204-S18 - Cafes Monte Bianco Building A Profit Plan, Spanish Version

For the exclusive use of P. BARNA, 2021.
2 0 4 -S 1 8
REV: 11 DE JULIO DE 2019
ROBERT SIMONS
ANTONIO DÁVILA
Cafés Monte Bianco: la elaboración de un plan de

ganancias
«Enfrentamos una decisión que podría afectar el futuro de nuestra empresa. Espero que cada uno de ustedes
tenga información adecuada para fundamentar sus argumentos. No quiero que destinemos nuestro tiempo a
hablar de lo que podría ocurrir sin datos concretos».
Giacomo Salvetti, CEO de Cafés Monte Bianco, había convocado a una segunda reunión para
delinear el futuro de la compañía. La empresa había sobrevivido la recesión italiana de 2011-2013
generada por el programa de austeridad económica que se había implementado luego de la crisis de
deuda de la Eurozona. No obstante, luego de algunos años de crecimiento económico positivo, la
economía italiana volvió a frenarse en 2017-2018. La fabricación de cafés para las marcas propias de
los supermercados en Italia había salvado a Cafés Monte Bianco durante ese revés más reciente. Sin
embargo, Salvetti no tenía claro si la empresa debía continuar invirtiendo en ese mercado.
El equipo directivo completo de Cafés Monte Bianco asistió la reunión, excepto Roberto Bianchi,
gerente de investigación y desarrollo (I+D), quien se encontraba en Colombia. El resto del equipo
estaba formado por Giovanni Calvaro, director de marketing; Paolo Cantara, director de
manufactura; Dino Bastico, director financiero, y Carla Salvetti, directora de planeamiento
estratégico.
Cafés Monte Bianco, ubicada en Milán, fabricaba y distribuía café de calidad superior. Los cafés
Monte Bianco, distribuidos en toda Europa, tenían fama de ser de los mejores cafés del continente.
Mario Salvetti, abuelo del actual CEO, había fundado la compañía luego de pasar varias décadas en
Sudamérica trabajando en plantaciones de café y regresar a Italia, donde había combinado los
mejores granos que había encontrado durante su carrera. Pronto, el café de Monte Bianco adquirió
reconocimiento en la zona de Milán por su sabor y alta calidad. Mario le transfirió su conocimiento a
su hijo Ruggerio, quien, a su vez, se lo transmitió a Giacomo. Hacía ya más de ochenta años que la
familia Salvetti era dueña de la empresa.
El Profesor Robert Simons de Harvard Business School y el Profesor Antonio Dávila de IESE Buisness School prepararon el presente caso. El
financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía. Los casos de HBS se desarrollan
exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica, ni ejemplos de gestión
efectiva o inefectiva.
Copyright de la traducción © 2020, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con
permiso de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, Universidad de San
Andrés.
El caso original, titulado «Cafes Monte Biando: Building a Profit Plan» (198-088), Copyright © 1998, 2000, 2019, fue preparado por los autores
para su utilización como base del análisis en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación
administrativa. Todos los datos sobre industrias y empresas se han camuflado.
La copia o publicación en internet constituye una violación de los derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu
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This document is authorized for use only by PARTICIPANTE03 BARNA in BBA19 - Ciclo 7 - Control presupuestario taught by Omar Adames, Barna Business School from Sep 2021 to Dec
2021.
204-S18 Cafes Monte Bianco: Building a Profit Planla elaboración de un plan de ganancias
Todos los años, Giacomo pasaba dos meses viajando por el mundo para visitar plantaciones de
café, averiguar sobre granos nuevos y mantener sus relaciones con los productores de café. La
compañía contaba también con un laboratorio y cinco personas dedicadas a degustar combinaciones
nuevas de sabores, probar las normas de calidad para los productos que ya estaban en el mercado y
crear tecnologías nuevas de envasado y presentación, tales como cápsulas y bolsitas. Estas personas
se mantenían en contacto directo con los productores y también viajaban con frecuencia para visitar
plantaciones.
El futuro de Cafés Monte Bianco

Decidido a superar el éxito de su abuelo y ganarse su propio reconocimiento, Giacomo quería
acrecentar el negocio en forma agresiva. Durante los últimos cinco años, había ampliado la capacidad
de la empresa mediante la construcción de una costosa planta de última generación. El desempeño de
Cafés Monte Bianco había resultado excelente en 2019 (ver los estados contables proforma que se
presentan en el Anexo 1). Una razón importante de este éxito radicaba en la fabricación para las
marcas propias de dos cadenas de supermercados de Italia. Si bien al principio Giacomo se había
opuesto a esta idea, la recesión de 2017 lo había convencido de que las marcas propias resultaban una
buena alternativa para utilizar la capacidad y cubrir los costos fijos.
Varios minoristas habían recurrido a Monte Bianco con pedidos para que la empresa proveyera el
café a distribuir con sus propias marcas. Si Monte Bianco decidía atenderlos, sin embargo, tendría
que reducir su presencia en el mercado de café superior en 2020 para responder a los requerimientos
de mayor capacidad de las marcas propias. La capacidad teórica de producción total de café en 2019
fue de 350 000 kilos por mes. La última fase de la expansión, finalizada recién en diciembre de 2019,
había agregado una capacidad adicional de 150 000 kilos por mes. El costo de esta expansión fue de
4.5 millones de euros y tenía una ciclo de vida estimado de 15 años.
La semana anterior, Giacomo se había reunido con su equipo directivo para analizar cómo asignar
la capacidad de manufactura de la empresa. El debate había resultado muy caldeado, ya que los
gerentes presentaban con pasión sus argumentos. Carla Salvetti, prima de Giacomo, abogó
convincentemente en favor de una transición completa a las marcas propias. Las marcas propias,
argumentó, habían salvado a la compañía durante la última recesión, cuando la demanda del café de
calidad superior se contrajo. Por otro lado, Roberto Bianchi sostuvo que el café de calidad superior
constituía la esencia de Monte Bianco, por lo que creía que destinar toda la capacidad de producción
a otras marcas sería traicionar al fundador y su misión. Para resaltar el mérito de la estrategia de
negocios actual, Roberto señaló las ganancias que aparecían en los estados contables de 2019.
Si bien Giacomo entendía ambos puntos de vista, se sentía frustrado y confundido. Necesitaba
más datos sobre la rentabilidad de una estrategia basada en las marcas propias. Se resistía a cambiar
tan drásticamente el curso de la compañía sin comprender totalmente las consecuencias financieras.
Había dado por concluida la primera reunión con la consigna de que el equipo recolectara y analizara
los datos necesarios para tomar la decisión.
Giovanni Calvaro, gerente de marketing, inició la conversación al principio de la segunda

reunión:
«Tengo los datos que pediste, Giacomo. (Repartió el Anexo 2 a los presentes). El departamento de
marketing ha trabajado toda la semana para recopilar esta información. Hemos estimado el volumen
del mercado de calidad superior para el año próximo con distintos precios y gastos de marketing.
Concuerdo con Roberto en que el mercado de calidad superior aprovecha nuestras fortalezas
2021.
Cafes Monte Bianco: Building a Profit Planla elaboración de un plan de ganancias 204-S18
tradicionales, pero es muy volátil, como todos recordamos bien. El mercado de marcas propias es
mucho más estable. Podemos contar con la garantía de operar a capacidad plena con el precio actual
de 7.00 euro (€) por kilo, pero, si decidimos quedarnos, debemos comprometernos a largo plazo. Los
clientes negocian mucho los precios y esperan estabilidad en la provisión. Si no les damos un servicio
consistente y puntual, cambiarán de proveedor y no nos volverán a aceptar en ninguna circunstancia.
Los precios en el mercado de marcas propias son mucho más bajos que los del mercado de calidad
superior y el volumen depende de la cantidad de minoristas que decidimos atender. En 2019,
vendimos una buena parte de nuestra capacidad a dos minoristas. Cada minorista adicional necesita
por lo menos 500 000 kilos por año».
Giacomo: «Está bien, pero ¿qué hay del otro lado de la ecuación? ¿Cómo están nuestros costos de
fabricación?»
Paolo (director de manufactura): «Mi departamento ha reunido la información que solicitaste

sobre costos unitarios esperados (Anexo 3). Como pueden ver, los costos varían con el volumen y la
calidad de los granos. Estos costos se basan en nuestra experiencia actual».
Dino (director financiero): «¿Debo suponer que estos costos incluyen solo los gastos de
manufactura?»
Paolo: «Sí, incluyen el costo de los granos y de mano de obra, así como los costos fijos que
asignamos en base al volumen. Como observan, si solo vendiéramos marcas propias, nuestros costos
fijos resultarían €621 000 más bajos que si vendiéramos, por ejemplo, café de Grado A. Otra ventaja de
fabricar marcas propias radica en que se simplifica el plan de manufactura, ya que podemos tener la
producción de marcas propias en inventario. En cambio, no podemos tener stock de café de calidad
superior si queremos mantener nuestro nivel de frescura».
Carla (directora de planeamiento estratégico) [con entusiasmo]: «Giacomo, resulta mejor todavía
si consideramos los gastos de marketing, ventas, administración e I+D. Estimo que, si nos volcamos a
las marcas propias, podemos eliminar todos nuestros costos de marketing y ahorrar un 65 % de los
costos de ventas, un 75 % de los costos de I+D y un 50 % de los costos administrativos».
Giacomo: «Está bien, pero ¿cómo será nuestro flujo de caja si nos dedicamos totalmente a las
marcas propias?»
[Se produjo un silencio incómodo entre los presentes].
Giacomo: «¿Acaso nadie ha analizado el flujo de caja?»
Dino: «Bueno, como muestran nuestras ventas de 2019 (Dino repartió el Anexo 4), nuestra
demanda estival es mucho menor, lo cual puede resultar un problema. Llegaremos al límite de
nuestra línea de crédito total de 20 millones de euros a fin de año, debido a que los minoristas con
marcas propias pagan con mucha mayor lentitud —90 días en lugar de nuestra política de 30 días».
Giacomo [visiblemente enojado]: «¿Cómo pretenden que tome está decisión? ¡Quieren que cambie
el rumbo de la empresa! Algunos opinan que deberíamos dejar de lado nuestro negocio de calidad
superior y llenar la planta con las marcas propias de los minoristas, pero ni siquiera pueden decirme
qué impacto tendrá ese cambio en nuestra liquidez».
[Otro silencio inundó la sala].
Carla: «Giacomo, tal vez podríamos…”
2021.
Giacomo: «¡No! [Arrojó los papeles sobre la mesa.] Carla, quiero que tú y Dino me digan
exactamente las implicancias de llenar la planta con marcas propias. Armen un plan de ganancias para
2020 con la capacidad adicional de 1 800 000 kilos y con la producción exclusiva para marcas propias
de minoristas. Quiero ver el estado de salud financiera del negocio que tendría el negocio en ese caso.
¿Está claro?»
Carla: «Sí».
Giacomo: «¿Cuándo pueden tenerlo listo?»
Dino: «Pasado mañana…»
* * * * * *
Tarea: evaluar el atractivo de la estrategia de marcas propias.
1. Con el plan de producción proyectado para el café de marcas propias (Anexo 5), estimar las variables
contables clave la rueda de ganancias, la rueda de caja y la rueda de retorno sobre el capital (ROE, por sus
siglas en inglés).
En base a su análisis, ¿qué le recomendaría a Giacomo Salvetti?
Anexo 1 Estados contables de Cafés Monte Bianco en 2019 (estimados al 15 de diciembre de 2019)
Nota: USD1 = €0.89
Estado de resultados para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2019

(en miles de euros)
Ingresos 44 608
Marca propia 7903
Marca de calidad superior 36 705
Costo de mercadería vendida (*) 26 421

Margen bruto 18 187
Gastos de marketing 3303

Gastos de I+D 2647
Gastos de venta 2844
Gastos administrativos 3781
Gastos de intereses 3043
Ganancias 2569
Impuestos (40 %) 1028
Ganancia neta 1541
(*) incluye una depreciación de 2081 (miles de euros)
2021.
Balance al 31 de diciembre de 2019

(en miles de euros)
Activos Pasivos y patrimonio neto
Caja 892 Cuentas a pagar 388

Inventario de materia prima 2313 Línea de crédito 20 000
Bienes terminados (174 000 kg.) 913
Cuentas a cobrar 7449 Deuda a largo plazo 8000
Patrimonio neto 7127
Bienes de uso (*) 33 706
Depreciación (9758)
33 515 33 515
(*) incluye el lote desocupado con un costo de 10 000 euros
Fuente: elaborado por los autores del caso.
2021.
204-S18 -6-
Anexo 2 Volumen anual estimado (en kilos) con distintos precios/calidades y gastos de marketing
Calidad del café D C B BB A AA AAA

Precio por kilo 7.00 15.50 21.00 24.00 28.00 31.00 34.00
VOLUMEN (kg.)
Marketing /ventas
0% 6 000 000 2 395 000 1 645 000 1 529 000 1 103 000 667 000 127 000
1% 2 455 000 1 696 000 1 566 000 1 145 000 717 000 157 000
2% 2 545 000 1 720 700 1 649 000 1 226 000 799 000 229 000
3% 2 665 000 1 896 000 1 760 000 1 334 000 910 000 325 000
4% 2 800 000 2 024 000 1 884 000 1 456 000 1 034 000 433 000
5% 2 950 000 2 166 000 2 022 000 1 591 000 1 172 000 553 000
6% 3 130 000 2 367 000 2 157 000 1 723 000 1 307 000 667 000
7% 3 196 000 2 417 000 2 195 000 1 792 000 1 345 000 694 000
8% 3 268 000 2 446 000 2 231 000 1 823 000 1 366 000 752 000
2021.
9% 3 310 000 2 465 000 2 258 000 1 837 000 1 495 000 875 000
10% 3 340 000 2 494 000 2 286 000 1 843 000 1 523 000 935 000

204-S18 -7-
Anexo 3 Costo estimado por unidad con distintos precios/niveles de calidad y volúmenes
Calidad del café D C B BB A AA AAA

Precio por kilo 7.00 15.50 21.00 24.00 28.00 31.00 34.00
Costo unitario (en euros) 5.25 9.93 11.36 12.96 14.15 15.25 16.26
Costos fijos (en miles de euros)* 2641 3262 3262 3262 3262 3262 3262
Volumen (kg.) COST PER UNIT

400 000 11.85 18.09 19.52 21.12 22.31 23.41 24.42
600 000 9.65 15.37 16.80 18.40 19.59 20.69 21.70
800 000 8.55 14.01 15.44 17.04 18.23 19.33 20.34
1 000 000 7.89 13.19 14.62 16.22 17.41 18.51 19.52
1 200 000 7.45 12.65 14.08 15.68 16.87 17.97
1 400 000 7.14 12.26 13.69 15.29 16.48 17.58
1 600 000 6.90 11.97 13.40 15.00 16.19 17.29
1 800 000 6.72 11.74 13.17 14.77 15.96
2021.
2 000 000 6.57 11.56 12.99 14.59 15.78
2 200 000 6.45 11.41 12.84 14.44
2 400 000 6.35 11.29 12.72 14.32
2 600 000 6.27 11.18 12.61
2 800 000 6.19 11.10
3 000 000 6.13 11.02
3 200 000 6.08 10.95
3 400 000 6.03 10.89
6 000 000 5.69
* Los costos fijos de los cafés de calidad superior incluyen los costos fijos de los cafés de marcas privadas de minoristas.

Anexo 4 Ventas en 2019
Año 2019 Ventas marcas propias Ventas calidad superior Porcentaje

(kilos) (kilos) del total
Enero 81 792 84 916 7.1%

Febrero 103 680 107 640 9.0%
Marzo 135 936 141 128 11.8%
Abril 86 400 89 700 7.5%
Mayo 93 312 96 876 8.1%
Junio 57 600 59 800 5.0%
Julio 48 384 50 232 4.2%
Agosto 38 016 39 468 3.3%
Septiembre 78 336 81 328 6.8%
Octubre 150 912 156 676 13.1%
Noviembre 139 392 144 716 12.1%
Diciembre 138 240 143 520 12.0%
1 152 000 1 196 000 100.0%
2021.
Anexo 5 Plan de producción de Dino solo para las marcas propias de minoristas
Capacidad Producción Inventario Ventas Porc. de ventas

marcas prop. marcas prop. marcas prop. reales en 2019
Inventario inicial 174 000

Enero 500 000 500 000 248 000 426 000 7.1%
Febrero 500 000 500 000 208 000 540 000 9.0%
Marzo 500 000 500 000 - 708 000 11.8%
Abril 500 000 450 000 - 450 000 7.5%
Mayo 500 000 486 000 - 486 000 8.1%
Junio 500 000 390 000 90 000 300 000 5.0%
Julio 500 000 500 000 338 000 252 000 4.2%
Agosto 500 000 500 000 640 000 198 000 3.3%
Septiembre 500 000 500 000 732 000 408 000 6.8%
Octubre 500 000 500 000 446 000 786 000 13.1%
Noviembre 500 000 500 000 220 000 726 000 12.1%
Diciembre 500 000 500 000 - 720 000 12.0%
6 000 000 5 826 000 - 6 000 000 100.0%
2021.

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El futuro de Cafés Monte Bianco

Giovanni Calvaro, gerente de marketing, inició la conversación al principio de la segunda

Paolo (director de manufactura): «Mi departamento ha reunido la información que solicitaste

[Se produjo un silencio incómodo entre los presentes].

Giacomo: «¿Acaso nadie ha analizado el flujo de caja?»

[Otro silencio inundó la sala].

Carla: «Giacomo, tal vez podríamos…”

Giacomo: «¿Cuándo pueden tenerlo listo?»

Dino: «Pasado mañana…»

Tarea: evaluar el atractivo de la estrategia de marcas propias.

En base a su análisis, ¿qué le recomendaría a Giacomo Salvetti?

Nota: USD1 = €0.89

Estado de resultados para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2019

Costo de mercadería vendida (*) 26 421

Gastos de marketing 3303

Balance al 31 de diciembre de 2019

Activos Pasivos y patrimonio neto

Caja 892 Cuentas a pagar 388

(*) incluye el lote desocupado con un costo de 10 000 euros

Fuente: elaborado por los autores del caso.

Calidad del café D C B BB A AA AAA

Fuente: elaborado por los autores del caso.

Calidad del café D C B BB A AA AAA

Volumen (kg.) COST PER UNIT

Fuente: elaborado por los autores del caso.

Anexo 4 Ventas en 2019

Año 2019 Ventas marcas propias Ventas calidad superior Porcentaje

Enero 81 792 84 916 7.1%

1 152 000 1 196 000 100.0%

Fuente: elaborado por los autores del caso.

Capacidad Producción Inventario Ventas Porc. de ventas

Inventario inicial 174 000

6 000 000 5 826 000 - 6 000 000 100.0%

Fuente: elaborado por los autores del caso.

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