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TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE OAXACA

Ingeniería Industrial

INTREGANTES DEL EQUIPO 8:

Cruz Garcia Victor Anselmo
Martinez Gonzalez Deyaneira
Hernández Jiménez Adiel Jair
Lopéz Cayetano Luis Enrique
Zarate Ruiz Biani Ireri

MATERIA: PROYECTOS DE MEJORA

Docente: Atalia Luna Perez

Fecha de entrega: 09 de diciembre del 2023

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ÍNDICE

JUSTIFICACIÓN

CAP I. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 ANTECEDENTES

1.2 SITUACIÓN ACTUAL

1.3 FILOSOFÍA

MISIÓN

VISIÓN

POLITICA

1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.6 OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOS

CAP II. MARCO TEÓRICO

2.1 CONCEPTOS BÁSICOS

2.2 METODOLOGÍAS
2.2.1. KAIZEN
2.2.2. QC STORY
2.2.3. 8D´S
2.2.4 SEIS SIGMA
2.3 HERRAMIENTAS PARA LAS METODOLOGÍAS
2.4 HERRAMIENTAS DE INGENIERÍA 4.0
CAPITULO III DESARROLLO DE CADA METODOLOGÍA
3.1 KAIZEN
3.2. QC STORY
3.3 8D´S
3.4 SEIS SIGMA
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3.5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

3.6 FUENTES BIBLIOGRAFICAS
3.7 ANEXOS

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo se enmarca en el ámbito académico, realizado en la empresa

FELINUS, con el propósito de profundizar en las metodologías, herramientas y
métodos de mejora aplicados a las empresas. El objetivo fundamental es contribuir
al perfeccionamiento del área específica como lo es la administración, mediante una
observación planificada, identificando la causa raíz de los problemas que afectan a
la organización. En este contexto, la desorganización detectada en diversas áreas
de FELINUS se presenta como un desafío que requiere soluciones efectivas para
optimizar la eficacia y eficiencia empresarial, garantizando la satisfacción del cliente.
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JUSTIFICACIÓN
La elaboración de la presente reporte investigación efectuada dentro de la empresa
FELINUS, es de carácter académico para el logro del aprendizaje en relación con
las metodologías, herramientas y métodos de mejora que se aplica a una empresa
con el propósito de contribuir a la mejora de un área determinada a partir de una
observación planificada para poder determinar la causa raíz del problema que afecta
a la organización y contribuir a modificar la situación actual para lograr un trabajo
más eficaz y eficiente por parte de la empresa y mantener satisfecho al cliente.
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CAPITULO I GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 ANTECEDENTES
La empresa FELINUS está ubicada en Carretera Internacional #44, San Sebastián
Tutla, 71246 El Rosario, Oax, está empresa se dedica a la elaboración de uniformes
deportivos, así como el sublimado de los mismos, es una empresa 100% oaxaqueña
que ha logrado crecer a lo largo del tiempo, se destacan por ser los principales
proveedores de uniformes deportivos de dos grandes instituciones del fútbol del
estado, las cuales son: MERCI y CHAPULINEROS, así mismo otro cliente principal
es el INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OAXACA, ya que a lo largo de su operación
dentro de este mercado se han encargado de realizar los uniformes de cada uno de
los equipos de las diferentes divisiones dentro de dicha institución.

1.2 SITUACIÓN ACTUAL

Empresa 100% Oaxaqueña con la mejor tecnología en SUBLIMACIÓN. Brinda a
sus clientes INNOVACIÓN.
Constituye en la venta de uniformes deportivos, en las cuales se encuentran:
❖ UNIFORMES DEPORTIVOS (BASKETBOL, VOLEIBOL, FUTBOL,
NATACION ETC)
❖ CHAMARRAS
❖ SUDADERAS
❖ PANS
❖ CONJUNTOS PANS Y SUDADERAS
❖ GORRAS
❖ MOCHILAS
❖ PLAYERAS
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1.3 FILOSOFÍA
✔ Misión: Diseño, patronaje, confección de ropa deportiva con los más altos
estándares de calidad, desarrollando así, el valor de nuestra marca,
ofreciendo a nuestros clientes la disponibilidad, servicio y entrega oportuna.
✔ Visión: Ser la empresa líder en la producción de uniformes deportivos siendo
reconocidos del producto, actitud de servicio y profesionalismo.
✔ Política: Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, en
el diseño, patronaje y confección de uniformes deportivos, a través de
nuestro sistema de diseño, gestión de la producción, personal competente,
aplicación de medidas de seguridad y limpieza en nuestra planta, así como
los procesos de mejora continua.

1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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1.6 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa FELINUS está integrada por 7 áreas que son: administración, diseño,
sublimación, corte, costura, terminado y el almacén. Cada una de estas áreas
poseen diversas funciones dentro de la empresa que, hacen posible que se pueda
satisfacer al cliente bien sea, con la venta de un producto a través de pzs o pedidos
a gran escala. El orden es un punto clave de cualquier empresa, si sabemos en
donde se encuentra el producto, pieza o material necesario para efectuar las
actividades se reducirán los tiempos y como tal mejorará la productividad de la
empresa.
El problema que se diagnostico fue que la empresa cuenta con una desorganización
masiva dentro de cada una de las áreas, esto generando muchos desperdicios,
retrasos en los pedidos, falta de atención a las órdenes de pedido, las áreas de
trabajo de cada operario contaban con pedazos de tela en todos lados, el área de
almacén se encontraba con registro de todo, pero no clasificado físicamente.

1.6 OBJETIVOS GENERAL Y ESPECÍFICOS

OBJETIVO GENERAL
Investigar las causas que generan las recurrencias en el área de administración
en la empresa FELINUS de acuerdo a las órdenes de pedido sin respaldo
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Describir el plan de trabajo con el que se trabajará en nuestro proyecto.
• Identificar las herramientas que serán utilizadas para la solución del
problema.
• Evaluar el desempeño de los trabajadores en base a la estructura que
tienen.
• Plantear las propuestas de mejora.
• Implementar las herramientas que se han considerado para la solución
del problema.
• Evaluar si se han obtenido los resultados esperados.
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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

2.1 Conceptos básicos
Administración
Siendo la visión clásica de las funciones del administrador: organizar, planificar,
coordinar, dirigir y controlar. (Jules Henri Fayol, 1841 – 1925).
El proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro
de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional. (Hitt, Black y
Porter)
La administración de la mercadotecnia es “el análisis, la planificación, la puesta en
practica y el control de programas diseñados para crear, desarrollar y mantener
intercambios benéficos con compradores metas, con el propósito de lograr los
objetivos organizacionales” (Kotler y Armstrong, 2003)
Mejora continua
¨La mejora continua se trata de mejorar un proceso, cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del tipo de
asignación que le otorgue el empresario y del proceso¨ (James Harrington, 1993).

¨Mejora continua como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que

las empresas de los países en vías de desarrollo, cierren la brecha tecnológica que
mantienen con respecto al mundo desarrollado¨ (Fadi Kabboul , 1994).
El mejoramiento continuo es simplemente una extensión histórica de uno de los
principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, quien asevera
que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. (Abell, D. 1994)
Recurrencias
¨Es un conjunto de actividades escolares diseñadas a partir de un género textual
oral o escrito con el objetivo de explotarlos para que el aprendiz consiga dominarlo
en determinada situación comunicativa y, también, amplíe su capacidad crítica y
argumentativa¨ (ALMEIDA FILHO, 2012)
¨Proponer un instrumento de aprendizaje. Para poner en práctica esa secuenciación
de actividades son fundamentales etapas, procesos o acciones, conforme nombra
cada uno de los teóricos¨ (TOMLINSON, 2012)
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2.2 METODOLOGÍA

2.2.1 Kaizen
Kaizen Según Imai (1999), en japonés, Kaizen significa mejoramiento continuo. La
palabra implica mejoramiento que involucra a todas las personas – tanto gerentes
como trabajadores – y ocasiona un gasto relativamente pequeño. La filosofía Kaizen
muestra una forma de vida ya sea nuestra vida laboral, social, o en casa – debe
centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante. Para Imai (1999), aunque los
mejoramientos bajo Kaizen son pequeños e incrementales, el proceso Kaizen
origina resultados dramáticos a través del tiempo. El concepto Kaizen explica la
razón por la cual las compañías no pueden permanecer estáticas por mucho tiempo
en Japón, entre tanto la gerencia occidental adora la innovación: Cambios
importantes como resultado de adelantos tecnológicos; los últimos conceptos
gerenciales o técnicas de producción. La innovación es significativa, es un proceso
que capta realmente la atención. Por otra parte, Kaizen por otro lado es un poco
dramático y sutil. Pero la innovación es única, y con frecuencia sus resultados son
polémicos, mientras que el proceso Kaizen, basado en enfoques de sentido común
y de bajo costo, garantiza el proceso incremental que compensa en el largo plazo.
Kaizen también es un enfoque de bajo riesgo. Los gerentes siempre pueden
regresar a la manera antigua sin incurrir en grandes costos. Para Imai (1999) los
siguientes son los principales sistemas que deben establecerse apropiadamente
con el fin de lograr el éxito de una estrategia KAIZEN:
1. Control de calidad total/gerencia de calidad total
2. Un sistema de producción justo a tiempo (Sistema de producción de Toyota)
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
Estructura del método:
• Forma un equipo de trabajo.
• Define los objetivos.
• Recolecta y analiza los datos.
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• Observa y monitorea el proceso.

• Diseña las estrategias y un plan de acción.
• Hagan seguimiento de los cambios.
• Estandariza y documenta.

2.2.2 QC Story
Esta metodología, de origen japonés, forma parte de la filosofía kaizen o de mejora
continua y es utilizado en el control de la calidad para la resolución de problemas.
Pero no es sólo eso. Con QC Story, se busca eliminar la causa raíz de un problema,
procurando una constancia de hábitos dentro de la organización. Con ello, no sólo
eliminamos el origen de la incidencia, sino que, además, evitamos el problema,
mediante la adopción de procesos innovadores y planeación. En definitiva,
mejorando la organización y estableciendo buenas prácticas en el control de la
calidad. Esencialmente, lo que es QC Story se realiza por medio de un sistema
estructurado. Sin embargo, para que dicho método tenga éxito atiende a ciertas
características especiales:
• Evalúa los hechos y datos dejando a un lado las especulaciones o
suposiciones dentro de la metodología de análisis.
• Toma en cuenta la medida y también la dispersión de los elementos a
considerar para su análisis y evaluación de la resolución de problemas
(problem solving).
• Busca que todos los integrantes de la organización se unan al proceso de
búsqueda de soluciones, en especial los miembros del departamento de
control de calidad.
• Para este método se le da mucha importancia al proceso, al igual que al
resultado obtenido.
• Utiliza el ciclo PDCA como guía para planificar.
• Hace uso de la estandarización con el fin de lograr mejoras duraderas en el
proceso de calidad y otros elementos a considerar igual de importantes. Se
compone de los siguientes pasos
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2.2.3 8D´S
El método de las ocho disciplinas (8D) es un enfoque de resolución de problemas
que identifica, corrige y elimina problemas recurrentes. Al determinar las causas
fundamentales de un problema, los gerentes pueden usar este método para
implementar una acción correctiva permanente y evitar problemas recurrentes.
Esta metodología, presentada por primera vez por Ford, ofrece una forma
sistemática de identificar un problema y una solución y, por eso, es ideal para el
aprendizaje organizacional y se utiliza en muchos campos diferentes para mejorar
los productos y procesos. El método 8D es una estrategia comprobada para evitar
daños a largo plazo por problemas recurrentes. Si últimamente identificas
problemas en el flujo de trabajo o los procesos, es un buen momento para probar
este método.
Si deseas realizar un análisis 8D, sigue “las ocho disciplinas” para desarrollar un
análisis estadístico del problema y determinar la mejor solución.
La estructura de la metodología es la siguiente:
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2.2.4 Six sigma

¨Es un método de gestión de calidad combinado con herramientas estadísticas cuyo
propósito es mejorar el nivel de desempeño de un proceso mediante decisiones
acertadas, logrando de esta manera que la organización comprenda las
necesidades de sus clientes¨ (Herrera Acosta, 2011)
Este método se basa en el ciclo de calidad PDCA, propuesto por Deming, en donde
las etapas se operacionalizan de la siguiente manera:
1. Definición del proyecto.
2. Medición de la información suministrada por el proceso y los clientes de la
organización.
3. Análisis de la información, en donde se aplican algunas herramientas
estadísticas descriptivas e inferenciales.
4. Mejoramiento, etapa en la cual se proponen las soluciones de los problemas
de calidad planteados.
5. Control, el cual incluye los métodos estadísticos de seguimiento a las
variables del proceso.
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2.3 HERRAMIENTAS PARA LAS METODOLOGÍAS

2.3.1 Lluvia de ideas

La lluvia de ideas o «brainstorming» es una técnica no estructurada para grupos de
trabajo, donde se buscan soluciones a diversas situaciones mediante la generación
de ideas espontáneas, relajadas y horizontales. El objetivo de la lluvia de ideas es
poner en contacto los pensamientos que de forma individual los trabajadores tienen
sobre un tema. Luego, en el colectivo combinarlos, aprovechar lo mejor de cada uno
de ellos y hacer acuerdos satisfactorios para la empresa. La tormenta de ideas
también se hace con la finalidad de ganar tiempo. Piensa que, en un periodo
relativamente corto, como el de una reunión o debate, es posible conocer y
combinar las ideas de un gran número de personas. Esta técnica también se utiliza
con el objetivo de fomentar la participación de los empleados de una empresa. De
esta manera se sienten más identificados y responsables con el trabajo que
realizan. Además, potencia la autonomía, la originalidad y la libertad de los
empleados. Y por último, de forma resumida, permite identificar problemas, analizar
sus causas y seleccionar alternativas de solución

2.3.2 Diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa, también conocido como de espina de pescado es una
herramienta visual que tiene un formato gráfico. Además, su principal función es
ayudar en los análisis de organización. La mayoría de las veces se lo emplea para
encontrar la causa de un problema en su raíz. Esta metodología se basa en el
principio de causa y efecto, por lo cual prevé que toda acción tiene una reacción.
Por eso, para empezar a estructurar el diagrama, primero se debe formular la
pregunta: ¿cuál es el problema que analizará el equipo? La definición necesita estar
clara. Sólo de esa forma el diagrama seguirá intuitivamente. A continuación, te
explicamos más sobre las “M”.
La primera “M”: Medida Esta categoría de causas se refiere a los errores que
ocurren por fallas en la medición de métricas e índices de calidad.
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La segunda “M”: Máquina En esta categoría entran los análisis de errores que
pueden ocurrir por el mal funcionamiento de máquinas y equipos.
La tercera “M”: Material Las causas que entran en esta categoría están relacionadas
al mal uso y gestión de los insumos y materiales implicados durante la producción.
La cuarta “M”: Mano de obra En esta categoría están incluidos todos los errores de
gestión o que tienen causa humana. Son los errores que resultan de la acción de
colaboradores y gestores. La quinta “M”: Método El método es la categoría que se
refiere a los procedimientos y sistemas empleados por la organización para atender
sus demandas de producción.
La sexta “M”: Medio Ambiente Aquí entran todas las causas referidas al ambiente
interno de la producción y también cuestiones mundiales sobre preservación
ambiental. Dentro de la empresa, es importante mantener un espacio agradable,
cómodo y funcional para que los colaboradores puedan cumplir sus funciones de la
mejor manera posible, así como también en nuestro planeta.
2.3.3 Cinco porqués
Es un método que se basa en la realización de preguntas que buscan explorar la
causa-efecto de un suceso o problema en particular. El primer «porqué» va
generando otro como consecuencia y así sucesivamente. La técnica requiere que
se pregunte “por qué” al menos cinco veces, o se trabaje a través de cinco niveles
de detalle. Una vez que sea difícil responder al “por qué”, la causa más probable
habrá sido identificada. Se utiliza de la siguiente forma:
1. Se comienza realizando una tormenta de ideas, normalmente utilizando un
Diagrama de causa y efecto.
2. Una vez se hayan identificado las causas, se empieza a preguntar “¿por qué
es así?” o “¿por qué está pasando esto?
3. Se continúa preguntando por qué al menos cinco veces. Esto permite buscar
a fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.
4. Surgirán ocasiones donde se podrá ir más allá de las cinco veces
preguntando por qué para poder obtener las causas principales.
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5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de no empezar a preguntar

“¿Quién?”. Hay que recordar que el proceso debe enfocarse hacia los
problemas y no hacia las personas involucradas
2.3.4 “5’s”
La metodología 5S es una filosofía de trabajo marcada por la cultura japonesa. Se
trata de un método pensado para dar orden y sentido a las dinámicas de trabajo,
atendiendo situaciones de desorganización.
→ Seiri, implica seleccionar; separando los elementos necesarios de los que no
lo son.
→ Seiton, permite ordenar los elementos necesarios en el lugar de trabajo.
→ Seiso, significa limpiar y sanear el entorno, para anticiparse a los problemas.
→ Seiketsu, permite estandarizar las normas generadas por los equipos.
→ Shitsuke, dinamiza las auditorías de seguimiento y consolida el hábito de la
mejora continua.
2.3.6 Kanban
La metodología Kanban se implementa por medio de tableros Kanban. Se trata de
un método visual de gestión de proyectos que permite a los equipos visualizar sus
flujos de trabajo y la carga de trabajo. En un tablero Kanban, el trabajo se muestra
en un proyecto en forma de tablero organizado por columnas.
Independientemente de cómo estés creando tu tablero Kanban, sigue estos
sencillos pasos para aplicar Kanban a cualquiera de tus procesos existentes:
• Empieza con un tablero en blanco
• Crea columnas para representar el trabajo
• Agrega tareas para representar el trabajo
• Haz que el trabajo avance por las etapas
• Crea nuevos tableros Kanban si es necesario
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2.4 HERRAMIENTAS DE LA INGENIERIA 4.0

Big Data
Esta tecnología posibilita el procesamiento y análisis de grandes conjuntos de datos
con el fin de extraer información y patrones relevantes para cada industria en
particular.
Al aprovechar todo lo que el Big Data ofrece, las empresas pueden adoptar
decisiones más informadas y basadas en datos, lo que les permite mejorar la
eficiencia operativa y la toma de decisiones estratégicas.

Inteligencia Artificial
La Inteligencia Artificial (IA) utiliza algoritmos matemáticos y modelos de aprendizaje
automático para otorgar a las máquinas la capacidad de aprender y tomar
decisiones de forma similar a cómo lo hacen las personas.
Implementando sistemas de IA, las empresas pueden automatizar las tareas que
resultan más tediosas para los humanos y aquellas que son peligrosas o complejas.
También es posible optimizar ciertos procesos productivos u ofrecer experiencias
personalizadas a cada cliente.

Realidad virtual y realidad aumentada

Se trata de dos tecnologías que ofrecen experiencias inmersivas y mejoradas para
los usuarios. Algunas de las aplicaciones que se les está dando a estas
herramientas en el ámbito empresarial, pasan por emplear realidad virtual o
aumentada para llevar a cabo la formación y entrenamiento del personal.
También es posible aplicar estas tecnologías al diseño de ciertos productos o a la
hora de realizar simulaciones y marketing interactivo, brindando nuevas formas de
comunicarse con el mundo digital y físico.Internet de las cosas (IoT)
La conexión de dispositivos y sistemas a través de internet es lo que se conoce
como Internet de las Cosas. Es decir, el conjunto de sensores y dispositivos
autónomos que están conectados entre sí y, a su vez, a internet.
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Precisamente, es esta interconexión lo que posibilita la recopilación, el intercambio

y el análisis de todos los datos, lo que finalmente se traducirá en una mayor
productividad y eficiencia de los procesos productivos. Esta automatización puede
ponerse en práctica en diversos sectores, como la logística, la fabricación y la
gestión de la cadena de suministro.

Robótica avanzada
Esta herramienta implica la utilización de robots inteligentes y automatizados en
entornos industriales. Algunas de las responsabilidades que pueden asumir estos
robots pasan por ejecutar las tareas repetitivas y peligrosas con una precisión y
eficiencia mayor que un trabajador humano, lo que aumenta la productividad y
reduce los errores.

Computación en la nube
El cloud computing o computación en la nube implica el acceso a servicios
informáticos, como almacenamiento y procesamiento, bajo demanda a través de
internet. Estos servicios se ofrecen mediante servidores, almacenamiento, redes de
comunicaciones, bases de datos y analítica, seguridad, identidad y multimedia.
Por lo tanto, el cloud computing facilita a las empresas crecer rápidamente en sus
capacidades tecnológicas, reduciendo a su vez los costos de infraestructuras.
También favorece la colaboración en tiempo real, lo que impulsa la agilidad
empresarial.
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CAPITULO III DESARROLLO DE CADA METODOLOGÍA

3.1 METODOLOGIA KAIZEN:

Una vez teniendo la propuesta de la implementación fue llevada a la empresa en
día sábado 21 de octubre implementando la aplicación de las 5´s, cabe mencionar
que para comenzar se inició con el : PASO 1.

SELECCIONAR
Se realizó como primer paso la capacitación de dicha metodología que sería
aplicada con los trabajadores en cada una de sus áreas, para la capacitación inicial
e introductoria de los conceptos de las 5´S a los trabajadores se procedió a realizar
una plática impartida por los alumnos del curso de Proyectos de Mejora, la cual se
basó en todo lo básico que se debe de conocer de esta herramienta antes de
llevarla a cabo, una vez realizada la capacitación se procedió con la implementación
de las 5s, donde la primera es seleccionar: de las pocas cosas que se
seleccionaron, de la ropa se ordenó, etiquetó y mando a almacén para que ahí ellos
la tengan resguardada y cuando se necesite solo busquen en el inventario por los
nombres de las etiquetas y sea más fácil de encontrar.

PASO 2. ORGANIZAR (Propuestas)

En nuestra área de administración se hizo un reporte de y se visualizaron varias
cosas que eran candidatos a no estar ahí.
Primero junto con la contadora y todos los compañeros se separaron las cosas de
una caja que tenían ahí (ropa), se separaron bolsas que tenían etiquetas con
nombres de:
• Bazar
• Almacén
• Uniformes genéricos
• Merma
• Tienda
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• Muestras

También se sacaron mochilas que se tenían de muestra que por falta de tiempo no
habían podido sacar, así como también tienen material de documentos que no han
podido guardar en sus archiveros también eso se etiquetó poniendo como pendiente
para la siguiente visita.
Se tenía un espejo que no se ocupaba, se etiquetó como para colocarlo o buscarle
un buen lugar.
También se encontraron unos tableros de donde venían la misión, visión y política
de calidad, tales tableros deberían estar colocados en un espacio visible para que
al entrar y cada uno de los trabajadores la tenga visible y tenga en mente siempre
a que están enfocados y por lo que trabajan todos los días. Para la próxima visita
se pretende organizar y colocar las cosas que falten, así como también un cuadro
que se tenía ya se colocó en una pared donde se viera mejor y no estorbará ahí en
nuestra área de administración.

PASO 3 LIMPIAR
Mantener limpio y ordenado el área de trabajo ayudará a los trabajadores a
concentrarse mejor en sus tareas y a ser más eficientes en su trabajo. También
facilita la localización de herramientas y materiales necesarios para el trabajo, lo
que ahorra tiempo y mejora la productividad. Nosotros indicamos que para la
facilitación
de su área sería conveniente que la administración es el primer filtro para los
pedidos ya que cada término de pedido ya sea telefónico o presencial se
recomienda limpiar su área y mantener sus herramientas de trabajo en orden.

PASO 4 ESTANDARIZAR
Ya que el objetivo de este paso es tener en orden todos los pasos anteriores se
presentó como propuesta realizar un chequeo cada semana donde se establece un
procedimiento de revisión periódica, de que no se produzca suciedad y que exista
el ordenamiento.
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PASO 5 SISTEMATIZAR
La autodisciplina juega un papel muy importante en este paso ya que sin ello no se
fomenta lo que es la responsabilidad por cada uno de los trabajadores presentes en
dicha área. Esta etapa es de vital importancia puesto que se refiere al compromiso,
responsabilidad, disposición y disciplina para ello es importante recordar que
siempre debe haber una constante capacitación, una buena comunicación y un
orden de todo aquello que se mueve, entra y sale de nuestra área de trabajo.
Se realizarán periódicamente con las siguientes listas de chequeo:
Las listas de chequeo del paso anterior permitirán identificar problemas y sus
causas. El objetivo de este paso es realizar medidas de prevención para anticiparse
a dichos problemas. Para lograrlo se puede usar el siguiente ejemplo: una lista
chequeo para los elementos de trabajo.
Dichas acciones son consideradas para la alta dirección y tomar las
decisiones preventivas:

• Realizar actividades que fomenten la participación del personal

• Fortalecer la comunicación y coordinación interna.
• Discutir de manera abierta las decisiones a tomar.
• Capacitar constantemente.
• Presentar recomendaciones y sugerencias.
• Establecer situaciones que requieran disciplina
Esto se refiere a respetar normas básicas como:
• Puntualidad
• Dejar los elementos de trabajo en su sitio original luego de haber sido usados.
• Limpiar y ordenar luego de terminar de trabajar.
• Usar los implementos de seguridad.
• Respetar las normas y políticas de la empresa
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VERIFICAR
Monitorización: Aseguramiento parcial con elcumplimiento de las propuestas
señaladas en el área de trabajo, es decir que se mantenga la disciplina de las 5’s ,
teniendo en cuenta las prendas dentro de la oficina de administración, espacio
liberado por cajas y mercancía de la tienda física que se encuentra acumulada en
los pasillos de la oficina y debajo de los escritorios de los trabajadores asi como
tambien mermas existentes de la empresa acumuladas en cajas que están en los
pasillos de la oficina, así como el uso de las mesas necesarias para la organización
de los archivos del departamento de contabilidad y con la gerente de la empresa,
también mantener libre el espacio de evacuación. Este proceso se llevará a cabo a
través de visitas periódicas, de modo que las visitas se realizarán 1 vez por semana,
esto sin previo aviso a la empresa ya que es necesario comprobar que este
cumplimiento se esté llevando a cabo de manera voluntaria.

4. ACTUAR
Al ser aplicado lo que se busca es que el ciclo se pueda repetir constantemente con
una mejora cada vez más y su principal objetivo es mantener y mejorar las
condiciones de organización, orden y limpieza, así como mejorar las condiciones de
trabajo, seguridad, clima laboral, motivación personal y eficiencia. Siendo así una
cultura de trabajo, mediante la práctica planificada de los conceptos básicos de la
calidad total. La implantación del método de las 5S supone un pilar básico para
edificar un proceso de mejora continua firme y duradera.
Por ello al aplicar la metodología KAIZEN y la herramienta de las 5´s , podemos
esperar que los resultados para el área, y la empresa en general sean:
• Mantener el área de trabajo con orden y limpieza
• Crear un hábito en el operario para poder mantener su área en orden de
manera fácil y eficaz.
• Mejorar la productividad.
• Tener y resguardar en el área únicamente elementos que pertenecen a la
misma.
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• Minimizar los errores en la producción, para así reducir los costos y

aumentar la calidad de los productos que ofrece Felinus.
• Eliminar las ineficiencias o errores que puedan afectar la orden de pedido.
• Lograr la satisfacción de los clientes.
• Tener un área de trabajo agradable.

3.2 METODOLOGIA QC STORY:

El siguiente trabajo muestra la aplicación del método QC STORY en la empresa
“Felinus”, está enfocado a las órdenes de pedido ya que se encontró que dentro de
la empresa es un gran problema para los trabajadores y los directivos, esto es
gracias a que hay muchas recurrencias tanto al principio como al final del proceso.
Con QC Story, se busca eliminar la causa raíz de un problema, procurando una
constancia de hábitos dentro de la organización. Con ello, no sólo eliminamos el
origen de la incidencia, sino que, además, evitamos el problema, mediante la
adopción de procesos innovadores y planeación. En definitiva, mejorando la
organización y estableciendo buenas prácticas en el control de la calidad.
CONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Las recurrencias son detectadas en el proceso de ordenes de pedido, en el área de
administración, se presenta tanto al generar la orden en mostrador como los pedidos
directos con la contadora, pues al momento de realizar una orden de pedido para
que pase a diseño se dan cuenta que no está el respaldo de la orden (nota), esto
retrasa el proceso de producción porque hasta que no se confirme que el pedido si
tiene anticipo o es un pedido pasado o cancelado, no se inicia con el diseño y la
producción.
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA

ANALISIS DE LA HERRAMIENTA UTILIZADA

Ahora se analizan cada una de las posibles causas, para poder clasificar cuál o
cuáles de ellas son las que contribuyen de una manera más fuerte a la aparición del
incidente. Con base a una lluvia de ideas por parte del equipo se realizaron las
siguientes de acuerdo al análisis del diagrama de Ishikawa.
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ANALISIS DE LAS RECURRENCIAS.

Tomando en cuenta los pedidos de los 6 meses anteriores se presentan 25
recurrencias en los siguientes datos:

N° DE PEDIDOS $ DE MATERIAL OBSERVACIONES

UTLIZADO
3 $300 EXTRAVIO
5 $286 TRASPAPELADO
10 $450 SE TIRO A LA BASURA
14 $230 TRASPAPELADO
21 $180 EXTRAVIO
24 $1000 FALTA DE MATERIAL
27 $200 PEDIDO DIGITAL
30 $180 EXTRAVIO
34 $500 TRASPAPELADO
40 $780 TRASPAPELADO
45 $800 FALTA DE MATERIAL
69 $950 TRASPAPELADO
75 $1000 EXTRAVIO
76 $350 PEDIDO DIGITAL
87 $450 TRASPAPELADO
88 $230 FALTA DE MATERIAL
90 $500 EXTRAVIO
99 $300 PEDIDO DIGITAL
115 $200 TRASPAPELADO
122 $1000 EXTRAVIO
125 $230 FALTA DE MATERIAL
158 $180 PEDIDO DIGITAL
167 $300 TRASPAPELADO
169 $1000 EXTRAVIO
173 $230 PEDIDO DIGITAL
177 $450 FALTA DE MATERIAL

DATOS CUANTITATIVOS
CAUSAS FRECUENCIA % FREC. ACUMULADA
TRASPAPELADO 8 0.308 0.308
EXTRAVIO 7 0.269 0.577
PEDIDO DIGITAL 5 0.192 0.769
FALTA DE MATERIAL 5 0.192 0.962
SE TIRO A LA BASURA 1 0.038 1.000
TOTAL 26
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DIAGRAMA DE PARETO

Tomando en cuenta el análisis del diagrama de Pareto los resultados que se vieron
reflejados como las causas con mayor número de recurrencia fue el traspapelado y
el extravió, teniendo en cuenta el área que se pudo detectar ese error es en la mano
de obra esto gracias a que el descuido del personal provocaba el retraso en este
proceso.
Por esto mismo daremos propuestas de mejora que nos ayuden a eliminar las
causas que generan estas recurrencias.
EJECUCIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS
Descripción más detallada de cómo se podrían ejecutar las acciones
correctivas:

Hoja 1
La primera mejora será con un número de folio en la Hoja 1, para que este sea de
orden cronológico y no haya una incongruencia en la orden de pedido. Con este se
 25

FOLIO:0001

puede estandarizar el tiempo, así como también llevar un orden dentro la orden de
pedido y su respaldo que será la nota.
Así como también se pretende realizar un documento formal donde el cliente esté
notificado y lo firme para que a la hora de sacar la orden a producción este
confirmado que se le dieron todas las indicaciones y que su anticipo es el correcto
así tendremos un respaldo más aseguro sobre la orden de pedido y así mismo
contara con el mismo folio que la orden de pedido para que salgan las dos al mismo
tiempo y no solo la orden de pedido y así pueda ser aprobado tanto por la empresa
y el cliente.
 26

FOLIO:0001

FIRMA DEL COMPRADOR

 27

PROPUESTA DE DIAGRAMA DE FLUJO DE COMO SE DEBERIA REALIZAR

EL PROCESO
 28

APLICACIONES PARA EVITAR LA REINCIDENCIA

Las propuestas de mejora que fueron mencionadas con anterioridad serán
aplicadas al área de administración de manera obligatoria para así disminuir las
causas de las recurrencias en las ordenes de pedido teniendo en cuenta que
agilizara el proceso de los pedidos tomando en cuenta que ya no contarán con
retrasos.
De igual manera se harán visitas semanales para hacer evaluaciones de la
evolución de la mejora y la diferencia en los datos arrojados en las reincidencias.

3.3 METODOLOGIA 8´DS

El siguiente trabajo muestra la aplicación de la metodología 8D’S en la empresa
“FELINUS”, enfocado a las órdenes de pedido ya que se encontró que dentro de la
empresa es un gran problema para los trabajadores y los directivos, esto es gracias
a que hay muchas recurrencias para que puedan dar salida del área de
administración a la de diseño.
El método de las ocho disciplinas (8D) es un enfoque de resolución de problemas
que identifica, corrige y elimina problemas recurrentes. Al determinar las causas
fundamentales de un problema, los gerentes pueden usar este método para
implementar una acción correctiva permanente y evitar problemas recurrentes.
Esta metodología, presentada por primera vez por Ford, ofrece una forma
sistemática de identificar un problema y una solución y, por eso, es ideal para el
aprendizaje organizacional y se utiliza en muchos campos diferentes para mejorar
los productos y procesos.

1D: FORMACION DEL EQUIPO.

Se formo un equipo de 5 integrantes estudiantes de la carrera de ingeniería
industrial el cual lo conforman Adiel Jiménez, Biani zarate, Víctor cruz , Deyaneira
González y Luis enrique Cayetano, los cuales trabajaron con lluvia de ideas, esto
en base a los conocimientos adquiridos dentro de los semestres cursados en la
carrera se dieron opiniones, observaciones y sugerencias que los demás no
pudieron apreciar de acuerdo a las visitas a la empresa, esto para tener un
 29

panorama e ideas más claras en busca de una solución certera a las recurrencias
dentro del área de administración con las ordenes de pedido.

N° DE PEDIDOS $ DE MATERIAL OBSERVACIONES

UTLIZADO
3 $300 EXTRAVIO
5 $286 TRASPAPELADO
10 $450 SE TIRO A LA BASURA
14 $230 TRASPAPELADO
21 $180 EXTRAVIO
24 $1000 FALTA DE MATERIAL
27 $200 PEDIDO DIGITAL
30 $180 EXTRAVIO
34 $500 TRASPAPELADO
40 $780 TRASPAPELADO
45 $800 FALTA DE MATERIAL
69 $950 TRASPAPELADO
75 $1000 EXTRAVIO
76 $350 PEDIDO DIGITAL
87 $450 TRASPAPELADO
88 $230 FALTA DE MATERIAL
90 $500 EXTRAVIO
99 $300 PEDIDO DIGITAL
115 $200 TRASPAPELADO
122 $1000 EXTRAVIO
125 $230 FALTA DE MATERIAL
158 $180 PEDIDO DIGITAL
167 $300 TRASPAPELADO
169 $1000 EXTRAVIO
173 $230 PEDIDO DIGITAL
177 $450 FALTA DE MATERIAL
2D: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.

Las recurrencias son detectadas en el proceso de ordenes de pedido, en el área de

administración, se presenta tanto al generar la orden en mostrador, como los
pedidos directos con la contadora, pues al momento de realizar una orden de pedido
para que pase a diseño se dan cuenta que no está el respaldo de la orden (nota),
esto retrasa el proceso de producción porque hasta que no se confirme que el
pedido si tiene anticipo o es un pedido pasado o cancelado, no se inicia con el
 30

diseño y la producción, por ello se busca disminuir las recurrencias de la falta del
respaldo del anticipo que realizan los clientes para iniciar la producción de su
pedido, ya que genera retraso para iniciar su producción.

3D: IMPLEMENTAR ACCIONES DE CONTENCION.

Se propuso una solución provisional, evitando que las recurrencias siguieran
creciendo en las ordenes de pedido, retrasando así mismos los pedidos que
cuentan con aprobación para poder seguir su proceso en el área de diseño y
producción, ya que al no tener el respaldo no pueden ser comprados como pedidos
actuales, con anticipo o ya realizados; decidiendo en base a la experiencia del
círculo de calidad que compone el área de administración se implementó una
bitácora en una tabla que contiene el numero de la orden de pedido, nombre y
número del cliente, así como la fecha de realización .

Numero de orden Teléfono y nombre Fecha de realización.

del cliente
180 Yahir Martínez 05/08/2023
(futbol)
9514082322
185 Saraí Hernández 17/08/2023
(Primaria unión y
progreso)
9511137236
188 Víctor Bustamante 01/10/2023
(basquetbol)
9514310700
189 Valeria Gómez (I.E.G) 21/10/2023
9512254078
 31

190 Alejandro Granados 13/11/2023

(chapulineros)
9513346780

4D: IDENTIFICAR CAUSA(S) RAIZ.

Las recurrencias son detectadas en el proceso de ordenes de pedido, en el área de
administración, se presenta tanto al generar la orden en mostrador como los pedidos
directos con la contadora, pues al momento de realizar una orden de pedido para
que pase a diseño se dan cuenta que no está el respaldo de la orden (nota), esto
retrasa el proceso de producción porque hasta que no se confirme que el pedido si
tiene anticipo o es un pedido pasado o cancelado, no se inicia con el diseño y la
producción.
Ahora se analizan cada una de las posibles causas, para poder clasificar cuál o
cuáles de ellas son las que afectan de manera más directa a las recurrencias en las
ordenes de pedido.
 32

5D: DESARROLLAR Y VERIFICAR LA SOLUCIÓN.

Después del análisis de la causa raíz, surgen varias sugerencias para que se
implemente una mejora o solución a las causas que generan las recurrencias dentro
de las ordenes de pedido, por ello las mejoras que se intentan implementar
ayudaran a eliminar las causas de manera eficiente y así mejorar el proceso de las
ordenes de pedido, decidiendo en base a la experiencia del círculo de calidad
implementaremos herramientas de lean manufacturing como lo es el Poka-yoke,
esto porque dentro de las causas que dan pie a estas recurrencias, son por parte
de la mano obra y el método que ocupan, por ello implementar una forma de que su
proceso sea visual y más rápido de identificar o colocar las cosas reduciría hasta a
eliminar las recurrencias.
Esta se aplicara por la clasificación de colores con un estante el cual se dividirá en
tres colores, en el primero se encontraran las notas que son el respaldo de las
ordenes de pedido (color amarillo) y en el otro estante estarán las ordenes de
pedido ( color rojo), así visualmente el operario tendrá que agarrar una de cada color
y engraparlas para que posteriormente pueda pasarlo al tercer estate (color verde)
donde el respaldo y la orden de pedido estarán juntas y llevaran el orden del folio,
teniendo en cuenta que tienen un lugar designado y no se moverán de ahí, evitando
el traspapelado y el extravió.
Como sugerencia a la mejora de este proceso se recomiendan estos estantes para
poder hacer la clasificación.
 32

D6: IMPLEMENTANCION DE ACCIONES CORRECTIVAS

Definidas las acciones correctivas, es el momento de implementarlas y llevar un

control para verificar que la solución planteada ha sido la correcta a elegir, así como
evitar que se siga manifestando la problemática.
Dentro de la recaudación de datos de las semanas del 20-25 de noviembre se
comparó con la semana del 27- 2 de diciembre, en cual se realizaron 16 pedidos de
cada una.
N° OBSERVACIONES N° OBSERVACIONES
599 EXTRAVIO 615 NINGUNA
600 NINGUNA 616 NINGUNA
601 EXTRAVIO 617 EXTRAVIO
602 NINGUNA 618 NINGUNA
603 NINGUNA 619 NINGUNA
604 EXTRAVIO 620 NINGUNA
605 NINGUNA 621 NINGUNA
606 EXTRAVIO 622 NINGUNA
607 NINGUNA 623 NINGUNA
608 EXTRAVIO 624 PEDIDO DIGITAL
609 NINGUNA 625 NINGUNA
610 EXTRAVIO 626 NINGUNA
611 NINGUNA 627 NINGUNA
612 EXTRAVIO 628 EXTRAVIO
613 NINGUNA 629 NINGUNA
614 EXTRAVIO 630 NINGUNA
Semana 20-25 NOV Semana 27-2 DIC
En la semana del 20-25 de obtuvo un porcentaje 50% en las recurrencias por
extravió, la semana del 27-2 de diciembre se aplicaron las mejoras en la empresa
se presentó únicamente un 13.3% de recurrencias, teniendo un teniendo una mejora
del 36.6% de una semana a otra.
Posterior al análisis que determino la recomendación de hacer cambios en el
proceso de llevar un control con las ordenes de pedido, se evaluó la posibilidad de
introducir posteriormente un plan de procedimientos de propuesta para que así ellos
puedan tener una guía de como deberían realizar la acción correctiva conforme a
 34

las órdenes de pedido, tanto en cómo aplicar la mejora hasta como debe de ser todo
el proceso desde la atención al cliente hasta que llegue al área de diseño
PROPUESTA DE DIAGRAMA DE FLUJO DE COMO SE DEBERIA REALIZAR EL
PROCESO
 35

D7. PREVENCIÓN DE REINCIDENCIA DEL PROBLEMA

Las propuestas de mejora que fueron mencionadas con anterioridad serán
aplicadas al área de administración de manera obligatoria para así disminuir las
causas de las recurrencias en las ordenes de pedido teniendo en cuenta que
agilizara el proceso de los pedidos y se eliminarán los retrasos.
De igual manera se harán visitas semanales para hacer evaluaciones de la
evolución de la mejora y la diferencia en los datos arrojados en las reincidencias.

Visita Semana Utilización de la Aprobada o no

mejora aprobada
1 27-2 de Dic Si Aprobada y
mejora de un
36.6% a
comparación de la
semana del 20 al
25 de nov.
2 4-9 de Dic si Aprobada y mejor
en un 50% a
comparación del
36.6% de la
semana anterior
3 18-23 de Dic si Se estima tener
una mejora del
80% al 100% esto
a que la
herramienta
aplicada si
disminuye las
recurrencias.
 36

D8: RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO.

Es muy importante felicitar o recompensar de alguna forma a los integrantes

involucrados en el proyecto de mejora en su área. Se dieron reconocimientos al
personal por estar dispuesto a mejorar su entorno laborar, aumentar la eficiencia de
la empresa y trabajando en equipo para tener fin común, el cual sería ser rentables
mediante actividades que contribuyen a la mejora continua en donde su
participación es muy importante, pues aseguran el negocio y su fuente de empleo.
 37

3.4 METODOLOGIA SIX SIGMA:

El siguiente trabajo muestra la aplicación de una estrategia de mejora de proceso
(SIX SIGMA) en la empresa “FELINUS”, enfocado a las órdenes de pedido ya que
se encontró que dentro de la empresa es un gran problema para los trabajadores y
los directivos, esto es gracias a que hay muchas recurrencias en el área de
administración para que puedan dar salida a la de diseño. El objetivo de Six Sigma
es reducir lo más posible la cantidad de variaciones en un proceso a fin de evitar
que el producto tenga defectos. Si bien esta metodología, por lo general, se aplica
para optimizar procesos de fabricación, también se puede implementar en otros
sectores, incluidas las empresas tecnológicas que desarrollan productos digitales y
no físicos.

1.DEFINIR

El área de administración de la empresa FELINUS presenta diferentes

problemáticas, pero, una de las principales son las recurrencias en las ordenes de
pedido sin respaldo, comúnmente cuando se requisita la orden de pedido se
transporta para la validación de que todo va bien con las demás áreas, existe la
problemática en que la factura se extravía, se traspapela, se tira por error a la basura
etc. Para ello, se ha realizado el diagrama de Ishikawa que se presenta a
continuación.

Figura. Diagrama de Ishikawa

 38

En el siguiente diagrama de flujo se puede ver las tareas que se realizan en el

proceso de las ordenes de pedido con su respaldo, se aprecia de manera clara y
directa donde se puede observar las recurrencias y la falta de eficiencia en el área
de administración.

Así como también se utilizó el diagrama de Pareto, podremos identificar los

problemas más representativos, concurriendo en los siguientes: tras papeleo,
extravió, se tiro a la basura, pedido digital, falta de material. Esto se pudo recaudar
gracias a la visita al lugar de trabajo, conocer lo que está sucediendo. Esto genera
 39

la baja productividad en administración, evitando alguna recurrencia en la orden de

pedido y su respaldo (eficiencia).
CAUSAS FRECUENCIA % FREC. ACUMULADA
TRASPAPELADO 8 0.308 0.308
EXTRAVIO 7 0.269 0.577
PEDIDO DIGITAL 5 0.192 0.769
FALTA DE MATERIAL 5 0.192 0.962
SE TIRO A LA BASURA 1 0.038 1.000
TOTAL 26

2. MEDIR

En la etapa de medir la eficiencia del proceso se especifica cual es la característica

de calidad interna (traducir lo que quiere el cliente al lenguaje de la organización),
definir que es defecto para el área y se valida el sistema.
La empresa FELINUS tiene como proceso requisito ordenes de pedido en un tiempo
estimado de 20 min, se tomó una muestra de los pedidos de una semana en los
cuales se tomaron los tiempos en los que se tardan en realizar el proceso de las
 40

órdenes para que salgan a diseño, teniendo como tolerancias +-2min, teniendo
como resultado lo siguiente:

Numero de orden de Tiempo

pedido
1 20
2 19
La empresa cuenta con una sigma de 2.5 y
3 20.3
4 18 el número de DPMO’S es de 154847.328
5 19.1
6 19.4
7 22
8 19.5
9 18.45
10 23
11 19.38
12 21
13 21.4
14 20.5
15 21.48

Media 20.1673333
Desviación estándar 1.39584315
LIE 18
Z1 -1.5527055
AREA1 0.06024675
LSE 22
Z2 1.31294599
AREA2 0.90539943
AREA 2.1 0.09460057

SUMA DE AREAS 0.15484733

DPMO'S 154847.328
6 SIGMA 2.51586295
Procedemos a utilizar nuestros indicadores de medición con la finalidad de conocer
cuál es la situación actual en términos mesurables.

MEDIA 20.1673333
DESV. 1.39584315
ESTANDAR
MIN 18
MAX 23
 41

Numero de orden de Tiempo

pedido
1 20
2 19
3 20.3
4 18 INTERVALOS DISTRIBUCION FRECUENCIA
5 19.1 16 0.003315537 0
6 19.4 17 0.021777319 0
7 22 18 0.085615892 1
8 19.5 19 0.201466966 2
9 18.45 20 0.283761055 5
10 23 21 0.239222056 3
11 19.38 22 0.120711635 3
12 21 23 0.03645831 1
13 21.4 24 0.00659088 0
14 20.5 25 0.000713165 0
15 21.48

CAMPANA DE DISTRIBUCION NORMAL

6 0.3

5 0.25

4 0.2

3 0.15

2 0.1

1 0.05

0 0
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

DISTRIBUCION FRECUENCIA
 42

Dentro de la recaudación de datos de las semanas del 20-25 de noviembre se

comparó con la semana del 27- 2 de diciembre, en cual se realizaron 16 pedidos de
cada una.

N° OBSERVACIONES N° OBSERVACIONES
599 EXTRAVIO 615 NINGUNA
600 NINGUNA 616 NINGUNA
601 EXTRAVIO 617 EXTRAVIO
602 NINGUNA 618 NINGUNA
603 NINGUNA 619 NINGUNA
604 EXTRAVIO 620 NINGUNA
605 NINGUNA 621 NINGUNA
606 EXTRAVIO 622 NINGUNA
607 NINGUNA 623 NINGUNA
608 EXTRAVIO 624 PEDIDO DIGITAL
609 NINGUNA 625 NINGUNA
610 EXTRAVIO 626 NINGUNA
611 NINGUNA 627 NINGUNA
612 EXTRAVIO 628 EXTRAVIO
613 NINGUNA 629 NINGUNA
614 EXTRAVIO 630 NINGUNA
Semana 20-25 NOV Semana 27-2 DIC

En la semana del 20-25 de obtuvo un porcentaje 50% en las recurrencias por

extravió, la semana del 27-2 de diciembre se aplicaron las mejoras en la empresa
se presentó únicamente un 13.3% de recurrencias, teniendo un teniendo una mejora
del 36.6% de una semana a otra.
 43

3.5 CONCLUSIÓN
En conclusión, la aplicación del enfoque de las metodologiasa y herramientas de
lean manufacturing en la empresa FELINUS ha demostrado ser una estrategia
efectiva para abordar los desafíos de desorganización masiva identificados en las
áreas de administración. La implementación de metodologias como Kaizen, QC
Story, 8D, SEIS SIGMA, Pareto, diagrama de Ishikawa, 5´S y lluvia de ideas ha
permitido analizar a fondo las causas raíz de las recurrencias en las órdenes de
pedido, destacando problemas como traspapelado y extravío.
A través de un enfoque sistemático y planificado, se logró describir un plan de
trabajo detallado, identificar y evaluar herramientas adecuadas para la solución del
problema, así como proponer mejoras específicas. La introducción de un número
de folio cronológico en las órdenes de pedido, la implementación de un documento
formal firmado por el cliente y la aplicación de un sistema de clasificación visual con
colores en el almacén han sido algunas de las propuestas de mejora.
Las metodologías aplicadas no solo se enfocaro en resolver problemas inmediatos,
sino también en evaluar el desempeño de los trabajadores y establecer propuestas
de mejora a largo plazo. La constancia en la aplicación de las herramientas de Lean
Manufacturing se destaca como un factor clave, reconociendo que la mejora
continua es un proceso gradual que requiere compromiso y consistencia.
 44

RECOMENDACIONES

Se recomienda a la empresa FELINUS hablar y concientizar a los empleados de la

importancia y utilidad que traerá la implementación de nuevos métodos, para que
ellos sepan porque se están haciendo las cosas y se comprometan a colaborar, de
otro modo ellos rechazarán lo nuevo, ya que el ser humano por naturaleza tiende a
rechazar lo desconocido.
La empresa FELINUS que es la que desea implantar las metodologías y
herramientas en su entorno debe documentarse bien, acerca de esto que se ha
venido observando dentro de todo este tiempo. Teniendo en cuenta los
resultados que serán favorables al termino de cada implementación.
Fomentar una cultura organizacional que promueva la adaptabilidad y la disposición
para incorporar tecnologías innovadoras en la rutina diaria de trabajo.
Tambien, se recomienda que los directivos tenga en cuenta incentivos hacia los
operarios, esto para ir generando el sentido de pertenecía hacia la empresa, para
que así ellos se pongan la camiseta y su nivel de compromiso aumente, teniendo
como reacción que la productividad aumente y los errores disminuyan, puesto que
la forma de pensar cambia, de ver una actividad de trabajo rutinaria, cambiaria a
plasmar su presentación en los productos.
 45

CONCLUSIONES:

Cruz Garcia Victor Anselmo.

El se centró en identificar las causas recurrentes en el área de administración de la
empresa FELINUS, relacionadas con órdenes de pedido sin respaldo. Con un
enfoque metodológico que involucra herramientas como KAIZEN, QC STORY, 8D
y SEIS SIGMA se busca abordar las problemáticas identificadas, especialmente
aquellas vinculadas al traspapelado y extravío. Las propuestas de mejora, que
incluyen la implementación de un sistema de folios cronológicos, documentos
formales y la aplicación de herramientas de lean manufacturing como las 5´S ,
pretenden eliminar las recurrencias y mejorar significativamente el proceso de
órdenes de pedido. La aplicación de herramientas como Pareto, diagrama de
Ishikawa, y lluvia de ideas respaldará la efectividad de las soluciones propuestas,
permitiendo una evaluación exhaustiva de los resultados obtenidos.

Hernández Jiménez Adiel Jair

Nuestros conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera y complementados con
la materia de proyectos de mejora nos permitieron ayudar de manera precisa a la
empresa FELINUS para poder mostrarles con información documentada las
recurrencias dentro del área de administración, esperando que nuestras resultados
sean de satisfacción para la empresa y que ellos puedan tomar en cuenta nuestras
aplicaciones de mejora que mencionamos a lo largo de este trabajo, para que
puedan mejorar continuamente y ser máseficientes internamente, para que pueda
ser plasmado en sus procesos y por ende en su producto.

Lopéz Cayetano Luis Enrique.

Dentro de este trabajo se refleja el mejoramiento que se realizó dentro de la
empresa para que pudieran llevar a cabo una mejor gestión del área especificada
que es la administración, esperando que les haya sido de utilidad como también
beneficioso en su desempeño laboral y a su vez el mejoramiento de la empresa. Así
 46

como también al momento de querer implementar una mejora debemos de

considerar varios factores que pueden ser la causa del problema y debemos de
estar abiertos al cambio, ya que si nos quedamos en nuestra zona de confort como
empresa no podremos mejorar.

Martinez Gonzalez Deyaneira

Los resultados obtenidos reflejan un impacto positivo en la eficiencia operativa, la
reducción de desperdicios y la mejora en la gestión del área de almacén. Se espera
que estos cambios no solo beneficien a la empresa en términos de productividad y
satisfacción del cliente, sino que también sirvan como un ejemplo de buenas
prácticas para otras áreas de la organización.

Zarate Ruiz Biani Ireri

La empresa FELINUS ha sido una gran oportunidad que pudiéramos aplicar los
conocimientos, herramientas y metodologías para mejorar su actividad y puedan
llegar a una mejor eficiencia para los clientes y ellos mismos como trabajadores. Ha
sido un gran compromiso como nosotros estudiantes de la carrera de ingeniería
industrial del tecnológico nacional de Oaxaca presentar el siguiente reporte de
investigación y aplicación dentro de dicha empresa, viendo, analizando las
actividades que realizan día con día, viendo como surgen las problemáticas en el
área de administración que fueron tratadas en este proceso con la ayuda de las
herramientas de lean manufactury y las metodologías de mejora continua viendo
que así como existió una problemática de recurrencias en dicha área, en su
aplicación hubo una mejora, así haciendo su proceso más ágil, rápido y preciso.
 47

3.6 FUENTES BIBLIOGRAFICAS

(Jules Henri Fayol, 1841 – 1925)

(Hitt, Black y Porter)
(Kotler y Armstrong, 2003)
(James Harrington, 1993).
(ALMEIDA FILHO, 2012)
(TOMLINSON, 2012)
 48

3.7 ANEXOS
FOTOS DE LAS VISITAS DE LA EMPRESA