Ensayo Unidad 1 Tema:

Unidad II: Evaluación del ambiente externo de una

empresa.” evaluar los recursos y la posición competitiva de
una empresa”

Docente:
Valenzuela Gonzales Carmelina Inari Maru.

Alumno:
Castillo Fajardo Moisés Eduardo.

Hora: 1:00-2:00pm

Culiacán, Sinaloa, 19 de Febrero 2023.

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INDICE

1. INTRODUCCION .................................................................................................
2. DESARROLLO ....................................................................................................
2.1.1. componentes estratégicos del ambiente externo de una empresa
.......................................................................................................... 4
2.1.2. características económicas predominantes en la industria ........ 5
2.1.3. fuerzas competitivas de la industria.............................................. 5
• Poder de los clientes
• Poder de los proveedores
• Rivalidad entre competidores
• Amenaza de nuevos competidores
• Presión de productos sustituidos

2.1.4. evaluación de las posiciones en el mercado de los principales

competidores con mapas de grupos estratégicos ........................ 6
2.1.5. fortalezas de los recursos de la empresa y sus capacidades
competitivas ..................................................................................... 6
2.1.6. debilidades de recursos y diferencias competitivas de una
empresa ............................................................................................ 6
2.1.7. amenazas extremas a la rentabilidad de la empresa .................... 7
2.1.8. foda.................................................................................................... 7
2.1.9. análisis de foda ................................................................................ 7
3. CONCLUSION ................................................................................................. 10
4. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 11

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 INTRODUCCION

A lo largo del tiempo las empresas han tratado de mejorar con el fin de prosperar a
un nivel externo e interno. Todas las empresas y organizaciones operan en un
mundo cambiante y están sujetas a fuerzas que son más poderosas que ellas y que
están fuera de su control. En este ensayo hablaremos sobre el ambiente que hay en
una empresa interno y externo para tener una posición competitiva. Para que una
empresa realmente sea competitiva, no basta tener recursos internos de calidad,
siempre se debe tener en cuenta los cambios que se puedan desarrollar en su
ambiente externo y como es que pudiese afrontarlos en un momento dado.
Cualquier estrategia de negocio debe tener en cuenta todas estas fuerzas para que
la organización pueda navegar hacia el éxito al hacer coincidir sus fortalezas
internas con las oportunidades externas. El análisis externo es de gran ayuda para
obtener este conocimiento.

3
 DESARROLLO

2.1 Componentes estratégicos del ambiente externo de una empresa.

Este entorno hace referencia a los factores económicos, políticos, legales,
socioculturales, demográficos, tecnológicos y globales que pudiesen en un
momento dado afectar a la organización. En ocasiones, los cambios generales
pueden impactar de forma muy importante a la empresa y en otras no tienen las
mismas repercusiones, por tal motivo, los administradores y gerentes
siempre deben tenerlos en cuenta, lo que sucede en el otro lado del mundo, tiene un
impacto indirecto o directo sobre nuestra organización. Las organizaciones
funcionan en un ambiente global, el cual está integrado Las organizaciones
funcionan en un ambiente global, el cual está integradopor el ámbito económico,
demográfico, político, jurídico y la regulación gubernamental, además del
aspecto tecnológico, las fuerzas competitivas, los grupos estratégicos, movimientos
estratégicos de la competencia y factores clave de éxito de la competencia.
Todas las empresas operan en un ambiente mayor que rebasa con mucho la
industria en que opera; este macro ambiente incluye siete componentes
principales: características demográficas; valores y estilos de vida de la
sociedad; factores legales, políticos y regulatorios; factores ecológicos y medio
ambientales; factores tecnológicos; condiciones económicas generales, y
fuerzas globales. Cada componente tiene potencial para afectar al ambiente
competitivo y de la industria en que opera la empresa, aunque es probable
que algunos tengan un efecto más importante que otro. Como los factores
macroeconómicos afectan diferentes industrias en diversas formas y grados,
es importante que los administradores determinen cuales representan los
factores más importantes desde el punto de vista estratégico fuera de los límites de
la industria a la que pertenece la empresa. (Thompson, A. Janes A., Sutton,
C., Petered, M., & Gamble J. E.)
En mi punto de vista de este tema, varias empresas no tienen los componentes
estratégicos como diferentes tipos de áreas, por ejemplo, logística, en donde se
pueden ayudar tipos de estrategias externas a la empresa para un mayor
funcionamiento.

4
2.1.2 Características económicas predominantes en la industria
En específico, en el análisis del ámbito económico, hay que considerar los siguientes
factores. Localización clave de grupos empresariales mundiales. Magnitud del
mercado. Rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global). Porcentaje de
crecimiento del mercado. Cantidad de rivales y tamaños. Logística de distribución
utilizada. Compradores potenciales. Tecnología de producción. Economías de
escala en su cadena de valor. Mercados en recesión. Necesidades de capital.
Exceso de desempleo, Otros. Las características económicas del ámbito empresarial
son básicas debido a la importancia que representan para formular su estrategia. En
el análisis del ámbito económico debemos identificar las oportunidades para
aprovecharlas en el bienestar de la empresa, así como precisar las amenazas para
darles solución y no provocar que nuestra estrategia tenga efectos negativos. (Luna
González, A.)
2.2 Características económicas predominantes en la industria.
En específico, en el análisis del ámbito económico, hay que considerar los siguientes
factores. Localización clave de grupos empresariales mundiales. Magnitud del
mercado. Rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global). Porcentaje de
crecimiento del mercado. Cantidad de rivales y tamaños. Logística de distribución
utilizada. Compradores potenciales. Tecnología de producción. Economías de
escala en su cadena de valor. Mercados en recesión. Necesidades de capital.
Exceso de desempleo, Otros. Las características económicas del ámbito empresarial
son básicas debido a la importancia que representan para formular su estrategia. En
el análisis del ámbito económico debemos identificar las oportunidades para
aprovecharlas en el bienestar de la empresa, así como precisar las amenazas para
darles solución y no provocar que nuestra estrategia tenga efectos negativos. (Luna
González, A.) (Finch,1996). Las características económicas de una industria son
importantes debido a las implicaciones que tienen para la estrategia. En las
industrias que se caracterizas por el mejoramiento continuo, las compañías deben
dedicar tiempo y dinero suficiente en investigación desarrollo con el fin de mantener
su pericia técnica y su capacidad innovadora al parejo de los competidores; una
estrategia de innovación se convierte en una condición para la supervivencia. Es
importante conocer todas las características económicas y estar en constante
investigación y desarrollo para innovar consecutivamente y ser competitivo dentro
del mercado económico, como menciona Luna debemos identificar las
oportunidades para aprovecharlas en el bienestar de la empresa, así
como precisar las amenazas para darles solución y no provocar que nuestra
estrategia tenga efectos negativos.

5
 2.2 Fuerzas competitivas de la industria

Clientes. Uno de los objetivos principales de una empresa es brindar satisfacción a

sus clientes a través de los productos que ofrece. Los clientes siempre proveen
incertidumbre a la organización porque sus gustos cambian o simplemente se
aburren del producto de la empresa. Cabe hacer mención que algunas empresas
enfrentan un grado mayor de incertidumbre respecto a otras. Proveedores. Es
común pensar en los proveedores, como aquellos que solo abastecen y suministran
materiales o insumos que son utilizados durante.
Competencia. Hasta el momento, ninguna compañía carece de competidores o
rivales. Los gerentes y administradores no pueden ignorar a sus competidores
directos, porque si lo hacen definitivamente se quedarán rezagados. Por ejemplo,
hasta la década de 1980 las tres principales cadenas emisoras controlaban lo que
uno veía en las televisiones.
Grupos de Presión. Estos grupos hacen referencia a aquellas organizaciones
civiles que buscan reducir el consumo o uso de un producto, que puede ser dañino
para la sociedad. Pueden entrar los grupos ecologistas, los grupos estudiantiles,
entre otros. (Aguirre, F., & Navarrete, H. D. M.)
Los factores del entorno que afectan de modo particular a un conjunto de empresas
del sector o rama de actividad en que actúa la empresa.
Destacamos: Clientes, usuarios finales y distribuidores. Proveedores, de recursos y
factores productivos (materiales, equipos, servicios).
Competidores, directos e indirectos (frente a clientes y frente a proveedores).
Aspectos sociopolíticos, directamente referidos a la organización y a su actividad
normas sobre la actividad y los productos (intervención en el sector), actitud hacia la
empresa y sus productos, relación con los sindicatos, mercado de trabajo, etc.
Tecnología, para la obtención y el desarrollo de productos
(demanda tecnológica y de nuevos productos).

La estrategia competitiva de una empresa es cada vez más efectiva a medida que
proporciona una buena defensa contra las cinco fuerzas competitivas, convierte las
expresiones competitivas a favor de la empresa y crea una ventaja competitiva
sostenible. Los administradores deben crear estrategias que defiendan a las
empresas, mediante el análisis que realicen de las cinco fuerzas competitivas y que
ayuden a establecer las reglas, agregar más presión a los rivales y definir el modelo
de negocios del ámbito empresarial.
(Luna, A.)

6
Para emprender un análisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter es preciso
primero tener en cuenta que "existen dos dimensiones del entorno empresarial: el
macro ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden
tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en particular
(fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico, ecológico,
demográfico y tecnológico); y el sector (conjunto de empresas que producen los
mismos tipos de bienes o servicios), cuyo análisis se relaciona con el
comportamiento estructural, estudiando las fuerzas que determinan la competitividad
en el sector", (Baena et al, 2003).

En específico, en el análisis del ámbito económico, hay que considerar los

siguientes factores. Localización clave de grupos empresariales mundiales.
Magnitud del mercado. Rivalidad competitiva (local, regional, nacional, global).
Porcentaje de crecimiento del mercado. Cantidad de rivales y tamaños.
Logística de distribución utilizada. Compradores potenciales. Tecnología de
producción. Economías de escala en su cadena de valor. Mercados en
recesión. Necesidades de capital. Exceso de desempleo, Otros.
Las características económicas del ámbito empresarial son básicas debido a
la importancia que representan para formular su estrategia. En el análisis del
ámbito económico debemos identificar las oportunidades para aprovecharlas
en el bienestar de la empresa, así como precisar las amenazas para darles
solución y no provocar que nuestra estrategia tenga efectos negativos. (Luna
González. A.)

7
2.4 Evaluación de las posiciones en el mercado de los principales
competidores con mapas de grupos estratégicos.

Se trata de conocer las posiciones competitivas de los participantes en un sector.

Una técnica frecuentemente utilizada es el mapeo de grupos estratégicos que
compara por separado las posiciones del mercado de cada empresa o agrupa en
categorías semejantes cuando un sector tiene tantos competidores que no resulta
practico examinar a profundidad cada uno de ellos. El procedimiento para elaborar el
mapeo consiste en identificar las características competitivas que diferencian a las
empresas en el sector (precio/calidad, cobertura geográfica, grado de integración,
canales de distribución, costos, tipos de proveedores, marketing, etc), graficar en
cuadrantes de dos variables, definir las empresas que tengan estrategias similares
dentro del mismo grupo, trazar círculos a escala de los grupos según la participación
respectiva de ingresos por ventas totales del sector del grupo. (Torres, Z).

Un grupo estratégico se integra de aquellas empresas rivales con enfoques y

posiciones competitivas semejantes en el mercado. Las empresas del mismo giro
estratégico pueden parecerse cualquiera de los siguientes aspectos
Tener una amplitud comparable de su línea de productos o servicios. Vender en la
misma gama de precios y calidad. Enfatizar los mismos canales de distribución
Emplear los mismos atributos del producto para atraer a tipos similares de
compradores. Depender de enfoques tecnológicos idénticos además de ofrecer a los
compradores servicios y asistencia técnica similares
Otros semejantes. EI procedimiento para elaborar un mapa de grupos (Torres, Z).

Un mapa de grupos estratégicos es una técnica muy útil para analizar y tomar
decisiones en sectores que tienen mucha competencia. Consiste en tomar dos
dimensiones no relacionadas entre si de forma directa (linealmente independientes),
usarlas para construir dos ejes cartesianos, y en este gráfico incluir el "subconjunto
de empresas. La ubicación de las mismas será de acuerdo a dónde puntúen según
las dimensiones elegidas, y se grafican en forma de círculos, en un tamaño que
refleje el tamaño de la empresa.( Porter,M.)

En mi opinión los mapas estratégicos son una herramienta muy útil para al momento
que quieres evaluar el mercado de los competidores y son útiles para la evaluación
de estrategias y mejoras de análisis de datos dentro de un grupo estratégico

8
2.5 Fortalezas de los recursos de la empresa y sus capacidades
competitivas.

• Una consideración para determinar la estrategia es si la empresa tiene o puede

adquirir los recursos, competencias y habilidades necesarios para ejecutar
eficientemente la estrategia. Se tienen recursos y competencias valiosas desde el
punto de vista estratégico, cuando los rivales no pueden desarrollar capacidades
comparables, excepto a un costo elevado y/o un largo plazo. Como regla, la
estrategia de una empresa debe basarse en las fortalezas de sus recursos y en lo
que sabe hacer bien. Es absurdo formar estrategias que no se pueden ejecutar con
las capacidades y recursos que la empresa puede reunir, y es irracional definir
estrategias cuyo éxito dependa de actividades en que la empresa se desempeña
mal o no tiene experiencia para llevarias a cabo. (Torres, Z).

• Los recursos y capacidades de la empresa pueden ser una base mucho más sólida
para establecer su identidad, por lo tanto una definición de la empresa en términos
de lo que es capaz de hacer puede ofrecer un soporte más firme para la estrategia
de una definición sobre las necesidades que se pretende satisfacer." (Ibarra Mirón,
S. & Suárez Hernández, J.)

• La Teoría de los Recursos postula que en los generadores de valor reside la

ventaja competitiva sostenida de la empresa reconocida por los clientes (aspecto o
punto de vista externo de la empresa), ya que son las competencias distintivas de la
corporación las que consiguen alcanzarla (aspecto o punto de vista intero de la
empresa).
Los recursos deben ser valiosos, raros, inimitables e insustituibles. Por tanto, la
formulación de la estrategia hay que fundamentarla en el análisis y decisión de los
procesos de valor añadido que procuran esas competencias. (Sáez de
Viteri Arranz, D.)

En mi punto de vista los recursos y capacidades competitivas de la empresa son

factores que deben ser considerados para establecer estrategias por lo que deben
ser analizados antes de tomar cualquier decisión en la empresa y conocer con lo
que contamos y de los que somos capaces de lograr según los recursos que tenga
la empresa.

9
2.6 Debilidades de recursos y diferencias competitivas de una empresa.

*Una debilidad, o deficiencia competitiva, es algo de lo que la empresa carece

o realiza mal (en comparación con los demás), o una condición que la coloca
en desventaja en el mercado. Las debilidades internas de una compañia se
relacionan con 1) habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores o sin
experiencia en äreas competitivamente importantes del negocio, 2) deficiencias de
activos físicos. Organizacionales O intangibles competitivamente importantes, o 3)
falta o deficiencia de capacidades en áreas fundamentales. Las debilidades de una
empresa son de este modo, fallas internas que representan pasivos competitivos,
que casi todas las empresas tienen de una u otra forma. Si las debilidades de
recursos de una compañía la hacen competitivamente vulnerable depende de su
importancia en el mercado y de que las compensen sus fortalezas (Thomoson AN.
Janes, A, Sutton, C. Peteraf. M.A & Gamble J E)

La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de una

empresa, asi como sus fortalezas y debilidades especificas en relación con la
posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de
valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado;
no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen
aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se refieren, por
tanto, a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza
principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la
debilidad principal." (David, F. R. 2003, P. 112)

El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la

El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su
mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la
estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
-La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el
competidor.
-La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos
que otras empresas puedan iniciar.
-La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan
ocurrir de los diversos competidores.
10
La competencia esta integrada por las empresas que actúan en el mismo
mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes
con independencia de la tecnologia empleada para ello. No es por tanto,
nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro,
sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al
mismo público objetivo o consumidor por ejemplo. del cine pueden ser
competencia los parques temáticos ya que ambos están enclavados dentro
del ocio. (Muñiz R)
Cuando existe alguna debilidad de recursos o diferencias competitivas es
complicado establecer estrategias e incluso pone a la empresa en desventaja ante
otros competidores, es importante conocer e identificar las fortalezas y debilidades
de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su
mercado objetivo para ser conscientes de lo que podemos lograr.

2.7 Oportunidades comerciales de una empresa.

La oportunidad comercial es un gran factor en la elaboración de la estrategia

de una empresa De hecho. los administradores no pueden idear una
estrategia adecuada para la situación de la empresa sin identificar primero sus
oportunidades comerciales y evaluar el crecimiento y potencial de ganancias
que implica cada una.
Según las circunstancias prevalecientes. Estas oportunidades son plenas o escasas
fugaces o duraderas, y varían de muy atractivas (que sin duda deben pérségurse)
mas o menos interesantes (crecimiento y beneficios potenciales discutibles) a no
adecuadas (porque no corresponden a las fortalezas de recursos y capacidades de
la compañia) (Thompson. A J. Janes. Al Sutton, C Peterat, M. A & Gamble J EJ

Al evaluar las oportunidades comerciales de una émpresa y clasificar su atractivo,

los administradores tienen que estar conscientes de no ver toda oportunidad de la
indústria como una oportunidad de la empresa No todas las compañías están
equipadas con las competencias para ir con éxito tras cada Oportunidad que se
presente en su industrial Algunas empresas son mas capaces de perseguir
oportunidades que otras, y unas cuantas serán dejadas muy atrás sin remedio
oportunidades comerciales mas pertinentes para una empresa son las que se
ajustan bien a las capacidades de su recursos financieros organizacionales. que
ofrecen los mejores. crecimiento v rentabilidad Y presentan mayor potencial de
Ventalas Competitivan (Thompson Gamble Pete & Strickland)
11
Si bien las grandes oportunidades o de oro" aparecen con mucha frecuencia
en mercados emergentes y muy cambiantes suele ser difícil para los
administradores de una empresa *adentrarse en la neblina del futuro" y notarlas
mucho antes que los administradores de otras compañias. Sin embargo, cuando la
neblina levanta, las oportunidades de oro casi siempre se aprovechan con presteza,
y las empresas que lo hacen por lo general son las que esperaban de manera activa
alertas con un diligente sentido de reconocimiento del mercado. Y que se prepararon
para capitalizar las condiciones cambiantes del mercado acumulando pacientes un
arsenal de recursos competitivamente valiosos: personal talentoso conocimientos
técnicos, sociedades estratégicas y un buen caudal de efectivo para financiar
acciones agresivas para cuando llegue el momento*.(Sull,2005)
Las oportunidades comerciales son una ventaja para las empresas que deben
aprovechar al momento de planear una estrategia lo cual ayudaran a la empresa a
crecer y aumentar su margen de ganancias si la estrategia tiene éxito

2.8 Amenazas externas a la rentabilidad de la empresa.

Las amenazas externas tal vez no representen más que un grado moderado
de adversidad (toda empresa enfrenta algunos elementos amenazadores en el
transcurso de sus negocios) o quizá sean tan alarmantes que ensombrezcan
la situación y perspectivas de la compañia. En contadas ocasiones las sacudidas del
mercado generan una amenaza de muerte súbita que lleva a una empresa a una
crisis inmediata y a una batalla por su supervivencia. Si bien no es posible anticipar
todas las crisis, la administración tiene la tarea de identificar las amenazas para las
perspectivas de la empresa y valorar las acciones estratégicas para neutralizar o
mitigar sus efectos. (Thompson, A. J. Janes, A, Sutton, C., Peteraf, M.A, & Gamble,
J. E.)

12
Las amenazas se presentan cuando las condiciones del ambiente externo
ponen en Jeligro la integridad y rentabilidad del negocio de la compañia Un
menor consumo de cerveza y el aumento en la escala de eficiencia mínima de
producción han sido amenazas para la rentabilidad de todas las cerveceras en
la industria, excepto para aquellas con un mercado masivo muy grande. (Hill&
Jones)

El entorno externo se encuentra pletórico de oportunidades y amenazas, que

confrontan a las organizaciones, y que se convierte en un reto maravilloso
para que los directores y lideres muestren su capacidad para aprovechar las
oportunidades y reducir o eliminar la fuerza negativa de las amenazas. Como
lo menciona F. David la identificación y evaluación de las oportunidades y
amaraca28 Amenazas externas a la rentabilidad de la empresa.
Las amenazas externas tal vez no representen más que un grado moderado
de adversidad (toda empresa enfrenta algunos elementos amenazadores en el
transcurso de sus negocios) o quizá sean tan alarmantes que ensombrezcan
la situación y perspectivas de la compañia. En contadas ocasiones las sacudidas del
mercado generan una amenaza de muerte súbita que lleva a una empresa a una
crisis inmediata y a una batalla por su supervivencia. Si bien no es posible anticipar
todas las crisis, la administración tiene la tarea de identificar las amenazas para las
perspectivas de la empresa y valorar las acciones estratégicas para neutralizar o
mitigar sus efectos. (Thompson, A. J. Janes, A, Sutton, C., Peteraf, M.A, & Gamble,
J. E.)

Las amenazas se presentan cuando las condiciones del ambiente externo

ponen en Jeligro la integridad y rentabilidad del negocio de la compañia Un
menor consumo de cerveza y el aumento en la escala de eficiencia mínima de
producción han sido amenazas para la rentabilidad de todas las cerveceras en
la industria, excepto para aquellas con un mercado masivo muy grande. (Hill&
Jones)

El entorno externo se encuentra pletórico de oportunidades y amenazas, que

confrontan a las organizaciones, y que se convierte en un reto maravilloso
para que los directores y lideres muestren su capacidad para aprovechar las
oportunidades y reducir o eliminar la fuerza negativa de las amenazas. Como
13
lo menciona F. David la identificación y evaluación de las oportunidades y
amaraca diseñar estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer políticas
para lograr objetivos anuales. (Torres,Z).

en mi punto de vista yo pienso que en el entorno externo siempre habrá amenazas

que compliquen el crecimiento de la empresa y son estos retos en donde deben
demostrarse la capacidad de superar cualquier amenaza evaluándolas y
estableciendo la
estrategia correcta, y con la superación de esto la empresa se hará mas fuerte.

2.9 FODA Y ANALISIS DE UN FODA

El análisis FODA es una herramienta para auditar una organización y su

entorno. Es la primera etapa de la planeación y ayuda a los administradores a
enfocarse en los objetivos. El análisis FODA se basa en; Fuerzas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas. Las fuerzas y las debilidades son de carácter interno,
mientras que las oportunidades y amenazas obedecen al orden externo. La
característica principal del análisis FODA consiste en identificar cuales son las
posibles áreas de mejora de la organización dependiendo del contexto en que
desarrolla su actividad empresarial. (Aguirre, F., & Navarrete,H. D. MJ)

Los factores relevantes identificados en el análisis interno y externo pueden

tener diferen( importancia para distintas empresas. Además, es probable que
no todos los elementos identificados tengan la misma probabilidad de ocurrir
en el futuro inmediato. Por esta razón, es necesario que la dirección de la
empresa evalue los factores del análisis DAFO y destaque así lo que
realmente tiene importancia. Para evaluar los factores estratégicos, es necesario
ponerlos en su contexto adecuado. Un factor solamente puede considerarse
favorable O desfavorable en comparación con alguna referencia, interna o externa.
Se recomienda evaluar los factores identificados teniendo en cuenta los siguientes
elementos de referencia:
-La visión, misión y estrategia actual de la empresa.
-Las expectativas de los consumidores y accionistas.
-Las acciones de la competencia
-Los resultados de otras empresas no competidoras pero que puedan servir de
referencia.

14
-Las tendencias del entorno. (Hussey,D)

Es una de las principales herramientas estratégicas desde el punto de vista

practico del mundo empresarial. Pienso que es la herramienta estratégica por
excelencia, ya que en mi trayectoria docente y profesional he observado que
es muy utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre
técnico. El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación
real en que se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que
le brinda el mercado.
F: fortalezas.
O: oportunidades
D: debilidades.
A: amenazas.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al ambito interno de la empresa, al

realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe
considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción,
marketing, financiación, generales de organización, etc.
Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la
empresa, debiendo esta superarlas o aprovecharlas, anticipandose a las
mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.
(Muñiz, R.)

Considero que el FODA es una herramienta que analiza las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas en una empresa en este caso, y es de
mucha utilidad porque nos sirve para saber la situación en qué estamos y los
obstáculos que tendremos, sirviéndonos como base para fijar una trayectoria que
cumpla los objetivos que queremos lograr

15
Conclusión

Para el Ingeniero Industrial es de gran importancia la evaluación externa, debido a

que su trabajo se encuentra en relación con el entorno. Para que la empresa pueda
competir con éxito es necesario que conozcan bien el entorno en cual están
interactuando, es por ello la importancia de la evaluación. Ayuda a que la empresa
se prepare para competir no sólo en el presente sino también en el futuro. Haciendo
que se encuentre preparada para los posibles cambios que surjan y así poder
competir con éxito Si el Ingeniero Industrial sabe estudiar y supervisar en forma
sistemática todos los sucesos y corrientes que influyen en el mercado, ayudará a la
empresa a ampliar su campo de acción, debido a que la evaluación externa ayuda a
tener más claros todos los puntos del mercado que pueden favorecer o afectar el
desarrollo de la empresa, lo cual sirve para realizar planes a corto y largo plazo Un
método de análisis externo es el "Modelo De Las Cinco Fuerzas" que nos ayuda a
realizar una buena evaluación del entorno en el cual interactúa la empresa

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Bibliografía
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Grupo Editorial Patria. Recuperado de
https://elibro.net/es/ereader/itculiacan/394032page=108
2 Luna González, A. C. (2015). Administración estratégica. México D.F, Mexico:
Grupo Editoria Patria Recuperado de
https://elibro.net/es/ereader/itculiacan/39421?page=129.
3. Thompson. A A I A S. J. Janes A Sutton, C. Peteraf, M. A
Gamble, J. E (2020). Administración estrajégica Teoria y casos (2- ed.).
McGraw Hill Interamericana.
4. Aguirre, F. & Navarrete. H. D. M. (2011). El ambiente externo de las
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5. Fernandez. S. A (1997). La empresa y la importancia de su entoro. Acta
Académica, 21 (Noviembre), 118-126.
Ibarra Mirón, S., & Suárez Hernández, J, 2002, Administración Teoria
Proceso Areas Funcionales y Estratégicas (3.9 ed.). McGraw-Hill
7. Hill C. W. L & Jones G. R. (2009). Administración Estratégica (8. ed.)
McGraw-Hill Sáez de Viten Arranz, D. (2000). El potencial competitivo de la
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10. Hussey D.(2002, enero-febrero). *Company Analysis: Determining Strategic
11. Quintero J. & Sánchez J. (2006). La cadena de valor Una herramienta del
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12. Porter, M. (2004). Cadena de valor México: Editorial CECSA
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