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Nombre del proyecto o ttulo:

Sistema Justo A Tiempo


(JIT)

Carrera: Ingeniera Industrial

Nombre del estudiante (s): Cano Jimenez


Alejandro

No. De Control: 14251074

Asignatura: Investigacin de las


operaciones II

Docente De Asignatura: Adriana Vega


Pacheco

Fecha: 15 de mayo de 2017


ndice
INTRODUCCION

4.1 Contexto y filosofa del sistema JIT

4.2 Estrategias bsicas del sistema JIT

4.3 Metas del sistema JIT

4.3.1 7 ceros

4.4 Elementos del sistema JIT

4.4.2 INVENTARIO JUSTO A TIEMPO

4.4.2 Nivelado de la produccin en el Sistema de


Produccin (JIT)

4.5 KANBAN en JIT

Conclusin
INTRODUCCION
Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona Just In
Time , cuya traduccin podemos denotar como Justo A Tiempo. Y
precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos
indica su filosofa de trabajo: las materias primas y los productos llegan
justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente.

El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los
desperdicios, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los
inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin
es la cuantiosa reduccin de los costes de inventario, desembocando en
una mejor produccin, una mejor calidad, etc.

Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de


software, como el MRP (Material Requirements Planning: Programa de
Requerimientos de Material), sino que debemos estudiarlo como una
filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino que
tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los
proveedores, etc. Esta filosofa se basa principalmente en dos
expresiones que resumen sus objetivos, el hbito de ir mejorando y la
eliminacin de prcticas desperdiciadoras. El J.I.T. busca que
continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente
es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las
cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de
minimizar costes con la eliminacin de prcticas que producen
desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la
empresa (aunque a primera vista si lo parezca).

En este trabajo, pasaremos a exponer como surgi el J.I.T. como una


innovacin, a partir de los departamentos de I+D , porque si bien el
aspecto ms conocido de su trabajo es la creacin e innovacin de
nuevos productos, menos relevante a nivel superficial pero no menos
importante a nivel empresarial son sus innovaciones en los mtodos
productivos

4.1 Contexto y filosofa del sistema JIT

Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un


sistema de produccin. Se trata de entregar materias primas o
componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a
tiempo a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas


entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una
filosofa de produccin que se orienta a la demanda. La ventaja
competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en
la cantidad requerida.

Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se


obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada
hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con
la Calidad Total.

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.


Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Poner en evidencia los problemas fundamentales


Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan
la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las
existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un
barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras
palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan
en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para
tapar el problema.

Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no


aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad,
reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente

En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.


El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el
operario trabaja en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.

En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad. El primer


tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material
Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas


complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se
fabrican en una lnea de flujo.
Establecer sistemas para identificar los problemas

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz.


Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a
identificar la fuente del problema. Con el JIT cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso .

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2


cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas


Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto
plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo

4.2 Estrategias bsicas del sistema JIT


Implantacin del sistema JIT

La implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.

Primera fase: cmo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la


aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa,
y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser
necesario dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado


clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la
aplicacin resultante podra tener muchas dificultades.

Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:


Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su
aplicacin en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados
empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.

Tercera fase: mejorar los procesos

Se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el


flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.


Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.

Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los


resultados globales de la aplicacin del JIT.

El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del


esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:

Sistema tipo arrastre.


Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.)

Quinta fase: relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Para poder continuar el


proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con
parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para
discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los
cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos


(entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad,
un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor
seguridad tanto para el proveedor como para el cliente
4.3 Metas del sistema JIT

1.- Eliminar actividades innecesarias.

Por ejemplo, sistema JIT que tiene buenos proveedores, no necesita las
actividades de recepcin e inspeccin del material de entrada

2.- Eliminar inventario en la planta.

El sistema JIT entrega los materiales donde y cuando se necesitan. Un


inventario de materia prima slo es necesario si existe un motivo para
suponer que los proveedores no son confiables. Adems, las partes o los
componentes deben entregarse en lotes pequeos directamente al
departamento que los usa a medida que los necesita,

3.- Eliminar el inventario en trnsito.

Los departamentos de compras modernos procuran ahora reducir el


inventario en trnsito alentando a los proveedores existentes y
potenciales a que se ubiquen cerca de las plantas de manufactura y a
que enven embarques pequeos y frecuentes Cuanto ms corto sea de
flujo de materiales en La lnea de los avurM.is, menor ser el inventario,
tambin es posible reducir el inventario mediante una tcnica llamada
consignacin.

4.3.1 7 ceros
Cuando hablamos de la teora de los 5 ceros nos referimos,
precisamente, a esos cinco ceros perseguidos por el Just in time. Si
conseguimos mantener el casillero de estos conceptos a cero habremos
conseguido aplicar correctamente el JIT.

CERO DEFECTOS

Cuando hablamos de cero errores, nos referimos a hacer las cosas bien a
la primera. Cometer errores causa mermas, y, estas, causan retrasos,
averas, stocks y burocracia.
CERO AVERAS

Una avera, igual que un error, comporta retrasos, stocks, burocracia y


errores. Para evitar averas es necesario un mantenimiento de las
herramientas de trabajo correcto y programado. Tambin pueden servir
otras herramientas como el mtodo de las 5 s.

CERO STOCKS

Los stocks generan costes de almacn y de oportunidad, tiempo, espacio


y tener inmovilizados recursos pecuniarios; con lo que obligan a una
infraestructura y una logstica mayor, cuanto mayor sea la produccin.
Adems obligan a tener una vigilancia y pueden conllevar algunos vicios
ocultos, que pueden provocar mermas y/o retornos, con todo lo que ello
conlleva.

CERO RETRASOS

Los retrasos hacen acumularse los stocks, con ellos puede verse
afectada la calidad del producto, pero lo que, seguro, se ver afectado
es la calidad del servicio y la imagen de la empresa, lo que nos puede
conllevar prdida de clientes. Por ello, todo el proceso productivo, de
compras, de ventas y de logstica debe ser una rueda perfecta y debe
estar, por tanto, perfectamente planificado.

CERO BUROCRACIAS

Hasta ahora, este paso era el ms complicado de llevar a cabo.


Eliminar/reducir los archivos era una ardua tarea. Pero ello es necesario
para implementar con xito la tcnica de los 5 ceros. La simplicidad es
una mxima en el Just in time. Afortunadamente hoy hay aplicaciones y
programas que nos ayudan a conseguir esta finalidad.

4.4 Elementos del sistema JIT


Una definicin para describir el objetivo de partida de un sistema JIT
podra ser:
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan.

Los elementos bsicos de la filosofa JIT se pueden resumir de la


siguiente manera:

Reduccin de inventarios

Sistema pull (jalar el producto). Es la coordinacin entre la


produccin y entrega de materiales y partes con la elaboracin de
ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.

Minimizar tiempos de preparacin. Adaptacin rpida de la


maquinaria, calcula a travs del sistema S.M.E.D

Velocidad ptima de produccin. Mantener un flujo de produccin


uniforme

Creacin de clulas de produccin. Las clulas agrupan mquinas


de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con
requerimientos de procesamiento parecidos.

Optimizacin de la distribucin de planta.

Tamao de lotes pequeos. Reduccin de los niveles de inventario.

JIT es mucho ms que un sistema que pretende disminuir o eliminar


inventarios, es una filosofa que rige las operaciones de una
organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo, para obtener la
mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier
forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus proveedores
y clientes. La poltica de eliminacin del desperdicio, configuran el
ambiente necesario para que la produccin justo a tiempo pueda
aplicarse con xito.

4.4.2 Inventario Justo A Tiempo

El inventario justo a tiempo consiste en una filosofa empresarial que


tiene por finalidad eliminar todo aquello que represente desperdicio en
las actividades de compras, fabricacin, distribucin en una empresa.

Asumir este tipo de inventario significa no tener espacio, personas,


procesos y mercancas de forma ociosa. Es no asumir nada que no
implique agregar valor.
Esto significa que la empresa solo produce la mercanca que ha sido
comprometida. Es como si la produccin de la empresa se limitara a la
cantidad solicitada.
Esta metodologa de inventario tiene ventajas como son:

No dispone de personal subutilizado ni ocioso, no incurre en costo


financiero derivado de mantener en almacn depsito de mercanca,
maximiza la produccin acorde con la demanda del mercado, evita que
la mercanca sufra depreciacin por obsolescencia.
Entre las desventajas se pueden citar: no se dispone de mercanca para
dar respuesta a una no planificada, si ocurren problemas con los
proveedores la empresa tendr problemas para satisfacer las
necesidades de los clientes en el tiempo adecuado.

Esta nueva filosofa se fundamenta en los elementos siguientes:


Reducir la porcin de actividades que no aportan valor
Incrementar el valor del output.
Reducir la variabilidad
Reducir el tiempo del ciclo.
Simplificar, minimizando el nmero de pasos, partes y uniones.
Incrementar la flexibilidad del output
Incrementar la transparencia del proceso
Enfocar el control en la totalidad del proceso
Aplicar un mejoramiento continuo en el proceso
Balancear el mejoramiento del flujo con el mejoramiento de la
conversin.
Lean thinking es una metodologa para manejar la produccin.
Cinco elementos importantes en esta metodologa
Definir el valor, Identificar el flujo de valor, Hacer fluir el producto, Pull,
Buscar la perfeccin.
Sin duda alguna que esta metodologa de inventario luce interesante,
pero a la vez plantea una serie de cuestiones que la empresa tiene que
resolver. Pienso que la mercanca debe producirse por encargo para
tener justamente las unidades demandadas, la empresa debe disponer
de una cadena de suplidores por si en un momento determinado hay
problemas con algunos de ellos la produccin no se detenga, debe
mantenerse de forma constante haciendo estudio de mercado para
tener una idea casi exacta de cmo anda la demanda del producto que
fabrica.
Asumo que una empresa que inicia sus operaciones no podr disponer
de la modalidad de inventario justo a tiempo por no tener una clientela
establecida, lo mismo que una empresa de poco capital, aunque con el
paso del tiempo se vayan realizando los ajustes necesarios para
instaurar dicha modalidad de inventario.

4.4.2 Nivelado de la produccin en el Sistema de


Produccin (JIT)
Nivelado de la produccin

El JIT requiere que el flujo de produccin sea lo ms uniforme posible, es


decir, que los materiales fluyan en el proceso de fabricacin de forma
continua y estable. Por tanto, es necesario utilizar mecanismos de
atenuacin de las variaciones en la tasa de produccin.

El nivelado de la produccin, adems de perseguir una tasa de


produccin uniforme de todos los productos y componentes, pretende
que una lnea de produccin no fabrique un nico tipo de producto en
grandes series, sino que produzca muchas variedades diarias como
respuesta a la demanda cambiante de los consumidores. As se
mantendr actualizada la produccin y se reducirn los stocks.

El tamao reducido de lote y los programas nivelados permiten el uso de


contenedores estndar, que facilitan el control e identificacin de los
materiales en la planta. Los lotes reducidos se transportan en estos
contenedores de una forma fluida a travs de las distintas fases de
fabricacin y montaje.

Segn Martnez Snchez (1996) se consiguen una serie de ventajas:

El nivel de inventario en proceso de productos semielaborados se


mantiene al mnimo. La inversin en circulante se reduce, ahorrndose
tambin espacio en la planta. Los tiempos y ciclos de fabricacin (Lead
Time) se reducen, lo que facilita la planificacin, obtenindose mejores
resultados del sistema al aumentar la tasa de rotacin del inventario. Se
produce un aumento de la calidad de los productos. Al reducir los lotes,
la fabricacin sin calidad conducira a continuas interrupciones del
flujo de fabricacin.
El mismo autor plantea que para conseguir una produccin nivelada son
necesarios los siguientes requisitos:

El empleo de mquinas flexibles y universales adecuadas para la


fabricacin de los distintos productos variados en series pequeas.

Reduccin de los plazos de fabricacin de los distintos productos, lo que


a su vez requiere reducir los tiempos improductivos de preparacin,
trnsito y esperas, para poder as minimizar los tamaos de lotes.

Establecer una relacin estrecha con los proveedores de forma tal que
puedan realizar entregas frecuentes de lotes reducidos.

4.5 KANBAN en JIT

Kanban es un trmino que proviene del japons y que puede traducirse


al espaol como etiqueta de instruccin o tarjeta. A travs de estas
tarjetas, el Kanban se constituye como un sistema que permite
sincronizar las etapas de los procesos de produccin, logrando as,
cumplir con la entrega de los productos en tiempos ms reducidos y con
una mayor calidad, as como tambin, evitar los stocks intermedios y el
manejo excesivo de materiales, facilitando el control de la produccin y
obteniendo un sistema de produccin una gran flexibilidad segn cada
demanda en particular.

Es un concepto unido al JIT o "Just in Time", que trataremos en otro


artculo. Explicado de manera sencilla, el sistema Kanban consiste en
etiquetar o marcar los productos que salen de una lnea de produccin,
para que cuando sean retirados del almacenaje producto de una venta,
la etiqueta regrese a la lnea etiquetando otro producto, de tal manera
de ajustar la produccin a la demanda. Por otra parte, el trmino se usa
tambin para designar todo un proceso de inventariado y de mejora
continua en la empresa.

KANBAN se implementa en cuatro fases:


Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los
beneficios de usarlo.

Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms


problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas
escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la lnea de
produccin.

Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no


debe ser problema ya que para esto los operadores y a han visto las
ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de
los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es
importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea.

Fase 4: Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos
de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las
siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de
KANBAN:

A) Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.


B) Si se encuentra algn problema notificar al supervisor
inmediatamente.

TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS


Estos varan de acuerdo a su necesidad:
KANBAN DE PRODUCCIN:
Este tipo de KANBAN es utilizado en lneas de ensamble y otras reas
donde el tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no
pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material est siendo
tratado bajo calor estas debern ser colgadas cerca del lugar de
tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.

KANBAN SEALADOR/KANBAN DE MATERIAL:


Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como prensas, moldeo
por infeccin y estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN
sealador en ciertas posiciones en las reas de almacenaje, y
especificando la produccin del lote, la etiqueta sealador KANBAN
funcionara de la misma manera que un KANBAN de produccin.

INFORMACIN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN


La informacin en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer
tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de
material. La informacin necesaria en KANBAN sera la siguiente:

1.- Numero de parte del componente y su descripcin


2.- Nombre/Numero del producto
3.- Cantidad requerida
4.- Tipo de manejo de material requerido
5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6.- Punto de reorden
7.- Secuencia de ensamble/produccin del producto

INFORMACION EN LA TARJETA KANBAN


Contiene toda la informacin requerida para ser hecho en un producto
en cada etapa a lo largo de su trayectoria a la terminacin y que las
piezas son necesarias en los procesos subsecuentes.

Estas tarjetas se utilizan para controlar trabajar-en-progresan (W. I P),


produccin, y flujo del inventario. Un sistema de Kanban permite que
una compaa utilice el Apenas En-Tiempo (J. I. T) Produccin y sistemas
que ordenan que permiten que reduzcan al mnimo sus inventarios
mientras que todava satisfacen demandas de cliente.
Un sistema de Kanban consiste en un sistema de estas tarjetas, con una
que es asignada para cada parte que es manufacturada, que viajan
entre los procesos precedentes y subsecuentes.

Conclusin
A la vista de lo expuesto, el mtodo Just In Time se muestra como uno
de los sistemas ms apropiados para empresas que tienen ciclos
productivos repetitivos.

Permite optimizar el tiempo y los recursos invertidos en la produccin.

Pero, como todo, presenta una serie de ventas e inconvenientes, por lo


que puede resolver algunos problemas, pero tambin puede generar
otros.

Como siempre, un adecuado anlisis de los mtodos, procedimientos y


sistemas de cada caso concreto, ser la mejor opcin para encontrar la
solucin ms adecuada a tu empresa.