Sesión 4: La gestión de los grupos de interés

(Stakeholders)

Grado en Finanzas y Contabilidad

Profesor: Miguel Ángel Álvarez

1. Recapitulando: la teoría de los Grupos de interés.
2. ¿Por qué desarrollar las relaciones con los Grupos
de interés?
3. La gestión de los Grupos de interés: el proceso de
relación con stakeholders
• El modelo de prominencia
• La matriz influencia-dependencia.
• Los métodos de relación.
1. Recapitulando: La teoría de los Grupos de interés
1. Teoría de los Stakeholders

• R. Edward • Define el • Individuo o

Freeman término grupo de
(1984) stakeholder individuos
• Afecta, es
afectado…
• Objetivos de
las
organizaciones
1. Recapitulando: los principios de la teoría de los
Grupos de interés (Freeman_1984)

• Denuncia la falacia de la separación y propone la tesis de la

integración: las decisiones de negocio siempre tienen contenido
ético.

• Propone el principio de la responsabilidad en el comportamiento

de las empresas (la dirección de la empresa debe atender a la
consecución de objetivos de accionistas y de todos los
“stakeholders”, esto condiciona la posibilidad de supervivencia de
la empresa a largo plazo).

• Implica que los intereses de los diferentes grupos tienen que ser
considerados en forma conjunta para crear valor compartido (la
valoración debe tener en cuenta los costes, sociales y ambientales).
Triple cuenta de resultados.
1. Recapitulando: preguntas clave que suscita la teoría de los
grupos de interés.

¿Cómo se ven
¿Quiénes son los afectados por la
Grupos de interés a empresa y cómo
tener en cuenta? afectan a la empresa?

¿Por qué
¿Cuáles son sus (convicciones,
intereses? valores)?

¿Cuál es su poder?
¿Qué canales de
gestión y relación
desarrollar con cada
uno de los grupos de
interés?
1. Stakeholders
1. Stakeholders
1. Stakeholders

https://youtu.be/17hnaKFjDU8
1. ¿Por qué desarrollar las relaciones con los
Grupos de interés?
 2. ¿Por qué desarrollar las relaciones con los grupos de
interés? Ejemplos
Nike creó un Comité de Revisión formado por múltiples stakeholders para
consultarlo durante su desarrollo de su informe de RSC en 2005. Las consultas
y negociaciones con estos stakeholders llevaron a Nike a revelar un caudal de
información sin precedentes en relación con su cadena de compras, incluyendo
instancias de violación de derechos laborales y humanos. Al hacerlo, Nike elevó
el nivel referencial de transparencia corporativa y contribuyó a profundizar el
desarrollo del diálogo sobre responsabilidad corporativa.

Mayor credibilidad frente a grupos de interés clave

2. ¿Por qué desarrollar las relaciones con los grupos
de interés? Ejemplos
La Compañía de telecomunicaciones francesa Orange convoca a
las comunidades y administraciones locales para identificar y
acordar la mejor ubicación posible para sus nuevas antenas de
transmisión de telefonía móvil.

Dado que la cantidad de antenas determina la capacidad de las

redes de la empresa, el trabajo conjunto con las comunidades
para facilitar la expansión de sus redes constituye una prioridad
estratégica para la compañía.

Consolidar la licencia para operar

2. ¿Por qué desarrollar las relaciones con los
grupos de interés? Ejemplos
Repsol tiene establecidos directrices y principios de actuación en sus relaciones con las
comunidades indígenas influenciadas por sus actividades, de forma que se garantice el
respeto de sus derechos internacionalmente reconocidos.
Repsol se compromete a respetar los derechos de los pueblos indígenas y promover el
cumplimiento de los acuerdos internacionales existentes, estén o no incorporados en
la legislación vigente de los países en los que mantiene operaciones.
Se realizan estudios de inserción social con el objeto de conocer el grado de
alineamiento de las operaciones con la normativa de la empresa. Se establecen las
acciones necesarias para identificar en cada proyecto los impactos asociados a la
existencia de comunidades indígenas.

Consolidar la licencia para operar

Desarrollar relaciones de confianza
2. ¿Por qué desarrollar las relaciones con los grupos
de interés? Ejemplos
La compañía estadounidense IBM considera las necesidades y beneficios de la
comunidad en sus esfuerzos de Investigación y Desarrollo para la creación de nuevos
productos. En ocasiones, IBM recurre a la comunidad para probar sus productos
nuevos antes de lanzarlos al mercado. Los beneficios duales de este enfoque implican
un acceso más rápido y menos costoso a los productos para la comunidad y valiosa
información para IBM antes de salir al mercado con sus productos nuevos.

Desarrollo de una cultura de innovación y aprendizaje

Mejorar el acceso a los mercados
2. ¿Por qué desarrollar las relaciones con los grupos
de interés?
• Mayor credibilidad frente a grupos de interés clave ➔ Desarrollo
de relaciones de confianza

• Licencias para operar

• Reducción de costes

• Fortalecimiento de valor para los accionistas

• Mejorar el acceso a los mercados e identificar nuevas

oportunidades estratégicas

• Protección contra las acciones negativas de los clientes

• Desarrollo de una cultura de innovación y aprendizaje, aprender de

los stakeholders lo que genera mejora de productos y procesos
2. ¿Por qué desarrollar las relaciones con los grupos
de interés?
• Aumento efectividad organizacional. Permitir la combinación de
recursos (conocimiento, personas, dinero y tecnología) que
resuelva problemas y alcance objetivos que las organizaciones no
pueden lograr de forma independiente.

• Resolución de conflictos

• Facilitar una major gestión de riesgo y reputación

• Informar, educar e influenciar a los stakeholders y al entorno

empresarial para mejorar sus procesos de toma de decisiones y las
acciones que afectan a la sociedad

• Conducir a un desarrollo social más equitativo y sostenible:

oportunidad de participar en los procesos de toma de decisiones a
los stakeholders
3. La Gestión de los Grupos de Interés
3.1 El modelo de prominencia
Para una buena gestión de los Grupos de Interés, tanto en el
sentido estratégico e instrumental como ético:

¿Cómo equilibrar
¿Qué se les intereses y
debe, en justicia, compaginar
a cada uno de objetivos de unos y
ellos? otros con los de la
empresa?
3.1 El modelo de prominencia
Identificar
distintos grupos Quiénes son
de interesados

Intereses en Qué es lo que Cuáles son sus ¿Qué es lo que

juego quieren intereses está en juego?

Peculiaridades ¿En qué

¿Cuál es la base de su
de cada fundamentan sus
poder?
stakeholder pretensiones?

¿Cómo ha de ¿Cómo ha de
entenderse la entenderse la relación
Relaciones y que tienen o pueden
relación con la
coaliciones empresa? establecer entre ellos?
3.1 El modelo de prominencia

Escuchar las “voces

de los Grupos de
interés”
 3.1 El modelo de prominencia: atributos
El modelo de Mitchell, Agle y Wood (1997), desarrolla la noción de los atributos
de los stakeholders desde una perspectiva de su influencia en las decisiones que
los directivos realizan a la hora de seleccionar, priorizar e implementar acciones
de RSC. Las distintas clases de grupos de interés pueden identificarse en función
de la concurrencia de uno, dos o tres de los siguientes atributos:

Poder Poder para influir en la

empresa

Legitimidad para mantener la

Legitimidad relación entre ellos y la
empresa

Urgencia Urgencia de la pretensión

Mitchell, Agle, Wood, 1997

3.1 El modelo de prominencia: objetivos específicos

• Coercitivo
Poder • Normativo Influencia
• Utilitario

• Individual
Legitimidad • Organizacional
• Social
Participación

• Criticidad
Urgencia • Sensibilidad al tiempo
Criticidad
3.1 El modelo de prominencia
Poder Legitimidad

Dominante
Durmiente Discrecional

Definitivo

Peligroso Dependiente

Demandante
Urgencia
3.1 Stakeholders con tres atributos
Poder Legitimidad

Inmediatos a los que los

Definitivo directivos deben prestar
prioridad absoluta

Urgencia
 3.1 Stakeholders con dos atributos
Poder Legitimidad

Clave a largo plazo, aunque

Dominante no necesitan urgentemente
nada por el momento

Peligroso Dependiente

Pueden tornarse Podrían crear alianzas con

violentos (carecen otros de más poder
legitimidad)

Urgencia
 3.1 Stakeholders con un atributo
Poder Legitimidad

Esperan recibir
apoyo financiero de
Durmiente Discrecionales la empresa (ONG´s,
asociaciones
culturales)

Si plantean con
urgencia una
reclamación
pueden convertirse
en peligrosos
Grupos de protesta
contra la empresa y
Demandante sus actividades

Urgencia
 3.1 El modelo de prominencia

Comprobar el grado
Categorizarlos en
Levantar mapa de de conexión e
función de las tres
stakeholders institucionalización de
características
relaciones

Decidir mejor Conocer expectativas

Decidir qué se les
escenario posible mutuas
“debe”
de interacción “ESCUCHAR LA VOZ”
3.1 El modelo de prominencia
3.1 El modelo de prominencia

Los procesos, estrategias, relaciones deberán modularse

en función de los diferentes tipos de stakeholders
(previamente es necesario conocer sus intereses, etc.).

Para ello, es necesario establecer e institucionalizar

cauces de diálogo transparente y sincero con los
distintos grupos de interés, para conseguir una
sostenibilidad de la empresa a medio largo –plazo.

(Fernández, 2007)
 3.2 Matriz Influencia y dependencia stakeholders
Stakeholder

PRIORIDAD 3 PRIORIDAD 1
stakeholders respecto de la organización

Tratamiento justo Amenaza u oportunidad

Tratar de mantener satisfechos
ALTO dentro de los límites coste estratégica
Grado de dependencia de los

beneficio Invertir en procesos de relación para

comprender inquietudes y desarrollar
soluciones

PRIORIDAD 4 PRIORIDAD 2

Baja prioridad Mantener la participación

Empresa

Ofrecer acceso a canales

generales de información
e información
BAJO

BAJO ALTO
Niveles de influencia de los stakeholders en la organización

Stakeholder Empresa
3.2 Matriz Influencia y dependencia stakeholders
3.2 Matriz Influencia y dependencia stakeholders
3.3 Niveles de relación con stakeholders
-
• Permanecer pasivo

• Hacer un seguimiento

• Informar

• Realizar transacciones

• Consultar

• Convocar

• Colaborar

• Delegar

+
3.3 Niveles de relación con stakeholders
• Permanecer pasivo: Sin relación de comunicación. Inquietudes de los
stakeholders expresadas mediante protestas, cartas, medios de
comunicación, Internet, etc., o presión sobre organismos regulatorios.

• Hacer un seguimiento de las opiniones de los stakeholders. Comunicación

Unilateral de los stakeholders con la compañía. Seguimiento en los medios
de comunicación e Internet.

• Informar: Informar o educar a los stakeholders.

• Comunicación unilateral de la compañía con los stakeholders, sin invitación

a responder. Relación a largo o corto plazo con los stakeholders: "Les
mantendremos informados.“ Modelo de enfoque: Boletines y cartas;
Folletos, informes y sitios de Internet; Discursos, conferencias y
presentaciones públicas; Visita a las instalaciones, giras de presentaciones y
exhibiciones públicas. Comunicados de prensa, conferencias, publicidad en
los medios, lobby.
 3.3 Niveles de relación con stakeholders

• Realizar Transacciones: Trabajar de forma conjunta en una relación

contractual, en la que un socio dirige los objetivos y provee los fondos.
Comunicación Bilateral limitada: El contrato establece los términos de la
relación. “Haremos lo que dijimos que haríamos” o “les proveeremos los
recursos para hacer lo que acordamos”. Asociaciones público-privadas e
Iniciativas de financiación privada. Subvenciones y marketing de causas.

• Consultar: Obtener información y feedback de los stakeholders para informar

decisiones internas. Comunicación Bilateral limitada: la compañía formula
preguntas y los stakeholders responden. Encuestas, reuniones de grupo,
evaluaciones de desempeño, reuniones individuales, públicas y talleres,
feedback online y foros de debate, sondeos de opinión.
3.3 Niveles de relación con stakeholders
• Convocar: Trabajar directamente con los stakeholders para comprender
sus inquietudes y considerarlas en las decisiones. Comunicación Bilateral
o de dirección múltiple entre la compañía y los stakeholders.
Aprendizaje mutuo. Los stakeholders y la compañía toman medidas
individualmente. Foros de múltiples stakeholders, paneles de
stakeholders, procesos de creación de consenso, procesos de
participación en toma de decisiones.

• Colaborar: Asociarse o establecer una red de stakeholders para

desarrollar soluciones consensuadas y planes de acción. Comunicación
Bilateral o de dirección múltiple entre la/s compañía/s y los
stakeholders. Ambas partes participan en el aprendizaje, la negociación
y la toma de decisiones. Proyectos conjuntos, asociaciones voluntarias de
dos partes o de múltiples stakeholders.
• Delegar: Delegar en los stakeholders la toma de decisiones sobre un
tema particular. Incorporación de los stakeholders a la estructura de
gobierno (ej. como miembros, accionistas o en comités particulares,
etc.).
3.3 ¿Qué métodos de relación? Matriz de relación
COMUNICACIÓN CONSULTA DIÁLOGO PARTENARIADO
Compartir información Cuestionarios Foros multistake Alianzas
holder
Formación alos empleados Encuestas Paneles Proyectos de desarrollo
locales

News, letters, boletines Focus Groups Cumbres de Iniciativas multi-

小组访谈 liderazgo 峰会 stakeholder
Informes de la emrpesa Consultas a la Diálogos on line
comunidad

Briefing técnicos Forums de grupos de

interés 忌讳

Conferencias Online feedback

Vídeos

Webs

Bi-direccionalidad en la relación
3.1 El modelo de prominencia

Caso práctico (I):

identifica los distintos
grupos de interés de
una empresa
farmacéutica
3.1 El modelo de prominencia

Caso práctico (II):

Identifica los distintos
grupos de interesados
de una empresa de
retail