CAPÍTULO 2

La logística es una pieza clave en la cadena de producción y/o suministro de cualquier

empresa. A través de la logística, las empresas consiguen poner a disposición de los clientes
sus productos y servicios en el momento y lugar adecuados.

¿Qué es la logística?
La logística empresarial supone la ejecución, planificación y control de todas las actividades
relacionadas con la obtención, almacenamiento y traslado de materiales (ya sea desde las
materias primas necesarias en las primeras etapas del proceso de producción hasta los productos
terminados que van directos al cliente final).

Los principales objetivos de la logística empresarial son dos:

Dar un excelente servicio al cliente.

Realizar el trabajo al mínimo coste.

2
La logística empresarial implica un cierto orden en los procesos que
involucran a la producción y comercialización de mercancías.
Para conseguir estos objetivos, la empresa no puede actuar a su libre albedrío y
de manera espontánea. Todo lo contrario. Es necesario un estudio y
planificación previos para diseñar un sistema de control de toda la actividad
logística de la empresa en sí, haciéndola lo más eficaz y eficiente posible.

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Funciones de la logística empresarial
La logística empresarial engloba todo un entramado de elementos y procesos que, de no gestionar
de manera adecuada, la empresa posiblemente acabaría en la quiebra. La organización y
planificación eficaz de la logística empresarial permite a las empresas optimiza procesos y reducir
costes.

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Entre las funciones y actividades que comprende la logística empresarial, podemos destacar
las siguientes:

Servicio al cliente. Gracias a la logística el departamento de ventas puede gestionar los productos
y servicios en función de las necesidades de los clientes. Además, los tiempos de respuesta se
reducirán y serán de mayor calidad. Una buena organización permite aligerar cualquier proceso.
Diseñar y planificar rutas de transporte más adecuadas y óptimas, así como el modo y el medio
que se debe emplear para distribuir los productos a los clientes.
Gestión de inventarios. Almacenamiento tanto de materias primas, como productos intermedios
como productos acabados. El almacenamiento de materiales se hará en función de los sistemas de
venta de la empresa, de los productos más demandados por los clientes, o los más perecederos. El
sistema de almacenamiento entre una empresa y otra puede distar muchísimo. Son muchos
elementos los que hay que tener en cuenta: tipo de producto, tamaño, espacio y lugar de
almacenamiento, etc. En definitiva, llevar un exhaustivo control del stock.
Procesamiento de pedidos. La buena gestión y planificación del stock, permite procesar los
pedidos de manera muy rápida, satisfaciendo la demanda de los clientes de forma eficaz.
Gestión de datos, conociendo mejor nuestro propio producto y sistema de almacenamiento.
Podemos obtener gran cantidad de información, referente a pedidos, horarios de mayor
concentración de dichos pedidos, detección de errores e incidencias, etc.
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7 claves de la logística empresarial (conocidas como las 7C de la logística):

Producto correcto disponible.

Cantidades correctas. Se debe mantener un nivel de inventario o stock adecuado y que permita
proveer de producto ante las necesidades de los clientes. En todo caso, debe evitarse siempre la
ruptura de stock.
Condiciones correctas. Cuidar el transporte y almacenamiento de materiales, cuidando el
producto y evitando cualquier desperfecto, sobre todo al trabajar con material frágil. Más
información sobre la logística de almacenamiento.
Lugar correcto de los materiales, para maximizar la eficiencia y facilitar el trabajo de búsqueda y
detección de cualquier producto que necesitemos.
Tiempo correcto. Cumplir con los plazos y evitar demoras innecesarias. Cualquier retraso, será un
coste para nuestro negocio.
Para el cliente correcto, es decir, debemos centrarnos en suministrar a nuestro target o público
objetivo.
Coste correcto. Buscar soluciones de logística que nos den mayores ventajas a nivel de costes, sin
renunciar a calidad y condiciones de nuestro producto.
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Otros factores que intervienen en la evolución de la logística son:
Aumento en líneas de producción.
La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
La cadena de distribución quiere mantener cada vez menos inventarios.
Desarrollo de sistemas de información.
Estrategias de JIT. (La descripción convencional del JIT como un sistema para
fabricar y suministrar mercancías que se necesiten, cuando se necesiten y en las
cantidades exactamente necesitadas)

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¿QUÉ ES EL JIT?
Se trata de una metodología de compras capaz de reducir el desperdicio sin
deteriorar la calidad de productos que salen al mercado, es aplicable porque su
filosofía optimiza los procesos.

Organizar de tal forma el área de compras para incorporar a las demás

dependencias del negocio y actuar en sincronía, es el objetivo de este modelo
de compra a destacar. Si se busca formalizar el departamento de compras, esta
metodología puede ayudar a identificar aquello que hace perder tiempo y
dinero.

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¿En qué consiste El Just in Time (Justo a Tiempo)?
Se fundamenta en la reducción del desperdicio y en el incremento de la
producción a través de un compromiso que es visto más como lealtad, por los
integrantes de la organización, tanto internos como externos.

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OBJETIVOS DE COMPRAS JIT
Eliminar actividades innecesarias: Por ejemplo, la actividad de recepción y la
actividad de inspección de entrada no son necesarias en el justo a tiempo. Si el
personal de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los
proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un control formal,
inspección y procedimientos de pruebas.
Eliminar el inventario de planta: Casi no se necesita inventario de materias
primas si los materiales que cumplen los estándares de calidad se entregan
donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas sólo es
necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La
reducción o eliminación del inventario permite que los problemas con otros
aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tinde a
esconder los problemas.

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Eliminar el inventario de Tráfico. Los departamentos de compras modernos
consiguen una reducción del inventario de tráfico estimulando a losproveedores
a situarse cerca de a planta y proporcionar un transporte rápido de las compras.
Cuanto más corto sea el flujo de material y dinero en la <tubería> de los
recursos, menos inventario se necesitará. Otra forma de reducir el inventario de
tráfico es tener inventario en consignación. Bajo un acuerdo de consignación, el
proveedor mantiene la propiedad del inventario otros acuerdos implican
encontrar un proveedor que esté dispuesto a situar su almacén donde lo tiene
normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida
firmado por el usuario, o al número de unidades enviadas.
Mejora la calidad y la fiabilidad. Reducir el número de proveedores y aumentar
los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del
proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un
entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas sólo cuando son
necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere también una calidad
perfecta, o cero defectos.
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El Just-In-Time, (Justo a Tiempo en español) es un sistema para organizar
la producción en las fábricas desarrollado en Japón por Taiichi Ohno. Este
modo de organización fue creado para Toyota, uno de los más importantes
fabricantes de automóviles. Pronto empezó a extenderse fuera de Japón,
haciéndose muy popular en las últimas décadas.

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Con esta metodología se pretende optimizar todo el proceso productivo
mediante la eliminación continua de desperdicios tales como los producidos
por el transporte entre máquinas, el almacenaje o las preparaciones. Su
filosofía de trabajo está resumida en su nombre: tanto las materias primas
como los productos llegan justo a tiempo, ya sea para la fabricación o para
el servicio al cliente.

“El Just-In-Time se basa en tener a la mano los elementos que se necesitan,

en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan”

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MÉTODO DE PRODUCCIÓN JIT
De manera muy resumida, se puede afirmar que la esencia en la que se basa este
sistema es hacer llegar los materiales a las fábricas y los productos a los clientes “Justo
a Tiempo”. Para ello, solo se van a usar los recursos estrictamente necesarios, tanto en
variedad como en cantidad.

Una de los efectos que tiene implantar esta metodología es reducir al mínimo la
necesidad de almacenaje. Evidentemente, el Just-In-Time requiere una organización
extraordinariamente precisa.

Un buen ejemplo es el caso Toyota,: recibe los materiales y monta los coches para
sacarlos de la línea de producción en un solo día. Así, reduce los costes de gestión, los
de revisión de inventarios y las posibles pérdidas que se puedan producir en los
almacenes.

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CARATERÍSTICAS DEL SISTEMA JIT
Entre las características más importantes del sistema Justo a Tiempo se pueden apuntar
las siguientes:

Fabricación celular: Para simplificar las fábricas, los primero es organizarlas de tal
manera que se simplifique los flujos de materia. De este forma, se suele optar por un
tipo de distribución en el que las máquinas se distribuyan en forma de U, para poder
facilitar un acceso más rápido por parte de los trabajadores.

Trabajadores polivalentes: La formación impartida a los trabajadores debe ser muy

completa. El objetivo es que puedan usar cualquier maquinaria de la fábrica, con lo que
van a poder atender varias máquinas de la célula al mismo tiempo.

Por otra parte, es muy habitual que también realicen otras tareas, desde el transporte
de los materiales a pequeñas reparaciones.

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Producción Pull: A diferencia de los denominados sistemas de producción Push (de
empuje), el Justo a Tiempo prefiere los sistemas Pull (arrastre). Con este último, la
producción no va a comenzar hasta que los clientes lo requieran.

Eliminación de los desperdicios: Cualquier tipo de desperdicio, de materiales o de

tiempo, se traduce en un aumento del costo del producto y en una disminución de la
calidad. Uno de los principales objetivos del Just In Time es acabar con cualquier forma
de desperdicio. Además, pretende simplificar al máximo todo el proceso de fabricación,
haciendo que sea más sencillo detectar y solucionar los problemas que puedan aparecer.

Involucrar al personal: Otra de las características de esta metodología es el esfuerzo por

que los trabajadores se involucren en la empresa. Igualmente, se intenta que la relación
con los proveedores sea muy cercana.

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Parte de la fortaleza de este sistema reside en que esa cooperación alcanza también a
los ingenieros de diseño. De esta forma, los cambios necesarios en los diseños y las
mejoras para ahorrar costes son mucho más sencillos. El hecho de que los lotes sean más
reducidos y las entregas mas frecuentes, facilita que se produzca una comunicación con
los proveedores y, por lo tanto, la posibilidad de corregir cualquier posible error. .

Buscar la simplicidad: En muchas ocasiones los enfoques más simples pueden conllevar
una gestión más eficaz. Se considera que cualquier sistema capacitado para identificar
los problemas acaba siendo beneficioso.

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VENTAJAS JIT
Reducción de los niveles de inventario: esta reducción se produce en cada paso de la
línea productiva y, a raíz de ello, se ahorran costos en el mantenimiento de los
inventarios, en las compras (y en la financiación requerida) y en el almacenaje.
Se minimizan las pérdidas causadas por suministros obsoletos.
Se desarrolla una relación más cercana y beneficiosa con los proveedores. Esto facilita
llegar a acuerdos sobre compras aseguradas a medio plazo, lo que permite a los
suministradores ofrecer precios más competitivos.
Los cambios se pueden realizar de manera más rápida gracias a la mayor flexibilidad del
sistema.

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DESVENTAJAS JIT
Siempre existe la posibilidad de que se presenten retrasos en los suministros, lo
que acarrea suspensiones en la línea productiva con el consiguiente impacto
negativo.
Cuando las compras son de bajas cantidades es más complicado conseguir una
reducción de los precios.
El coste de cambiar de suministrador acaba aumentando.

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OBJETIVOS JIT
Algunas de estas actividades causantes de desperdicios son:

La sobreproducción (fabricar más de lo necesario)

El almacenaje
Las operaciones innecesarias (aplicando nuevos procesos)
Los desplazamientos (tanto de personal cómo de material)
Los inventarios
Las averías
Los tiempos de espera etc…
Para conseguir este propósito es necesario tener un enfoque proactivo que
identifique los problemas antes siquiera de que se manifiesten.

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Se pueden nombrar algunos conceptos que describen a la perfección cuales
son las metas del Just In Time.

Cero defectos: Se trata de un aspecto muy importante dentro de la filosofía japonesa

aplicada a la producción. Comienza desde el concepto de Calidad Total desde el mismo
momento del diseño del producto y continuando en todos los ámbitos de actuación
empresarial.

Cero Averías: Para no sufrir averías y los gastos que estas provocan se necesita un
programa de mantenimiento que sea eficiente y que esté dotado del personal
cualificado necesario.

Cero Stocks: En esta metodología los stocks se consideran como algo perjudicial para la
empresa. No se trata solo de los costes que conllevan, sino que también contribuyen a
ocultar problemas como la incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas de
las máquinas o una demanda incierta.
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Cero Tiempo Ocioso: El objetivo es acabar con todos los tiempos que reducen la
producción, como los de espera, los de preparaciones o los de tránsito. De esta forma
se reducen los Ciclos de Producción.

Cero Burocracia (cero papel): La informática ha contribuido enormemente a agilizar

todos los procesos administrativos en la empresa. Ahora la comunicación entre los
departamentos fluye más rápida y eficazmente.

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RAZONES PARA FABRICAR Y COMPRAR

La manufactura y compra en un sistema de JIT representan la continua búsqueda de la

productividad mediante la eliminación del desperdicio. Las actividades que no agregan valor son
una fuente básica de desperdicio. La eliminación de las actividades que no agregan valor es un
elemento principal del JIT, y un objetivo básico de cualquier compañía que sigue el camino de la
mejora continua, desde la perspectiva del JIT los inventarios son un desperdicio, pues atrapan
efectivo, espacio y mano de obra; borran la ineficiencias en la producción e incrementan la
complejidad del sistema de información de una empresa.

JIT no acepta los costos de montaje, trata de llevarlos a cero. Si llegan a ser insignificantes, solo
falta minimizar el costo de manejo, lo cual se logre reduciendo los inventarios a niveles muy
bajos. Los costos de ordenar se reducen al desarrollar una relación cercana con los proveedores.
La negociación de contratos a largo plazo para el subministro de materiales externos baja la
cantidad de órdenes y los costos asociados con ellas. Reducción de los tiempos de montaje, este
objetivo requiere que una compañía busque nuevas y mas eficientes maneras de lograr el
montaje, la experiencia indica que pueden alcanzar reducciones sorprendentes.

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CASO PRACTICO
Un fabricante de productos médicos en California tenía un área de recibo con una bodega
tradicional ocupando más de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las líneas de
producción era de más de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-áreas de recibo de
unos 40 metros cuadrados cada una y están ubicadas en el mismo piso a sólo unos metros de
las líneas de producción. El tiempo promedio de almacenamiento de materia prima se ha
reducido de más de 48 días a poco menos de dos días, y aún están pensando en reducirlo.
Simplemente se trata de desarrollar una buena relación y asegurar la confiabilidad de los
proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los
sistemas de cómputo tan accesibles que existen ahora.

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Cuando este concepto se continúa a través de toda la operación, permitirá que cada
estación de trabajo y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a su
cliente, (a veces otra estación o departamento dentro de la misma planta). Podemos ver en
los supermercados de hoy que la operación es prácticamente exenta de bodegas. Los
fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en la estantería al paso en que los
consumidores los requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se hacen cargo del
almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se dedica a promover y efectuar la
venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso JIT les da la ventaja de tener
productos frescos siempre, entregados en el lugar, tiempo y cantidad en que se requieren.
Esto se extiende a toda la cadena de suministro. Por cierto que esto es un ejemplo claro y
entendible de un sistema de «pull» o «jalar» ya que sólo hay espacio en el estante para
cierto número de piezas por producto, y solamente cuando el producto se ha vendido hay
espacio para más. Aún cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas JIT, con
imaginación podemos transferir el mismo concepto a manufactura JIT.

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MÉTODOS DE DISTRIBUCIÓN
Un cliente, cuando compra un producto o servicio, en muchísimas ocasiones, no es
consciente de la cantidad de procesos por las que ha pasado el mismo hasta que llega
finalmente a sus manos. Sin embargo, es fundamental tener en cuenta todas las fases
por las que pasa, puesto que dependiendo de la complejidad del proceso de logística de
la empresa y la distribución, así se verá reflejado en el precio final. Te contamos la
importancia de la logística de distribución de los productos de la empresa.

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¿Qué es la logística de distribución?
La logística de distribución es la encargada de hacer llegar los productos o
servicios finales a manos del consumidor. A través de la logística de distribución,
por tanto, se consigue que el cliente final obtenga ese producto o servicio que
desea en el lugar, la forma, el tiempo y la cantidad deseada.

Por tanto, una sencilla definición de logística de distribución, sería la de

referirse a ésta como el proceso que siguen todos los productos y servicios,
desde que comienza su producción o fabricación hasta que llegan a manos del
cliente para ser consumidos.

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Así, las funciones de la logística de distribución son:

Poner a disposición del consumidor, y de manera eficaz, el producto o servicio que haya
demandado, en el momento y cantidad precisos.
Procesamiento de pedidos. Tratar las órdenes de compra en el orden y tiempo
adecuados para ofrecer un servicio de entrega lo más óptimo posible y evitando errores.
Gestión de almacén. Es necesario llevar un control de las entradas y salidas de los
diferentes productos del inventario que gestionamos en nuestro almacén. De lo
contrario, llevaremos un caos tremendo lo que ralentizará los tiempos de entrega y,
posiblemente, nos lleve a muchísimas confusiones a la hora de preparar los pedidos.
Embalaje de los productos. Se deben proteger y preparar los productos de la manera
adecuada. Por ejemplo, si se trata de un producto muy frágil y que pueda romperse
fácilmente, es nuestra obligación indicarlo en la caja para que desde la empresa de
distribución lo manejen con cuidado y garantizar así su entrega perfecta.
Transporte del producto. Aquí tendremos toda una serie de rutas establecidas a través
de diferentes medios de transporte para que la entrega sea lo más ágil posible.
28
ANÁLISIS ABC
La optimización del inventario en la cadena de suministro, un análisis ABC es un
método de categorización de inventario que consiste en la división de los
artículos en tres categorías, A, B y C: Los artículos pertenecientes a la categoría
A son los más valiosos, mientras que los que pertenecen a la categoría C son los
menos valiosos. Este método tiene como objetivo llamar la atención de los
gerentes hacia los pocos artículos de importancia crucial (artículos A) en lugar
de hacia los muchos artículos triviales (artículos C).

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Priorización de la atención de los gerentes
La optimización del inventario es crítica para poder mantener los costes bajo control dentro
de la cadena de suministro. No obstante, para poder aprovechar al máximo los esfuerzos de
los gerentes, resulta eficaz concentrarse en los artículos que cuestan más al comercio.

El principio de Pareto establece que el 80 % del valor de consumo total se basa solo sobre el
20 % de los artículos totales. En otras palabras, la demanda no está distribuida
uniformemente entre los artículos: los que más se venden superan ampliamente a los
demás.

El método ABC establece que, al revisar el inventario, una empresa debería **clasificar los
artículos de la A a la C**, basando su clasificación en las siguientes reglas:

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Los artículos A son bienes cuyo valor de consumo anual es **el más
elevado**. El principal 70-80 % del valor de consumo anual de la empresa
generalmente representa solo entre el 10 y el 20 % de los artículos de
inventario totales.
Los artículos C son, al contrario, artículos con el menor valor de consumo. El
5 % más bajo del valor de consumo anual generalmente representa el 50 %
de los artículos de inventario totales.
Los artículos B son artículos de una clase intermedia, con un valor de
consumo medio. Ese 15-25 % de valor de consumo anual generalmente
representa el 30 % de los artículos de inventario totales.

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El valor de consumo anual se calcula con la fórmula: (Demanda anual) x (coste de artículo
por unidad).

A través de esta categorización, el gerente de suministro puede identificar puntos claves de

inventario y separarlos del resto de los artículos, especialmente a aquellos que son
numerosos pero no rentables.

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 EJEMPLO:
• La gráfica ilustra la distribución de las ventas anuales de un eCommerce de Estados Unidos en el 2011 para todos los
productos que fueron vendidos al menos una vez. Los productos se clasifican comenzando con los volúmenes de
ventas más elevados. De 17 000 referencias:

Los primeros 2500 productos (15 % principal) representan el 70 % de las ventas.

• Los siguientes 4000 productos (siguiente 25 %) representan el 20 % de las ventas.
• Los últimos 10 500 productos (último 60 %) representan el 10 % de las ventas.

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Políticas de gestión de inventario
Las políticas basadas en el análisis ABC aprovechan el desequilibrio de las ventas delineado por el
principio de Pareto. Esto implica que cada artículo debería recibir un tratamiento ponderado que
corresponda a su clase:

Los artículos A deberían ser sometidos a un estricto control de inventario, contar con áreas de
almacenamiento mejor aseguradas y mejores pronósticos de ventas. Las reórdenes deberían ser
frecuentes (reórdenes semanales o incluso diarias). En los artículos A, evitar las situaciones de
faltas de existencias es una prioridad.
La reorden de los artículos C se realiza con menos frecuencia. Una política típica para el
inventario de los artículos C consiste en tener solo una unidad disponible, y realizar una reorden
solo cuando se ha verificado la venta real. Este método lleva a una situación de falta de
existencias después de cada compra, lo que puede ser una situación aceptable, ya que los
artículos C presentan tanto una baja demanda con un mayor riesgo de costes de inventario
excesivos. Para los artículos C, la pregunta no es tanto ¿cuántas unidades almacenamos?, sino
¿debemos siquiera almacenar este artículo?.
Los artículos B gozan del beneficio de una condición intermedia entre A y B. Un aspecto
importante de esta clase es la monitorización de una potencial evolución hacia la clase A o, por el
contrario, hacia la clase C.
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Repartir los artículos en las clases A, B y C es relativamente arbitrario. Esta
agrupación solo representa una interpretación bastante directa del principio
de Pareto. En la práctica, el volumen de ventas no es la única métrica que
mide la importancia de un artículo. El margen, así como el impacto de las
situaciones de faltas de existencias en la actividad del cliente, también
deberían influenciar la estrategia de inventario.

35
 CONCEPTOS BASICOS

1. El Principio de la Documentación, según el cual no se puede salir

ningún producto del almacén sin estar debidamente documentado
(albarán de salida) y autorizado por un Responsable
independientemente del Almacén (Comercial, Jefe de Fabricación,
etc.).
2. Necesidad de Auditar los Inventarios, en el sentido de comprobar
que las existencias físicas en el almacén coinciden con el contenido de
los registros administrativos. Las diferencias son inevitables y debidas a
múltiples causas, que van desde el simple robo del producto, hasta los
errores más complicados de esclarecer.

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 Objetivos de la bodega

Crear procedimientos para el registro de

todos los movimientos internos y externos
relacionados con la bodega y la mercancía,
conocidos como gestión logística; y realizar
protocolos para la prevención de riesgos y
seguridad industrial.

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 FUNCIONES GENERALES BASICAS DE UNA BODEGA

Recibir para custodiar y proteger los materiales.

Proporcionar materiales y suministros mediante formularios.
Llevar los registros necesarios.
Controlar los materiales fabricados.
Mantener la bodega limpia y ordenada.
Destinar los espacios dependiendo de las tareas realizadas

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 ORGANIZACIÓN DE LA BODEGA Y CLASIFICACION DE
MATERIALES

La organización de la bodega le permite a la empresa tener información sobre la mercancía

almacenada, conocer los detalles del artículo (peso, medidas, nivel de fragilidad, etc.), saber
con exactitud el número de unidades que se pueden almacenar en la bodega y determinar un
espacio para la manipulación.

Clasificar un material es agruparlo de acuerdo con su dimensión, forma, peso, tipo,

características, utilización etc.
Así catalogamos, simplificamos, especificamos, normalización y estandarización constituyen
los diferentes pasos rumbo a la clasificación. A partir de la clasificación se puede codificar
los materiales.

Codificar significa representar cada articulo por medio de un

código que contiene las informaciones necesarias y suficientes, por medio de números y letras.

39
 LAYOUT Y CODIFICACION DE UNA BODEGA

El concepto de Lay-Out, alude a la disposición física de las diferentes áreas

dentro del almacén, así como a la de los elementos constitutivos insertos en
los mismos. Constituye, sin duda alguna, la parte técnica más delicada en el
diseño de un almacén, ya que el Lay-Out condiciona de forma permanente el
funcionamiento del mismo.
Hemos de distinguir necesariamente las siguientes áreas de trabajo:
• Áreas de Almacenaje
• Áreas de manipulación del producto
• Áreas de carga y descarga de vehículos.
• Áreas de servicios internos
• Áreas de servicios externos

40
 LAYOUT Y CODIFICACION DE UNA BODEGA

Para facilitar la localización de los materiales almacenados en la bodega, las

empresas utilizan sistemas de codificación de materiales.
El sistema se divide en las siguientes:
El sistema alfabético codifica los materiales con un conjunto de letras, cada
una de las cuales identifica determinadas características y especificación.
El sistema alfanumérico es una combinación de letras y números y abarca
un mayor número de artículos.
El sistema numérico es utilizado en las empresas por su simplicidad,
facilidad de información e ilimitado número de artículos que abarca.

41
 Tipos de almacenamiento

Los diferentes sistemas de almacenamiento, así como las diversas tecnologías

desarrolladas en torno a los mismos, los podríamos dividir básicamente en los
siguientes grupos:

Almacenamiento en Bloque
Este sistema, denominado también Almacén Compacto, se puede utilizar tanto para
productos paletizados como para productos no paletizados; e implica un apilamiento
de los productos, unos encima de otros, formando bloques compactos en el almacén.

42
 Tipos de almacenamiento

Estanterías Fijas

Las estanterías fijas, constituyen los elementos más convencionales y universalmente

empleados en los almacenes, para albergar productos tanto paletizados como no
paletizados; su instalación requiere normalmente el apoyo de expertos, ya que en torno a
la misma, hay que hacer de algún modo un cálculo de estructuras para determinar la
resistencia de los materiales a emplear, y en consecuencia el grosor y dimensiones de cada
uno de los componentes de la estantería, Largueros, bastidores, travesaños, etc.

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 Tipos de almacenamiento

SISTEMAS DRIVE – IN Y DRIVE – THROUGH – Sistema de estantería diseñado

para conseguir un seguimiento estricto en la rotación del producto,
siguiendo los principios LIFO y FIFO. Técnicamente se consigue ubicando
varias paletas en profundidad sobre los propios travesaños de las
estanterías, a los cuales tiene acceso máquinas elevadoras, las cuales
penetran dentro de los propios alvéolos de las estanterías ya que estás
carecen de largueros.
44
 Proceso de recepción, almacenamiento y despacho

La Recepción está relacionada con el control de ingreso de materiales a la

bodega de almacenamiento, el encargado de la recepción ó de la bodega
debe recibir las materias primas, materiales, repuestos y mercaderías,
adquiridas por la empresa.
El encargado de bodegas, debe recibir todos los materiales que ingresen a las
instalaciones de la empresa, sean éstas materias primas, materiales,
repuestos y mercaderías en general, que se relacionan con alguna de las
siguientes características y normas :
a. Que sean adquiridas por la empresa.
b. b. Que sean semi-elaboradas en la empresa ( o en proceso) y que deban
almacenarse hasta ser requeridas posteriormente.
c. c. Que hayan sido enviadas fuera de la empresa ( o a otra sucursal), para
recibir algún tratamiento especial.

45
 Proceso de recepción, almacenamiento y despacho

Para el almacenamiento de las especies encargadas a su custodia, el encargado de las

Bodegas debe atenerse a las recomendaciones establecidas.
El objetivo fundamental de las siguientes normas es lograr:
Aprovechamiento adecuado del espacio físico.
Mayor rapidez de operación,
Control más expedito y eficiente en el manejo de los materiales almacenados.

46
 Proceso de recepción, almacenamiento y despacho
Para la entrega de materiales, el encargado de bodega debe pedir que las
órdenes de entrega o de requisición, le sean comunicadas, en lo posible, con
medio día de anticipación, a objeto de preparar el despacho de ellas.
Debe encargarse de que la copia de los documentos de requisición, sean
controlados por un Dpto. Contralor.
Para ello, se recomienda que los pedidos sean visados por Control de
Existencias y él debe remitir la copia con su firma de Entregado a Contraloría.

47
 APROVISIONAMIENTO: CUANTO Y CUANDO HACER
REPOSICIONES
Una vez que hayamos establecido estos criterios, El aprovisionamiento considera dos puntos
los catalogaremos por orden de importancia, así importantes:
por ejemplo, podríamos definir los siguientes:
a. Las previsiones en un plan general.
a. Ventas anual en pesos
b. Costo unitario del producto b.. Los plazos en los casos particulares.
c. Escasez del material o dificultad de Ambos se reducen a un sólo factor, el tiempo.
adquisición
d. Disponibilidad de los recursos para fabricarlos
e. Periodo de aprovisionamiento y fiabilidad de En la mayor parte de las organizaciones los
suministros aprovisionamientos consumen aproximadamente
entre el 20% y 50% de los ingresos totales de la
f. Condiciones de almacenaje compañía en mercadería y servicios.
g. Riesgo de robo, obsolescencia y caducidad del
producto
h. Costos de Stocks – out
i. Grado de servicio requerido, etc…

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 SISTEMAS Y TIPOS DE INVENTARIOS
Los inventarios tienen un papel fundamental en la economía de las empresas e instituciones.
Por lo tanto, debe encontrarse en la administración de inventarios (incluyendo las bodegas) un
área fructífera para reducir los costos.

Sistema de inventario

Un sistema perpetuo mantiene un registro constante de la cantidad de material o producto

que se tiene en la Bodega, reponiéndose las Existencias cuando éstas llegan a cierto nivel,
ordenando una Cantidad Fija. Cada vez que se retiran existencias, la cantidad se resta del
nivel anterior en una tarjeta de existencias (o en el sistema computacional) para señalar en
forma exacta la cantidad que aún se tiene disponible en Bodega.

49
 SISTEMAS Y TIPOS DE INVENTARIOS
Sistema de inventario periódico

En un inventario periódico el número de artículos que se tienen en el

almacén se revisa con un intervalo constante semanalmente, por mes, etc.
Los intervalos siguen esencialmente el concepto ABC, los artículos que
tienen una utilización monetaria alta se comprueban con más frecuencia
que los artículos de menor valor monetario o C. Después de cada revisión,
se hace un pedido. La magnitud de éste depende de la tasa de utilización
durante el tiempo que media entre las comprobaciones. Esta magnitud
variable de la orden está diseñada para que aproxime al nivel de las
existencias a un número máximo deseado.

50
ESTRUCTURA MRP
El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros
de Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas
específicos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son:

1)El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de
estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa
(productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

2)El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de
la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de
conocerse la fecha de recepción de las mismas.

3)La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la empresa. En

concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las referencias que
aparecen en el Plan Maestro de Producción.
51
A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como
resultado la siguiente información:

a)El plan de producción de cada uno de los artículos que han de ser fabricados, especificando
cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación. Para calcular las
cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y posteriormente para establecer el
programa detallado de fabricación.

b)El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores
para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.

c)El informe de excepciones, que permite conocer que‚ órdenes de fabricación van retrasadas y
cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en última instancia sobre las
fechas de entrega de los pedidos a los clientes.

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Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso por el que
las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en órdenes
concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno de los artículos que intervienen
en el proceso productivo.

Plan Maestro de Producción (MPS Master production schedule)

Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes
y los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos
debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda externa
(productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que
indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario
discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de
duración reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha
propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan
maestro.
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Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programación y control
responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema
la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido
a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo básico,
debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la
empresa durante dicho intervalo.
La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de
programación y control de la producción con respecto a los otros elementos del
mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la producción en la fábrica
a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto
del sistema es su cumplimiento y ejecución con el máximo de eficiencia.

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EL ESTADO DE IVENTARIO
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta
que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de
recepción de las mismas.

Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del programa maestro
de producción se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los
materiales y componentes que intervienen, según especifican las listas de materiales. Estas
necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en stock, derivándose las
necesidades netas de cada uno de ellos.
Lista de Materiales (BOM, Bill of Materials)
El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico de los
departamentos de ingeniería de diseño para la realización de su cometido. Tanto para la
especificación de las características de los elementos que componen el conjunto como para los
estudios de mejora de diseños y de métodos en producción.

Desde el punto de vista del control de la producción interesa la especificación detallada de las
componentes que intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la
fabricación
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VARIOS COMPONNTES PARA DEFINIR ESTA ESTRUCTURA

1)Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo
identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a cada elemento
se le asigna un código distinto.

2)Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le

corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en
sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los
componentes y materiales que intervienen en la última operación de montaje son de
nivel uno.

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¿Qué es un proceso?
La palabra proceso viene del latín processus, formado por pro (“adelante”) y cadere (“caminar”),
por lo que refiere a la acción de ir hacia adelante, de avanzar en una trayectoria determinada y,
por semejanza, avanzar en el tiempo. Es un término empleado en una enorme variedad de
contextos, sobre todo técnicos o industriales, pero siempre conservando ese sentido original.

En líneas generales, se habla de procesos cuando se tiene un estado inicial y uno final de algún
cuerpo, sistema o ambiente, entre los cuales se da una transformación, desplazamiento o cambio
de alguna naturaleza.

Es así que se habla de procesos geológicos para aludir a los cambios milenarios de la superficie
terrestre; procesos erosivos para los cambios que ocasiona el desgaste del viento y el agua;
procesos biológicos para los que implican cambios en las formas de vida; procesos industriales
para aquellos que el hombre puede efectuar sobre la materia para obtener productos de diferente
naturaleza, y así un gigantesco etcétera.

Otro uso importante del término proceso tiene que ver con las etapas que componen el ciclo de
un sistema determinado, como son los sistemas administrativos, informáticos o sociales, entre
otros. En estos ámbitos, un proceso se entiende como algo que está ocurriendo, o sea, un
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 Mapa de procesos

Es un diagrama de valor; un inventario gráfico de los procesos de una

organización, proporciona una perspectiva global-local, obligando a
“posicionar” cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo
tiempo relaciona el propósito de la organización con los procesos que
lo gestionan, utilizándose también como herramienta de consenso y
aprendizaje.

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 Tipos de Procesos

Tipos de Procesos Descripción

Procesos claves Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por
tanto, orientados al cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia,
su resultado es percibido directamente por el cliente/usuario (se centran
en aportarle valor). En estos procesos, generalmente, intervienen varias
áreas funcionales en su ejecución y son los que pueden conllevar los
mayores recursos.
Procesos Son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen cómo opera el
Estratégicos negocio y cómo se crea valor para el cliente / usuario y para la
organización. Soportan la toma de decisiones sobre planificación,
estrategias y mejoras en la organización, Proporcionan directrices,
límites de actuación al resto de los procesos.
Procesos de apoyo Son los que sirven de soporte a los procesos claves. Son determinados
para conseguir los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las
necesidades y expectativas de los clientes.
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Tipos de Procesos

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 Evaluación de los procesos

Los procesos deben ser evaluados a través de medidas relevantes para el proceso, siendo el
planteamiento de mejora, el cual debe ser ambicioso, siendo realizable y controlado, para
ello se requieran de indicadores que actuaran como medidores de la evolución del cambio.

Para ello se puede contemplar un cuestionario, el cual permite evaluar el alcance de la

implantación de la reingeniería en una organización:
La organización no ha concebido ese requerimiento
La organización aunque reconoce esa necesidad no la aplica.
La organización no ha alcanzado un grado de implicación adecuado en ese requerimiento.
La organización ha logrado un estado notable en el cumplimiento de este requerimiento, y
tan solo debe perfeccionar ciertos aspectos de pequeña implicación.

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 Evaluación de los procesos

La organización ha conseguido la perfección en la concepción y aplicación

de este requerimiento.

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Evaluación de los procesos

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Evaluación de los procesos

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