Está en la página 1de 6

CASO PRCTICO 3: CLIMA LABORAL Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado nivel

de rotacin en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qu pasa. El departamento de recursos humanos propone a la direccin de la empresa realizar una encuesta de clima laboral para averiguar qu aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para as intentarle dar solucin. Los niveles de rotacin estn muy por encima de las empresas de la competencia. La direccin, a priori, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe lo antes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales, ambiente laboral y desarrollo profesional con bastantes subvariables en cada uno de estos apartados. Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicacin desde el departamento de personal para explicar qu se pretende hacer con esta encuesta y qu se har con los resultados. Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se harn pblicos a todos y que se informar qu acciones son las que se van a acometer por la direccin de forma urgente de entre las que se vean que son mejorables. Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas annimas y teniendo una pequea entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizar preguntas que creen que son importantes. Por supuesto, est garantizada la confidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99% del personal en plantilla. Tras la recogida de datos se pasa el informe a direccin y sale a la luz que los motivos principales por los que los trabajadores abandonan la compaa son por posibilidades de desarrollo profesional, tema econmico, porque consideran que sus salarios estn muy por debajo del sector, comunicacin interna muy catica y escasa motivacin por la desidia de la direccin hacia su papel en la compaa. Recursos humanos presenta este informe a direccin y sta se enfada al ver los resultados y le comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe donde esta la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron pblicos por expresa orden de la cpula directiva. El departamento de recursos humanos qued desacreditado y el ambiente aun empeor entre los trabajadores adems de no mejorar la tendencia de rotacin dentro de la empresa. Las preguntas que os dejo para resolver son Qu fallo aqu? Tiene solucin esta situacin en una organizacin? Qu parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien? Cmo acta recursos humanos aqu? Y Por qu la direccin no pretende cambiar nada?

CASO PRCTICO 4: SELECCIN DE PERSONAL Una empresa del sector de distribucin, con sede central en Len y presencia en todo el territorio nacional necesita cubrir urgentemente una plaza de jefe de proyecto para su delegacin de Barcelona. Esta empresa posee departamento de recursos humanos pero, debido al volumen de procesos que llevan en la actualidad, piden permiso a direccin para poder subcontratar ese proceso con una consultora de recursos humanos. Reciben el OK con un presupuesto tope muy limitado. La consultora de seleccin con la que deciden probar suerte es una que tiene delegaciones en toda Espaa y le piden al departamento de recursos humanos que les pasen el perfil del puesto a cubrir, la historia de la compaa y las condiciones que se pretenden ofrecer. En ningn momento, el consultor que les lleva el proceso se presenta en la empresa para coordinar la puesta en marcha del proceso. Resulta que la empresa tambin pone un anuncio para esa plaza en un portal de empleo y reforzar, as, la bsqueda. La consultora le va enviando informes y perfiles de candidatos con cuenta gotas y muy por debajo de lo solicitado. Finalmente ven a un candidato que enva la consultora que les gusta mucho y que encaja con lo buscado. La picaresca es que el departamento de recursos humanos lo haba desechado en un anterior proceso para una posicin similar en Barcelona y no saben cmo pudo pasar porque encajaba para el puesto. Finalmente aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a tener que desembolsar el dinero por facilitarles el candidato seleccionado y la consultora cobra un 10% sobre el salario bruto total que para este candidato son 60.000 euros as que el montante a pagarle a la consultora son 6.000 euros que esta muy por encima del presupuesto previsto y aprobado por direccin 3.500 euros. Por supuesto, el departamento de recursos humanos recibe un buen rapapolvo y quedan prohibidas posibles externalizaciones de procesos para el futuro. Las preguntas que planteo son Qu falla aqu? El departamento de recursos humanos de la empresa hace bien su trabajo? Tiene defensa externalizar el proceso de jefe de proyecto? La consultora hace bien su trabajo? Los honorarios de este tipo de consultoras estn justificados? Es normal el enfado de direccin?

CASO PRCTICO 2: DE PERSONAL DE PRCTICAS En las compaas y en condiciones econmicas normales, el personal de prcticas es de vital importancia: de aqu sale mucho talento. Os voy a relatar un caso sobre el tema para que me deis vuestra opinin y solucin que darais. En una empresa de telecomunicaciones, un becario comenz hace 6 meses en un departamento (llamado de incidencias) y durante el perodo de prcticas el departamento de recursos humanos fue pidiendo informes y al llegar el final de perodo de beca, se tuvo una reunin con su responsable y con su tutor y ambos dieron informes ms que favorables sobre

su contratacin. El departamento de personal insisti porque tenia sus dudas respecto a su rendimiento aunque finalmente hicieron caso a las personas que pasaron su da a da con l. Al mes de contratarle, el responsable de este trabajador recin incorporado acude a personal para comunicar que no quiere ya a este trabajador y que se prescinda de l, es decir, que se proceda a despedirlo porque no hay otras vacantes donde pueda ser trasladado dentro de la compaa. Aduce el responsable que este trabajador va muy lento y que no se acopla al equipo. Al preguntarle que por qu decidi incorporarlo tras el perodo de prcticas, da la callada por repuesta, lavndose las manos, sin querer asumir su responsabilidad. Recursos humanos plantea su queja y se opone, sin embargo, este responsable ya acudi a direccin para contarle su versin, omitiendo la primera parte de la historia y acaba por dar la orden a recursos humanos de ejecutar el despido porque confa plenamente en su equipo directivo. Mis preguntas aqu son Qu harais? Cmo hubieseis actuado vosotros en esta situacin como departamento de recursos humanos? Qu opinis de este tipo de responsable? CASO PRACTICO: "NECESITO GENTE" El departamento de recursos humanos es el encargado de reclutar los diferentes perfiles profesionales que se requieren por parte de los diferentes departamentos de su empresa. Podemos afirmar que los diferentes departamentos de una empresa son los clientes de recursos humanos. Son con ellos con los cuales tenemos que gestionar sus peticiones de personal una vez que stas estn previamente justificadas y aprobadas conforme a sus previsiones anuales reflejadas en los correspondientes presupuestos internos. NECESITO GENTE no es la forma de pedir un recurso. Est claro, que debemos inculcar entre nuestros compaeros que nos pidan gente que utilicen aquellas herramientas que nos permitan seleccionarles a los candidatos adecuados. Necesitaremos, pues, un perfil, con aquellas caractersticas que sean requeridas, experiencia, conocimientos especficos, incluso, rasgos personales si fueran necesarios. Lo nico que hay que tener claro es que, antes de poner en marcha el correspondiente proceso de seleccin, se ha tenido que producir un trabajo previo de coordinacin entre el solicitante del recurso y el encargado de buscarlo. Adems, se tiene que justificar adecuadamente la necesidad real de ese recurso. Es fundamental, para poder ser efectivos en el proceso, avisar con tiempo suficiente para que el departamento de recursos humanos pueda poner en marcha el proceso selectivo completo ms adecuado en funcin de cada solicitud. Lo ideal sera que al menos se pudiera avisar con una antelacin de 3 a 4 semanas porque las necesidades de recursos no surgen de un da para otro, a no ser que sea un baja voluntaria no esperada. Ocurre, de vez en cuando, que se puede proveer dicho recurso a travs de promocin interna. Para eso, bien los responsables de cada departamento pueden valorar a candidatos

internamente, o bien, pueden presentar su candidatura aquellos trabajadores que estaran interesados en promocionar siguiendo el cauce adecuado. Otras veces, es necesario echar mano de ayuda externa para cubrir determinados perfiles. Pero para poder analizar qu es lo ms conveniente, es necesario contar con el tiempo lgico para poder hacer las cosas de modo profesional. Recomiendo tambin exigir la oportuna peticin de ese recurso por escrito, especificando aquellos requisitos imprescindibles que tenga que tener el candidato finalmente seleccionado. As, se evitarn posteriores malentendidos de diferenciadas entre lo solicitado y lo seleccionado. No olvidemos que el departamento de recursos humanos se tiene que guiar por aquellos aspectos que cada departamento determine necesarios.Cada departamento, necesitar un perfil distinto y la seleccin del recurso adecuado tendr que estar muy bien definida, para que el candidato sea adecuado para el puesto. Esto es lo ideal, sin embargo, los procedimientos estn muy bien a nivel terico, eso si luego en la prctica los diferentes profesionales no los cumplen porque les resulta ms cmodo hacerlo a su manera. Voy a pasar a detallar los errores ms habituales: - Presentar una previsin de necesidades de personal a principios de ao totalmente irreal y que posteriormente descuadra por mucho con la realidad de este departamento. Esto pasa por hacer el estudio previo de forma aleatoria. Despus sobran recursos cuando anteriormente faltaban y se tienen que tomar medidas drsticas. - Solicitar nuevas peticiones de personal que posteriormente se cancelan porque observan que haciendo reestructuraciones dentro de sus departamentos no es necesario incorporar a ningn nuevo recurso. Hay que saber a ciencia cierta la ocupacin real de cada miembro de nuestros equipos para evitar exceso o escasez de trabajo para los recursos habituales de cada rea de nuestra organizacin. - Pedir un recurso con determinadas especificaciones y tras incorporar lo solicitado resulta que no encaja con los que pidi el departamento pertinente porque indica que no cumple determinado requisito que no especifico en la peticin escrita inicial. No se pueden dar las cosas por echas o por conocidas si no se indican detalladamente en las especificaciones concretas de cada nueva necesidad de personal. Cuanto ms se concrete lo que se necesita ms probabilidad de encontrar candidatos que encajen con lo pedido en el menor tiempo posible. Tambin tiene que haber coherencia entre los que se pide y lo que se ofrece. - Incumplir los plazos lgicos para hacer las peticiones de nuevos recursos al departamento de recursos humanos. Los diferentes departamentos tienen que ser conscientes de la mayor o menor dificultad para cubrir cada nuevo perfil solicitado para en funcin de eso adelantar la peticin lo mximo posible. Un proceso de seleccin lleva su tiempo el poderlo hacer bien. Es fundamental que haya coordinacin entre el departamento de recursos humanos y los

responsables de pedir los nuevos recursos de cada departamento para ir todos en la misma lnea. Est claro que surgirn complicaciones en el camino, sin embargo, no hay nada imposible con predisposicin a hacer lo mejor para los intereses de la compaa. En caso de no solicitar las nuevas peticiones de recursos conforme al procedimiento establecido y adecuado en cada compaa, pienso que habra que denegar esa nueva incorporacin, hasta que se solicite conforme a lo estipulado en el protocolo interno de la compaa. De esta manera, acostumbramos a nuestros clientes internos a hacer las cosas de la forma correcta. Eso s, este tipo de decisiones tienen que venir avaladas por la cpula directiva para evitar interpretaciones dispares de las reglas comunes a todos. Aunque sea reiterativo, es fundamental tener claro los procedimientos, para que, de forma organizada, sea efectivo cualquier proceso de seleccin. La empresa, es la que, as, sale ganando.

CASO PRCTICO 10: LA MOSCA DETRS DE LA OREJA Una empresa del sector servicios de origen familiar con ms de 400 trabajadores sigue un sistema organizacional patriarcal. Tiene su sede en Barcelona y red de sucursales por prcticamente todo el territorio nacional. En la sucursal de Galicia, comienzan a surgir problemas internos que conlleva que el ambiente se enrarezca bastante. De la noche a la maana, comienzan a producirse bajas sorprendentes sin que el responsable de la delegacin le d excesiva importancia. Por supuesto, el Director General confa plenamente en l y no hace caso de los rumores que responsabilizan al responsable. El departamento de personal tiene la mosca detrs de la oreja por las constantes quejas de los trabajadores de esa delegacin. En un viaje a Barcelona, uno de los colaboradores directos de ese responsable pone en alerta al responsable de personal. Visto el panorama deciden preparar un viaje relmpago a esa delegacin sin contar con la aprobacin expresa de Direccin General. Al llegar all, se encuentra un situacin catica, donde se estn apunto de perder varios clientes estratgicos por la pasividad y desidia del responsable de la delegacin. Se descubre que ese responsable le estaba haciendo la cama a la empresa, llevndose los clientes y parte del personal a una organizacin paralela que se haba montado. Muchos de los de arriba que lo negaban y que ponan en entredicho la actuacin del departamento de personal, cambiaron de versin diciendo que ellos ya lo saban, hacindose defensores de la causa para ponerse la medalla. Por supuesto ese responsable finalmente fue destituido aunque los daos directos y colaterales que dej fueron irreversibles.

Las cuestiones que planteo son Cul es la moraleja de esta historia? Cmo se podra haber detectado antes? Quin tiene la culpa de esa situacin? CASO PRCTICO 6 En los ltimos aos, la competencia en el sector areo se ha incrementado de forma notable y las compaas han quedado sometidas a las reglas del mercado. Estas circunstancias han llevado a muchas de ellas a reducir costes de forma drstica. En este contexto se han producido numerosas huelgas de personal de vuelo, especialmente de pilotos. A pesar de que estos profesionales tienen retribuciones muy superiores a las de otros colectivos con similar preparacin y responsabilidad, la disminucin de su salario debido al ahorro de costes de la compaas ha originado frecuentes conflictos producto del descontento y desmotivacin del sector. Estos hechos nos demuestran que la retribucin alta, por s sola, no motiva. Desde la perspectiva de Herzberg, el descontento al que aludimos es normal, ya que la remuneracin es un factor higinico cuyo deterioro genera desmotivacin, aunque su percepcin sin alteraciones no motive de forma directa. CASO PRCTICO 7 Hace ya muchos aos, un empleado de banca, licenciado en filologa inglesa y que hablaba francs correctamente, se encargaba en exclusiva del departamento de extranjero de la sucursal en la que trabajaba. Su categora profesional de este compaero era la de oficial de 1.a y su trabajo y responsabilidad eran muy superiores a los que correspondan a su categora. El banco reconoci la importancia de la tarea que realizaba esta persona, por lo que le nombraron jefe de 5.a. Este ascenso fue recibido como una injusticia por otros oficiales de 1.a que, en muchos casos sin ninguna preparacin especial, se limitaban a despachar cartillas de ahorro, a manejar mquinas contables o a realizar tareas administrativas de apoyo. Como vemos, un trato diferencial que se limita a hacer justicia es percibido a veces de forma negativa por otros componentes de la plantilla; estas circunstancias, con frecuencia no se pueden evitar.