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Rev. 2 de febrero de 2021

Las tonterías de Bob

Al entrar a la sala de conferencias ejecutivas a principios de 2020, Amanda Spangler tuvo que pellizcarse para estar segura de que realmente
estaba en una reunión ejecutiva en la sede. Después de completar una maestría en administración de empresas, Spangler había conseguido el trabajo
de sus sueños como gerente principal en una de las principales marcas de la industria alimentaria estadounidense, Bob's Baloney (Bob's).

Los primeros meses de Spangler en el trabajo habían sido todo lo que ella esperaba. Había luchado con decisiones comerciales importantes, había
experimentado el genio de algunas de sus leyendas gastronómicas favoritas, había sido testigo del drama de comercializar una verdadera marca
premium e incluso se había codeado con varias celebridades. Había sido realmente asombroso. Pero su mayor sorpresa fue lo que estaba pasando en
ese momento en la sala de conferencias. Estaba claro que las cosas no iban bien en casa de Bob.

La empresa

Desde su fundación en Filadelfia en la década de 1920, Bob's había crecido hasta dominar el mercado mundial de mortadela ultrapremium. La
cuota de mercado de Bob en el mercado de alta gama era superior al 50% y era particularmente fuerte entre los restaurantes de alta gama, donde era la
marca de bologna de facto utilizada por los chefs de élite. Recientemente, el chef francés Bruno Saucisson, mundialmente conocido, se había mostrado
poético en sus expresiones de estima por el producto Bob's.

Sólo hay una marca que uso en Metropolitan 5 para mi plato estrella: Cordon Baloney. Por supuesto, es de Bob. Es la única mortadela que
habla profundamente a los paladares más refinados.

[Solo hay una marca que uso en Metropolitan 5 para mi plato estrella: Cordon Baloney. Por supuesto, eso es de Bob.
Es la única mortadela que habla profundamente a los paladares más refinados.]

Desde los mejores restaurantes hasta cafeterías escolares y campamentos de verano, Bob's Baloney gozaba de gran prestigio entre clientes de casi
todos los perfiles demográficos.

Aún así, la estima que atraía Bob's no se limitaba únicamente a sus clientes. La empresa tenía una larga trayectoria de premios por servicio
comunitario, incluido un historial distinguido como ganador perenne en una encuesta nacional al mejor empleador de procesamiento de carne. La
empresa era muy conocida como una influyente defensora internacional de los derechos de los animales.
Los proveedores compitieron agresivamente para hacer negocios con Bob's, alegando que era un honor que sus subproductos fueran reconocidos con
una distinción de calidad. Los productos de la empresa (por ejemplo, camisetas) habían sido populares durante mucho tiempo entre los jóvenes y
corroboraban la alta consideración que mantenía la marca. Bob's Baloney fue ampliamente considerado como un tesoro nacional.

Este caso ficticio fue preparado por Michael Schill, profesor de administración de empresas de los patrocinadores. Fue escrito como base para la discusión en clase más que para ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una

situación administrativa. Copyright 2020 de la Fundación Escolar Darden de la Universidad de Virginia, Charlottesville, VA. Reservados todos los derechos. Para solicitar copias, envíe un correo electrónico a
sales@dardenbusinesspublishing.com. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación, usarse en una hoja de cálculo o transmitirse de ninguna forma ni por ningún medio
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Este documento está autorizado para su uso únicamente en el MBA SE23­25 DPF de PAD en la Universidad De Piura (PAD) desde diciembre de 2023 hasta mayo de 2024.
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La empresa fue fundada por Bob Klobase a mediados de la década de 1920, después de que su familia emigró a los Estados Unidos desde
Eslovenia. Klobase tenía una larga herencia familiar en la industria de Bolonia, por lo que para él era natural construir un negocio, pero Klobase
había superado su herencia familiar. Desde el principio había elaborado bolonia al más alto nivel. Aquellos en los círculos de producción de carne
a menudo observaron que para Klobase, la frase “Holy Baloney” no era sólo una interjección sino una aspiración permanente del producto.

El actual equipo directivo siguió manteniendo el mismo compromiso con la calidad que siempre había existido en el negocio. Los compradores
de la empresa fueron inflexibles en sus demandas a los proveedores de ingredientes de origen de calidad, incluidas las mejores mezclas y curas
de especias, rellenos no cárnicos y pepitas de carne de res orgánica, criada humanamente y criada en libertad. Los niveles de inventario se
gestionaron cuidadosamente para garantizar la frescura y al mismo tiempo mantener suficiente producto para satisfacer rápidamente las
necesidades de los clientes. A pesar de la naturaleza exigente de la clientela de Bob, era muy raro que la empresa recibiera comentarios negativos
de los clientes. De hecho, la satisfacción del cliente aparentemente no había sido contenida desde la inversión de la compañía en 2017 en una
instalación de producción de Green Hills completamente rediseñada. Las nuevas instalaciones albergaban una serie de logros de producción de
alimentos de vanguardia que impregnaron todo el proceso de producción. Bob's estaba superando las fronteras de la molienda, el ahumado, el
corte y el envasado de carne. El resultado fue un mejor producto producido de mejor manera. La marca Bob's siguió contando con el respaldo de
un equipo de marketing excepcionalmente creativo. El equipo era conocido por sus campañas publicitarias bien ejecutadas. En todo caso, las
inversiones en creación de marca en Bob's iban en aumento.

La reunión
Debido a la reputación de Bob como modelo del éxito corporativo, Spangler quedó asombrado por el tono negativo en la reunión de hoy. El
director ejecutivo de Bob, Prateek Gupta, con el sudor acumulándose en su frente, había ido directo al grano. Díaz Internacional, el conglomerado
alimentario argentino y propietario del 30% de las acciones de Bob's, había hecho público recientemente su gran descontento con el actual equipo
directivo. En un anuncio muy visible, Verónica Miño, directora general de Díaz, había denunciado abiertamente la gestión de Bob:

Claro, todos dicen que el equipo de Bob ha construido una compañía fantástica, pero por amor de chorizo, ¿ya no importa el desempeño
financiero? ¿No debe una marca poderosa ganar dinero? Si el equipo de Bob no puede generar un rendimiento adequada, es tan bueno
que una salchicha muerta.

[Claro, todo el mundo dice que el equipo de Bob's ha creado una empresa fantástica, pero, por amor al chorizo, ¿ya no importa el
rendimiento financiero? ¿No debería generar dinero una marca poderosa? Si el equipo de Bob no puede generar un rendimiento
decente, digo que son tan buenos como Bolonia muerta.]

El mensaje de Mino había llegado alto y claro, y Spangler estaba presenciando un pánico en el equipo directivo que era asombroso.

Sobre la mesa había una copia de los estados financieros recientes de Bob's (ver Anexo 1). A medida que se desarrollaba el drama a su
alrededor, Spangler tomó los estados financieros y los utilizó para calcular algunos índices financieros y tener una idea de la salud financiera de la
empresa (ver Anexo 2). Para estructurar su análisis, se basó en una inteligente descomposición algebraica del ROE que había aprendido en un
curso de finanzas anterior (ver Anexo 3). Nunca esperó ser quien dirigiera una evaluación del desempeño financiero. Pero ahora que estaba
mirando las proporciones, sabía que tenía algo que decir. Rápidamente tachó algunas notas adicionales y, sintiéndose valiente, levantó la mano.

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Exhibición 1

Las tonterías de Bob

Estados financieros de Bob's Baloney (en millones de dólares estadounidenses)

2015 2016 2017 2018 2019

Ganancia 190,5 185,6 209,8 248,3 271,8

Costo de los bienes vendidos 136,9 135,8 156,8 189,3 212.1

Beneficio bruto 53,6 49,8 53.0 59.0 59,7

Gastos Generales y de Venta 18.8 28.8 38.3 47,5 47.0

Beneficio operativo 34,8 21.0 14.7 11.5 12.7

Gasto neto por intereses 0,9 0,5 7.0 6.1 5.6

Beneficio antes de impuestos 33,9 20,5 7.7 5.4 7.1

Impuestos 7.8 5.0 1.9 1.4 1.7

Beneficio neto 26.1 15.6 5.9 4.0 5.4

Efectivo y equivalentes de efectivo 10.5 9.8 10.5 10.4 8.5

Cuentas por cobrar 10.0 9.7 10.1 13.8 15.0

Inventario 6.7 7.7 8.4 10.9 12.0

Otros activos circulantes 3.6 3.2 4.6 6.9 7.7

Activos circulantes 30,8 30.4 33,6 42.0 43.2

Propiedad, planta y equipo netos 92.0 89,9 264,4 275,5 289.0

Otros activos fijos 47.1 47,6 48,9 46,6 49,7

Los activos totales 169,9 167,9 346,9 364.1 381,9

Cuentas por pagar 12.2 13.4 15.4 14.4 12.3

Salarios por pagar 12.4 14.4 13.8 13.7 15.0

Otras cuentas por pagar 8.1 7.8 5.6 6.6 8.3

Pasivo circulante 32,7 35,6 34,8 34,7 35,6

Deuda 29,5 9.1 183.0 196,3 207,8

Accionistas 107,7 123.3 129.1 133.1 138,5

Responsabilidad total y patrimonio neto 169,9 167,9 346,9 364.1 381,9

Fuente: Elaborado por el autor.

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Anexo 2

Las tonterías de Bob

Análisis financiero de Spangler de las tonterías de Bob

2015 2016 2017 2018 2019

Crecimiento y rentabilidad

Crecimiento de ingresos [cambio porcentual en los ingresos] 5,5% ­2,6% 13,0% 18,4% 9,5%

Rendimiento de los activos [beneficio neto / activos totales] 15,4% 9,3% 1,7% 1,1% 1,4%

Rendimiento sobre los activos netos [NOPAT / activos netos] 19,0% 11,9% 3,5% 2,6% 2,8%

Rentabilidad sobre recursos propios [beneficio neto / patrimonio neto] 24,2% 12,6% 4,5% 3,0% 3,9%

Márgenes

Margen bruto [beneficio bruto / ingresos] 28,1% 26,8% 25,3% 23,8% 22,0%

Porcentaje de gastos administrativos y de ventas [Gastos de venta, generales y administrativos/ 9,9% 15,5% 18,3% 19,1% 17,3%

Margen operativo ingresos] [beneficio operativo/ 18,3% 11,3% 7,0% 4,6% 4,7%

Margen de beneficio neto ingresos] [beneficio neto/ingresos] 13,7% 8,4% 2,8% 1,6% 2,0%

Eficiencia de activos
Rotación de activos [ingresos / activos totales] 1.1 1.1 0,6 0,7 0,7

Rotación de EPI [ingresos / PP&E neto] 2.1 2.1 0,8 0,9 0,9

Facturación de la NWC [ingresos / capital de trabajo neto] ESO ESO ESO ES 34.0 35,8

Días AR (DSO) [cuentas por cobrar / ingresos × 365] [inventario / 19.2 19.1 17.6 20.3 20.1

Días Inv (DIO) COGS × 365] [cuentas por pagar / 17.9 20.7 19.6 21.0 20.7

Días AP (DPO) COGS × 365] 32,5 36.0 35,8 27,8 21.2

Aprovechar

Deuda / Capital Total [deuda / (deuda + capital contable)] 22% 7% 59% 60% 60%

Cuentas resumidas (en millones de dólares estadounidenses)

NOPAT (t = 25%) [beneficio operativo × (1 − tasa impositiva)] 26 dieciséis 11 9 10

Capital de trabajo neto [activo corriente ­ pasivo corriente] (2) (5) (1) 7 8

Activos netos [capital de trabajo neto + activos fijos netos] 137 132 312 329 346

Nota: NOPAT es el beneficio operativo neto después de impuestos; Los gastos de venta, generales y administrativos son gastos de venta, generales y administrativos; PP&E es propiedad,
planta y equipo neto; NWC es capital de trabajo neto; AR son cuentas por cobrar; Inv es inventario; COGS es el costo de los bienes vendidos; AP son cuentas por pagar; DSO son días de
ventas pendientes; DIO son días de inventario pendiente; y DPO son las cuentas por pagar pendientes de pago al día.

Fuente: Elaborado por el autor.

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Anexo 3

Las tonterías de Bob

Descomposición de Spangler de ROE

= = × ×

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