Administración de Talento Humano

CASO PRÁCTICO No.1

Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado nivel de
rotación en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué pasa.

El departamento de talento humano, propone a la dirección de la empresa realizar una

encuesta de clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores
que hacen que se marchen para así, intentar dar solución. Los niveles de rotación están
muy por encima de las empresas de la competencia.

La dirección, a priori, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe lo antes
posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y
desarrollo profesional con bastantes subvariables en cada uno de estos apartados.

Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicación desde el departamento de

talento humano para explicar qué se pretende hacer con esta encuesta y qué se hará con los
resultados. Se informa a todos los colaboradores que los resultados globales se harán públicos a
todos y que se informará qué acciones son las que se van a acometer por la dirección de forma
urgente y que sean las más viables para la empresa.

Los trabajadores deciden participar, diligenciando unas encuestas anónimas y teniendo una
pequeña entrevista con los miembros de talento humano para que puedan matizar preguntas que
creen que son importantes. Por supuesto, está garantizada la confidencialidad para evitar
suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla. Tras la
recogida de datos se pasa el informe a dirección y sale a la luz que los motivos principales por los
que los trabajadores abandonan la compañía son por posibilidades de desarrollo
profesional, tema económico, porque consideran que sus salarios están muy por debajo del
sector, comunicación interna muy caótica y escasa motivación por la desidia de la dirección hacia
su papel en la compañía. Talento Humano presenta este informe a dirección y ésta se enfada al
ver los resultados y le comenta a Talento Humano que no piensan cambiar nada y que al que no le
guste ya sabe ¡dónde está la puerta!

Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron públicos por expresa orden de la cúpula
directiva. El departamento de Talento Humano quedó desacreditado y el ambiente aun empeoró
entre los trabajadores además de no mejorar la tendencia de rotación dentro de la empresa. Las
preguntas para resolver son:

1. ¿Qué fallo aquí?

2. ¿Tiene solución esta situación en una organización?

3. ¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?

4. ¿Cómo actúa Talento Humano aquí? Y

5. ¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada?

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CASO PRÁCTICO No.2

De creativa a simple maquetadora.

© César García-Rincón de Castro, 2008

Clara es la responsable de maquetación de una prestigiosa revista de moda y belleza especializada

en venta por catálogo. Desde hace dos años está pensando en cambiar de trabajo porque ya no le
gusta lo que hace, de hecho, ha realizado cursos de fotografía porque quiere intentarlo en alguna
empresa cliente del sector.

Hace dos años precisamente, y tras el vertiginoso crecimiento de la revista, la dirección decidió
subcontratar a una agencia todo el proceso de selección de diseños y tendencias, fotografía de
modelos, etc, en el que antes participaba Clara de forma activa: visitaba las ferias de moda, estaba
presente en las sesiones fotográficas, y una vez estaba todo el material lo maquetaba en la revista
listo para imprenta. Digamos que la revista era para ella como un hijo que concebía y gestaba de
principio a fin, y en la empresa se valoraba mucho su creatividad y su forma de hacer la
revistacatálogo.

Actualmente, tiene un trabajo en teoría más cómodo, porque lo único que tiene que hacer es
maquetar todo el trabajo que ya le dan hecho. No está de acuerdo con algunos reportajes y
decisiones que se toman, y cuando trata de hacer propuestas o cambios, siente que nadie le
escucha e incluso que le dan largas. Es más: en los dos últimos números la empresa subcontratada,
a través de la directora de Clara, ha sugerido cómo se debe maquetar la revista, y Clara ha tenido
que asumir esas sugerencias aun yendo en contra de los principios básicos de maquetación.

¿Qué podemos hacer para retener a Clara y volver a motivarla sabiendo que por volumen de
negocio y profesionalidad de la agencia subcontratada no se puede prescindir de dicha agencia?
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CASO PRÁCTICO No.3

La cajera más rápida y amable del supermercado.

© César García-Rincón de Castro, 2008

Alicia es cajera de una cadena de supermercados. Le gusta su trabajo y es siempre muy amable
con los clientes, hasta tal punto que algunas clientas siempre pasan por su caja, aun sabiendo que
en otras cajas hay menos personas, incluso algunas están vacías. Además de su buen trato
personal es muy eficiente y rápida en su trabajo, cosa que también atrae más clientes hacia su
caja.

Los socios del supermercado, una vez informados del gran rendimiento de Alicia, han decidido
prescindir de una de las cajeras, ya que Alicia puede incluso llegar a hacer el trabajo de dos cajeras.
Una vez tomada la decisión las cajeras se sorprenden, puesto que no ven justificado el prescindir
de un puesto de pago, y se temen un trabajo más estresante. Además, intuyen rápido que la
decisión ha sido por la gran capacidad de trabajo de Alicia, que ha puesto al descubierto que las
demás no tienen esa capacidad.

El aumento de la ratio de clientes por caja, unido al enrarecimiento del ambiente entre Alicia y sus
compañeras ha tenido como consecuencia más quejas de los clientes, un cambio de actitud de
Alicia provocado por la indiferencia de sus compañeras hacia ella y porque ya no tiene tiempo ni
ganas para preguntar a “sus clientas preferidas” por algunos aspectos de su vida. Todo ello ha
tenido también consecuencias económicas, ya que los beneficios han bajado un 7% en los dos
últimos meses, equivalente a una cantidad dos veces mayor que lo que supone un sueldo más de
otra cajera.

Como socios, se encuentran en una reunión en la que acaban de informar que se presenta el 7%
de pérdidas respecto al trimestre anterior.

1. ¿Qué acciones de motivación tomar para con Alicia y sus compañeras?

2. ¿Cómo evitar que se deteriore el ambiente laboral?
3. ¿Qué hacer respecto a los clientes?
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CASO PRÁCTICO No.4

Caso práctico: Un gran profesor universitario.

© César García-Rincón de Castro, 2008

Pedro es profesor en una universidad privada de prestigio internacional. Habitualmente venía

dando 15 horas de clase semanales (una media de 3 clases diarias) y el resto del tiempo lo
dedicaba a investigar y escribir artículos científicos, así como dar conferencias y seminarios en
otras instituciones.

Es un profesional bastante conocido en los círculos científicos que siempre ha reportado prestigio
a la universidad y viceversa. Alguno decía de él que en ocasiones parecía que la universidad y
Pedro eran la misma persona, aludiendo al alto grado de implicación personal que tenía en la
misma.

Asimismo, Pedro siempre ha sido un profesor muy bien valorado por sus alumnos, y con unos
puntajes muy elevados en los controles de calidad del profesorado la universidad.

Desde el pasado curso académico, y tras un cambio en la dirección de la universidad, así como una
ampliación de capital del negocio que ha supuesto la entrada de un nuevo socio (una antigua
escuela de estudios profesionales), Pedro ha tenido que asumir otra asignatura similar a la suya,
de tal modo que sus horas lectivas han pasado de 15 hasta 25 horas semanales, con una media de
5 horas diarias. Ello ha supuesto una merma importante en el tiempo para investigar y publicar, así
como dar conferencias y seminarios, lo que también ha hecho disminuir sus ingresos profesionales
como free-lance. Además, Pedro, tratando de combinar todas sus actividades, ha entregado ya dos
veces las correcciones de exámenes de la nueva asignatura fuera de plazo y ha provocado algunas
quejas de alumnos por este hecho. Sus últimos controles de calidad no han sido tan buenos en la
nueva asignatura como en la habitual, ahora está en la media del resto del profesorado.

Ustedes como miembros del consejo de dirección que se encuentran valorando los datos del
último control de calidad:

1. ¿Qué futuro le ven a Pedro en la universidad?

2. ¿Qué acciones emprenderían para motivar a Pedro, sabiendo que tiene que impartir las
dos asignaturas?
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SOLUCIÓN CASO PRACTICO

CASO N.1

¿Qué fallo aquí?

- El fallo de esta organización viene directamente desde la dirección, ya que, el

personal no cuenta con un beneficio en particular fuera de su salario, estando este
por debajo de otras empresas del sector, la falta de comunicación interna es notable
dando problemas en los procesos para cumplir los objetivos, provocando así un
pésimo ambiente laboral. Por otro lado, estos problemas se dan gracias a la poca
importancia que brindan desde la dirección de la organización hacia sus
trabajadores.

¿Tiene solución esta situación en una organización?

- Si tiene, invertir en el talento humano e inversiones para optimizar los procesos de

comunicación interna de la misma y valorar el trabajo de cada persona contratada
con un salario digno y justo.

¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?

- El no hacer públicos sus resultados, ya que, esta parte de la comunicación desde el

área de talento humano fue realizada con efectividad y por decisión de los
directivos, no se realizó, ni se tomó determinación de la solución prometida, sin
mencionar de los datos entregados por cada uno de los trabajadores.

¿Cómo actúa talento humano aquí?

- El área de talento humano realiza una excelente labor frente a la situación, pero la
dirección les impide cumplir con el objetivo de las acciones tomadas.

¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada?

- Desidia hacia los trabajadores y a la misma organización.

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CASO N.2

¿Qué podemos hacer para retener a Clara y volver a motivarla sabiendo que por
volumen de negocio y profesionalidad de la agencia subcontratada no se puede
prescindir de dicha agencia?

- Dado el caso que no escuchan las propuestas o cambios que quiere dar clara para
maquetar en la revista el trabajo hecho por la agencia, la soluciones son varias.
Se puede armar una mesa de dialogo donde este la directora de clara, los de la agencia
y clara para así cada uno diga su situación y el por qué tanto la agencia no
toma en cuenta las propuestas de clara que es la que antes se encargaba de ese trabajo,
y el porqué de que clara no habla con su directora sobre el caso, haciendo esto la
directora de clara escuchara a cada empleado analizara cada situación y toma
decisiones frente al caso.
La otra opción es dar un cargo a clara por debajo de su directora, ya que tiene la
suficiente experiencia y talento profesional para así ella pueda opinar o hacer cambios
libremente sin necesidad que la escuchen los de la agencia ya que será el jefe de los de
la agencia.

CASO N.3

¿Qué acciones de motivación tomar para con Alicia y sus compañeras? ¿Cómo evitar
que se deteriore el ambiente laboral?

- Se piensa que sería buena opción hablar con las cajeras en una reunión general para
ver que molesta y como se pueden arreglar las cosas, puede que a la misma Alicia
tampoco le guste esa idea ya que le toca atender a más personas y puede que
provoque estrés en ella, sería bueno capacitaciones donde se les enseñe a las cajeras
como ha de ser la atención al cliente y demás que compartan entre sí y no solo
cuenten con los tiempos de trabajo.

¿Qué hacer respecto a los clientes?

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- Con respecto a los clientes sería bueno que cada punto de pago de las cajeras fuera
atractivo para los clientes para que también les dé ganas de pasar por las demás cajas.
Ya que si las cajeras son eficientes y eficaces como Alicia y trabajan en buen ambiente
laboral a los clientes les Dara ganas de pasar por otra cajera solo por la atención sin
importar de quien fuera.