Diapositivas de Gestion de Produccion - Complexivo

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN II
PRONOSTICO DE VENTA
QUE ES UN PRONOSTICO?
 Un pronóstico, en el plano empresarial, es la predicción

de lo que sucederá con un elemento determinado dentro
del marco de un conjunto dado de condiciones.
Por qué se necesitan los pronósticos en la
empresa?
Los pronósticos se emplean en el proceso de establecimiento de

objetivos tanto de largo como de corto plazo, constituyéndose así en
bases para el desarrollo de planes, a nivel general y en las distintas áreas
o unidades. Los planes basados en dichos pronósticos, no sólo atenderán
a ellos sino que establecerán estrategias y acciones que los puedan
contrarrestar, corregir o impulsar.
PRONOSTICO DE VENTA
 Un pronóstico de venta es la estimación o previsión de las ventas de

un producto (bien o servicio) durante un determinado período futuro.
La demanda de mercado para un producto es el volumen total
susceptible de ser comprado por un determinado grupo de
consumidores.
TÉRMINOS BÁSICOS DEL PRONOSTICO
 Factor de mercado
 Potencial de ventas de un mercado
 Participación de mercado
 Previsión de ventas o Demanda de la empresa
MÉTODO DE LOS MÍNIMOS CUADRADOS
 El método de mínimos cuadrados, es un método que sirve para proyectar

las ventas de futuros períodos con base a ventas de gestiones pasadas.
Como cualquier otro, el método de mínimos cuadrados debe ser ajustado
en caso de que existan factores que cambien las condiciones y situaciones,
tanto económicas, políticas, de mercado, capacidad, tanto externas como
internas.
EJEMPLO
Por ejemplo, si la cantidad de ventas en los
anteriores cinco años fueron:
Universidad de Guayaquil
Facultad de Ingeniería Industrial
Gestión de Producción II
ÍNDICE
I. Método de Goldratt
II. Promedio Móvil
III. Promedio Ponderado
IV. Promedio Exponencial
 CCPM (Critical Chain Project Management) o cadena
crítica es un método de gestión de proyectos que se basa
en el análisis aplicado a la etapa de planificación.
 Eliyahu M. Goldratt publicó en 1997 su obra más conocida,
"Critical chain", donde se expone en qué consiste este
método, basado en la teoría de las limitaciones. Su
conocimiento en la materia le permitió desarrollar los
algoritmos necesarios para garantizar proyectos finalizados
en la mitad de tiempo y con una economía de, en ocasiones,
un 50% menos de recursos utilizados.
 La Teoría de las Restricciones es una metodología al servicio
de la gerencia que permite direccionar la empresa hacia la
consecución de resultados de manera lógica y sistemática,
contribuyendo a garantizar el principio de continuidad
empresarial.
 Fue desarrollada por el físico israelí Eliyahu Goldratt, quien
comenzó a analizar problemas de negocios casi que de
manera casual.
¿Cómo surgió?
 Un amigo tenía dificultades para programar la producción de una fábrica que
producía jaulas para aves.
 Goldratt quedó muy curioso con el problema y desarrolló un programa de
computador innovador, que permitió aumentar la productividad de manera
extraordinaria sin elevar los gastos de operación.
 En ese momento, una investigación superficial reveló que en el mercado no
existía un "software' adecuado para que las fábricas programaran su
producción sin un aumento considerable en sus costos. A partir de esta
constatación fue creado el OPT (Optimized Production Technology) donde el
autor plasma sus principales ideas.
El origen de los proyectos fuera de
plazo
Goldratt descubrió que es bastante habitual el hecho de que los proyectos
se alarguen hasta su plazo máximo. Observando los patrones que se
repiten, llegó a la conclusión de que el origen de los retrasos en cualquier
proyecto proviene de:
 El síndrome del estudiante: que provoca que el inicio de cada actividad
se vaya postergando hasta el último momento, causando el que los
resultados no puedan obtenerse hasta alcanzar el plazo máximo fijado
para cada tarea o, en el peor de los casos, que lleguen con retraso.
 La Ley de Parkinson: que prueba que por norma general, el trabajo se
expande hasta cubrir todo el tiempo asignado para su consecución.
Ambas circunstancias tienen graves consecuencias
para un proyecto y dificultan su gestión ya que:
 Son la causa de retrasos.
 Implican el sobrecoste y un aumento en el uso de
recursos disponibles.
 Pueden afectar al buen curso de otras actividades dentro
del planning, especialmente cuando existen
dependencias entre ellas.
Las principales variables a controlar en un proyecto
quedan cubiertas por el método de la cadena crítica.
 Alcance: implica el control de cada actividad considerada crítica.
 Trabajo: se resume en el análisis del tiempo necesario para garantizar
la ejecución de cada actividad.
 Costes: haciendo especial hincapié en la acumulación de gasto.
 Calidad: basada en el seguimiento continuo que detecte a tiempo
cualquier desviación.
 Riesgo: minimizarlo requiere de un control que la aplicación de esta
metodología proporciona.
 Calendario de eventos: monitorizar su materialización de acuerdo al
planning aportará indicios sobre el ajuste temporal del total del
proyecto.
EJEMPLO DE APLICACIÓN
 En este ejemplo se le aplica la TOC a la gestión de la producción de un edificio de
viviendas construidas con muros de concreto vaciados en sitio, en el cual,
la gerencia había decidido no utilizar concreto premezclado.
 Esta teoría propone que para mejorar la productividad de un sistema no se

requiere mejorar todas sus fases o actividades (paradigma cartesiano), sino que
debemos concentrarnos solo en aquel proceso que hace que toda la línea de
producción se restrinja, lo que la teoría denomina el “Cuello de Botella”. Por lo tanto
cualquier esfuerzo dedicado a mejorar la velocidad de otro proceso no aporta nada,
por el contrario genera desgaste y desperdicio, lo cual va en contra de la
productividad.
 En este caso, la principal restricción era la preparación del concreto

usando mezcladora, por lo que se presenta la aplicación de esta teoría al proceso
de vaciado de una platea.
 Paso 1: Identificación de la restricción del sistema.
Para este primer paso es necesario entender el proceso de producción, descomponerlo en fases y
actividades, y obtener las capacidades de producción de cada actividad mediante un estudio de
tiempos.
De esta forma podemos ver que el Cuello de Botella se encuentra en la operación de mezclado, ya que
éste es el proceso que más demora tomando un promedio de 90 segundos por tanda. Entonces de
acuerdo a esta teoría, si queremos mejorar la velocidad del sistema, sólo debemos concentrarnos en
mejorar la velocidad de la operación de mezclado.
 Paso 2: Explotar la restricción.
 Hay 3 tipos de restricciones: 1.) Restricciones Físicas, cuando es un factor tangible que limita el
proceso de producción; 2.) Restricciones Políticas, cuando se trata de normas, costumbres,
incentivos o prácticas que muchas veces van en contra de la productividad; 3.) Restricciones
Externas, cuando se trata de factores ajenos a la empresa y que pueden provenir por ejemplo de los
proveedores o de los clientes.
 Paso 3 : Subordinar el sistema.
 Ya que por el momento no se podía explotar el Cuello de Botella, el paso siguiente
era subordinar las capacidades de las demás actividades al ritmo de la actual
mezcladora. Este paso nos hace entender que nada ganamos, incorporando nuevas
herramientas,
 Paso 4: Elevar la restricción.

 Si bien, con esta nivelación de velocidades hemos logrado un aumento
de productividad, la filosofía de la Mejora Continua no nos permite conformarnos
con esto. Este cuarto paso nos obliga a buscar una nueva mejora.
 Tal como se comentó, una solución era comprar una mezcladora de
mayor capacidad, pero esto ya constituye una restricción del tipo política, para ello
Goldratt nos recomienda el uso de unas herramientas que las ha agrupado bajo el
nombre de Procesos de Pensamiento Efectivo. Por ejemplo, podemos elaborar una
“Nube de Conflicto”, que consiste en esquematizar nuestros deseos con algunos pre-
requisitos
II. Promedio Móvil
 El método de pronóstico móvil simple se utiliza cuando se quiere dar más

importancia a conjuntos de datos más recientes para obtener la
previsión. Cada punto de una media móvil de una serie temporal es la media
aritmética de un número de puntos consecutivos de la serie, donde el número
de puntos es elegido de tal manera que los efectos estacionales y / o
irregulares sean eliminados.
¿Cuándo utilizar un pronóstico de promedio
móvil?
 El pronóstico de promedio móvil es óptimo para patrones de demanda

aleatorios o nivelados donde se pretende eliminar el impacto de los
elementos irregulares históricos mediante un enfoque en períodos de
demanda reciente.
Modelo de Promedio Móvil - Fórmula
Ejemplo de aplicación de un pronóstico de
Promedio Móvil
 Una compañía presenta en el siguiente tabulado el reporte de ventas
correspondiente al año 2009.
EJEMPLO
 Teniendo en cuenta los datos anteriores, se debe calcular un pronóstico

mediante la técnica de Promedio Móvil utilizando:
 Un período de 3 meses (a partir de abril de 2009)
 Un período de 6 meses (a partir de julio de 2009)
 El objetivo consiste en identificar con cuál de los dos períodos del pronóstico
se obtiene mayor precisión al compararse con las ventas reales del reporte.
Solución
Al ser un pronóstico con un período móvil de 3 meses, este deberá
efectuarse a partir del mes de abril, es decir que para su cálculo tendrá en
cuenta tres períodos, es decir, Enero, Febrero y Marzo.
 Luego para efectuar la previsión del mes de Mayo, deberán tenerse en cuenta
los últimos tres períodos que anteceden al mes de Mayo, es decir Febrero,
Marzo y Abril.
 De esta manera se efectúan las previsiones restantes obteniendo el siguiente
resultado:
III. Promedio Ponderado
 El promedio ponderado es una medida más exacta para obtener resultados de
diversos datos con diferentes pesos o grados de importancia. Esta situación
suele darse en los portafolios de inversiones, las calificaciones escolares y
otros datos estadísticos.

 La noción de promedio ponderado se utiliza para nombrar a un método de
cálculo que se aplica cuando, dentro de una serie de datos, uno de ellos tiene
una importancia mayor. Hay, por lo tanto, un dato con mayor peso que el
resto. El promedio ponderado consiste en establecer dicho peso, también
conocido como ponderación, y utilizar dicho valor para realizar el cálculo del
promedio.
EJEMPLO
 Enunciado
 Se compran 10 unidades del producto XYZ a $ 10 cada una.
 Se venden 8 unidades del producto a $ 15 cada una.
 Se compran 10 unidades más del producto a $ 12 cada una.
 Se venden 10 unidades del producto a $ 18 cada una.
 Obtener
 El costo de la mercadería vendida para cada venta y el CMV total.
 Las existencias de mercaderías al finalizar la última venta.
 La utilidad bruta.
IV. Promedio Exponencial
 El método de suavización o suavizamiento exponencial simple puede

considerarse como una evolución del método de promedio móvil ponderado,
en éste caso se calcula el promedio de una serie de tiempo con un mecanismo
de autocorrección que busca ajustar los pronósticos en dirección opuesta a las
desviaciones del pasado mediante una corrección que se ve afectada por un
coeficiente de suavización.
 Así entonces, este modelo de pronóstico precisa tan sólo de tres tipos de
datos: el pronóstico del último período, la demanda del último período y el
coeficiente de suavización.
 ¿Cuándo utilizar un pronóstico de suavización exponencial simple?
 El pronóstico de suavización exponencial simple es óptimo para patrones de
demanda aleatorios o nivelados donde se pretende eliminar el impacto de los
elementos irregulares históricos mediante un enfoque en períodos de
demanda reciente, este posee una ventaja sobre el modelo de promedio
móvil ponderado ya que no requiere de una gran cantidad de períodos y de
ponderaciones para lograr óptimos resultados.
Modelo de Suavización Exponencial Simple
Fórmulas
Para efectos académicos suele proporcionarse el

factor de suavización, sin embargo en la práctica
éste es comúnmente hallado de la forma descrita
arriba.
Ejemplo de aplicación de un pronóstico de
Suavización Exponencial Simple
 En Enero un vendedor de vehículos estimó unas ventas de 142 automóviles

para el mes siguiente. En Febrero las ventas reales fueron de 153
automóviles. Utilizando una constante de suavización exponencial de 0.20
presupueste las ventas del mes de Marzo.
Podemos así determinar que el pronóstico de
ventas para el período 3 correspondiente a
Marzo es equivalente a 144 automóviles.
Carrera de Ingeniería Industrial
Método de Goldratt
 CCPM (Critical Chain Project Management) o cadena

crítica es un método de gestión de proyectos que se
basa en el análisis aplicado a la etapa de planificación.
¿cómo surgió?
 Un amigo tenía dificultades para programar la producción
de una fábrica que producía jaulas para aves.
 Goldratt quedó muy curioso con el problema y desarrolló un
programa de computador innovador, que permitió aumentar
la productividad de manera extraordinaria sin elevar los
gastos de operación.
 En ese momento, una investigación superficial reveló que
en el mercado no existía un "software' adecuado para que
las fábricas programaran su producción sin un aumento
considerable en sus costos. A partir de esta constatación
fue creado el OPT (Optimized Production Technology)
donde el autor plasma sus principales ideas.
El origen de los proyectos fuera de plazo
Goldratt descubrió que es bastante habitual el hecho de que los proyectos se alarguen hasta su plazo
máximo. Observando los patrones que se repiten, llegó a la conclusión de que el origen de los
retrasos en cualquier proyecto proviene de:
 El síndrome del estudiante: que provoca que el inicio de cada actividad se vaya postergando
hasta el último momento, causando el que los resultados no puedan obtenerse hasta alcanzar el
plazo máximo fijado para cada tarea o, en el peor de los casos, que lleguen con retraso.
 La Ley de Parkinson: que prueba que por norma general, el trabajo se expande hasta cubrir todo
el tiempo asignado para su consecución.
La meta del sistema empresa
 La Teoría de las Restricciones tiene como fundamento la Teoría de Sistemas,

cuyo punto de partida es la consideración de que los sistemas son
teleológicos; es decir, que tienen un objetivo o propósito. La TOC considera la
empresa como un sistema constituido con la intencionalidad de conseguir una
meta.
 De acuerdo con Goldratt, la meta de cualquier sistema industrial, comercial o
de servicios es “ganar dinero en el presente, como también garantizar su
continuidad en el futuro”.
TOC………Tecnología de Producción optimizada

 En este ejemplo se le aplica la TOC a la gestión de la producción de un

edificio de viviendas construidas con muros de concreto vaciados en sitio, en
el cual, la gerencia había decidido no utilizar concreto premezclado.
 Esta teoría propone que para mejorar la productividad de un sistema no se

requiere mejorar todas sus fases o actividades (paradigma cartesiano), sino
que debemos concentrarnos solo en aquel proceso que hace que toda la línea
de producción se restrinja, lo que la teoría denomina el “Cuello de Botella”.
Por lo tanto cualquier esfuerzo dedicado a mejorar la velocidad de otro
proceso no aporta nada, por el contrario genera desgaste y desperdicio, lo
cual va en contra de la productividad.
 En este caso, la principal restricción era la preparación del concreto

usando mezcladora, por lo que se presenta la aplicación de esta teoría al
proceso de vaciado de una platea.
Facultad Ing. Industrial
Gestión de la Producción
II
Estimación o previsión de las ventas de
un producto (bien o servicio) durante un
determinado período de tiempo futuro
Son indicadores de realidades económico-

empresariales (básicamente la situación de la
industria en el mercado y la participación de la
empresa en ese mercado).
Determina qué puede venderse con base en la

realidad
Es la entrada para el resto de los planes

operativos.
En la actualidad existen diversos métodos de previsión
que pueden considerarse como estándar. Existen dos
grandes grupos que abarcan todos los métodos
estandarizados de previsión, estos son
los cualitativos y cuantitativos
Datos históricos
Tendencias del mercado
Ventas potenciales del sector o mercado
Ventas de la competencia
Encuestas/Opinion de Expertos
Pruebas de mercado
Aunque dentro de los
errores más comunes en
la gestión de la demanda
se encuentra en primer
lugar la fallida selección
del método de previsión,
existe una problemática
no menor que consiste en
la elaboración de
diferentes pronósticos
por cada órgano funcional
de la organización, es
decir, el pronóstico es
usualmente desarrollado
por el área comercial y
choca contra la
planificación realizada por
el área de producción.
El modelo de variación estacional (Temporalidad) es un modelo óptimo para patrones de
demanda sin tendencia y que presenten un comportamiento cíclico, por ejemplo la demanda de
artículos escolares, la cual tiene un comportamiento cíclico de conformidad con el calendario
escolar.
■ El modelo de demanda cíclica o temporalidad, requiere un enfoque modificado. Una de las

técnicas útiles en este caso es usar índices de demanda para cada mes.
■ Como puntos de partida, se examinan los modelos de las ventas mensuales por dos o mas años
anteriores y en base a estos datos, se pueden calcular las cifras de las ventas promedio para
cada mes
2010 2011 2012 PROMEDIO VENTAS
ENERO 5 4 6 5
FEBRERO 10 10 10 10
MARZO 12 18 15 15
ABRIL 15 25 20 20
MAYO 20 19 21 20
JUNIO 30 30 30 30
JULIO 38 39 43 40
AGOSTO 40 55 55 50
SEPTIEMBRE 25 15 20 20
OCTUBRE 15 15 15 15
NOVIEMBRE 10 9 11 10
DICIEMBRE 6 4 5 5
Mes Promedio Demanda Demanda Demanda predicción
Ventas 3 años promedio factor X proyectada mensual
Enero 5 20 0.25 28 7
Febrero 10 20 0.50 28 14
Marzo 15 20 0.75 28 21
Abril 20 20 1.00 28 28
Mayo 20 20 1.00 28 28
Junio 30 20 1.50 28 42
Julio 40 20 2.00 28 56
Agosto 50 20 2.50 28 70
Septiembre 20 20 1.00 28 28
Octubre 15 20 0.75 28 21
Noviembre 10 20 0.50 28 14
Diciembre 5 20 0.25 28 7
Total 240/12=20 PV/DP 40% crecim. DFXDP
1. Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo,
Ventas y Producción al proveerlos con información congruente y exacta.
2. Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas

de la empresa
3. Comparación de múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas

proyectadas
4. El pronóstico de ventas te permitirá contar con un mejor control del

inventario. Estarás en condiciones de examinar las tendencias con el fin de
determinar tus picos de ventas y los períodos en los cuales se vende a un
ritmo más lento
5. El pronóstico de ventas te permite avizorar las tendencias de tus clientes

individuales, basadas en sus hábitos de compra
6. Los vendedores pueden usar el pronóstico de ventas como herramienta de

planificación para maximizar las comisiones y los ingresos adicionales
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
¿Qué es plan maestro de producción o MPS (PMP)?
 El plan maestro de producción (MPS) consiste en un programa de

producción a nivel superior que se usa para fijar el plan de producción de
cualquier fábrica decidiendo qué, cuánto y en qué fecha se va a fabricar
a medio plazo.
 Determina el inicio de fabricación en cuanto a cantidades y plazos de

entrega para cada artículo en función de la demanda y considerando la
capacidad de la empresa. Tiene en cuenta desde unas semanas a varios
meses.
DEFINICIÓN PLAN MAESTRO DE PRODCCIÓN
 El plan maestro de producción determina decisiones operativas de cara al

siguiente periodo de planificación y puede llegar a tener en cuenta más
para conocer la disponibilidad de recursos estimada. A su vez, determina
qué se debe hacer y cuándo, los productos específicos y todo lo que va a
producirse.
 Otras herramientas de planificación en la empresa, pero más a largo
plazo, son el plan de producto y el plan de marketing. A corto plazo,
el MRP (Plan de Requerimientos del Material) y a medio plazo, el MPS. El
MPS es base para los presupuestos de fabricación, debiendo integrarse los
presupuestos financieros en la planificación de la producción del MPS.
 Este plan tiene un funcionamiento muy parecido al MRP, solo que permite
que se realicen diversos escenarios o pronósticos.
Datos sobre el plan maestro de producción
 Determina el volumen final de cada producto que va a terminarse

semanalmente del horizonte de producción a corto plazo. Los productos
finales consisten en productos terminados o componentes considerados
como tales.
 Los gerentes de operaciones se reúnen cada semana para examinar los

pronósticos del mercado, los pedidos, los niveles de inventario, la carga de
las instalaciones y la información de capacidad para poder desarrollar los
programas maestros de producción.
Datos sobre el plan maestro de producción
 Hay que tener en cuenta que el tiempo de

producción ha de ser igual o menor al horizonte de
planeación, por lo que es necesario conocer el
periodo de fabricación del producto para poder
comprometerse de verdad con los clientes.
Conviene, por tanto, conocer las barreras de tiempo.
 Además, es necesario poder determinar el pronóstico

de demanda, que dependerá del inventario y de los
pedidos de clientes.
CÓMO SE CALCULA Y CÓMO SE CREA
 Un buen plan ha de ser realista, ajustando la planificación

con la capacidad real en cada proceso de producción sin
buscar que la demanda del cliente sea fabricada en
plazos imposibles. Ante todo, realista teniendo en cuenta
los recursos de la fábrica.
 Para hacerlo tiene que hacerse el desarrollo de la primera
versión con un borrador inicial y la planificación de la
capacidad de global para poder determinar que las
cantidades de fabricación asumidas son alcanzables en el
plazo de entrega establecido.
CÓMO SE CALCULA Y CÓMO SE CREA
 Es preciso conocer las necesidades de entrega de los clientes y ver cómo

ajustar los niveles de capacidad con los de producción, determinar los
niveles de inventario y ajustar esto en función de la estrategia de
producción que tenga la empresa.
 Si la capacidad de producción está sobrecargada, debe revisarse el plan

para ajustar las prioridades de producción o volviendo a planificar los
plazos de entrega de los productos que se fabrican a corto o medio plazo.
El enfoque de este plan depende de la demanda o estrategia de
producción de cada
PARA ELABORAR UN MPS TIENES QUE TENER EN
CUENTA
 Lo primero: El tiempo de producción debe ser igual o menor al horizonte

de planeación
 Determina cuánto tiempo te demoras elaborando tu producto o
prestando el servicio. No importa sobre en qué entorno de producción
trabajes: trabajo para almacenar , armado bajo pedido o fabricación
bajo pedido.
 Cuando sabes el tiempo de elaboración de tu producción o servicio, ya
puedes comprometerte con tus clientes.
 No puedes elaborar un MPS sin determinar antes cuánto te demoras
haciendo tu producto o servicio.
HORIZONTE DE PLANEACIÓN
 Horizonte de planeación: es el plazo de tiempo que se requiere

para concebir, desarrollar y completar, en Ing. se entiende por
horizonte al lapso de tiempo. Es importante recalcar que a nivel
organizacional los tipos de decisiones que se toman en un sistema
productivo dependen del horizonte de planeación.
 Los tipos de decisiones que se toman en un sistema productivo
depende del horizonte de planeación, que no es distinto de la vida
diaria. Ej.
 Comprar una casa
 Comprar en el supermercado
 Tipos de horizontes. Largo, mediano y corto
EJEMPLO DE UN MPS PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
 Por ejemplo, supón que hacemos carros para niños, de los que impulsan ellos mismos con sus pies.
 El carro consta de 5 componentes. Su tiempo de producción acumulado es de 6.7 horas.
 2.5 horas para ensamblar el producto A con los productos B y C.
 1 hora para ensamblar el componente B con D y E
 3.2 horas para ensamblar el componente C a partir de F, H y G.
 Por lo tanto, no te puedes comprometer con un cliente y planear un MPS si antes no tienes disponibles al
menos 6.7 horas.
Ejemplo:
Un fabricante de shampoo, dispone de la siguiente información.
Inventario inicial: 500 unidades.
Tamaño del lote de producción (MPS): 1,400 unidades.
Pronósticos de cada mes: 800, 900, 1200, 1500, 900, 700, 600, 800
unidades, respectivamente.
La demanda pronosticada se distribuye uniformemente para cada
mes.
Los pedidos de los clientes por mes son: 500, 1200, 1300, 800, 110, 600,
900, 1000 unidades, respectivamente.
Elaborar el Plan maestro para los meses de Enero, Febrero, Marzo, Abril,
Mayo, Julio y Agosto.
Selecciona la
mayor cantidad
entre pronósticos
y pedido por
periodo
1400 + 500 = 1900

1900-900=1000
Planeación de la producción por
pedidos
Ejemplo de msp
Una empresa que produce shampoo desea ejecutar su msp. Esta al ser una empresa de
consumo masivo lo más normal es que trabaje con pronósticos. Se incluirá también pedidos de
clientes. Los datos son:
 Inventario inicial: 1000 unidades
 Tamaño del lote (producción por período): Es la cantidad de unidades que se produce en
cada período: 1100 unidades
 Pronóstico de demanda para Septiembre: 3100 unidades
 Pronóstico de demanda para Octubre: 2800 unidades
 La demanda pronosticada se distribuye de forma pareja entre cada una de las 4 semanas de
los meses de septiembre y octubre.
Ejemplo de msp
 Se tiene entonces el siguiente cuadro:

Ejemplo de msp
Con este ejemplo podemos ver las dos fuentes de demanda: Pronóstico y pedidos. El
tamaño del lote ya nos lo da el problema, sin embargo su determinación se hace
considerando los costos de ordenar un pedido y el de mantener inventario. Vamos a
resolver este ejemplo de mps:
 Siempre se considera el mayor valor entre las unidades pronosticadas y los pedidos
de los clientes. ¿Por qué? Si es con los pedidos de los clientes, obligatoriamente
debemos de considerar este valor, pues es lo que vamos a vender y no podemos
producir menos para incurrir en ventas perdidas. Si el mayor valor es el de las
unidades pronosticadas, lo elegimos para seguir la estrategia del PAP(Plan
agregado de producción).
 Siempre que el inventario inicial de cada mes sea mayor que el mayor valor entre
unidades pronosticadas y pedidos de clientes, no será necesario la producción de
unidades MPS para ese mes.
Ejemplo de msp
 En la semana 1, como el inventario inicial es mayor que el valor más grande entre
unidades pronosticadas y pedidos de clientes (836 – Pedidos de clientes), no es
necesario el programa maestro en ese mes. Por ende, las unidades en inventario
final serán la resta entre el inventario inicial con los pedidos de los clientes: 1000-
836=164
 En la semana 2 el inventario inicial es el inventario final de la semana anterior.
Como 164 (Inventario inicial) es menor que el mayor valor entre unidades
pronosticadas y pedidos de cliente (el cual es pedidos de cliente con 791) será
necesario producir unidades (MPS), pues no queremos estar sin responder a los
clientes. Como el tamaño de lote es de 1100 unidades, colocamos 1100 en MPS.
Las unidades producidas (MPS) junto con el inventario inicial, corresponde a las
unidades que tengo a disposición para ser vendidas, por lo tanto: MPS
(1100)+Inventario Inicial (164)-Pedidos de clientes (791)=473. Esto es lo que queda
en el inventario final de la semana 2.
Ejemplo de msp
 Con la misma lógica se hacen los cálculos de las próximas semanas, lo
que da como resultado el programa maestro terminado.
EJEMPLO DE PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)
Tenemos la siguiente información de entrada, que nos
FORMULAS:
relaciona el inventario inicial, las órdenes reales (pedidos
𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 = 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙
comprometidos) y el pronóstico corto en unidades de
producto:
Además, ingeniería tiene establecido un tamaño de lote fijo

de: 1800 unidades para este producto, por cuestiones de
operación.
CALCULO PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
CALCULO PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
Si bien la dinámica no tiene que cambiar,

observamos que las oportunidades de mejora del
método pasan por el tamaño del lote, razón por la
cual es importante considerar los sistemas de loteo.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PLANIFICACIÓN DE REQUQEIMIENTO DE
MATERIALES (MRP)
Ing. Ind. Otto Santos Vásquez

¿Qué es MRP?
La planificación de requerimientos de materiales

es un sistema de planificación de la producción,
programación y control de stocks, utilizado para
gestionar procesos de fabricación.
Procedimientos del sistema MRP
Un MRP trabaja en el control y ajuste de diversos procesos que se llevan a cabo en
una empresa, y que determinan su capacidad de gestionar sus diferentes recursos
• Inventarios. Contempla toda la información relativa a• Recepción, modificación y cancelación de pedidos

inventarios como: stock reservado y disponible,• Estructura de materiales por producto
devoluciones, rotaciones de material
• Lista de rutas y recursos de producción
• Previsiones de ventas
• Capacidad de aprovisionamiento de proveedores
• Capacidad real de producción
• Costes de producción
• Plazos de producción
• Cargas de trabajo de cada sección de la empresa
Objetivos del MRP
Un sistema MRP debe cumplir tres estos objetivos:
• Asegurar que los materiales estén disponibles para la producción y
los productos estén disponibles para su entrega a los clientes.
• Tratar de mantener los niveles de stocks de material y de producto
terminado lo antes posible.
• Planificar actividades de fabricación, órdenes de entrega y compras.
El objetivo final de cualquier empresa es entregar su producto a sus

clientes en el plazo de tiempo más corto posible.
Demanda dependiente vs.
demanda independiente
• La demanda independiente es la demanda que se origina fuera de la
fábrica, mientras que la demanda dependiente es la demanda
directa de componentes.
• Por otro lado, la lista de materiales (o Bill of Material -BOM-)

relaciona el producto final (demanda independiente) con los
componentes (demanda dependiente).
• MRP toma como entrada la información contenida en la lista de

materiales, es decir, tiene en cuenta ambos tipos de demandas
Planificación de la producción
con MRP
Las funciones básicas de un sistema MRP incluyen: control de
stocks, tratamiento de listas de materiales y programación
elemental. Por tanto, MRP ayuda a las empresas a mantener
niveles de inventario bajos y se utiliza para planificar las
actividades de fabricación, compra y entrega.
Además, las empresas necesitan controlar la cantidad de
material que compran, planificar qué productos son los que se
van a producir y en qué cantidades y asegurar de que son
capaces de satisfacer la demanda actual y futura de los clientes,
y todo esto al menor coste posible.
Tomar una mala decisión en cualquiera de estas
áreas hará que la empresa pierda dinero, como por
ejemplo:
• Si se compran cantidades insuficientes de un material (o el

material incorrecto), la empresa puede ser incapaz de cumplir los
plazos de entrega.
• Si se compran cantidades excesivas de un material, el dinero se
queda en los almacenes. Mientras este stock se mantenga en el
almacén, ese dinero no podrá ser utilizado.
• Si se comienza la producción de un pedido en el momento
equivocado puede causar que no se cumplan los plazos de entrega.
El MRP resuelve estos problemas. Ofrece respuestas a
las preguntas:
• ¿Qué materiales hacen falta?

• ¿Cuántos son necesarios?
• ¿Qué productos hay que entregar?
• ¿Cuándo se necesitan?
La planificación de necesidades de material puede aplicarse tanto a

artículos adquiridos a proveedores externos como a subconjuntos
producidos internamente, como componentes de artículos más
complejos.
Datos de entrada en el
sistema MRP
Los datos en un sistema MRP a tener en cuenta son:
• El producto final a producir.
• Fecha de entrega.
• Registros de status de inventario. Registros de materiales netos disponibles para su uso
ya en stock (presente) y materiales bajo pedido de proveedores.
• Listas de materiales. Detalle de los materiales, componentes y subconjuntos necesarios
para la fabricación de cada producto.
• Datos de planificación. Esto incluye todas las restricciones y direcciones para producir
artículos, tales como: hojas de ruta, estándares de producción de la mano de obra y de
horas máquina, estándares de calidad y pruebas, puestos de trabajo, técnicas de
dimensionamiento de lotes (es decir, tamaño de lote fijo, lote por lote, cantidad de
orden económica), porcentajes de rechazo,…
Datos de salida del sistema MRP
El MRP proporciona dos resultados y una variedad de mensajes e informes:
• La salida 1 es el «Plan Maestro de Producción Recomendado«. Se dota de
un calendario detallado con las fechas de inicio y finalización requeridas,
con cantidades, para cada paso de la hoja de ruta y la lista de materiales
(BOM) necesarias para satisfacer la demanda del plan maestro de
producción (MPS).
• El resultado 2 es el «Programa de Compras Recomendado». Esto
establece tanto las fechas en las que deben recibirse los artículos
comprados en la instalación como las fechas en las que deben producirse
los pedidos de compras o la liberación de pedido para que coincidan con
los planes de producción.
Mensajes e informes obtenidos
del sistema MRP
•Pedidos de compras. Pedido a un proveedor para

aprovisionarse de materiales.
•Reprogramar notificaciones. Estos recomiendan
cancelar, aumentar, retrasar o acelerar los
pedidos o las ordenes de producción existentes.
Problemas con los sistemas
MRP
• Hay que tener cuidado con los posibles problemas que se pueden generar por el sistema
MRP. Vamos a ir viendo cada uno de ellos.
• Integridad de los datos. Si hay errores en los datos de inventario, en la lista de materiales
(BOM) o en el plan maestro de producción, los datos de salida también serán incorrectos.
• La integridad de los datos también se ve afectada por ajustes inexactos en inventarios
cíclicos, errores en la recepción de datos de entrada y salida de envíos, desechos no
reportados, desperdicios, errores en el conteo de unidades de embalaje, problemas del
sistema informático, etc.
• Muchos de estos tipos de errores pueden ser minimizados implementando sistemas de
automatización y usando el escaneo de códigos de barras.
SISTEMA MRP
A continuación se expone el primer caso práctico de como funciona un MRP,
retomaremos el caso de la fabricación de las tijeras, recordando la lista de
materiales (BOM) que lo componía es la siguiente:
Lista de materiales
Para comprender mejor el funcionamiento del MRP, imaginemos que se
necesitan 2 tornillos para fabricar la tijera, con lo cual ahora la lista de materiales
seria la siguiente:
(MPS)
El Plan Maestro de Producción indica que se necesita fabricar 400 tijeras en la
3ª semana, en la 4ª semana 600 tijeras, en la 6ª semana 800 tijeras y en la 7ª
semana 300 tijeras.
Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricación de los
productos, para los productos finales (en este caso tijeras) corresponde con las
cantidades que aparecen en el Plan Maestro de Producción (MPS), para los
productos intermedios o semiterminados (en este caso los tornillos) corresponde
a multiplicar la cantidad necesaria para fabricar el producto final con la cantidad
demanda del producto final.
Necesidades Brutas del MRP.

FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR).
El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde la 1ª

semana un total de 550 tijeras en stock, además nos indica que el stock de
seguridad no debe de ser menor a 50 tijeras.
Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del producto final o
semiterminado que disponemos para satisfacer las necesidades brutas descritas
anteriormente.
Denominaremos Stock de Seguridad (SS) aquella cantidad de producto final o
semiterminado que no se puede utilizar para satisfacer las necesidades brutas.
Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente debemos
de realizar para satisfacer las necesidades brutas, teniendo en cuenta la
Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calculará de la siguiente
manera:
1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS
2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB
Cálculo de las Necesidades Netas del MRP.
SEMANA 1: Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550

unidades, dentro de las cuales el stock de seguridad es de 50, al no existir
necesidades brutas no existen necesidades netas.
NB=0
D= 550 ; SS=50
NN =0
SEMANA 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos
con una Disponibilidad de 550 unidades y con un Stock de Seguridad de 50
unidades.
SEMANA 3: Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de
una disponibilidad de 550 unidades "heredadas" de la anterior semana, con lo
cual satisfacemos las 400 unidades con las 550 disponibles, nos cercioramos
que nos sobran más de 50 unidades para el Stock de Seguridad.
NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50 ; NN=-100
Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, además nos sobran
150 tijeras de disponibilidad pues 550-400 =150.
SEMANA 4: Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos únicamente de
150 unidades que sobraron de la semana anterior, con lo cual las necesidades
netas son:
NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500
Debemos de fabricar en la 4ª semana 500 tijeras, nos aseguramos que
mantenemos el Stock de Seguridad en 50 unidades.
SEMANA 5: Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN
son nulas.
SEMANA 6: Las Necesidades Brutas son de 800 unidades , como la
disponibilidad es nula aplicaremos para el cálculo de las Necesidades Netas
NN=NB; NN=800
Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6ª semana, seguimos manteniendo el
SS de 50 unidades.
SEMANA 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades
netas son de 300 unidades.
NN=NB; NN=300.
LEAD TIME - EMISIÓN DE ORDENES PLANIFICADAS.
El último paso a aplicar es convertir las Necesidades Netas (NN) en Emisión de

Órdenes Programadas (EOP) mediante el Lead Time.
Denominaremos Lead Time como el tiempo necesario para pasar de un estado
inicial a otro estado final, lo veremos mejor con varios ejemplos:
El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el tiempo
necesario para adquirir un producto , o la suma de ambos tiempos, en el
presente caso nos fijamos que en la semana 4 debemos de tener 500 tijeras, el
lead time seria el tiempo necesario para poder fabricarlas, puede ser 1 semana,
2 semanas, etc..., es muy importante mantener el Lead Time constante, esto
presupone mantener una capacidad infinita, pero mediante el MRPII,
consideraremos la capacidad y la carga de trabajo para ajustarla en el tiempo
indicado por el Lead Time.
LEAD TIME - EMISIÓN DE ORDENES
PLANIFICADAS.
La Emisión de Órdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad y la
fecha a la cual se ha de lanzar el aviso de fabricación o compra para cumplir las
necesidades netas, la EOP se calcula trasladando en tiempo las cantidades
resultantes del cálculo de las Necesidades Netas, dicha traslación viene definido
por el Lead Time.
Consideramos por tanto que el Lead Time para el código TJ es de 2 semanas,
con lo cual las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se calcularía
trasladando en tiempo 2 semanas las Necesidades Netas (NN).
Cálculo de la emisión de órdenes
planificadas del MRP
El análisis final sería que en la semana 2 necesitamos de 500 unidades de

materia prima para fabricar las 500 unidades en 2 semanas de tal forma que en
la semana 4 satisfagamos las Necesidades Netas, estas 500 unidades de
materia prima se refiere a las tuercas, lado izquierdo y lado derecho de la tijera,
pero según la lista de materiales, para fabricar 1 tijera necesitamos 1 lado
derecho, 1 lado izquierdo y 2 tuercas, con lo cual para fabricar 500 tijeras
necesitaremos 500 lado derecho, 500 lado izquierdo y 1000 tuercas., en la
segunda semana., para asegurarnos de que la materia prima se encuentre
disponible en la segunda semana debemos de EXPLOSIONAR el MRP con los
artículos del nivel inferior.
EXPLOSIÓN MRP.
cuenta que ahora las Necesidades Brutas de los artículos, son las Emisiones de
Ordenes Planificadas (EOP) del nivel superior.
Según lo expuesto con anterioridad, el cálculo de las Necesidades Brutas

artículos D,T,I se realizaría automáticamente
Explosión del MRP según la lista de
materiales.
Sabiendo que disponemos de un stock o disponibilidad de 700 unidades del

artículo I, 500 unidades del artículo D y 300 unidades del artículo T cuyo Stock
de Seguridad es de 150 unidades, calcularemos las necesidades netas de
dichos artículos aplicando las 2 reglas descritas con anterioridad:
1. Si la disponibilidad es mayor que 0; NN =NB-D+SS
2. Si la disponibilidad es igual a 0; NN=NB
TIJERAS LADO DERECHO CODIGO D
Código SEMANAS
D 1 2 3 4 5 6 7 8 9 D=500
NB 0 500 0 800 300 0 0 0 0 SS=0
D 500 500 0 0 0 0 0 0 0
SS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NN 0 0 0 800 300 0 0 0 0
TIJERAS LADO IZQUIERDO CODIGO I
Código SEMANAS
I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 D=700
NB 0 500 0 800 300 0 0 0 0 SS=0
D 700 700 200 200 0 0 0 0 0
SS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NN 0 0 0 600 300 0 0 0 0
TURCAS PARA TIJERAS CODIGO T
Código SEMANAS
T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 D=300
NB 0 1000 0 1600 600 0 0 0 0 SS=150
D 300 300 0 0 0 0 0 0 0
SS 150 150 150 150 150 150 150 150 150
NN 0 850 0 1600 600 0 0 0 0
Cálculo de las Necesidades Netas
según la lista de materiales.
El último paso de la explosión del MRP seria aplicar el Lead Time de cada
artículo para calcular las EOP de cada artículo, considerando los siguientes
Lead Time para para los artículos, la explosión final quedaría como:
Código SEMANAS
D 1 2 3 4 5 6 7 8 9 D=500
NB 0 500 0 800 300 0 0 0 0 SS=0
D 500 500 0 0 0 0 0 0 0 L.T.=1S
SS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NN 0 0 0 800 300 0 0 0 0
EQP 0 0 800 300 0 0 0 0 0
Código SEMANAS
I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 D=700
NB 0 500 0 800 300 0 0 0 0 SS=0
D 700 700 200 200 0 0 0 0 0 L.T.=2S
SS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NN 0 0 0 600 300 0 0 0 0
EQP 0 600 300 0 0 0 0 0 0
Código SEMANAS
T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 D=300
NB 0 1000 0 1600 600 0 0 0 0 SS=150
D 300 300 0 0 0 0 0 0 0 L.T.=1S
SS 150 150 150 150 150 150 150 150 150
NN 0 850 0 1600 600 0 0 0 0
EQP 850 0 1600 600 0 0 0 0 0
Facultad de Ingeniería
Industrial
Carrera de Ingeniería
Industrial
Ing. Otto Santos Vásquez

Eficiencia: Porque defines con anticipación recursos
(materiales, mano de obra, tiempo, etc) y lo que vas a
producir con ellos. La relación entre lo que usas y los
resultados que obtienes se denomina Eficiencia. Una
empresa que no planifica y controla su producción, no
define los objetivos a alcanzar y los recursos a utilizar.
Posiblemente gaste mucho más que una empresa que
si lo hace.
Beneficios de
la planeación Eficacia: Porque defines qué es lo que tienes que hacer
para conseguir tus objetivos. Si no planificas y controlas
y control de la la producción, ¿cómo vas a saber que lo que estas
haciendo te esta llevando a conseguir el estado
deseado?
producción
Efectividad: Una empresa que consigue sus objetivos
con eficiencia y eficacia, consigue ser efectiva a través
de la planificación de su producción. En otras palabras,
consigue sus resultados trazados haciendo lo que
consideró necesario de la forma y con los recursos
previstos.
Planificación estratégica (largo plazo)
Planificación táctica (mediano plazo)
Jerarquía de Programación maestra de producción

producción
Programación de componentes
Ejecución y control
• La estableces a largo plazo y en ella defines los objetivos
estratégicos, compuestos por las estimaciones de
demanda que se convierten luego en el plan de
ventas de la organización, con el cual conformas el plan
de producción a largo plazo que realizas para unidades
muy agregadas con cifras fijadas a horizontes de tiempo
trimestrales, semestrales o anuales. Considerando los
recursos a usar en el plan de producción y los ingresos
Planificación por ventas, consigues el plan financiero. A esto le
añades los análisis del sector, la competencia y
contextos económicos.
estratégica
(largo plazo)
• En la planificación táctica estableces el plan agregado de
producción y el plan agregado de capacidad. Profundizas en el
plan de producción definiendo la estrategia a seguir con las
variables que rodean la producción como mano de obra,
inventarios, unidades de productos, tiempos extra y
estimaciones de demanda a mediano plazo; definiendo las
unidades a producir en cada familia de producto para
Planificación períodos generalmente mensuales y considerando la
capacidad disponible.
táctica
(mediano
plazo)
• Generalmente se traza para un año. Es un programa
de producción en él se desagregan las familias de
productos en referencias individuales y se define la
cantidad de unidades a producir por referencia y
por período de tiempo (que habitualmente es de
semanas) según la estimación de demanda a corto
plazo. Igualmente se toman decisiones asociadas a la
Programación capacidad, que aunque sea suficiente de forma
agregada para meses no necesariamente lo va a ser
maestra de para productos específicos para ser producidos en
semanas.
producción
• Conocida también como programación detallada,
planeas las cantidades y momentos de tiempo de
los componentes, referencias o productos. En otras
palabras, elaboras el MRP o planificación de
requerimientos de material.
Programación
de
componentes
• Se ejecuta el Plan de requerimientos de materiales (y con
este, el programa maestro, plan agregado y plan estratégico).
Esto implica la compra de los componentes y/o materias
primas necesarias para la elaboración de productos, además
del control de la capacidad reflejado en el movimiento de los
componentes que comienzan a ser conformados para ser
productos. Aquí se realizan labores de programación
detalladas. Por ejemplo en el caso de fábricas, intervienen
conceptos como gestión de talleres.
Ejecución y
control
Carrera de Ingeniería Industrial
Reglas de decisión en
programación
I. Reglas de decisión en
programación
I. ¿Qué es una decisión?
II. Un poco de historia
III. ¿Qué es una tabla
decisión?
ÍNDICE IV. Estructura de la tabla de
decisión
V. ¿Para qué se utilizan?
VI. Para construir una tabla se
debe determinar
Reglas de decisión en programación
• ¿Qué es una decisión?

Una decisión es una resolución que se toma entre varias alternativas. Es una alternativa
seleccionada entre varias que permite alcanzar un estado deseado en respuesta a un problema.
La teoría de decisiones indica que se debe tomar una buena decisión de acuerdo a un determinado
problema. Se debe establecer primero que se quiere alcanzar a lograr para plantearse una serie
de alternativas que permitan escoger la más conveniente para solucionar el problema. La decisión
es efectiva o eficiente, cuando satisface en la totalidad, o al menos en un alto porcentaje, el
objetivo o fin deseado y en el momento oportuno en que la decisión debe ser tomada.
Un poco de historia
• Las tablas de decisión se empezaron a utilizar a mitad de la
década de los cincuenta, esta herramienta fue desarrollada por la
empresa General Electric con el fin de analizar las funciones de la
empresa como el análisis de ventas, análisis de créditos y control
de transporte y rutas.
¿Qué es una tabla decisión?
La tabla de decisión, conocida también como la tabla de verdad, es una

representación gráfica de una matriz de filas y columnas separadas en cuatro
cuadrantes que indican condiciones y acciones. Las reglas de decisiones,
incluidas en una tabla de decisión establecen el procedimiento a seguir cuando
existen ciertas condiciones. Se utiliza la tabla de decisión cuando existen
muchas combinaciones.
Las tablas de decisión (TD) son una técnica de aplicación en el análisis y diseño
de sistemas y procedimientos, en su documentación y también como un medio
de comunicación y un instrumento de programación.
Estructura de la tabla de decisión
• Identificación de Condiciones: señala aquellas que son más relevantes. Se

detalla una condición por renglón. Se llaman condiciones a situaciones variables
que pueden ocurrir
• Entradas de Condiciones: indican qué valor, si es que lo hay, se debe asociar

para una determinada condición. Se indican valores de las condiciones indicadas
en la primera sección, dependiendo del tipo de tabla de decisión (de entrada
limitada o extendida) que se construya para representar el proceso.
• Identificación de Acciones: enlista el conjunto de todos los pasos que se
deben seguir cuando se presenta cierta condición. Se llaman acciones a los
distintos comportamientos que se asumirán en función de los valores que
tomen las condiciones. Se escriben en el orden en que deben ser
ejecutadas.
• Entradas de Acciones: muestran las acciones específicas del conjunto que
deben emprender cuando ciertas condiciones o combinaciones de éstas son
verdaderas.
• Las columnas del lado derecho de la tabla enlazan condiciones y acciones,
forman reglas de decisión que establecen las condiciones que deben
satisfacerse para emprender un determinado conjunto de acciones.
¿Para qué se utilizan?
• Las tablas de decisión se usan para representar la descripción de
situaciones, se representan las distintas alternativas, estados de la
naturaleza y las consecuencias, proporcionan una descripción completa,
correcta, clara y concisa de una situación que se resuelve por una
decisión tomada en un momento específico del tiempo.

Para construir una tabla se debe determinar
• Determinar las condiciones: factores relevantes que afectan la

toma de decisiones, esto permite identificar las condiciones en la
decisión. Cada condición tiene la posibilidad de cumplirse o no.
• Determinar las acciones posibles
• Determinar las alternativas para cada condición.
• Tablas limitadas: solo son posible 2 alternativas (si-no) o
(verdadero – falso).
• Tablas extendidas: para cada condición existe varias alternativas.
• Calcular el máximo de columnas en la tabla de decisión: se calcula
multiplicando el número de alternativas de cada condición.
• Armar una tabla de cuatro cuadrantes.
• Determinar las reglas que tendrá la tabla de decisión y completar las
alternativas, existen dos formas:
Llenar la tabla considerando una condición a la vez, cada condición

adicional se añade a la tabla sin considerar combinaciones y acciones
duplicadas.
Comenzar con la primera condición, dividir el numero de columnas por el
numero de alternativas de cada condición y así sucesivamente con las
demás condiciones. Ejemplo: la siguiente tabla presenta 6 columnas, cada
uno puede tener las alternativa (SI-NO), por lo que, 6/2=3.
• Completar la tabla completando con X todas las acciones que debe
ejecutarse con cada regla.
• Combinar aquellas reglas en las que aparecen alternativas de

condiciones que no influye en el conjunto de acciones,
• Verificar la tabla para eliminar situaciones imposibles, contradictorias o
redundantes.
• Si es necesario reordene las condiciones y acciones para hacer la tabla
más clara.
• En la Programación de Trabajos en una máquina se pueden implementar distintas
políticas o reglas de prioridad que en particular buscan mejorar el desempeño de la
programación en un indicador en particular (minimizar la cantidad de trabajos
atrasados, minimizar el atraso promedio, minimizar el atraso máximo, minimizar el
tiempo de flujo promedio, etc), sin embargo, el makespan o tiempo requerido para
completar los trabajos será idéntico independiente de la regla de prioridad.

• A continuación mediante un ejemplo mostraremos la aplicación de

las reglas de prioridad más comunes en la programación de 5
trabajos. Asumiremos para efectos prácticos que los tiempos de
proceso y fechas de entrega se expresan en días y son fijos, es
decir, no existe incertidumbre en cuanto a su duración:
FIFO (First In First Out)
• Es una de las reglas de prioridad más utilizada y considera atender

los trabajos según orden de llegada. En nuestro ejemplo
consideraremos que los trabajos fueron recibidos en el siguiente
orden: A, B, C, D, E.
• Tiempo de Flujo Promedio =
245[días]/5[trabajos]=49[días/trabajo]
• Tiempo de Atraso Promedio

= 108[días]/5[trabajos]=21,6[días/trabajo]
• Atraso Máximo = 40[días]
• Número de Trabajos Atrasados = 3[trabajos]

LIFO (Last In First Out)
• Se atienden los trabajos en orden inverso al orden de llegado. En

este caso E, D, C, B y finalmente A.
• Tiempo de Atraso Promedio

= 73[días]/5[trabajos]=14,6[días/trabajo]

SPT (Shortest Processing Time)
• Los trabajos se procesan en orden creciente de tiempo de

proceso.
• Tiempo de Atraso Promedio =


LPT (Largest Processing Time)
• Los trabajos se procesan en orden decreciente de tiempo de

proceso.

133[días]/5[trabajos]=26,6[días/trabajo]

EDD (Earliest Due Date)
• Los trabajos se atienden por fecha de entrega.



BALANCEO DE
LÍNEAS DE
PRODUCCIÓN
ING. OTTO SANTOS VÁSQUEZ

BALANCEO DE LÍNEA
 Es una técnica para agrupar estaciones de

trabajo de modo que cada una tenga
(ideal) la misma cantidad de labor.
 Busca minimizar el desequilibrio entre

máquinas y personas a la vez que cumple
con la producción requerida.
LÍNEA DE PRODUCCIÓN
 Es el principal medio para fabricar a bajo costo
grandes cantidades o series de elementos
normalizados.
 La producción en línea es una disposición de
áreas de trabajo donde las operaciones
consecutivas están colocadas inmediata y
mutuamente adyacentes, donde el material se
mueve continuamente y a ritmo uniforme a través
de una serie de operaciones equilibradas.
Condiciones para que la producción en

línea sea práctica:
1. Cantidad:
El volumen o cantidad de producción debe
ser suficiente para cubrir el costo de la
preparación de la línea. Esto depende del
ritmo de producción y de la duración que
tendrá la tarea.
Línea para gran producción de tarjetas electrónicas. La
particularidad de esta línea es que las tarjetas están siempre en
movimiento a muy baja velocidad y los operarios colocan los
componentes desde ambos lados de la línea.
2. Equilibrio:
Los tiempos necesarios para cada operación en la línea deben ser
aproximadamente iguales.
1 4 5 8
Producto en
0,90 transformació
Abastecimien n
to de 1,00 0,95
componentes
2 3 6 7
3. Continuidad:
Una vez iniciadas,

las líneas de
producción deben
continuar pues la
detención en un
punto corta la
alimentación del
resto de las
operaciones.
LÍNEA DE ENSAMBLE
 Se refiere al ensamble progresivo
enlazado por algún dispositivo de manejo
de materiales como puede ser: bandas
transportadoras, correas sin fin, grúas
aéreas, etc.
 Se puede decir que cualquier producto
que tenga múltiples partes que se
produzcan en grandes cantidades utiliza
línea de ensamble.
CÁLCULO DEL NÚMERO DE
OPERARIOS NECESARIOS
 NO = NÚMERO DE OPERADORES PARA LA LÍNEA
 TE = TIEMPO ESTÁNDAR DE LA PIEZA
 IP = ÍNDICE DE PRODUCCIÓN
 E = EFICIENCIA PLANEADA
Unidades a fabricar TE x IP
IP NO
Tiempo disponible E
de un operador
(min)
Se debe balancear la línea de ensamble teniendo en
cuenta la siguiente información:
La producción requerida es de 1.200 piezas
El turno de trabajo es de 8 horas
El analista planea una eficiencia de 90%
Operación TE (min) Número de operadores Número de
teóricos (NO) operadores
reales
1 1.25 1.25*2,5/0,90 =3,47 4
2 0.95 0,95*2,5/0,90= 2,64 3
3 2.18 2,18*2,5/0,90 = 6,06 6
4 1.10 1,10*2,5/0,90=3,06 3
5 0.83 0,83*2,5/0,90 = 2,31 3
SUM TOT 6.31 6,31*2,5/0,90=17,52 19
IP 1200/ (8)*(60) = 2,5

OPERACIÓN NO TE ESTÁNDAR MINUTOS ESTÁNDAR
(MIN) REAL ASIGNADOS
1 4 1,25 1,25/4 0,31
2 3 0,95 0,95/3 0,32
3 6 2,18 2,18/6 0,36
4 3 1,10 1,10/3 0,37
5 3 0,83 0,83/3 0,28
La operación 4 es la que tiene mayor número de minutos asignados y es

la que determinará la producción de la línea.
3 operadores x 480
Pieza min 1309 piezas
sx 1,10 tiempo
día estándar
Eficiencia de la línea:
E= TOTAL estándar por operación X 100

Min estándar asignados X # operarios
E= 6,31 X 100 = 89,76%

(0,37)x (19)
EJEMPLO CASO PRACTICO
Ejemplo: En una fábrica que se dedica ensamblar auto partes, cuenta con las
siguientes operaciones y sus tiempos estándar respectivos. Se tiene una
eficiencia en la planta del 90% y se desea fabricar 1000 artículos en un turno
de 8 hrs.
DESARROLLO
IP = 1000 / 60X8 = 2.083

No.1 = 1.15 X 2.083 / 0.9 = 2.66 No. reales = 3 operarios
No..............Así sucesivamente para cada operación
La operación No. 5 determinará la producción en línea. Por lo tanto los minutos
estándar asignados son:
1.90 / 4 = 0.475........................Minutos estándar asignados
4 hombres X 480 min. / 1.90 = 1010 piezas por día.
La eficiencia de esta línea es:E = Sumatoria de minutos estándar por
operación/minutos estándar asignados X número de operadores
E=7.77 / 0.475 X 18 = 0.9087
0.9087 X 100 = 90.87%

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
GESTION DE PRODUCCIÓN II
MÉTODOS PARA EVALUAR UN SISTEMA DE

PRODUCCIÓN
Qué es un Sistemas de Producción?
O La función principal del sistema de producción consiste en la

transformación de materiales en productos que sean aptos para su
consumo (ya sean productos semiterminados o productos terminados) y
que satisfagan las necesidades de la demanda.
METODO DE ANALISIS PARA EVALUAR
UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Se dice que un sistema de producción es aquel que

tiene una entrada (insumo), los cuales sufren un
proceso de transformación y una salida (producto),
realimentándose el mismo a través de un proceso de
control.
METODOS PARA EVALUACIÓN DE UN
SISTEMA DE PRODUCCIÓN:
El objetivo principal de este análisis es la detección de aquellos factores

que frenan el desarrollo de la empresa y de los que favorecen la
productividad de la misma; así como la calidad de sus productos,
contribuyendo de este modo al aumento de sus beneficios.
CLASIFICACIÓN DE LOS METODOS
DE ANALISIS
O Los métodos se pueden clasificar a partir de tres criterios de
ejecución de un sistema de producción.
O Análisis de costo
El análisis de costo determina la calidad y cantidad de
recursos necesarios
O Análisis de servicio
En el sector industrial el servicio es aquel que se evalúa en función
de su disponibilidad en cantidad suficiente, en el lugar deseado y
en el momento oportuno para el consumidor. Para satisfacer estos
criterios es necesario que el sistema de producción sea planificado
y organizado consecuentemente.
O Análisis de calidad
La calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente
tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume
conformidad con dicho producto servicio y capacidad del mismo
para satisfacer sus necesidades.
VENTAJAS:
O Optimizar la calidad de los productos.

O Reducir los costes de producción
O Optimizar el aprovechamiento de la empresa.
O Maximizar el servicio al cliente (minimizando los plazos de entrega)
O Maximización de la calidad percibida por el cliente
O Fabricación eficiente (con bajos costes)
COMO SE PUEDE DEDUCIR LA PRODUCTIVIDAD?
La productividad es la base de un crecimiento económico sano

acompañado de un aumento de los ingresos en términos reales.
Es por ello que resulta conveniente realizar el control y análisis de

la producción. Para lograr este análisis se utilizan una serie de
herramientas.
HERRAMIENTAS
O LEAN MANUFACTURING:
El Lean Manufacturing se centra en la mejora de la productividad; es

decir producir más con los mismos recursos,. Ésto se consigue al
optimizar los procesos; reduciendo las actividades que añaden costo y
no valor al producto.
O Análisis y diseño de procesos productivos (TOC, JIT, SCM)
❖ TOC:La teoría de restricciones es una metodología científica que

permite a las organizaciones ganar mejoras en su desempeño
enfocándose principalmente en dos cosas: la meta (aquello que se
desea conseguir) y la restricción (aquello que impide lograr la meta).
❖ JIT:Justo a Tiempo es una herramienta que consiste en fabricar los
productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las
cantidades debidas: hay que comprar o producir solo lo que se necesita y
cuando se necesita.
❖ SCM:La gestión de la cadena de suministro consiste en el seguimiento

de los materiales, la información y las finanzas durante el proceso que va
del proveedor al fabricante, al mayorista, al minorista, y al consumidor.
❖ Análisis del ciclo de vida del producto.
el Análisis del Ciclo de Vida (ACV) de un producto, servicio o actividad, facilita la

evaluación del impacto ambiental que cada uno genera sobre el medio ambiente
durante todo el proceso ciclo de vida, es decir, desde la obtención de la materia
prima, el transporte de dicha materia prima, la elaboración del producto, durante
su utilización y finalmente, a la hora de ser desechado.
❖ Estudio Lead time de producción.

Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de
producción hasta que se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido
para entregar ese producto al cliente.
O Utilizando todas estas herramientas se desarrollo una
metodología propia, mediante la cual se analiza el estado
actual de la empresa, mide los diferentes indicadores y
según los resultados de los mismos se estudian,
proponen e implantan medidas para lograr que dicha
empresa minimice sus costos e incremente sus
beneficios.
Simulación
Montecarlo
Docente: Ing. Otto Santos.

¿Qué es la simulación de MonteCarlo?
El análisis de Montecarlo es un método utilizado para, mediante
una simulación matemática compleja, aproximar el resultado de
cálculos de los que no se puede obtener una solución exacta. Es un
método que se utiliza para realizar estimaciones en caso de que
existan parámetros que muestran variabilidad.

¿Dónde se desarrolló?
El uso del método de Montecarlo como herramienta de
investigación, proviene del trabajo realizado en el desarrollo de la
bomba atómica durante la Segunda Guerra Mundial en el
Laboratorio Nacional de Los Álamos enEE. UU.
El método se llamó así en referencia al Casino de Monte Carlo

(Principado de Mónaco) por ser “la capital del juego de azar”, al
ser la ruleta un generador simple de números aleatorios. El nombre
y el desarrollo sistemático de los métodos de Monte Carlo datan
aproximadamente de 1944 y se mejoraron enormemente con el
desarrollo de la computadora.
En la práctica este análisis consiste en ejecutar varias veces los
diferentes sucesos variando aleatoriamente su valor en función
de la función estadística que los define, dando como resultado
un conjunto de valores finales. Este conjunto de valores permite
calcular el valor medio y la variabilidad para el conjunto.

Combinaciones no lineales (simulación Monte Carlo)
En algunos problemas de ensambles la dimensión de interés es una
función no lineal de las k dimensiones componentes. Por ejemplo, si se
tiene k= 3 componentes y el ensamble es el producto de las dimensiones
involucradas, es decir, Y=x1.x2.x3. es necesario aplicar otros
procedimientos como la simulación de Montecarlo

Conclusiones
El Método Montecarlo es útil para establecer probabilidades y
definir escenarios de actuación.
El objetivo de este método no es el de brindar
decisiones sino apoyar a la toma de estas.
Existen diversos programas de soporte para problemas complejos,
será cuestión del analista elegir aquel que se adecúe mejor a sus
necesidades.
Ejemplo
Un producto es suministrado en un contenedor, cuya forma
se muestra en la figura. El productor de los contenedores
ha recibido reclamaciones por la gran variabilidad de la
capacidad (volumen) del contenedor. Por ello, se decide a
realizar un estudio de la variación del volumen del
contenedor. El contenedor es resultado de un ensamble en
el que intervienen principalmente tres dimensiones, que se
pueden suponer independientes entre sí. Además, de
acuerdo con datos disponibles se sabe que las dimensiones
(en cm) se distribuyen normal con las siguientes medias y
desviaciones estándar:
De acuerdo con esto, el volumen del contenedor está dado por:
V=L×A×H.
Se quiere obtener la media y la desviación estándar de V

De ahí se aprecia que la media de la variable volumen es
μV= 4 798.74, y su desviación estándar es σV= 61.71 cm3.
Por lo tanto, los límites naturales de variación (o tolerancias
naturales) para la capacidad del contenedor son:
4 798.74± 3(61.71)= 4 798.74±185.12
Así, la capacidad de los contenedores varía ordinariamente entre
4 613.62 y 4 983.86 cm3.
Esta información acerca de la variación del volumen de los
contenedores puede ser comparada con objetivos o especificaciones.
EJEMPLO:
●La variable aleatoria
Se denomina variable aleatoria, a una variable X
que puede tomar un conjunto de valores {x0, x1,
x2, ... xn-1}, con probabilidades {p0, p1, p2, ... pn-
1}. Por ejemplo, en la experiencia de lanzar
monedas, los posibles resultados son {cara,
cruz}, y sus probabilidades son {1/2, 1/2}. En la
experiencia de lanzar dados, los resultados
posibles son {1, 2, 3, 4, 5, 6} y sus
probabilidades respectivas son {1/6, 1/6, 1/6,
1/6, 1/6, 1/6}.
● Realicemos ahora la experiencia de hacer girar una
ruleta y apuntar el número del sector que coincide con
la flecha. En la ruleta de la izquierda de la figura los
resultados posibles son {0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7}, y la
probabilidad de cada resultado es 1/8. En la ruleta de la
derecha de la figura los posibles resultados son {0, 1, 2,
3}, y las probabilidades respectivas {1/4, 1/2, 1/8,
1/8}, proporcionales al ángulo del sector.
Variable aleatoria discreta
● Para simular la ruleta situada a la derecha de la figura,
se procede del siguiente modo: se hallan las
probabilidades de cada resultado, proporcionales al
ángulo de cada sector y se apuntan en la segunda
columna, la suma total debe de dar la unidad. En la
tercera columna, se escriben las probabilidades
acumuladas.
Se sortea un número aleatorio γ uniformemente
distribuido en el intervalo [0, 1), el resultado del
sorteo se muestra en la figura. En el eje X se sitúan
los distintos resultados que hemos nombrado x0, x1,
x2, x3 . En el eje vertical las probabilidades en forma
de segmentos verticales de longitud igual a la
probabilidad pi de cada uno de los resultados, dichos
segmentos se ponen unos a continuación de los
otros, encima su respectivo resultado xi. Se obtiene
así una función escalonada. Cuando se sortea una
variable aleatoria γ, se traza una recta horizontal
cuya ordenada sea γ. Se busca el resultado cuya
abscisa sea la intersección de dicha recta horizontal
y del segmento vertical, tal como se señala con
flechas en la figura. Si el número aleatorio γ está
comprendido entre 0.25 y 0.75 se obtiene el
resultado denominado x1.
●
GESTIÓN DE PRODUCCIÓN II
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN
DOCENTE: ING. OTTO SANTOS VÁSQUEZ
INTRODUCCIÓN:
• Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso

de planificación, programación y control de la producción han sido
tratados por diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik
& Chauvel [1992], Nahmias [1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin
[1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros, quienes establecen, en
términos generales, que este se inicia con las previsiones, de las
cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo.
El concepto integrador en el sentido vertical, debe
comenzar en la estrategia empresarial y que en el
sentido horizontal, debe relacionarse con los demás
subsistemas de la organización.
Son Vollmann et al [1997] y Domínguez Machuca et al [1995],

quienes espresaron un mejor enfoque, pues consideran la
integración en ambos sentidos.
• Al respecto, este último autor afirma que, el proceso de planificación y control de
la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una
integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y
además se establezca su relación horizontal con las otras áreas funcionales de la
compañía.
• Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control
de la producción son [Domínguez Machuca 1995]:
1.Planificación estratégica o a largo plazo.
2.Planificación agregada o a medio plazo.
3.Programación maestra.
4.Programación de componentes.
5.Ejecución y control.
• Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca
[1995], estas fases se deberán llevar a cabo en cualquier empresa
manufacturera, independientemente de su tamaño y actividad,
aunque la forma como estas se desarrollen dependerá de las
características propias de cada sistema productivo. La figura 1,
resume las principales fases mencionadas junto con los planes que
de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de
planificación empresarial y por otro la planificación y gestión de la
capacidad.
• Teniendo en cuenta los aspectos que se deben
considerar en el proceso de planificación, programación y
control de la producción y en aras de su importancia en
las acciones de mejoramiento de la capacidad
competitiva de una organización, a continuación se
procederá a analizar de manera detallada los aportes de
distintos autores en cuanto a conceptos, métodos y
técnicas más empleados en cada una de sus fases.
Proceso de Planificación, programación y control de la producción Fuente:
Domínguez Machuca José Antonio, 1995.
PLANEACIÓN AGREGADA
• La planeación agregada denominada también planeación combinada

[Meredith & Gibbs, 1986], se encuentra ubicada en el nivel táctico del
proceso jerárquico de planeación y tiene como misión fundamental, en
aproximación al planteamiento de varios autores [Schroeder,1992; Chase
& Aquilano,1995; Nahmias,1997; Heizer & Render,1997; Rusell &
Taylor,1998; Domínguez Machuca et al, 1995], la de establecer los
niveles de producción en unidades agregadas a lo largo de un horizonte
de tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses, de tal forma
que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo
plazo, manteniendo a la vez niveles mínimos de costos y un buen nivel de
servicio al cliente.
PLANEACIÓN AGREGADA
• El término agregado, en este nivel de planeación, implica que las
cantidades a producir se deben establecer de manera global o
como lo expresa Schroeder [1992] para una medida general de
producción o cuando mucho para algunas pocas categorías de
productos acumulados. De acuerdo con Nahmias [1997], puede ser
aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de
productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la
fuerza de trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier
unidad agregada que se escoja debe ser significativa, fácilmente
manejable y comprensible dentro del plan.
PROGRAMA MAESTRO
• Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en

traducirlo a unidades o ítems finales específicos. Este proceso es lo
que se conoce como desagregación [Domínguez Machuca, 1995],
subdivisión [Adam & Ebert,1991] o descomposición [Narasimhan et
al, 1996] del plan agregado y su resultado final se denomina
programa maestro de producción (Master Production Schedule,
MPS).
Programa Maestro
• Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de

producción, es un plan detallado que establece la cantidad específica y
las fechas exactas de fabricación de los productos finales [ Heizer &
Render,1997; Russell & Taylor, 1998]. Al respecto, Vollmann et al [1997]
agrega que un efectivo MPS debe proporcionar las bases para
establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la
capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y
resolver las negociaciones entre fabricación y marketing.
PROGRAMACIÓN DE COMPONENTES
• El MRP utiliza la información de demanda del programa maestro de

información con una descripción de que componentes integran el
producto terminado (factores de los materiales), las órdenes o tiempo
de producción entre los componentes y el estado actual del inventario.
Ejecución y control de la producción
• El último paso dentro del proceso jerárquico de planificación y control, lo

constituye el programa final de operaciones, el cual le permitirá saber a cada
trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para
cumplir el plan de materiales y con el, el MPS, el plan agregado y los planes
estratégicos de la empresa.[Domínguez Machuca et al, 1995].
• Estas actividades, se enmarcan dentro de la fase de ejecución y control, que en
el caso de las empresas fabriles se denomina gestión de talleres. Un taller de
trabajo, de acuerdo con Chase & Aquilano [1995], se define como una
organización funcional cuyos departamentos o centros de trabajo se organizan
alrededor de ciertos tipos de equipos u operaciones; en ellos, los productos
fluyen por los departamentos en lotes que corresponden a los pedidos de los
clientes.
COCLUSIONES
• El enfoque jerárquico de la planificación, programación y control de la producción,
presenta la perspectiva más completa en el desarrollo de las tareas que abarcan esta
función, dado que permite una completa integración en el sentido vertical iniciando
desde las decisiones a largo plazo en los niveles tácticos hasta llegar a los aspectos
más detallados de la programación en el muy corto plazo; así mismo permite una
integración en el sentido horizontal de tal manera que la función de producción
interactúa de forma dinámica con las demás funciones de la empresa. Dentro del
proceso de planificación, programación y control que plantea dicho enfoque, las
fases que son aplicables a cualquier tipo de empresa y por las que debe transitar el
administrador de operaciones son: Planificación estratégica o a largo plazo.
Planificación agregada o a medio plazo. Programación maestra. Programación de
componentes y Ejecución y control. El desarrollo de dichas fases dependerá del tipo
de empresa y de la complejidad de sus operaciones y sólo a través de ellas la
organización se acercará a mejores niveles de competitividad y productividad.
GESTIÓN DE LA PRODUCCION II
TEMA:
FLUJOGRAMA DE LANZAMIENTO
DOCENTE:
Ing. Otto Benjamín Santos Vásquez
¿QUE ES UN FLUJOGRAMA?
Un flujograma, también denominado diagrama de flujo, es una

representación gráfica de una secuencia de actividades o
acciones que implican un proceso determinado. Es decir, el
flujograma consiste en representar gráficamente, situaciones,
hechos, movimientos y relaciones de todo tipo mediante el uso de
símbolos.
Esta herramienta es excelente para comprender un proceso e

identificar las oportunidades de mejora que existen en el mismo; a
la vez que permite diseñar un nuevo proceso partiendo de las
mejoras identificadas.
OBJETIVOS
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OPERACIONES
LANZAMIENTO
LANZAMIENTO
EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
CONTROL
ACCIONES CORRECTIVAS A TOMAR
DOCUMENTACIÓN Y FLUJO DE INFORMACIÓN
OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR
CONCLUSIÓN
Facultad de Ingenieria
Industrial
Materia: Gestion de la
Produccion 2
Docente: Ing. Otto Santos
Tema: Control de Produccion

• El control de producción es la forma de
manejar y regular el movimiento de los
diferentes materiales mientras se realiza un
ciclo de elaboración, que parte desde el
embargo de las materias primas hasta la
entrega del producto ya terminado, a través
del ordenamiento de instrucciones de los
empleados y según el tipo de plan que se
desarrolle en las instalaciones.
• Es un sistema que tiene la función de lograr que
los pedidos de productos sean entregados en el
plazo acordado y en las cantidades solicitadas,
tener la precaución de que los costos de los
productos sobrepasen el valor inicial y realizar una
técnica que pueda identificar cualquier falla y al
mismo tiempo solucionarla de manera inmediata.
• Su reto consiste en llevar a la realidad estas
funciones, ya que las empresas las ponen en práctica
en diferentes momentos durante la fase productiva.
Del mismo modo es muy importante saber
integrarlas para lograr con éxito este tipo de
sistema.
Entre las características más relevantes, se pueden mencionar las siguientes:
1. Hace referencia a la cantidad de productos que se elaboran en una industria, unido a su adecuada
verificación y de ese modo se confirme el cumplimiento de las exigencias planteadas.
2. Este sistema busca la forma de que los materiales que entran en la industria, sufran una transformación
adecuada y de esa forma alcancen la posición máxima que se desea dentro del mercado, lo que es de
mucho beneficio para la empresa.
3. Es la toma de decisiones y acciones necesarias para modificar cualquier problema que se presente
durante un determinado proceso, mientras que se amolden a lo planificado.
4. Para que resulte de forma eficaz, la gerencia de la empresa debe estar al tanto de la realización de los
trabajos, la cantidad de producción y el tiempo que se utiliza en el desarrollo de los productos. De esa
manera, se podrán hacer las modificaciones que sean necesarias.
OBJETIVOS DEL
CONTROL DE
PRODUCCION
Para que el sistema de control de producción de una
empresa resulte exitoso, se necesita que la empresa tenga
claro ciertos objetivos como los siguientes:
• Reducir el tiempo del proceso operativo y de entrega.
• Tratar de perfeccionar la productividad, por medio del
aumento de la producción que se debe realizar en un
tiempo determinado. Esto se puede llevar a cabo con
una mejor programación y control de producción.
• Poner en práctica los sistemas de control correctos,
como el control de productividad, el control de calidad
y los plazos de respuesta. Para poder realizarlo la
empresa debe incorporar un diseño de sistema
informativo.
• El control es un ingrediente esencial para que la empresa
logre el éxito, por medio de una adecuada gestión de
producción. Entre las ventajas y beneficios de este sistema, se
encuentran:
• Certifica la fluidez de los procesos de producción a

totalidad.
• Controla el mal uso y la pérdida innecesaria de los
recursos.
• Logra un uso óptimo de la capacidad de producción, por
medio de una determinada programación que se adecue a
los elementos de la máquina y de esa forma disminuir el
tiempo de inactividad y del uso en exceso.
• Avala el tiempo de producción, para que se mantenga a
buen ritmo, lo que ayudará a aumentar la productividad.
❑ Creativos: Son los factores propios de la Ingenieria de diseno y permiten Configurar los procesos de
produccion
❑ Directivos: Se centran en la gestion del proceso productivo y pretenden garantizar el buen
funcionamiento del Sistema.
❑ Elementales: Son los inputs necesarios para obtener el producto (output)
❖Planeacion: Una vez que el departamento de
planeacion de la produccion recibe un
pedido se le debe analizar para su
procesamiento.
❖Direccion de Flujo: En esta etapa, se

determinan las rutas que deben seguir el
trabajo y los componentes a traves del ciclo
de produccion
❖ Programacion: Cada pedido individual debe ajustarse al Flujo general
de trabajo. Se debe programar el trabajo para que los requerimientos
de produccion no excedan las capacidades en ningun departamento.
Se deben incluir tolerancia para tiempo de preparacion, fallas del
equipo y otros factores.
❖ Control del desempeno: Una vez que el pedido se encuentra en

proceso de produccion, se debe analizar (controlar) el plan
previamente establecido para asegurarse de que el Flujo de trabajo se
ajusta al programa, controlar la inspeccion de sus productos.
Produccion continua: se caracteriza por
la normalidad del producto
• Producto normalizado y rutina de

manufactura
• Gran volumen de produccion y empleo
de equipo especializado
• Poco inventario durante el proceso
• Flexibilidad limitada durante el proceso
• Cuantificacion minima del trabajador
• Largos recorridos
2. Produccion Intermitente: Se caracteriza por una sola directriz de la produccion
❑ Producto final no normalizado y que requiere grandes controles de produccion

❑ Volumen medio de produccion; equipo mas eficiente
❑ Gran inventario durante el proceso
❑ Cortos recorridos de produccion
❑ Mayor flexibilidad en el proceso por la Eficiencia del equipo
3. Proyecto especiales: Caracterizado por la posicion fija del trabajador

Materia: Gestión de Producción II
Docente: Ing. Otto Santos Vásquez
Tema: Reportes de production

ÍNDICE
I. ¿Qué es un reportes de producción?

II. Objetivos
III.Ventajas
IV.Desventajas
¿Qué es un reporte de producción?
• Con el reporte de producción podemos saber el estado y realidad de
todos nuestros procesos. Permite reportar la cantidad de nuestra
producción y en cuánto tiempo se produjo, además de otros datos
como tiempo efectivo y tiempos muertos.

Objetivo
Es presentar de manera práctica, concisa y veraz los resultados del trabajo
realizado, puesto que este tipo de información nos ayudará a ejecutar una
buena planeación de la producción y determinar la capacidad de producción en
mano de obra y de maquinaria.

Ventajas
❑La Información de producción es asequible en tiempo real.
❑Solo se necesita de un buscador web (Internet Explorer, Chrome, Firefox, etc) para
ver los reportes publicados.
❑Los reportes publicados proveen una visión simple de toda la compañía
maximizando la productividad y minimizando los costos.
❑Se puede administrar quien tiene acceso al contenido de los reportes definiendo
roles de usuario.
❑Facilita y agiliza la toma de decisiones mejorando la operación.
❑La eficacia en reportes de producción adecuados no solo puede significar un mayor
rendimiento en maquinaria y recursos humanos, sino que también da paso a una
óptima recolección de datos y estos posteriormente son esenciales para incrementar
nuestra baraja de posibilidades de obtener información que contribuya a mejorar
áreas de oportunidad en nuestros procesos y productos.

Desventajas
❑Uno de los principales errores en los reportes de producción es el tiempo

que puede llevar la recolección y captura de la información si se hace
manualmente. Además, si decidimos optar por realizar el levantamiento de
datos a mano, estamos expuestos a:
❑Errores humanos: Malentendidos que por un mínimo error podrían alterar la
visión de nuestros procesos de producción de forma significativa.
❑Esta dinámica puede presentar complicaciones ya que al pasar por diferentes
personas y etapas (desde materia prima hasta producto terminado) queda
expuesta la posibilidad de que haya discrepancias simples como que no se
entienda la letra de la persona en turno.
Efectividad en un reporte
❑Para que nuestros reportes de producción sean eficientes necesitamos tener
toda la información necesaria, presentarla en forma práctica, que la
información sea real y verdadera.

Generalidades
• TIEMPO EFECTIVO: Es todo tiempo que se invierte en la elaboración de
un producto en el proceso de producción.
• Formula: tiempo total de producción – paros o tiempos muertos = tiempo
efectivo.
• TIEMPOS MUERTOS: Es el tiempo que no es invertido en una operación
especifica. Los Tiempos muertos siempre se restan del total de horas
invertidas en la producción.
• TIEMPOS PROLONGADOS: Son todos los tiempos que se invierten en el
proceso de elaboración de un producto, que no va incluidos en el proceso
normal de la orden, si no solo en ordenes o situaciones especificas, los
tiempos prolongados no se restan del total de la producción , solo se reflejan
dentro de la orden de producción.
Políticas para la elaboración de un reporte de
producción
1. Todo reporte debe contener toda la información que ahí solicitan, juntamente con las
firmas de los responsables.
2. Los supervisores de producción son responsables de validar y liquidar las ordenes de

producción a los digitadores.
3. El turno de producción debe de registrar de lo que hace.

Facultad Ing. Industrial
DOCENTE:
ING. OTTO SANTOS VÁSQUEZ

■ COSTO: Sacrificio o esfuerzo económico
necesario para lograr un objetivo
■ Las condiciones físicas de la producción, el
precio de los recursos, y la eficiencia
económica del productor, determinan
conjuntamente el COSTO DE PRODUCCION
■ Es la suma de los gastos invertidos por la
empresa. Para obtener los recursos utilizados
en la producción y distribución del producto
o servicio.
COSTOS DE PRODUCCIÒN
• Los costos de producción (también llamados costos de
operación) son los gastos necesarios para mantener un
proyecto, línea de procesamiento o un equipo en
funcionamiento. En una compañía estándar, la diferencia
entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de
producción indica el beneficio bruto.
Flujo de Caja y Costo de Producción
• El flujo de caja es la clave en los

estudios de los costos y la
rentabilidad. El análisis de los flujos
de cajas es útil para el
entendimiento de los movimientos
del dinero y el momento en que se
realizan, no sólo para la compañía
completa sino también para las
líneas parciales de producción.
Costos variables o directos
Este rubro está integrado por las materias primas principales y
Materia prima
subsidiarias que intervienen directa o indirectamente en los procesos
de transformación. Característica esencial de esta actividad es
manufacturera.
Incluye los sueldos de los obreros y/o empleados cuyos esfuerzos están
directamente asociados al producto elaborado. Este rubro representa
Mano de obra
directa (MOD) menos del 10% del costo de producción, pero en operaciones de
considerable manipuleo puede llegar a superar el 25%.
Materia
prima
¿Qué es el costo variable?
• El costo variable es aquel coste que posee una empresa u

organización que se modifica según los volúmenes de venta o el
nivel de actividad de la empresa. El costo variable aumenta
cuando aumenta la producción y disminuye cuando esta
disminuye. Por ejemplo: una empresa de logística amplía su flota
de camiones, necesitará más combustible para prestar su servicio.
• Mientras mayor sea el volumen de producción, mayores y más

diversos serán los costos variables.
• El costo variable se grafica con una línea en dirección ascendente

(a mayor producción, mayor costo variable total).
COSTOS VARIABLES
• Son aquellos costos que

varían con él numero de
unidades producidas,
los componentes más
importantes de estos
son: la mano de obra y
materia prima.
• El CVT es la suma de las
cantidades gastadas en
c/u de los insumos
variables empleados.
¿Qué es el costo fijo?
• El costo fijo es aquel coste que posee una organización o empresa que no
varía, ya que la empresa no puede prescindir de este tipo de gastos que
son indispensables para la actividad que la organización lleva a cabo. Por
ejemplo: el costo de alquiler de un local, oficina o depósito de una
empresa.
Los costos fijos suelen presentarse a lo largo de un período determinado

de tiempo y no dependen del nivel de producción; a mayor o menor
producción, el costo fijo total de una empresa se mantiene estable.
¿Cuales son los Costos Fijos?
•Impuestos inmobiliarios.
•Servicios públicos (luz, gas,
agua).
•Alquiler de los inmuebles
(oficinas, depósitos).
•Seguros.
•Materiales de oficina.
•Servicio de internet.
•Mano de obra indirecta.
•Personal de vigilancia.
•Gastos de administración.
•Transporte.
•Tributos (licencias, tasas
municipales).
COSTOS FIJOS
• Se define como el grupo de gastos que la

empresa desembolsa, aunque no produzca
ningún bien. (alquiler, sueldo de los
vigilantes, etc.)
• CFT es la suma de los costos fijos explícitos y
los costos implícitos en que incurre el
empresario.
Costos Fijos
• Costos indirectos
Costos de inversión
Significa una disminución en valor. Es la pérdida de valor que ese

Depreciación elemento sufre progresivamente desde su adquisición debido al
tiempo y otros factores.
Causas:
Depreciación física Depreciación funcional Agotamiento Depreciación monetaria
Las demandas realizadas El consumo de un Un cambio en los niveles

Disminuye
sobre un bien pueden recurso natural de precio es una causa
gradualmente la
incrementarse más allá agotable para problemática de
habilidad física de
de su capacidad de producir productos decrecimiento en el
un bien para llevar a
producción. o servicios se valor de las reservas de
cabo su función.
denomina depreciación.
agotamiento.
Costos Fijos
Métodos de cálculo de los costos de depreciación
Son cuatro los métodos de depreciación que se utilizan: Línea Recta,
Porcentaje Fijo, Fondo de Amortización y Suma de Dígitos Anuales. Todos
los métodos se basan estrictamente sobre el tiempo.
En general, el valor depreciado anual puede ser calculado con la
fórmula:
Costos Fijos
• Costos de dirección y administración
Incluye los costos de todos los servicios adyacentes a la planta de producción pero
que no están en relación directa con ella. Por ejemplo:
- Laboratorios de control de calidad
- Servicio médico y hospitalario
- Servicio de seguridad (por ej., edificio, mercaderías almacenadas)
- Cafetería
- Administración: salarios y gastos generales
- Comunicaciones y transporte interplantas
- Protección (en los lugares de trabajo)
• Costo de venta y distribución
Este rubro está compuesto usualmente por:
- Salarios y gastos generales de oficinas de ventas
- Salarios, comisiones y gastos de viaje para empleados del departamento ventas
- Gastos de embarque y transporte
- Gastos extras asociados con las ventas
- Servicios técnicos de venta
- Preparación y envío de muestras para compradores potenciales
- Participación en ferias
- Costos de promoción en general
- Atención de reclamos (grandes empresas)En general, este costo suele aproximarse
como el 1% de las ventas totales.
COSTOS TOTALES
• Costos totales, son todos los costos

relacionados con la producción de un bien,
son la suma de los fijos y los variables.
(x) representa el producto que va a
elaborarse.
CT(x) = CV(x) + CF
+ Materias primas
+ Mano de obra (Directa e Indireta)
+ Materiales (directos e indirectos)
+ Costos indirectos (Carga fabril)
+ Amortizaciones y Depreciaciones
(Vehículos/Maquinarias/Equipo)
+ Otros costos (Administrativos/operacionales)
Materias Primas
■ La materia prima es la base con la que se realiza un producto y sin
esta no puede realizarse el objetivo de la empresa y es catalogado
como el principal costo de producción.
Materiales Directos e indirectos
■ Directos: son todos aquellos que pueden identificarse fácilmente

en el producto terminado y representan el principal costo en la
elaboración del producto final.
■ Indirectos: son todos aquellos necesarios los cuals son utilizados
en la elaboracion de un product pero que no participant
directamente en el mismo
Mano De Obra
■ Puede dividirse en directa e indirecta.
– MO directa es la que se utiliza para transformar materia prima en producto
terminado.
– MO indirecta es necesaria en dpto producción, pero no interviene directamente en
transformación de las materias primas: personal de supervisión, etc.
Costos Indirectos De Producción

■ Aquí se consideran todos los otros costos que entran en la producción del bien, pero que
no se pueden encasillar en los otros rubros.
■ Generalmente GIF.
Depreciación Y Amortizaciones
■ Son costos virtuales, ya que se tratan y tienen el efecto de

costos sin generar un desembolso.
PERMITEN:
•Tomar decisiones
•Determinar precio de venta
•Planificar
•Controlar
•Fijar políticas de comercialización
•Valuar inventarios
•Política financiera
•Definir inversiones
Estimación del Costo de Producción
Estimar de forma correcta los costos de producción es vital al momento de
la fijación de precios dado que de esto dependerá si se logra cubrir los
costos fijos y variables asociados al Proceso Productivo, como también por
cierto el cumplimiento de determinadas expectativas de rentabilidad. Dicho
proceso de estimación es más complejo cuando en la fabricación de los
productos se incurre en unidades defectuosas que requieren reproceso y/o
simplemente son descartadas en el contexto de un control de calidad.
Ejemplo:
• Un restaurant que tiene como política comercial generar un
margen de comercialización de un 32%. Cada cliente paga
$10.000 y el costo por cliente es de $6.800. Adicionalmente el
5% de los clientes se retira del restaurant sin pagar la cuenta.
¿Cuál es el margen de comercialización real?.
Si atendimos 100 clientes el costo es de $680.000, no obstante

dicho costo debe ser asumido por 95 clientes (dado que 5 de
cada 100 clientes no paga), por tanto el costo de atender a cada
uno de ellos es de $680.000/95=$7.157,89. En consecuencia el
margen real es de $10.000-$7.157,89=$2.842,11, es decir,
un 28,42%.
•Determinación de Utilidad Fija a Volumen de
Ventas Determinado
•Determinación de Utilidad en función de las
ventas a Volumen de Ventas Determinado
•Supresión de Línea de Producto
•Decisiones de Cierre de Fábrica/Empresa
•Decisiones de Fabricar o Compras
•Decisiones sobre Materiales Alternativos

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
GESTION DE LA PRODUCCIÓN II
TEMA: COSTO POR PROCESO
DOCENTE: ING. OTTO SANTOS VASQUEZ
GUAYAQUIL – ECUADOR
Costos por Procesos
Sistema utilizado en la
industria cuya
producción es continua,
en masa, uniforme, que
no elabora una gran
variedad de artículos, y
no se puede cambiar,
existiendo uno o varios
procesos para la
transformación del
material.
Costos por Procesos
Se cargan los elementos del costo al proceso

respectivo, correspondiendo a un período
determinado de la elaboración, y en caso de
que toda la producción se termine en él, el
costo unitario se obtendrá dividiendo el costo
total de producción acumulado, entre las
unidades fabricadas. Así se procede en cada
tipo de unidades similares o iguales.
Costos por Procesos
En caso de quedar producción en proceso o sin

terminar, es necesario precisar la fase en que
se encuentra, con el objeto de aplicar un
tecnicismo conocido como Producción
Equivalente, para poder valuar la totalidad de la
misma.
Procedimiento Básico
Producción
terminada
Mezcla Malteado Moldeado
para el
período
Costo
Costos Costos Costos total
Transferidos Transferidos Transferidos por
período
MÉTODOS DE COSTEO POR PROCESO
• Básicamente existen dos métodos en la

asignación de los costos por proceso el Método
Precio Promedio Ponderado y el Método PEPS,
primero en entrar primero en salir.
• Método Precio Promedio Ponderado
(PPP)
• Bajo este método los costos del inventario inicial

se agregan a los costos del período y el total se
divide por la producción equivalente para
obtener los costos promedios unitarios. Los
costos asociados con las unidades aún en
proceso pierden su identidad por la fusión,
además el inventario inicial se considera como
sí fuera del período corriente.
• Método PEPS (Primero en entrar,
Primero en salir)
• En este método las unidades del inventario

inicial se tratan de distinta forma que las
unidades del período corriente. Se supone que
las unidades del inventario inicial son
terminadas antes que las unidades comenzadas
en este período, además se separan los costos
de las unidades iniciadas y terminadas en este
período de las unidades en proceso del
inventario inicial.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
• Producción continua.
• Fabricación estandarizada.
• Elaboración sin necesidad de pedidos.
• Condiciones de producción rígidas.
• Costos promediados por centro de operación.
• Control más global.
• Costos generalizados, promediados.
• Procedimiento más económico.
• Costos un tanto estandarizados.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
• Es necesario referirse a un período de costos,

para poder determinar el costo unitario.
• Imposible identificar los elementos del costo
directo en cada unidad terminada.
• Hay que cuantificar la producción en proceso al
final del período y calcular la producción
equivalente.
Pasos a seguir para resolver el
Costeo por Procesos
1. Determinar costos del proceso

2. Realizar un informe de la producción
3. Determinar la producción equivalente
4. Determinar los costos unitarios
5. Valorizar la producción
1. Determinar costos del proceso
2. Realizar un informe de la producción
3. Determinar la producción equivalente
4. Determinar los costos unitarios
5. Valorizar la producción
EJEMPLOS DE COSTEO POR
PROCESOS
PROCESO 1 PROCESO 2
Materiales 10,000 ---------------
Mano de Obra 4,000 5,000
G. G. F. 6,000 8,000
EMPRESA INDUSTRIAL RSR
INFORME DE UNIDADES DE PRODUCCIÓN
Correspondiente al mes Enero 2010
Proceso 1 Proceso 2
Unidades iniciales del Periodo 1000 ------------

--
Unidades recibidas del periodo ------------- 700
TOTAL 1000 700
Unidades terminadas y transferida 700 600

Unidades en proceso 300 100
Materia Pima 100%

Mano de Obra 50% 60%
C.G.F. 50% 80%
COSTO UNITARIO PARA CADA ELEMENTO DEL COSTO
● Proceso 1
● Costo unitario de materiales
● C.T..M. / U. E. = 10000/700+(300(100%)) = 10000/1000 = 10,00
●
● Costo unitario de mano de obra
● C.T. MO/U.E. = 4000/700+(300(50%)) = 4000/850 = 4,7058
● Costo unitario de CGF

● C.T,CGF/U.UE = 6000/700+(300(50%)) = 6000/850 = 7,058
● Costo unitario total 21,764

●
● ASIGNACIÓN A LOS COSTOS PARA EL PROCESO 1
● TERMINADAS
● 700 * 21,764 = 15.234,48
PRODUCCIÓN EQUIVALENTE
EN PROCESO 1
Materiales 300 (100%) * 10
3.000,0
Mano de Obra 300 ( 50%) * 4,7058
703,7
C.G.F. 300 ( 50%) * 7,058
1.058,7
Total en Proceso
4.764,7
Total en costos asignados

20.000,0
COSTO UNITARIO PARA CADA ELEMENTO DEL
COSTO
● Proceso 2
●
● Costo unitario de mano de obra
● C.T. MO/U.E. = 5000/600+(100(60%)) = 5000/660 = 7,575
● Costo unitario de CGF

● C.T,CGF/U.UE = 8000/600+(100(80%)) = 8000/680 = 11,764
● Costo unitario total 19,339

●
● ASIGNACIÓN A LOS COSTOS PARA EL PROCESO 2
● TERMINADAS
● 600 * (21,764 + 19,339) = 24.661,8
PRODUCCIÓN EQUIVALENTE
● EN PROCESO 2
● Mano de Obra 100 (60%)* 7,575 = 454,5

● C.G.F. 100 (80%)* 11,764 = 941,12
● Costo Proceso anterior 100 * 21,764 = 2.176,4
● Total en proceso 2 3.572,02

INFORME DE COSTOS DE PRODUCCIÓN
COSTOS DEL PERIODO PROCESO 1 COSTO U. PROCESO 2 COSTO U.
MATERIALES 10.000 10 -------------- ------------

MANO OBRA 4.000 4,7058 5.000 7,5757
C.G.F. 6.000 7,058 8.000 11,764
TOTAL 20.000 21,764 28.235,3 41,105
20.000 + 13.000 = 33.000
33.000 - 4.764,7 = 28.235,3

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GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN II

 Un pronóstico, en el plano empresarial, es la predicción

Los pronósticos se emplean en el proceso de establecimiento de

 Un pronóstico de venta es la estimación o previsión de las ventas de

 El método de mínimos cuadrados, es un método que sirve para proyectar

 Esta teoría propone que para mejorar la productividad de un sistema no se

 En este caso, la principal restricción era la preparación del concreto

 Paso 4: Elevar la restricción.

 El método de pronóstico móvil simple se utiliza cuando se quiere dar más

 El pronóstico de promedio móvil es óptimo para patrones de demanda

 Teniendo en cuenta los datos anteriores, se debe calcular un pronóstico

 El promedio ponderado es una medida más exacta para obtener resultados de

diversos datos con diferentes pesos o grados de importancia. Esta situación

suele darse en los portafolios de inversiones, las calificaciones escolares y

otros datos estadísticos.

 El método de suavización o suavizamiento exponencial simple puede

Para efectos académicos suele proporcionarse el

 En Enero un vendedor de vehículos estimó unas ventas de 142 automóviles

 CCPM (Critical Chain Project Management) o cadena

 La Teoría de las Restricciones tiene como fundamento la Teoría de Sistemas,

TOC………Tecnología de Producción optimizada

 En este ejemplo se le aplica la TOC a la gestión de la producción de un

 Esta teoría propone que para mejorar la productividad de un sistema no se

 En este caso, la principal restricción era la preparación del concreto

Son indicadores de realidades económico-

Determina qué puede venderse con base en la

Es la entrada para el resto de los planes

Tendencias del mercado

Ventas potenciales del sector o mercado

■ El modelo de demanda cíclica o temporalidad, requiere un enfoque modificado. Una de las

2. Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas

3. Comparación de múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas

4. El pronóstico de ventas te permitirá contar con un mejor control del

5. El pronóstico de ventas te permite avizorar las tendencias de tus clientes

6. Los vendedores pueden usar el pronóstico de ventas como herramienta de

 El plan maestro de producción (MPS) consiste en un programa de

 Determina el inicio de fabricación en cuanto a cantidades y plazos de

 El plan maestro de producción determina decisiones operativas de cara al

 Determina el volumen final de cada producto que va a terminarse

 Los gerentes de operaciones se reúnen cada semana para examinar los

 Hay que tener en cuenta que el tiempo de

 Además, es necesario poder determinar el pronóstico

 Un buen plan ha de ser realista, ajustando la planificación

 Es preciso conocer las necesidades de entrega de los clientes y ver cómo

 Si la capacidad de producción está sobrecargada, debe revisarse el plan

 Lo primero: El tiempo de producción debe ser igual o menor al horizonte

 Horizonte de planeación: es el plazo de tiempo que se requiere

1400 + 500 = 1900

 Se tiene entonces el siguiente cuadro:

Además, ingeniería tiene establecido un tamaño de lote fijo

Si bien la dinámica no tiene que cambiar,

Ing. Ind. Otto Santos Vásquez

La planificación de requerimientos de materiales

• Inventarios. Contempla toda la información relativa a• Recepción, modificación y cancelación de pedidos

El objetivo final de cualquier empresa es entregar su producto a sus

• Por otro lado, la lista de materiales (o Bill of Material -BOM-)

• MRP toma como entrada la información contenida en la lista de

• Si se compran cantidades insuficientes de un material (o el

• ¿Qué materiales hacen falta?

La planificación de necesidades de material puede aplicarse tanto a

•Pedidos de compras. Pedido a un proveedor para

Necesidades Brutas del MRP.

El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde la 1ª

SEMANA 1: Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550