programas
estructurados, 157–158
subordinados de
subordinados directos,
210–211
éxito en, 187-188, 190
uso de la crítica
constructiva,
198-199
uso del '' mensaje yo ''
en 200 relaciones de
tutoría
beneficios, 171
etapas tempranas, 163-165
tutoría electrónica, 201
final de, 205-206
primeros pasos en,
193
claves del éxito, 165–167
desajustes en, 208–209 el
respeto mutuo como clave,
188–189
razones para disolverse, 206-208,
209-211
la confianza como clave, 188–189
232 ÍNDICE

problemas personales,
errores, como oportunidades de
101 alabanza
aprendizaje, 21-22
uso adecuado de, 28-29, 176
motivación, intrínseca, 38
para reforzar el buen
desempeño, 27-28
detractores, 128–129
como función de coaching, 12
networking
dentro de la organización,
175 fuera de la
organización,
174-175
Nuevos
empleados
evaluar las necesidades de
formación de, 33 acortar la
curva de aprendizaje de, 32
'' no '' personas, 129, 130

supervisión excesiva, 101

agresión pasiva, evaluación

de desempeño 127-128
como herramienta de desarrollo,
24-25, 35-37
incumplimiento de la política de la
empresa, 147-148
mejora del rendimiento, cuatro pasos
proceso de consejería, 85-87
problemas de desempeño, ver
también disciplina
proceso disciplinario;
problema per-formadores
aceptación de como una
trampa, 132-134 confrontarlos
con prontitud, 222 falta de
acción de los gerentes,
74–76
necesidad de
asesoramiento, 78–79 de los
jugadores que no forman
parte del equipo, 86
reaparición de, 144–145
situaciones que crean, 100-101
conflicto de personalidad, como
motivo de finalización
tutoría de ing, 208
ÍNDICE 233
selección de personal, función de
prioridades, falta de claridad, 100
los entrenadores en, 20 fuerza,
ejecutantes problemáticos, ver
construcción, 22
también desempeño
problemas de ansiedad estrés, como situación problema, 100
acordar acciones, 104-106 tratar
con mentoreados como, 197
hacer seguimiento, 106-107, 141
goles, 92–93
identificar la fuente del
problema, 98-100
reconociendo los logros de,
107-108
lograr un acuerdo sobre la
necesidad de cambiar,
93–98
productividad,
pérdida de, 74
promesas
incumplimiento de, 101
falso, 57–58

interrogatorio
en consejería, 76–77
en tutoría, 193-195
preguntas
para generar discusión, 183–185
"llegar a conocerte", 174
autoanalítica, 81
para resolver problemas, 193

'' ajustes razonables '' provi- sión,

146
reprimenda, escrito,
84 modelo a seguir
entrenador como, 19
mentor como, 172-173
violaciones de las reglas,
asesoramiento para, 121-
125

Ley Sarbanes-Oxley, 84–

85 autoestima, pérdida
de, 74 manejo de la
situación, 58
234
tramo
sumando a través del coaching,
34–35 departamental, 42–43
aliento de, 31–32
a través del empoderamiento, 40-
42 metas ambiciosas
involucrar a los empleados
en, 36-37 hacer realidad, 38-40
entorno, 35-36, 37
supervisión, véase también gestión
de empleados externos, 14
supervisor, mentor como, 177-178
suspensión, 84
tardanza, crónica, 138
líderes de equipo, rol de
entrenadores, 14 despido, 84, 87, ver
también disciplina
proceso ario
trato apropiado del empleado, 144
cumplimiento de los requisitos
legales, 147
entrevista, 143–144
trampas legales como resultado
de, 145-152 como único recurso,
142-144
momento de, 143
amenazas, evitación, 20-21
ÍNDICE
Retroalimentación de 360 grados, 79–
80
gestión del tiempo, como situaciones
problemáticas ción, 100
formación
evaluar las necesidades
de, 33 beneficios de, 33–34
aclarar la naturaleza de,
39 facilitar la tarea, 39–40
transferencia, 86
Regla 20/80, 140-141, 168
falta de supervisión, 101
Directrices uniformes para los
empleados Selección (EEOC), 148
asesoramiento verbal, 85
Reajuste de los veteranos de la era de
Vietnam Ley de asistencia, 146
advertencia
verbal, 84, 85
escrito, 84, 85–86
llorones, 129, 130-131
preguntas de '' por qué '', uso
adecuado de, 24 ambiente de
trabajo, positivo, 221
preocupaciones, 129
advertencia escrita, 85–86