Guía del estudiante

Administración de Operaciones

Módulo 2

Actualizado –2019
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Índice
Introducción ............................................................................................................................. 3
1: Distribución de Planta para Procesos de Producción Intermitentes ........................................... 4
1.1: Criterios Cuantitativos..................................................................................................... 4
1.2: Criterios Cualitativos ......................................................................................................10
1.3: Software para la Distribución de Planta ...........................................................................14
2: Distribución de Planta para Procesos de Producción en Línea..................................................15
2.1: Balanceo de líneas de ensamble......................................................................................15
3: Distribución de Planta para Procesos de Por Proyectos ...........................................................21
Conclusiones............................................................................................................................22
Bibliografía...............................................................................................................................23

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Título: Distribución de Planta

Introducción
Nos enfocaremos sobre los modelos que apoyan al administrador de operaciones en la
toma de decisiones de la distribución de las instalaciones físicas, según el tipo de proceso
de producción seleccionado (en línea, intermitente, por proyecto).

El objetivo de la distribución de planta es la optimización cuantitativa y cualitativa de la

distribución física de las instalaciones considerando el tipo de proceso de producción y las
restricciones de tipo físicas, operativas y de seguridad. Desde el punto de vista cuantitativo
algunos de los criterios que se podrían aplicar son minimizar los tiempos de traslado de los
insumos y materias primas y la cercanía entre las estaciones de trabajo, desde el punto de
vista cualitativos los criterios a aplicar podrían ser, separar las áreas incompatibles por
riesgo de incendio o explosión y la ubicación de las áreas de evacuación. Cada uno de los
criterios aplicados deben estar en línea con los objetivos de las operaciones. Según el tipo
de industria y tipo proceso de producción, los criterios de distribución aplicados deben
aportar a los objetivos de la compañía.

En este documento revisaremos las decisiones sobre distribución de planta de los procesos
de producción intermitente, en línea y por proyecto. Para los procesos intermitentes
revisaremos metodologías cualitativas y cuantitativas, para los procesos en línea
aplicaremos una metodología para asignar los procesos a las estaciones de trabajo y
balancear las líneas de ensamble. También revisaremos los procesos por proyecto y las
consideraciones a tener en cuenta al momento de tomar decisiones sobre la distribución
de planta.

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1: Distribución de Planta para Procesos de Producción Intermitentes

Los procesos de producción intermitentes se caracterizan por poseer una ruta mezclada de
los productos. Los productos pasan solo a las estaciones de trabajo que necesitan, sin que
exista una ruta secuencial preestablecida, es decir, los productos fluyen por distintas rutas.
Para este tipo de proceso de producción, las decisiones de distribución de planta se pueden
clasificar en cuantitativas y cualitativas.

1.1: Criterios Cuantitativos

Uno de los criterios cuantitativos utilizados para la distribución de planta en los procesos
de producción intermitente, corresponde a la minimización de los costos del manejo de
materiales en la fábrica, y la minimización de los tiempos de viajes de los empleados o
clientes en las operaciones, que se puede expresar como la s iguiente función lineal:

CT = Σ Σ Vij Cij Dij

donde:

CT: Costo total

Vij: Número de viajes entre el departamento i departamento y el departamento j
Cij: Costo por unidad de distancia por viaje entre el departamento i y el departamento j
Dij: Distancia entre el departamento i departamento y el departamento j

En este modelo Vij y Cij son constantes que no dependen de la ubicación de los

departamentos i y j, por lo tanto la optimización del costo de los tiempos de viaje

corresponde a la combinación de Dij que minimiza el costo total CT.

Para un mejor entendimiento de este método consideremos una fábrica de máquinas

cortadoras de pasto y motosierras a gasolina, que para su operación cuenta con los
departamentos indicados en el cuadro N°1.

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Número Departamento
1 Corte y Soldadura
2 Pintura
3 Motores
4 Partes y Ensamble
Cuadro N°1: Ejemplo de Departamentos
de Fábrica de Cortadoras de Pasto y Motosierras

Se desea es minimizar el costo para transportar los materiales de un departamento al

siguiente, una vez que han sido procesados. Los pasos para determinar cada uno de los

componentes Vij, Cij, Dij, son los siguientes.

Paso1.
Determinar el número de viajes entre el departamento i departamento y el departamento
j. Esto se puede obtener recolectando los datos de la hoja de ruta de cada uno de los
distintos productos y haciendo un pronóstico del número de viajes futuros. El número total
de viajes estimado por semana entre departamentos se muestra en el cuadro N°2.

Dpto. 1 2 3 4
1 80 20 10
2 60 50
3 90
4
Cuadro N°2: Ejemplo de Número de Viajes entre Departamentos

de Fábrica de Cortadoras de Pasto y Motosierras

Paso 2

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Luego se debe de determinar el costo del movimiento del material por unidad de distancia.
El costo dependerá del método con el cual se maneja el material, por ejemplo, montacargas
eléctricos a gas o manuales.
Para este ejemplo los costos estimados del manejo del material por unidad de distancia se
muestran en el cuadro N°3.

Dpto. 1 2 3 4
1 0,8 0,7 0,6
2 0,6 0,5
3 0,7
4
Cuadro N°3: Ejemplo de Costos Estimados de Manejo de Material entre
Departamentos de Fábrica de Cortadoras de Pasto y Motosierras
Paso 3

El siguiente paso consiste en determinar las distancias que existen entre cada
departamento, la cual depende de la distribución de planta inicial que se desea optimizar.
Para este ejemplo, hemos considerado la distribución mostrada en el cuadro N°4.

Cuadro N°4: Ejemplo de Distribución de Planta de Fábrica

de Cortadoras de Pasto y Motosierras

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Considerando la distribución anterior, el cálculo de las distancias entre los departamentos

se muestra en el cuadro N°5

Dpto. 1 2 3 4
1 10 4 6
2 7 2
3 5
4
Cuadro N°5: Ejemplo del Cálculo de Distancias entre Departamentos

de Fábrica de Cortadoras de Pasto y Motosierras

Con los datos de número de viajes, costo del movimiento de material y distancia obtenidos
para la distribución de planta inicial, podemos obtener el costo de transporte de materiales
entre departamentos, que se muestra en el cuadro N°6.

Dpto. 1 2 3 4
1 640 56 36
2 252 50
3 315
4
Cuadro N°6: Ejemplo de Costo de Transporte entre Departamentos

de Fábrica de Cortadoras de Pasto y Motosierras

Luego al sumar todos los costos de transporte de materiales entre departamentos,

obtenemos el costo total semanal de transporte de materiales, que en este caso
corresponde a 1,349.

Una vez que se ha determinado el costo total, correspondiente a la distribución inicial de

planta, podemos comenzar a optimizar la distribución haciendo algunas modificaciones en
la ubicación de algunos departamentos, por ejemplo, si se intercambian entre si las

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ubicaciones de los departamentos de pintura y motores, obtenemos la configuración

mostrada en el cuadro N°7.

Figura N°7: Ejemplo de Nueva Distribución de Planta de Fábrica

de Cortadoras de Pasto y Motosierras

Como el número de viajes y el costo por unidad de distancia son constantes, solo debemos
actualizar el cálculo de las distancias de acuerdo a la reubicación de los departamentos de pintura
y motores, lo que se muestra en el cuadro N° 8.

Dpto. 1 2 Ex 3 3 Ex 2 4
1 4 10 6
2 Ex 3 7 5
3 Ex 2 2
4
Cuadro N°8: Ejemplo del Nuevo Cálculo de Distancias entre Departamentos
de Fábrica de Cortadoras de Pasto y Motosierras

Luego el nuevo cálculo del costo de transporte de materiales entre los departamentos se
muestra en el cuadro N° 9

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Dpto. 1 2 3 4
1 256 140 36
2 252 125
3 126
4
Cuadro N°9: Ejemplo de Nuevo Costo de Transporte entre Departamentos
de Fábrica de Cortadoras de Pasto y Motosierras

Con la nueva distribución el costo total semanal de transporte de materiales es de 935, es

decir, hay una reducción semanal de 414.

En la medida sigamos intercambiado la ubicación de los departamentos, podremos ir

encontrando configuraciones de planta óptimas, sin embargo, en la medida que aumenta
el número de departamentos, el número de distribuciones posibles aumenta
enormemente. En el ejemplo anterior con cuatro departamentos se tienen 4!/3 (factorial
de 4, dividido por 3) combinaciones posible, lo que es igual a 8 configuraciones posibles de
planta, si aumentamos los departamentos a 5 obtenemos 30 combinaciones posible y si los
aumentamos a 10 departamentos llegamos a 403.200 combinaciones posibles, lo cual
evidentemente es inmanejable, por tanto se deben utilizar métodos de computación que
nos ayuden a tener una solución que se aproxime al óptimo.

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1.2: Criterios Cualitativos

En algunos casos, los criterios cualitativos parar los procesos de producción intermitente,
son más apropiados que los criterios cuantitativos, debido por ejemplo, a la conveniencia
que un departamento se ubique cercano a otro.

Un método que permite formular una solución para estos casos se denomina SLP
(Systematic Layout Planning), que consiste en utilizar la siguiente categorización para
evaluar a la conveniencia de poner un departamento junto a cualquier otro:
i. Absolutamente necesario
ii. Especialmente importante
iii. Importante
iv. Cercanía común correcta
v. Poco importante
vi. Inconveniente

Esta categorización jerárquica es aplicable al momento de considerar, por ejemplo, flujos

importantes de productos entre departamentos, temas de seguridad, temas de acceso y
accesibilidad a determinados productos. Un ejemplo recurrente de este tipo de distribución
cualitativa corresponde al layout que presentan los supermercados como estrategia para
aumentar las ventas, en los que puede ser conveniente ubicar productos de primera
necesidad lejos de los accesos parar aumentar la probabilidad que el cliente adquiera otros
productos en su recorrido, mientras que algunos productos de alto costo o de compra
impulsiva pueden ubicarse cerca de las cajas registradoras, también es posible encontrar
que productos complementarios no se encuentren tan cercanos unos de otros para
aumentar el recorrido y permanencia del cliente en el supermercado.

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Para un mejor entendimiento de este método, consideraremos una tienda de

supermercado y aplicaremos el método de formulación y solución (SLP) para determinar la
distribución de planta.

En primer lugar, consideraremos que esta tienda cuenta con siete departamentos indicados
en el cuadro N°10.
Nro. Departamento Área
1 Electrónica 1000
2 Panadería 500
3 Cecinas 200
4 Abarrotes 1500
5 Aseo 800
6 Recepción 500
7 Salida 500
Cuadro N°10: Ejemplo de Departamentos
de una Tienda de Supermercado

También consideraremos los criterios cualitativos para determinarla relación de cercanía

entre los departamentos, que se indican en el cuadro N°11
Código Criterios Cualitativos
a Productos Complementarios
b Manejo del producto
c Vigilancia
d Personal común
e Supervisión y Control
f Contaminación
g Mejorar Ventas
Cuadro N°11: Ejemplo de Criterios Cualitativos para
Determina Relación de Cercanía ente Departamentos

Adicionalmente utilizaremos la categorización jerárquica cualitativa del método SLP que

indica la conveniencia de ubicar un departamento junto a otro, que se indica en el cuadro
N°12
Código Jerarquía Identificación
A Absolutamente necesaria Rojo
E Especialmente importante Naranja
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I Importante Amarilla
O Cercanía común correcta Verde
U Poco importante No Aplica
X Inconveniente Azul
Cuadro N°12: Categorización Jerárquica del Método SLP.

Luego, en el cuadro N°13 se especifican las relaciones cualitativas entre los distintos
departamentos, en un arreglo tipo matriz en la que se indica el criterio y la categorización
jerárquica.

Cuadro N°13: Categorización Jerárquica del Método SLP.

Una vez especificadas las relaciones, se pueden comenzar a distribuir los departamentos de
acuerdo al tipo de relación. Cuando se trata de una cantidad menor de departamentos, esta
distribución se puede hacer por inspección visual partiendo por el diagrama indicado en el
cuadro N°14, donde se muestran los departamentos, y con líneas de colores las relaciones
de categorización jerárquica entre ellos.

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Cuadro N°14: Diagrama de Departamentos y Relaciones

Jerárquica del Método SLP.

Luego se van ubicando los departamentos de acuerdo a su relación jerárquica. En el

ejemplo, la relación Electrónica - Salida y la relación Panadería - Cecina poseen una relación
de jerarquía “Absoluta necesaria”, por lo tanto, el departamento Electrónica queda junto al
departamento Salida y el departamento Panadería queda junto al departamento Cecinas.
Como los departamentos Salida y Panadería tienen una relación jerárquica de “Cercanía
Correcta”, no hay inconveniente que uno quede frente a otro, no así los departamentos
Salida y Cecina que tienen una relación jerárquica “Inconveniente”, por lo tanto, el
departamento de Cecinas queda retirado del departamento Salida. Siguiendo con el análisis
con las relaciones de los otros departamentos, podemos llegar a la distribución de planta
mostrada en el cuadro N°15, que no necesariamente es la óptima, pero si una buena
aproximación.

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Cuadro N°15: Ejemplo de Distribución de Planta, utilizando

un Método Cualitativo.

1.3: Software para la Distribución de Planta

Como ya mencionamos, cuando el número de departamentos aumenta sobre cinco o seis,
es ya muy complejo poder determinar manual o visual las alternativas de configuraciones
posibles para una distribución de planta, ya sea utilizando un método cuantitativo o uno
cualitativo.
Evidentemente que la solución a este problema es la utilización de software de distribución
de planta. En el mercado existe múltiples aplicaciones que permiten obtener resultados
aceptables de distribución, sin embargo, una de las aplicaciones históricas es el programa
CRAFT que utiliza un criterio cuantitativo para la distribución de planta, con una lógica
similar a la revisada en este documento, es un programa heurístico que dependiendo de
una configuración inicial de distribución entrega soluciones cercanas al costo mínimo en
aproximaciones sucesivas.
Otro de los programas pioneros se llama ALDEP y fue desarrollado por IBM para la
distribución de planta utilizando criterios cualitativos, en base a una matriz de relaciones
como la revisada en este documento. También es un programa heurístico que puede

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entregar un alto número de buenas distribuciones de planta para ser examinadas, por lo
que finalmente requiere un juicio subjetivo.
CORELAP es otro de los programas pioneros de criterio cualitativo para obtener
distribuciones de planta, es un programa determinístico que, en bas e a una matriz de
relaciones con restricciones respecto a la distribución de planta requerido, entrega una
determinada solución.

2: Distribución de Planta para Procesos de Producción en Línea

La distribución de planta para procesos de producción en línea difiere de la distribución de

planta de procesos intermitentes, ya que en este caso existe una secuencia de actividades
claramente definida por el diseño del producto, por lo que la distribución de planta no
afecta la dirección del flujo del producto, el efecto de la distribución de planta está en la
eficiencia y en la asignación del trabajo al personal.

2.1: Balanceo de líneas de ensamble.

Para entender el balanceo de línea de ensamble, definiremos en primer lugar el tiempo de
ciclo como el tiempo máximo que un operario puede pasar con un producto en una línea
de ensamble, o tiempo máximo permitido en una estación de trabajo. Por tanto, a lo largo
de la línea de ensamble cada operario trabajará un tiempo máximo igual al tiempo de ciclo
sobre el producto.

Al balancear la línea de ensamble se busca minimizar el tiempo de ciclo dado un número

determinado de estaciones de trabajo, o bien determinar el mínimo número de estaciones
de trabajo dado un tiempo de ciclo.

Para el análisis del problema del balanceo de la línea de ensamble, definiremos los
siguientes valores.

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N: Número de estaciones de trabajo a lo largo de la línea de ensamble. Supondremos que

cada estación de trabajo está ocupada por un trabajador.

C: Tiempo de ciclo.

ti: Tiempo de la i-ésima operación sobre el producto en una estación de trabajo.

Σ ti: Total del tiempo que se requiere para producir una unidad

De acuerdo con las definiciones anteriores podemos obtener las siguientes relaciones.

Dada una tasa de producción (unidades por día), podemos deducir el tiempo de ciclo como:

C= (Total de minutos productivos por día) / (tasa de producción)

C= (N minutos/día) / (P unidades/día)

C = N/P minutos/unidad

Luego el número mínimo de estaciones de trabajo se puede obtener como:

NEmin = Σ ti/C

La eficiencia de la línea balanceada se puede calcular como:

Eficiencia = Σ ti/(NC), en que NC es el tiempo real invertido en cada producto y Σ ti es el

tiempo productivo. La diferencia 1-Eficiencia corresponde a la demora.

En el siguiente ejemplo se muestra la forma como balancear una línea de ensamble y

calcular los valores anteriores.

En este ejemplo consideraremos de manera muy simplificada, el diseño de una línea de

ensamblajes de bicicletas. Asumiremos que contamos con todos los planos e instrucciones

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de ensamblaje con el nivel de detalle que nos permite agrupar las operaciones de
ensamblaje de acuerdo a lo indicado en el cuadro N°16.

Número
Descripción del Proceso Tiempo (segundos)
1 Inicio 0
Rueda Trasera
2 Poner arandela izquierda 10
Poner arandela derecha
3 10

Montar cadena 20
4
5 Montar rueda en soportes 15
6 Apretar tornillos del eje 10
Rueda Delantera
7 Poner arandela izquierda 10
Poner arandela derecha
8 10
9 Montar rueda en soportes 15
10 Apretar tornillos del eje 10
11 Insertar manubrio 15
12 Operación Ficticia 0
Asiento
13 Insertar asiento 15
14 Apretar tornillo de ajuste 10
15 Fin 0
Figura N°16: Ejemplo de Operación de Ensamble
De una Bicicleta

En el cuadro N° 16 se muestran las operaciones de ensamblaje y los tiempos

correspondientes. Se observa que el tiempo de ciclo mínimo es de 15 segundos,
considerando un operario por estación de trabajo.

Si esta línea de ensamble se balancea a 30 segundos, entonces el número mínimo de

estaciones de trabajo (NEmin) serían cinco.

Σ ti= 150 (suma de los tiempos de la figura 15)

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C= 30

NEmin = Σ ti/C = 150/30 = 5

Por otra parte, considerando las restricciones tecnológicas de este proceso de producción
como, por ejemplo, que se debe montar la cadena antes de montar la rueda en los soportes,
o que se deben montar las ruedas antes que el asiento, podemos definir el diagrama de
precedencia mostrado en el cuadro N°17

Cuadro N°17: Ejemplo de Diagrama de Precedencia

En el diagrama de precedencia se muestra que operaciones deben estar terminadas antes

de seguir con la siguiente, en este ejemplo hemos establecido que la rueda trasera junto
con la cadena se ensambla paralelamente con la rueda delantera y el manubrio, ya que las
secuencias son similares, sin embargo, el ensamble del asiento no puede entremezclarse
con el ensamble de las ruedas, cadena y manubrio.

Considerando que tenemos definido el tiempo de ciclo de 30 segundos, los tiempos de

operación y el diagrama de precedencia, entonces podemos comenzar a asignar las
operaciones a estaciones de trabajo, minimizando el número de estaciones.

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Por supuesto que existen múltiples formas de agrupar y asignar las operaciones a estaciones
de trabajo, en este caso son 13! (factorial de 13), como no es posible revisar cada una de
las combinaciones posibles, se ha desarrollado métodos de balanceo de línea que ayudan a
hacer una asignación adecuada.

Este método consiste en comenzar a ordenar las operaciones de menor número de

predecesores a mayor número predecesores, luego las operaciones se asignan a las
estaciones de trabajo siguiendo el orden ascendente de predecesores hasta llegar a un
máximo de 30 segundos (tiempo de ciclo). Si dos operaciones tienen la misma cantidad de
predecesores, entonces la operación con más tiempo se asigna primero. Si una operación
con el siguiente número de predecesores más alto no calza con el tiempo disponible de la
estación de trabajo, entonces se sigue hacia abajo buscando la siguiente operación que
calce, si no se encuentra ninguna estación que calce, entonces la estación se deja
parcialmente ociosa. En el cuadro N°18 se muestran las operaciones del ensamble de la
bicicleta ordenada de menor a mayor en número de predecesores.

Operación Nro. de Predecesores Tiempo

(segundos)
1 0 0
2 1 10
7 1 10
3 2 10
8 2 10
4 3 20
9 3 15
5 4 15
10 4 10
6 5 10
11 5 15
12 11 0
13 12 15
14 13 10
15 14 0
Cuadro N°18: Ejemplo de Operaciones del Ensamble de Bicicletas

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Ordenadas por Número de Predecesores

Luego el número de estaciones de trabajo que podemos definir considerando un tiempo

ciclo de 30 segundos se muestra en el cuadro N° 19.

Estaciones Operaciones Tiempo Ocioso

1 1,2,7,3 0
2 8,4 0
3 9,5 0
4 10,6,14 0
5 11,12,13,15 0
Cuadro N°19: Ejemplo de Número de Estaciones de Trabajo con
Método del Menor Número de Predecesores con un
Tiempo de Ciclo de 30 Segundos

Como resultado de la aplicación del método del menor número de predecesores, se

requieren 5 estaciones de trabajo. La eficiencia resultante de esta distribución se calcula de
la siguiente manera.
N= 5
C=30

Σ ti = 150
Eficiencia = Σ ti/(NC) = 150/(5*30) =150/150= 1

Es decir, una eficiencia del 100%, ya que no existe tiempo ocioso, por lo tanto, no hay
demora en el balanceo.

Por supuesto, que en la medida que tengamos un mayor número de operaciones e

incorporamos algunas condiciones que se dan en la práctica, como las variaciones de los
tiempos de operación, incorporación de otros productos, restricciones para juntar o separar
las operaciones, factores humanos entre otros, es necesario recurrir a sistemas
computarizados que entreguen soluciones adecuadas.

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3: Distribución de Planta para Procesos de Por Proyectos

La distribución de planta para procesos por proyecto difiere de las distribuciones de los
otros tipos de procesos fundamentalmente por la individualidad del producto. En algunos
casos, dependiendo de las características de cada proyecto particular, es como se podrían
aplicar algunas de las metodologías que hemos visto.

Para la distribución de planta de este tipo de proyectos no es posible establecer claramente

un patrón, sin embrago existen determinadas consideraciones que se deben tener en
cuenta. En primer lugar, el manejo de materiales es muy importante para este tipo de
proyectos por temas de seguridad y de costo del transporte, por lo tanto, se debe poner
atención a la distribución de los materiales, especialmente cuando se trata de alguna obra
de construcción. En este caso se pueden aplicar algunas metodologías para la distribución
de planta de procesos intermitentes.

Otra consideración importante, se relaciona con la programación de actividades, ya que en

algunos casos se hace uso intensivo de una gran cantidad de materiales, los que deben ser
dispuestos de acuerdo al orden en que serán utilizados, por lo tanto, requieren de un
análisis de distribución de planta.

En otros casos nos encontramos con múltiples proyectos que se ejecutan en un mismo
lugar, como por ejemplo en un centro de eventos, donde para distintos proyectos se
pueden ejecutar procesos similares, comportándose como un tipo de proceso producción
intermitente, por lo tanto, los principios de distribución de planta para procesos de
producción intermitente son aplicables en este caso.

Fuente: material elaborado para la asignatura en base a las ideas planteadas por Roger G Schroeder. Administración de Operaciones (1990). Primera
Edición. México. (734p)

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Conclusiones
Las decisiones sobre distribución de planta para la industria manufacturera y de servicio,
dependen del tipo de proceso de producción que se haya decidido implementar, que puede
ser en línea, intermitente o por proyecto. En términos generales la complejidad para
obtener la distribución óptima de planta está dada por número de departamentos o
procesos que posee la compañía. Cuando se trabaja con pocos departamentos o procesos,
del orden de cuatro o cinco, es posible hacer análisis manual con las metodologías
existentes y tomar decisiones mediante inspección visual, sin embargo, cuando se trabaja
con un mayor número de departamentos o procesos, el número de combinaciones posibles
crece en razón del factorial del número de casos, lo cual se torna inmanejable, por lo tanto
es imprescindible recurrir a sistemas computacionales para obtener soluciones adecuadas.

Las operaciones intermitentes presentan grandes desafíos para obtener una distribución de
planta óptima, para lo cual se pueden utilizar metodología y criterios cualitativos y
cuantitativos según la optimización que se desee obtener.

Las operaciones en línea tienen una problemática muy diferente a las operaciones
intermitentes. En las operaciones en línea la distribución física de las instalaciones está
definida por la tecnología utilizada, el problema que se debe resolver es la asignación de las
operaciones a las estaciones de trabajo. En las líneas de ensamble, la principal problemática
de distribución de planta consiste en balancear la línea de ensamble.

En las operaciones por proyecto, no existe un patrón claramente establecido para la

distribución de planta, sin embargo, existen ciertas consideraciones a tener en cuenta como
el transporte y almacenamiento de materiales, además de la programación de actividades.

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Bibliografía

Monks, J. G. (1988). Serie schaum : Administración de operaciones. Retrieved from

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Schroeder, R. G, (1988) : Administración de Operaciones

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