Modelo de negocio Canvas Uber

Uber es una de las empresas de plataformas más destacadas . Son admirados por
innovadores y emprendedores y no tanto por algunos otros. Y Uber ha estado mucho en las
noticias recientemente. Pero no por destreza tecnológica. Son el mejor ejemplo de que la
innovación no se trata solo de tecnología.

A pesar de todo el entusiasmo reciente, algunos de los elementos más importantes de su

modelo de negocios siguen sin ser informados y son poco conocidos . Estoy cubriendo el
modelo de negocios de Uber en todos los detalles importantes . Al final de este artículo,
sabrás más sobre Uber que la mayoría de la gente.

El lienzo del modelo de negocio

El Business Model Canvas inventado por Alexander Osterwalder es una de las herramientas
estratégicas más populares. Si no lo sabes, no te preocupes. Es simplemente una excelente
manera para mí de explicar los modelos de negocios de una manera estructurada.
¡ Usémoslo para entender Uber!

Este es el Business Model Canvas diseñado por Alex Osterwalder . Lo vamos a utilizar para
negocios de plataformas. Recorramos el lienzo de izquierda a derecha (desde el lado de la
oferta hasta el cliente).
Socios clave
Uber tiene tres tipos de socios clave. En primer lugar, los conductores ; en segundo lugar,
socios tecnológicos ; y, en tercer lugar, aquellos que les ayudan a convertirse en una
empresa establecida (p. ej., inversores y cabilderos). Los conductores son el lado de la
oferta y ayudan a entregar la propuesta de valor a los clientes finales. Los socios
tecnológicos hacen lo mismo: ayudan a crear una propuesta de valor única y eliminan la
fricción entre los ciclistas y los conductores. Los inversores y otros partidarios, como los
cabilderos , ayudan a navegar las aguas turbulentas de convertirse en una empresa
establecida en la economía colaborativa .

Aquí hay más detalles:

1. Los conductores están del lado de la oferta de Uber y pueden unirse o irse en
cualquier momento . Es fundamental contar con un número suficiente de ellos para
poder brindar la propuesta al cliente (recogida oportuna a bajo costo). Traen sus
propios autos a la propuesta de valor para la cual Uber no tiene que desembolsar
ningún costo de capital. Sin una masa crítica de conductores, los efectos de red
indirectos cruciales no se activan, razón por la cual Uber acelera el suministro cuando
ingresan a una nueva ciudad .
2. Uber tiene su propio personal de tecnología que estoy enumerando en recursos
(humanos) clave. Los proveedores de la nube (y muchos otros proveedores de
infraestructura y tecnología estándar) no son socios clave si lo que ofrecen es fácil de
cambiar. Los socios que ofrecen funcionalidad de vanguardia , propietaria (e
idealmente proporcionada de forma exclusiva) entrarían en la categoría de socios
clave. En esta etapa, hay, por ejemplo, Volvo en el proyecto de automóvil autónomo;
y Otto (ahora renombrado después de escándalos anteriores) o el grupo de
conducción autónoma de Uber Advanced Technology Group .
3. Los inversores/capitalistas de riesgo aportan las rondas iniciales de financiación a
la mesa. La financiación ayuda a desarrollar la funcionalidad, las aplicaciones, los
algoritmos, los automóviles sin conductor, pero también se utiliza para los costos de
 adquisición de clientes y otros gastos.

de Uber muestran un flujo constante de capital inyectado para ampliar y establecer la

empresa [fuente: Crunchbase ]

4. Los cabilderos son importantes para Uber en esta etapa de la empresa. Cada vez que
Uber ingresa a una nueva ciudad, tienen cabilderos que ayudan a reducir la
resistencia (en los EE. UU.). Uber ha dejado ciudades que han puesto obstáculos
demasiado altos. El éxito (o el fracaso) agregado de sus cabilderos puede marcar una
diferencia considerable en la trayectoria de Uber. Una vez establecida una empresa,
este grupo puede pasar al grupo de otros socios. En los países donde las actividades
de cabildeo están restringidas, Uber necesita obtener otro apoyo. De 2015 a 2016, sus
gastos de cabildeo casi se triplicaron a $ 1,4 millones por año solo en los EE. UU. En
la primera mitad de 2017, Uber gastó casi tanto como el año anterior.
 Los gastos de cabildeo de Uber están aumentando rápidamente [fuente:
Opensecrets.org ]
5. No agregaría reguladores o gobiernos a los socios clave. Su trabajo no es asociarse
con Uber sino tomar una decisión en nombre de su electorado. Los cubro con más
detalle en la sección de relaciones con el cliente .

Otros socios que son socios importantes pero no necesariamente clave :

 Otros proveedores de tecnología e infraestructura

 mapas
 GPS
 Pago
 Almacenamiento en la nube
 análisis de datos
 Socios financieros/bancos (préstamos de automóviles para conductores)
 Socios de alquiler de vehículos (vehículos preparados para Uber)
 Seguros

Estoy escribiendo sobre un conocimiento profundo de la innovación que lo ayudará a

aprender de los innovadores más exitosos como Uber y aplicarlo a sus propias ideas. No
olvide registrarse al final de este artículo para futuros artículos similares a este.

Actividades clave
Los efectos de red indirectos positivos son el ingrediente clave de los negocios de
plataforma para lograr una ventaja competitiva. Las actividades clave deben girar en torno a
la mejora de los efectos de red indirectos positivos y la reducción de los negativos.

1. Eliminar la fricción de todas las interacciones.

 2. Escale el lado del conductor y del cliente para reducir los tiempos de inactividad de
los conductores y los tiempos de espera de los clientes
3. Reducir externalizaciones negativas , por ejemplo, malos comportamientos en ambos
lados
4. Haga crecer la plataforma logrando que más participantes se unan
5. Mantener a los participantes comprometidos y estimular la participación continua
6. Continuar mejorando la propuesta de valor, por ejemplo, viajes más baratos para los
viajeros regulares a través de UberPOOL
7. Busque propuestas de valor complementarias (p. ej., financiación de automóviles,
nuevos segmentos de clientes, etc. )
8. Cumplir con la propuesta del cliente
9. Reducir la rotación ( controladores esp )
10. Expansión a más ciudades (EE. UU. y global)
11. Analizar los datos para afinar todo
12. Mejorar el liderazgo tecnológico y la propiedad intelectual para aumentar las barreras
de entrada

Recursos clave
El recurso principal de su plataforma son sus efectos de red . Es el recurso que necesita ser
construido y nutrido. Los datos, los algoritmos y la capacidad de analizar y obtener
información son esenciales. Este último también crece con el tamaño de la red.

1. Efecto de red entre los participantes (conductores y ciclistas)

2. Datos capturados, algoritmos
3. Capacidades analíticas
4. Ingeniería calificada y otro personal
5. Arquitectura de la plataforma
6. Capital de riesgo para mantener el negocio en crecimiento
7. Marca y activos
8. La aplicación del piloto y el conductor y otros productos

propuesta de valor
Uber es una plataforma de múltiples lados y, como tal , debe tener una propuesta de valor
para ambos lados , los pasajeros y los conductores. Para los pasajeros , las propuestas de
valor son que es la mejor manera de moverse, poder pedir un viaje con un toque las 24
horas del día, los 7 días de la semana y rastrear al conductor que llega. Para los conductores
, es la oportunidad de ganar, la libertad de elegir sus horas de trabajo y la facilidad para
comenzar. Todas las proposiciones caen en lo que los economistas llaman reducción de
costos de búsqueda y costos de transacción , que es la característica predominante de las
plataformas multifacéticas .

En detalle, para el cliente (riders) esto significa:

 1. Recogidas rápidas (a menudo 3-5 minutos )
2. Precios más bajos que los viajes en taxi comparables (excepción: aumento de
precios)
3. La aplicación le brinda una tarifa estimada y la duración del viaje.
4. No es necesario decirle al conductor el destino.
5. Transacciones sin efectivo (existen excepciones)
6. Sistema de calificación que permite la retroalimentación
7. Seguro y seguro

La propuesta de Uber a los clientes se indica claramente en su página.

Algunas de las propuestas de valor para los conductores (lado de la oferta) son:

1. Generación de ingreso
2. Horarios de trabajo flexibles y capacidad para programar sus propios turnos y
equilibrarlos con su familia
3. sin jefe
4. Una aplicación de controlador dedicada que ayuda con pendientes, navegación, etc.
5. Facilidad de unión (principalmente: identificación, verificación de antecedentes,
inspección de vehículos), aquí: ejemplo Sydney
6. Sin inversión inicial para unirse (automóvil preexistente o posibilidad de contratar a
través de Uber)
7. Capacidad de ganar por encima del promedio en picos de demanda (la aplicación del
conductor muestra áreas de aumento )
8. Posibilidad de conseguir clientes (pasajeros) sin coste alguno para el conductor
9. No es necesario discutir con el pasajero sobre daños, derrames, etc., ya que la
plataforma gestiona esto.
10. Cobertura de seguro a través de Uber ( durante el viaje , el conductor aún debe
demostrar que está asegurado en otros momentos)
A menudo se olvida que los modelos comerciales de plataforma solo funcionan si también
tienen una propuesta de valor para el lado de la oferta. Uber reduce las barreras de entrada
para los conductores (aquí desde su página) en términos del proceso, pero también de las
habilidades requeridas (es decir, no es necesario conocer la mayoría de las calles de la
ciudad, ya que puedes "dejar que la aplicación guíe el camino").
Esto también se alinea perfectamente con lo que una encuesta entre los conductores mostró
como su principal motivación.
Una encuesta de 2014 entre 601 conductores de Uber muestra la principal motivación para
elegir ser un conductor de Uber [fuente: sala de prensa de Uber , aquí está el pdf completo
de la encuesta ]

Segmentos de clientes
Como un negocio de plataforma de múltiples lados, Uber se beneficiará de la segmentación
de ambos lados, los clientes (es decir, los pasajeros) y los conductores. Uber utilizará una
combinación de segmentación de mercado clásica combinada con segmentación altamente
dirigida microsegmentación . Como ejemplo, mire la página de " ciudades de ayuda " de
Uber que dice "En Londres, casi un tercio de los conductores-socios viven en áreas donde
las tasas de desempleo son más altas" (vea la imagen a continuación). Este es un gran
ejemplo de segmentación geodemográfica . Aunque el ejemplo es muy específico de la
ubicación, es decir, Londres, se pueden verificar los datos de otras ciudades a las que sirve
Uber y luego agregarse/utilizarse para la orientación. Un ejemplo de una
microsegmentación se muestra en un estudio de caso de Austin (ver más abajo), donde
Uber rastrea los viajes por proximidad a las estaciones de tren para concluir que "casi el
60% de los viajes son de ida, lo que significa que las personas confían en Uber para
conectarse". a otros modos de transporte”. Una vez más, una idea interesante que se puede
utilizar para varios propósitos.

Estos son los detalles de estos ejemplos:

Un ejemplo de segmentación geodemográfica de los conductores de Uber en Londres. Uber
usa esta información para mejorar su imagen, pero también puede usarse bien para apuntar
a posibles conductores y más [fuente: Uber ]

El estudio de caso de Austin permite que Uber concluya que "... las personas confían en
Uber para conectarse con otros modos de transporte". Es otra idea que se puede utilizar
para la segmentación situacional y conductual .
Concluyamos con algunas ideas sobre cómo Uber podría segmentar a sus clientes y su
oferta (conductores) de manera significativa.

 Segmentación de conductores:

 Datos demográficos: edad, nivel socioeconómico, estado familiar, nacionalidad

 Geográfico: por ciudad, suburbio
 Geo-demográfico: vea el ejemplo anterior
 Comportamiento : horarios y patrones de trabajo preferidos
 Oferta: UberX , UberPOOL , UberBLACK , etc ; tiempo parcial vs tiempo
completo (>30h/semana), etc.
 Consulta aquí cómo una consultora segmentó a los conductores de Uber [pdf]
(pero ten en cuenta que Uber no dispone de estos datos de todos sus
conductores)

 Segmentación de clientes:

 Microgeografía: hogar, trabajo, ubicaciones típicas (la aplicación Uber

rastreará su ubicación incluso si está desactivada, a menos que cambie la
configuración predeterminada)
 Por patrones de uso: regular, poco frecuente, etc.
 Oferta usada / tipo de uso
 UberPOOL : Viajeros regulares del lugar de trabajo de lunes a viernes en
un grupo de automóviles
 UberX : usuarios de viajes de negocios (por ejemplo, aeropuerto a CBD)
 UberX : usuarios ocasionales
  UberBLACK : usuarios de limusinas
 UberSUV o UberLUX : fines de semana/usuarios recreativos
 Comportamiento : hábitos de gasto (por ejemplo, para aquellos que usan una
tarjeta de crédito Uber )
 y más

Este artículo está repleto de conocimientos sobre innovación que pueden ayudarlo con sus
ideas. Regístrese para recibir mis futuros artículos que contendrán conocimientos de
innovación igualmente valiosos. Te enviaré los libros electrónicos : " Uber Business
Model Canvas”, “Airbnb Business Model Canvas” y la “Guía completa del
revolucionario modelo de negocio de la plataforma” como libro electrónico en pdf y
algunas descargas adicionales para alimentar sus ideas y para futuras referencias, todo
gratis.
Relaciones del cliente
Uber necesita considerar cuatro elementos para administrar sus relaciones con los clientes.
Sus relaciones con (1) los clientes ( = ciclistas), (2) los conductores, (3) el público en
general y (4) los reguladores. 2017 ha sido un año difícil en términos de relaciones con los
clientes ( aquí hay una lista ) debido a una cantidad significativa de cobertura negativa e
intervención regulatoria, es decir, restricciones o prohibiciones . En su apogeo, condujo a la
renuncia del ex-CEO Travis Kalanick seguido de un intento de mejorar sus relaciones con
los conductores .

En el aspecto más técnico, Uber está utilizando Salesforce como su software de CRM y
Zendesk como su software de atención al cliente . Para cualquier negocio de plataforma, es
crucial poseer firmemente la relación con el cliente, es decir, los detalles del cliente .
(1) Relevante para conductores y clientes
1. Gestionar cualquier riesgo de seguridad
2. Gestione los malos comportamientos (en ambos lados, conductores y pasajeros) y
mejore las reglas continuamente
3. Tratar los problemas de los clientes de manera adecuada y oportuna (consulte
"Canales" para obtener más detalles)
4. Precios transparentes, por ejemplo, críticas sobre los aumentos de precios por parte
de los pasajeros y la disminución de los ingresos por hora de los conductores.
5. Transparencia en torno a la privacidad (varias coberturas repetidas a lo largo de los
años sobre privacidad de datos insuficiente , informes de encubrimientos de
violaciones de seguridad )
6. Retratar la imagen deseada de la empresa a través de las redes sociales y otros
medios.

(2) Especialmente para los conductores

Las relaciones de los clientes con el lado de la oferta (el conductor) se definirán
principalmente por lo que la plataforma hace por ellos, por ejemplo:

1. La capacidad de la plataforma para generar ingresos (Uber finalmente está probando

una solicitud de un conductor de larga data para permitir las propinas )
2. Salarios por hora aceptables (una encuesta contratada por Uber concluye que los
conductores de Uber ganan al menos tanto como los taxistas ; consulte a
continuación una determinación diferente de la FTC que concluye que solo el 10 %
de los conductores realmente alcanzan los salarios promocionados por Uber)
3. Condiciones y horarios de trabajo aceptables (la encuesta antes mencionada indica
que las horas de los conductores de Uber eran considerablemente menores que las de
los taxistas, aquí el pdf completo )
4. Gestionar problemas (accidentes, daños o problemas que afectan las ganancias)
5. Apoyo en el proceso de incorporación cuando sea necesario
6. Asignación justa de viajes (la asignación algorítmica de viajes evita problemas de
favoritismo con el despachador tradicional)
7. Uber está trabajando en un programa de prueba para habilitar seguros privados
asequibles (médicos, lesiones, discapacidad, vida)
8. Desde la perspectiva de Uber: evitar grupos de conductores para reducir el riesgo de
sindicalización

(3) El público
Uber está trabajando para mostrar una imagen positiva al reclamar contribuciones positivas
a las comunidades:

1. Señalar el impacto positivo en el medio ambiente, por ejemplo, la reducción de

emisiones a través de UberPOOL ( ing )
 2. Hacer que las comunidades sean más seguras, por ejemplo, reduciendo la conducción
bajo la influencia
3. Cómo Uber presiona a los reguladores a través de sus campañas de comunicación
[pdf]
4. Administre la imagen de la plataforma en los medios y otros canales relevantes
(cultura del lugar de trabajo, sombras de liderazgo)

(4) El regulador
una reacción política y pública masiva que ha presionado a los reguladores locales para que
analicen más de cerca las prácticas comerciales de Uber. Aquí hay algunos ejemplos de
cómo Uber maneja la discusión regulatoria:

1. Refiriéndose a un informe de la FTC, 1984 que muestra las implicaciones

económicas derrochadoras del sistema de medallón de taxi
2. Un informe más reciente de la FTC, 2015 destacando los efectos positivos de Uber
en la propuesta de valor de taxi existente
3. Un estudio de caso de Chicago que muestra los efectos positivos de Uber
4. Un estudio de caso de Austin sobre el efecto positivo en el sistema de transporte local
(Uber se había ido de Austin debido a los altos obstáculos regulatorios y regresó
después de que estos se redujeron)
5. Cobertura negativa en greyball que puede haber sido utilizada para engañar a los
reguladores
6. Uber perdió su licencia para operar en Londres , recolectó más de 500,000 peticiones
de usuarios , apeló en la corte y con el caso aún en el limbo, continúa operando
7. Y lo más importante (en los EE. UU.) a través del cabildeo (ver arriba)

Uber, Airbnb y otras empresas de plataformas de intercambio pueden autorregularse

utilizando la innovación antes de que se forme un público demasiado negativo que
presione a los reguladores para que presenten regulaciones de mano dura que sofocan
la innovación. ¡Aprenda aquí cómo la innovación puede ayudar a hacer esto!

Canales
Los canales para el conocimiento inicial y la adquisición de clientes pueden ser:

1. Campañas: cupones gratuitos cuando Uber ingresa a una nueva ciudad (por ejemplo,
se agotan en las estaciones de transporte público)
2. Cobertura mediática gratuita basada en el factor de novedad (los nuevos miembros a
menudo se han disparado incluso después de una amplia cobertura negativa)
3. Boca a boca
4. Redes sociales, personas compartiendo
5. campañas publicitarias digitales
6. Tiendas de aplicaciones (iOS, Android): a través de altas calificaciones, anuncios y
presentación
Canales para las transacciones diarias:

1. Uno de los canales de relaciones con los clientes más visibles es la página de
Facebook de Uber (más de 13 millones de seguidores) con una respuesta casi
instantánea a la mayoría de las consultas directas, notable (compruébelo usted
mismo)
2. La mayoría de las transacciones se gestionan de forma totalmente automática a través
de la aplicación.
3. Las páginas web permiten registrarse y abordan los mayores obstáculos para unirse
(el proceso de unión, cómo funciona, cualquier problema de seguridad y la
colaboración con las ciudades/comunidades; ver más arriba)
4. Páginas de ayuda de Uber
5. Uber usa correos electrónicos y notificaciones para involucrar, estimular la
participación; revitalizar/recuperar (ofertas especiales, recordatorios, etc. )
6. Canales de atención al cliente por niveles (a través de Zendesk )

 Automatice la atención al cliente para problemas de gran volumen y baja

gravedad (por ejemplo, elementos olvidados) para que sea rápido
 Atención al cliente de varios niveles (capacidad de contactar a un humano)
para problemas más graves

Estructura de costo
Para muchas plataformas en línea, el mayor elemento de costo son los costos de adquisición
de clientes (CAC). Esto no es diferente para Uber (y sus competidores Lyft y Didi ). Uber
ha librado una larga y amarga guerra con Didi en China para ganar en el mercado más
grande del mundo. El arma elegida fueron los “subsidios” para la adquisición de clientes
(en ambos lados, los conductores y los pasajeros).

Se supone que la industria de los viajes compartidos no estará muy segmentada (aparte de
la ubicación misma). Algunos expertos creen que esto llevará a que el ganador se lo lleve
todo. (En mercados más claramente segmentados, puede surgir más de un ganador, según la
teoría. La pregunta de qué es un segmento no está tan clara. ¿Snapchat está en el mismo
segmento o en uno diferente a Facebook?)

Los elementos de costo de Uber son:

1. Coste de captación de clientes, CAC: bonos gratuitos, subvenciones puntuales,

publicidad digital, etc.
2. Costo promedio ponderado de capital, WACC ( el profesor Damodaran asume que
esto es 10% para Uber)
3. Desarrollo de nuevas funcionalidades, puesta a punto continua de algoritmos, etc.
4. de UberPool (pero ninguno de los otros conductores)*
5. Casos legales y costos de liquidación
 6. Cabildeo, cumplimiento normativo
7. Tarifas de transacción (cargos de tarjeta de crédito)
8. Salarios del personal y compensación basada en acciones
9. Expansión a más ciudades y países
10. Costos de infraestructura, poder de cómputo, ancho de banda
11. Atención al cliente
12. Costos de seguro
13. Investigación y desarrollo, por ejemplo, vehículos autónomos
14. Expansión a nichos adyacentes ( UberEATS , etc ) inicialmente efectivo negativo
15. Y más

* Puede que le sorprenda no ver los salarios de los conductores como un elemento de coste.
Pero los ingresos de Uber solo incluyen lo que Uber toma como ingresos por transacciones,
es decir, entre el 20 % y el 30 % de la tarifa. Por lo tanto, no hay costos de conductor ni
pagos como tales (esto se enumera incorrectamente como el costo principal en la mayoría
de las publicaciones). Aquí está Bloomberg para dar fe de esto: “Los ingresos incluyen solo
la parte que Uber toma de las tarifas, excepto en el caso de su servicio de uso compartido
de automóviles; la compañía cuenta el monto total de una tarifa de UberPool como
ingresos”. Esta forma de contabilidad también se alinea con la forma en que otras empresas
de plataformas contabilizan. La razón para contabilizar los viajes de UberPool de manera
diferente es probablemente porque la participación de Uber en estos viajes puede exceder la
participación de los conductores.

Desde su creación en 2009, Uber ha gastado más de 8.000 millones de dólares, una cifra
enorme incluso para las empresas emergentes más grandes.

Modelo de ingresos
A pesar de todos los contratiempos que describí anteriormente, Uber reportó fuertes
ingresos en 2016:

 Valor de todas las tarifas: casi $ 20 mil millones a una tasa de crecimiento del 126%
con respecto al año fiscal anterior. Como se mencionó anteriormente, estos no son
sus ingresos. Muestran sus ingresos del tercer y cuarto trimestre a continuación.
 Un crecimiento del 28% en los ingresos en el cuarto trimestre de 2016
 Y una pérdida neta por etapas de 991 millones de dólares en el cuarto trimestre de
2016 , excluyendo las pérdidas en China
Las ganancias trimestrales en los ingresos del tercer trimestre de 2016 al cuarto trimestre de
2016 llegan al 28% [fuente: Bloomberg ]

Uber duplicó con creces el valor de las reservas brutas (suma de las tarifas) en 2016, lo que
indica a los inversores un crecimiento continuo a pesar de todos los contratiempos [fuente:
Bloomberg ]

Los detalles detrás del modelo de ingresos

Ahora estamos llegando a una pregunta interesante. En la superficie, los ingresos de Uber
son un mero porcentaje de la tarifa de transacción de un viaje (es decir, una parte de los $
20 mil millones en 2016). Pero la verdadera pregunta es cómo un viaje más una tarifa de
transacción (del 20-30 %) es más barato que un viaje en taxi tradicional sin tarifas de
transacción.
El modelo de negocio de Uber no funcionaría si sus viajes no fueran considerablemente
más baratos que un viaje en taxi, de modo que, incluso con la adición de la comisión de
Uber, sigue siendo un poco más barato que el viaje en taxi comparable.

¿De dónde vienen estos ahorros que permiten que Uber sea más barato que los taxis incluso
cuando obtienen valor por sí mismos? Esa es la verdadera pregunta detrás de los ingresos
de Uber. La respuesta es que las estructuras de costos son diferentes. Aunque existen
diferencias por país e incluso por estado, ciudad/municipio, estos son algunos de los
aspectos clave.

Comparación con los taxis

1. Utilizando los activos existentes:

 Por lo general, los conductores utilizan sus propios automóviles existentes

 Con esto, Uber no gasta costos de capital en estos activos, no tiene
costos de capital asociados ni cargos por depreciación en curso.
 Para el conductor, es una oportunidad de obtener alguna contribución
hacia lo que normalmente sería un activo estacionado el 95% de su
tiempo . Y todavía tienen la utilidad personal para la que compraron el
auto.
 Los conductores que pueden haber comprado un automóvil más caro con
el fin de conducir para Uber esperarían tener al menos cierta cobertura
de los costos de capital incrementales (principal) / costo de capital
(interés). Aunque no estoy seguro de si muchos rastrean este tipo de
cosas
 Los conductores esperarán cobertura de costos incrementales de
operación y mantenimiento/servicio
 En última instancia, Uber (y sus clientes) se benefician de una mayor
utilización de un activo existente en este caso.
 Es diferente si un conductor compra o alquila un automóvil con el fin de
trabajar para Uber
 Uber ofrece varias formas de obtener un automóvil : (1) Alquiler; (2)
alquiler con opción a compra; (3) Comprar
 Y tiene un mercado específico de ubicación (por ejemplo, Sydney) para
estas opciones
 Y Uber también facilita opciones de financiación
 En cualquier caso, ya sea facilitado a través de Uber o a través de otro
canal, este tipo de conductores verán el impacto en los costos de
inmediato y calcularán su salario neto por hora de manera bastante
diferente.
 En una comparación basada en costos, tenga en cuenta que la mayoría de
los taxistas independientes también tienen que financiar su propio
vehículo más pagar (por) los costos de la licencia (ver a continuación) en
los que los conductores de Uber no incurren.
  Los costos de depreciación (y el valor de reventa) están estrechamente
relacionados con lo anterior y son complicados.
 En resumen, en el caso 1, los conductores de Uber tienen una ventaja en costos
frente a los taxistas/ choferes privados tradicionales . En el caso 2 , tienen una
base de costos comparable (aunque siempre hay una subjetividad involucrada
en términos de la utilidad personal del vehículo en momentos en que no se usa
para ganar dinero). Esencialmente, podemos suponer costos de entrada más
bajos para Uber en este aspecto en conjunto.
2. Costos de operación y mantenimiento:

1. Tanto los taxistas como los conductores de Uber tienen muchos de los mismos
costos, como gasolina, seguro, servicio, limpieza, llantas , desgaste general,
teléfono . Parece que en algunos países, los taxistas tienen costos de seguro
más altos debido a la regulación
2. En una decisión de 2017 de la Comisión Federal de Comercio , Uber recibió
una multa de $ 20 millones por engañar a los conductores sobre las
oportunidades de ganancias . en San Francisco. La FTC alega, sin embargo,
que el ingreso medio anual de los conductores era en realidad $61,000 en
Nueva York y $53,000 en San Francisco. En total, menos del 10 por ciento de
todos los conductores en esas ciudades obtuvieron los ingresos anuales que
promociona Uber. La FTC también alega que Uber hizo reclamos de altas
ganancias por hora en las listas de trabajo, incluso en Craigslist, pero que el
conductor típico de Uber no ganó las cantidades por hora anunciadas en
varias ciudades”.
3. Digamos que, en general, estos costos de entrada son bastante similares para
Uber y taxis.
3. Tarifas de licencia:

 En algunos (¿o tal vez incluso en muchos?) países, hay tarifas de licencia para
operar taxis que van al gobierno/municipio.
 En la ciudad de Nueva York y Chicago, encontrará los llamados medallones de
taxi. Aquí en Australia existen las llamadas placas de taxi.
 Cualquiera que sea la forma en que se presenten, algunos de estos esquemas
son muy costosos. En Chicago y Australia en la vecindad de $300.000. En la
ciudad de Nueva York, los medallones se comercializaron por más de
$1,000,000 en algún momento de 2013. Además, se comercializan en los
mercados respectivos, por lo que están sujetos a la especulación y la volatilidad
de los precios.
 Aquí en Australia, las placas de taxi cuestan alrededor de $300,000. Una
comisión de productividad establecida por el gobierno ha encontrado que estos
esquemas no ofrecen ningún beneficio al consumidor. Los conductores tienen
que trabajarlos durante las próximas décadas. En el caso australiano, esto
equivalía a un promedio de $2,37 (ajustado por inflación) para el consumidor
por un viaje de 8 km. Esto solo es un ahorro que un pasajero regular notará de
inmediato.
 En los EE. UU., la Comisión de Comercio Justo (FTC) también vio poca
justificación para el esquema medallón ( informe de la FTC, 1984 )
  Estas son tarifas altas que no agregan valor al cliente (ni al conductor). Uber
está libre de estas barreras artificiales de entrada que limitan la oferta y elevan
los precios. En la ciudad de Nueva York, los conductores que no poseen un
medallón pueden arrendarlo por $100 por un turno de 12 horas. Divida esto por
la cantidad de viajes que un conductor podrá hacer en este turno (digamos, 50
por el bien de los argumentos o $2 por viaje)
 Nada ha cambiado (en Australia) en los 18 años desde que el informe de
productividad entregó estos resultados claros
 Nada ha cambiado en los EE. UU. en los 35 años transcurridos desde los
hallazgos de la FTC. Peor aún, la cantidad de medallones en la ciudad de
Nueva York hoy es menor que en 1937 cuando se introdujeron los medallones
y esto a pesar del aumento de la población y las necesidades de movilidad y el
tráfico.
 Un inversionista explica " Cómo los propietarios de TLC y Medallion crearon
Uber "
4. Derechos de los empleados:
 Uber contrata a los conductores como contratistas. Por lo tanto, no acumulan
vacaciones anuales/por enfermedad, ni contribuyen a la seguridad social,
pensiones u otros derechos.
 Hay algunos ahorros aquí en comparación con las compañías de taxis. Pero
existen grandes diferencias entre los países a lo que tienen derecho los taxistas.
 Obviamente, este es uno de los aspectos más polémicos del modelo de negocio
de Uber. Pero no es en blanco y negro como a menudo se retrata. Tampoco
esta discusión no se limita a Uber. Afecta a la mayor parte de lo que se ha
denominado “gig-economy” y dedicaré un artículo aparte a este tema en algún
momento de los próximos meses. En cualquier caso, Uber está
probando asociaciones asequibles de seguros de vida, enfermedades y lesiones
para sus conductores.
5. Economías de escala:
 Uno de los ahorros de costos potencialmente más interesantes proviene de la
capacidad de Uber para lograr mejores precios para los costos de entrada de
sus conductores.
 combustible (aquí el ejemplo australiano ),
 mantenimiento,
 seguro,
 telefono y
 muchas otras cosas
 Uber escalona las prestaciones en función de la actividad de los conductores.
Aquellos que conducen más, pueden lograr más ahorros. Hay niveles de
descuento desde bronce hasta platino .
 Tenga en cuenta que algunos de los descuentos de terceros también están
disponibles para la base minorista del proveedor, por ejemplo, sus miembros
de fidelidad. En algunos casos, el descuento obtenido por Uber puede ser
mayor o el conductor puede unirse al programa sin cuotas de membresía ni
incurrir en otros gastos para obtener los descuentos. Definitivamente es un
beneficio económico para los conductores y un fortalecimiento del modelo
comercial de Uber en esa escala puede conducir a un costo unitario más bajo.
La idea más importante debería ser que los ingresos no son solo la suma de las tarifas de
transacción. La pregunta siempre será si una plataforma puede crear suficiente valor
acumulativo para sus participantes de modo que pueda capturar valor para sí misma.

Comprender Uber: ¡estamos cubriendo todos los detalles importantes que marcan la
diferencia!

Modelo de negocio de Uber

Uber utiliza el modelo de negocio de la plataforma y aprovecha los efectos de red
indirectos positivos entre el lado de la oferta (impulsos) y el lado de la demanda
(clientes/pasajeros). A medida que crece el número de participantes en una ciudad,
aumentan los beneficios para ambas partes y para la empresa (el profesor Damodaran ve
fuertes efectos de red local que contribuyen el triple a las perspectivas de participación de
mercado que ningún efecto de red, consulte la hoja de valuación Excel 'Input', columna 'E'
). Los conductores tienen menos tiempo de inactividad y, por lo tanto, un salario por hora
más alto (es decir, pueden trabajar menos horas por el mismo salario neto). Los clientes
tienen tiempos de espera más cortos. Los costos de entrada de Uber son más bajos ya que
utiliza activos ya comprados, no paga costos de licencia y no paga los derechos de los
empleados. La propuesta de valor de Uber para sus clientes es convincente. Elimina
cantidades significativas de costos de búsqueda y transacción [pdf] . Y su crecimiento de
ingresos no se ha detenido a pesar de una serie de cobertura negativa (aunque su ronda de
financiación de diciembre de 2017 indica que su valoración se ha visto afectada).

Análisis de las cinco fuerzas

Evaluemos el modelo de negocios de Uber dentro de su entorno industrial. estoy usando
profesor Marco de las Cinco Fuerzas de Michael Porter :

Lado de la oferta:

 Costos de insumos: son bajos en comparación. He mostrado las razones de esto en la

sección de ingresos anterior
 El poder de negociación del lado de la oferta: es débil en esta etapa ya que no hay
sindicalización , algo que Uber está monitoreando de cerca . Todavía no he visto los
datos de elasticidad por el lado de la oferta, es decir, ¿cuánto más altas deberían ser
las tarifas por hora para atraer una cantidad X de nuevos conductores? Un concepto
de la profesora Judy Chevalier en un estudio de Uber , llamado "salario de reserva",
aunque es un buen punto de partida.
 Costos de cambio para el lado de la oferta: son bajos. Algunos conductores son
multi-homing al conducir para Uber y Lyft (u otras compañías de transporte) en
diferentes momentos. Pero dado que los salarios por hora son similares (y no hay
escasez de conductores), no hay ganancia de poder de negociación para los
conductores.
  Propuesta de valor para el lado de la oferta: convincente. Debido a los efectos
indirectos de la red y la escala que Uber ha alcanzado en algunas ciudades, pueden
ofrecer tiempos de inactividad bajos que conducen a salarios por hora comparables a
los de los taxistas, pero en menos tiempo absoluto en la calle. Esto también puede
aumentar los costos de cambio para los conductores si Uber toma una mayor
participación de mercado.
 Barreras de entrada para el lado de la oferta: es fácil unirse a Uber y otras
compañías de transporte como conductor. Pero los costos de cambio más bajos
facilitan la incorporación de nuevos conductores (sin aprendizaje de varios años,
certificados, etc. ), lo que reduce efectivamente el poder de negociación del lado de la
oferta y, curiosamente, aumenta la propuesta de valor para los nuevos incorporados al
mismo tiempo.

Compradores / clientes:

 Precios: más bajos que los taxis tradicionales debido a las consideraciones que he
explicado en la sección de ingresos anterior
 Poder de negociación de los clientes: razonablemente alto en esta etapa ya que
existe competencia de transporte compartido, medios de transporte alternativos y
taxis. Más allá de una determinada cuota de mercado, Uber puede tener una mejor
posición de precios (y, en cualquier caso, pueden decidir crecer a través de ofertas
complementarias)
 Las barreras de cambio para el lado de la demanda: son bajas. Al igual que los
controladores, los clientes son multi-homing. Pero esto puede cambiar si la industria
termina convirtiéndose en un ganador se lleva (casi) todo. Debido a los efectos de red
indirectos, los tiempos de espera aumentarían para las plataformas competidoras
 Propuesta de valor para los clientes: son convincentes. Menores costos de
transacción y búsqueda, tiempos de espera más cortos y costos más bajos

Nuevas entradas:

 Barreras de entrada:

 En la superficie, son bajos. Cualquiera puede programar una aplicación. Pero,

¿serás capaz de escalarlo?
 Cualquier nuevo participante necesita llegar a la masa crítica. Esto suele ser
costoso en términos de adquisición del lado de la oferta y del lado de la
demanda.
 Uber ha gastado miles de millones en generación de demanda. Los costos de
adquisición de clientes son muy altos como se vio en la batalla con Didi .
¿Estarán los inversores dispuestos a desembolsar capital para que un nuevo
participante luche contra una marca ya establecida como Uber?
 ¿Podrá un nuevo participante tener una masa crítica en el lado del conductor
para ofrecer una propuesta de valor comparable (tiempos de espera reducidos)?
 El escenario más probable aquí no es que surja otro Uber global, sino varios
competidores locales (Ola en India, Didi ha logrado defenderse de Uber en
 China, Lyft ahora está concentrando sus recursos en los EE. UU.). Muchos
participantes enfocados localmente pueden diluir la fuerza de Uber (es decir,
los recursos financieros) lo suficiente como para capturar suficiente
participación de mercado en esas regiones.
 ¿Podrían los nuevos participantes provenir de áreas inesperadas? ¿Quizás Apple,
Microsoft, Ford, Toyota, Volkswagen u otras empresas que ya tienen una gran base
de clientes y una marca que puede movilizarlos a bajos costos marginales? Es
posible, pero Uber se está trasladando a muchas áreas adyacentes/complementarias,
como el transporte de mercancías y la entrega de comidas, lo que puede conducir a
una mejor utilización de los activos que otros jugadores pueden no querer (o no
poder) ingresar.
 Economías de escala:
 ¿Puede Uber escalar de manera que tenga costos unitarios más bajos que
dificulten mucho a los nuevos participantes? La respuesta probable es sí
 ¿Puede esto ayudar a Uber a aumentar su liderazgo? Los mismos conductores
podrían funcionar para UberEATS u otras ideas concebibles (el Uber de X)
 Si pueden negociar mejores términos de operación, mantenimiento y servicio
para sus conductores, esto es algo que puede reducir aún más el costo unitario.
 Algunas de las economías de escala se aplicarán incluso a los automóviles sin
conductor (y, lo que es más importante, los efectos de red indirectos)
 Valor de marca: aunque se empaña temporalmente, sigue siendo un activo
importante a largo plazo.

Suplentes:

 Empresas de carsharing como Zipcar

 Automóviles autónomos: muchas personas debaten qué significarán los automóviles
autónomos para toda la industria del transporte. No voy a unirme a esta especulación.
Como seguramente sabrás, Uber está invirtiendo mucho en tecnología de conducción
autónoma.
 Mejor transporte público: parece muy poco probable. No he oído hablar de grandes
ciudades con historias de éxito en este frente.
 Más personas trabajando desde casa: es difícil evaluar si los requisitos de movilidad
se reducirán debido a la penetración tecnológica, pero vale la pena estar atento

Las cinco fuerzas de Porter

Las Cinco Fuerzas de Michael Porter son la herramienta estratégica más importante cuando
se trata de comprender a una empresa dentro de su entorno industrial. Algunos piensan que
en los tiempos acelerados de hoy, la estrategia es irrelevante . Aplicando esta herramienta
en profundidad en Uber estoy demostrando que no ha perdido nada de su fascinación o
relevancia.

¡El opuesto es verdad!

Los innovadores que conocen esta herramienta tendrán una ventaja significativa
sobre otros que intentan generar ideas similares. Pueden idenfificar y afinar sus ideas
para el éxito:

¡Comprenda las cinco fuerzas de Porter ahora!