UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

Escuela profesional de Psicología

Conflicto y Negociación en las organizaciones

Monografía

Autores:

Quevedo Boyer, Fabiola Alejandra

Quezada Ruiz, Maricielo Abigail

Romero Solano, Cynthia

Salinas Yupton, Diana Karolina

Tumbes, 2024
 Agradecimiento

Expresamos nuestro más sincero agradecimiento a nuestros padres que están presente en
la realización de cada actividad académica y la retroalimentación que es dada por la
docente de curso, quienes enriquecen el conocimiento logrado.

2
 Índice
Resumen............................................................................................................................5

Abstract..............................................................................................................................6

Introducción.......................................................................................................................7

Capítulo I: Conflicto..........................................................................................................8

1.2. Transiciones y naturaleza de los conflictos en las organizaciones.....................8

1.3. Conflicto funcional frente a disfuncional...........................................................9

1.4. Causas del conflicto..........................................................................................10

1.5. Consecuencias de conflicto...............................................................................12

1.6. Proceso del Conflicto........................................................................................13

1.7. Enfoques y técnicas para administrar conflictos...............................................15

1.8. Estilos de manejos de conflictos...........................................................................16

Capítulo II: Negociación.................................................................................................18

2.1. Definición de Negociación...................................................................................18

2.2. Proceso de Negociación........................................................................................18

2.3. Estrategias para llegar a acuerdos.........................................................................19

2.4. Modelo de Negociación de Hardvard y otros modelos de negociación...............20

2.5. Errores que se deben evitar en la negociación......................................................21

2.6. Barreras de la Negociación...................................................................................22

2.7. Diferencias individuales en la eficacia de la negociación....................................23

2.8. Terceras partes en las negociaciones....................................................................24

2.9. Otras implicaciones y factores influyentes en la negociación..............................26

Capítulo III: Importancia del conflicto y negociación en las organizaciones.................27

Conclusiones....................................................................................................................29

Recomendaciones............................................................................................................30

Referencias Bibliográficas...............................................................................................31

3
 Resumen

La monografía realizada pretende dar una visión de cómo afrontar el conflicto en

las organizaciones, tomándolo desde una perspectiva positiva para la obtención de
objetivos, y estableciendo líneas de negociación adecuadas al logro y satisfacción de los
intereses de las partes. Se abordarán, además, los estilos, estrategias y técnicas de
manejo de conflictos, se adapten mejor a cada circunstancia determinada. El tema
abordado despierta gran interés en las organizaciones actuales, donde nos encontramos
con mayor frecuencia, multitud de intereses y valores divergentes, y siendo conscientes
de la mayor necesidad de encontrar vías de negociación que respondan a intereses
globales, con objeto de adaptarnos a un mundo cada vez más competitivo. Se analizan
diferentes aportaciones y estudios que nos ayudan a buscar soluciones positivas a los
problemas organizacionales, utilizando una metodología de investigación, análisis y
revisión bibliográfica, recopilando las teorías más relevantes, y desarrollando aquellas
más útiles en negociación y resolución de conflictos. Se definen los diferentes tipos de
conflicto y se analizan los diferentes estilos de negociación, desarrollando el método
Harvard como el más práctico para la búsqueda de intereses comunes de las partes.

Palabras clave: Conflicto, negociación, organización, mediación.

4
 Abstract

The monograph aims to provide a vision of how to deal with conflict in

organizations, taking it from a positive perspective for the achievement of objectives,
and establishing lines of negotiation appropriate to the achievement and satisfaction of
the interests of the parties. It will also address the styles, strategies and techniques of
conflict management, best suited to each particular circumstance. This subject is of
great interest in today's organizations, where we find more frequently, a multitude of
divergent interests and values, and being aware of the greater need to find ways of
negotiation that respond to global interests, in order to adapt to an increasingly
competitive world. Different contributions and studies that help us to find positive
solutions to organizational problems are analyzed, using a methodology of research,
analysis and bibliographic review, compiling the most relevant theories, and developing
those most useful in negotiation and conflict resolution. The different types of conflict
are defined and the different negotiation styles are analyzed, developing the Harvard
method as the most practical for the search of common interests of the parties.

Keywords: Conflict, negotiation, organization, mediation.

5
 Introducción

En el mundo de las organizaciones actuales y su dinámica habitual, los

conflictos son comunes y afectan las interacciones laborales. Ya sea en empresas,
instituciones gubernamentales u organizaciones sin fines de lucro, la convivencia de
personas con diferentes perspectivas crea tensiones que deben ser gestionadas. La
negociación se presenta como una herramienta esencial para resolver conflictos y lograr
acuerdos que impulsen la armonía y el progreso organizacional.

Este monográfico explora la intersección de "Conflicto y Negociación en las

Organizaciones", examinando la naturaleza y tipos de conflictos, desde tensiones
interpersonales hasta desafíos estructurales. También aborda teorías que ayudan a
comprender el origen y desarrollo de los conflictos organizacionales. Más allá de
identificar conflictos, se enfoca en la importancia crucial de la negociación como
proceso para convertir desafíos en oportunidades. Explora estrategias, habilidades
necesarias y resultados posibles de una negociación efectiva.

En resumen, el monográfico busca ofrecer una visión completa de cómo los

conflictos y la negociación están entrelazados en las organizaciones, destacando cómo
gestionarlos adecuadamente puede contribuir al crecimiento, la innovación y la
cohesión en entornos organizacionales modernos.

6
 Capítulo I: Conflicto

1.1. ¿Qué es conflicto?

Para poder definir lo que es conflicto, se menciona que “es la esencia de un

fenómeno de incompatibilidad entre personas o grupos y hace referencia tanto a los
aspectos estructurales como a los personales, es decir, que el conflicto existe cuando se
presenta cualquier tipo de actividad incompatible” (Jares, 2005, p. 267).

Por otra parte, desde el ámbito de la psicología, se hace énfasis en la frustración.

Considerando que el conflicto se presenta cuando al menos una de las partes
experimenta frustración ante la obstrucción o irritación causada por la otra parte, por
tanto, el conflicto surge en cuanto las partes perciben que las actividades a desarrollar
para la consecución de los objetivos se obstruyen entre sí. Desde este mismo punto de
vista, se hace hincapié en la percepción, donde se manifiesta que “el conflicto consiste
en una percepción distinta de intereses o en la creencia de que las aspiraciones actuales
de las partes no pueden ser simultáneamente alcanzadas” (Pruitt y Rubin, 2003, p. 45).
Debido a que es un proceso de que empieza cuando una de las partes nota que otra de
ellas afecta o está a punto de hacerlo sobre algo que es de su interés, es decir, hay
oposición e incompatibilidad de metas, actitudes, emociones o conductas entre pares.

1.2. Transiciones y naturaleza de los conflictos en las organizaciones

A lo largo del tiempo han existido distintas propuestas acerca del papel que
juega el conflicto en los grupos y organizaciones:

Perspectiva tradicional.

Se desarrolló por primera vez a finales de los años 1930 y principios de los
1940, con el enfoque más lineal y simple hacia el conflicto. Este primer enfoque
planteaba que todo conflicto era malo y que debía evitarse ya que indicaba un mal
funcionamiento. Era sinónimo de términos tales como violencia, destrucción e
irracionalidad resultado de mala comunicación, falta de apertura y confianza entre las
personas, y falla de los directivos en su responsabilidad para con las necesidades y
aspiraciones de sus empleados.

7
8
Perspectiva de las relaciones humanas sobre el conflicto.

Nos dice que es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo y que no

necesariamente es dañino, sino que tiene el potencial de ser una fuerza positiva para
determinar el desempeño del grupo. Desde finales de los años 40 hasta mediados de los
70, la visión de las relaciones humanas dominó el tema del conflicto organizacional.
Perspectiva interaccionista
Si el enfoque de relaciones humanas aceptaba el conflicto, este lo promueve
invitando a los líderes a mantener un cierto nivel de conflicto que sea suficiente para
para que el grupo se conserve viable, autocritico y creativo. Esto guarda relación con el
tipo de conflicto funcional en el sentido que debemos tener en cuenta que ni siquiera la
visión interaccionista afirma que todo tipo de conflicto sea beneficioso y saludable, sino
que sólo las formas funcionales y constructivas de conflicto ayudan al grupo, mientras
que las formas disfuncionales o destructivas de conflicto deben evitarse.

1.3. Conflicto funcional frente a disfuncional

Es importante saber que existen tipos de conflicto y que por ende no todos son
malos. Por ello, los gerentes deben saber examinar el problema, el contexto y las partes
involucradas. Y una vez que ya esté identificado de cual se trata, tratar de resolverlo o
evitarlo (conflicto disfuncional) o estimularlo (conflicto funcional):

Conflicto funcional

Es un desacuerdo sano y constructivo tanto para la organización como para los

individuos que están inmersos en él. Este tiene un origen cognitivo, es decir, nace del
cuestionamiento a cerca del rendimiento de la organización y como efecto de ello se
generan nuevas ideas sobre cómo abordar los problemas presentados, alentando la
creatividad y generando mayor productividad. También el grupo mejora su relación
laboral liberando tensiones, debido a que al resolver desacuerdos sienten haber logrado
algo juntos.

Conflicto disfuncional.

Es todo lo opuesto a lo anterior, ya que se traduce en un desacuerdo insano y

destructivo. Mayormente tiene un origen emocional y conductual que van dirigidos a
individuos en específico más que a ideas específicas sobre la organización, como enojos
o resentimientos, conduciendo a amenazas o abusos que en el peor de los casos puede
terminar en actos agresivos o represarías contra supervisores, compañeros,
9
subordinados, etc. Por lo que, como efecto de ello, distrae al grupo de su verdadero
trabajo por hacer. Y cuando se vuelve excesivo consume energía que podría usarse para
una mejor productividad

1.4. Causas del conflicto

Dentro de las organizaciones, el conflicto es un aspecto muy amplio y es por ello que
para poder manejar de forma efectiva se deben comprender sus causas (Nelson y Quick,
2013):

Factores Estructurales

Como su propio nombre lo menciona, se relaciona con la estructura de la organización y

la manera en que está funcionando el trabajo. Entre estos factores, tenemos:

Especialización. Cuando los puestos son muy especializados los empleados se

vuelven expertos en ciertas tareas, causando conflicto en el hecho de que tienen poco
conocimiento acerca del trabajo que desempeñan otros puestos poniendo en problemas a
la otra parte cuando se trate de cuestiones donde ambas especializades deban trabajar en
conjunto.

Interdependencia. Un trabajo interdependiente hace referencia a grupos o

individuos dependientes entre sí para cumplir algún objetivo. Esto en cierto grado es
bueno, pero el conflicto se presenta cuando sucede algún problema dentro del proceso y
debido al hecho de que son varias personas involucradas resulta más fácil culparse unos
a otros.

Recursos comunes. En circunstancias donde muchas partes deben compartir

recursos ya sean materiales o de personal, hay posibilidades de conflicto cuando estos
son escasos donde cada una de esas personas que los ocupa considera que su trabajo es
más importante que otro ejerciendo conflicto respecto a la priorización de ellos.

Diferencias de metas. Cuando grupos de trabajo tienen metas diferentes, estas

pueden ser compatibles. Esta situación sucede más en departamentos de una misma
organización donde no se tiene conocimiento acerca de los objetivos uno del otro
afectándose indirectamente tratando de cumplir el objetivo mismo.

Relaciones de autoridad. Una relación tradicional entre jefe y empleado es

jerárquica por naturaleza. Algunos jefes son más autocráticos que otros, lo que para

10
muchos empleados una relación así no les resulta muy buena ya que resienten la
autoridad o no les gusta que otra persona tenga derecho a decirles que hacer.

11
Factores personales.

Estos surgen de las diferencias entre individuos.

Habilidades y capacidades. El que exista una diversidad en capacidades y

habilidades de los empleados puede resultar muy beneficioso para una organización,
pero también puede causar conflictos, especialmente cuando los puestos son
interdependientes. Para algunos puede resultar una molestia trabajar con personas recién
reclutadas siendo ellos expertos y a otros el que alguien no conozco a cerca de aspectos
con los que trabajan.

Personalidades. Puede ser un desafío trabajar con alguien cuya personalidad no

coincide con la suya o que al menos no resulta ser lo que esperas. Por lo que, es ingenuo
esperar que todos se simpaticen.

El rasgo de personalidad que más cuesta sobrellevar dentro de una organización

es la aspereza, ya que una persona así suele pasar por alto los aspectos interpersonales
del trabajo y los sentimientos de sus compañeros.

Percepciones. El dejarse llevar solo con la percepción puede generar conflictos.

A veces gerentes y trabajadores no comparten la misma percepción sobre qué es lo que
motiva a la gente. Haciendo que al momento de compensar algo, los gerentes
proporcionen lo que creen y no lo que realmente se quiere.

Conflicto intergrupal

El conflicto intergrupal se refiere a “la oposición desacuerdos y disputas entre

grupos o equipos, ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa”
(Chiavenato, 2013, p. 395). Es de tal manera que un conflicto intergrupal, es una
situación que se origina cuando las necesidades particulares de cada grupo o miembro
empiezan a prevalecer sobre las de los demás grupos o miembros y se genera un
ambiente de competencia donde se busca satisfacer metas particulares sin considerar en
qué grado afecta las metas de otros miembros o grupos en el entorno.

Aun así, pueden existir efectos positivos dentro de cada grupo como más
cohesión, más concentración y lealtad. Y para impedir resultados negativos, los gerentes
deben alentar y recompensar las conductas cooperativas entre ellos, así tenderán a
ayudarse mas cuando sepan que son evaluados.

12
Conflicto intragrupal.

El conflicto intragrupal se refiere a desacuerdos entre los miembros del grupo

con respecto a objetivos, funciones o actividades. Algunos conflictos dentro de un grupo
son funcionales, ya que ayudan a impedir el grouthink.

1.5. Consecuencias de conflicto

Consecuencias positivas

Conduce a nuevas ideas: Estimulando la creatividad. A su vez que puede

generar una energía, que, si se canaliza de la forma correcta, estimulará a los individuos
para descubrir mecanismos eficaces para la resolución de problemas, a través de la
innovación y los cambios.

Incremento de la cohesión del grupo. De resolverse positivamente, el conflicto

estimulará los sentimientos de identidad dentro de un grupo u organización en su
totalidad.

Cambio. El conflicto actúa como mecanismo de alarma para detectar

inconvenientes y sirve para evitar complicaciones más graves porque permite corregir el
problema.

Cambios en las relaciones entre las partes en conflicto. El conflicto puede

ayudar a grupos o individuos opuestos a encontrar soluciones a sus divergencias y a
cooperar entre ellos.

Consecuencias negativas.

Frustración. Este sentimiento se desarrolla cuando los individuos o grupos

perciben que sus esfuerzos son bloqueados, perjudicando el desempeño de las tareas y el
bienestar de las personas.

Pérdida de energía. La mayoría de la energía que genera el conflicto se gasta en

el mismo conflicto en lugar de utilizarla para una resolución creativa del mismo. Esto
sucede cuando es más importante para el sujeto (individuo o grupo) ganar el conflicto
que desarrollar de forma eficiente el propio trabajo.

Disminución de la comunicación. Si el conflicto entre las partes no se resuelve

de la forma correcta, se generarán barreras en la comunicación entre dichas partes, lo

13
que producirá a su vez un impacto negativo en la eficiencia de las actividades de la
organización.

Confrontación. Se producen comportamientos de oposición entre individuos o

grupos, ejerciendo una influencia negativa entre los mismos y perjudicando a la
organización.

1.6. Proceso del Conflicto

Nelson y Quick (2013), nos describen el proceso del conflicto como aquel por el
cual se desarrolla el conflicto, consta de 5 etapas, cada una de ellas con características
particulares bien definidas. Estas etapas son:

Etapa I: Oposición o incompatibilidad potenciales

Esta etapa se caracteriza por ser el momento inicial en el que se manifiesta

alguna condición que puede ser considera como fuente del conflicto. Estas condiciones
pueden estar referidas a aspectos relacionados con la comunicación, la estructura o las
variables personales.

Comunicación. Las dificultades semánticas, el intercambio de información

insuficiente y las interferencias en el canal de comunicación son antecedentes de un
conflicto.

Aspectos estructurales. La estructura de términos incluye variables como el

tamaño, el grado de especialización en las tareas asignadas a los miembros del grupo, la
claridad jurisdiccional, la compatibilidad miembro/objetivos, liderazgo estilos, sistemas
de recompensa y el grado de dependencia entre grupos.

Ejemplo de aspectos estructurales. Alice y Marta trabajan en una gran tienda de

muebles con descuento. Alice es vendedora de piso; Marte es la gerente de crédito.

Estas dos mujeres constantemente libran batallas entre sí. El trabajo de Alice es vender
muebles. Pero la mayoría de sus ventas se realizan a crédito. Debido a que el trabajo de
Marta es asegurarse de que la empresa minimice las pérdidas crediticias, regularmente
tiene que rechazar la solicitud de crédito de un cliente con quien Alice acaba de cerrar
una venta. No es nada personal entre Alice y Marta: los requisitos de sus trabajos
simplemente los ponen en conflicto.

14
Los conflictos entre Alice y Marta son de naturaleza estructural. El término estructura se
utiliza, en este contexto, para incluir variables como el tamaño, el grado de
especialización en las tareas asignadas a los miembros del grupo, etc.

Variables personales. Cierto personalidad tipos (por ejemplo, individuos

altamente autoritarios y dogmáticos) conducen a conflictos potenciales. Otra razón del
conflicto es la diferencia en los sistemas de valores. Las diferencias de valores son las
mejores explicaciones de diversas cuestiones, como los desacuerdos por prejuicios
sobre la contribución de uno al grupo y las recompensas que uno merece.

Etapa II: Cognición y personalización

Para que las condiciones mencionadas anteriormente lleguen a generar un

conflicto, éstas deben ser percibidas por alguna de las partes protagonistas de la
situación. Es decir que alguno de los actores debe tomar conocimiento y ser consciente
de la existencia de las condiciones antedichas. No obstante, para el desarrollo del
conflicto, además de percibirse las fuentes impulsoras, debe generarse un efecto en los
sentimientos de alguna de las partes, lo que dará lugar a que éstas sientan ansiedad,
frustración, miedo, enojo, etc.

Etapa III: Intenciones

Esta etapa refiere a las decisiones de los actores para actuar de una determinada
forma frente a una situación de conflicto. Dependiendo del grado de cooperatividad (la
parte trata de satisfacer los intereses de la otra parte) o de asertividad (la parte trata de
satisfacer sus propios intereses) con el que reaccionará el actor, podrán identificarse
cinco intenciones de manejar el conflicto, a saber:

 Competencia: una de las partes intentará satisfacer sus propios intereses a pesar
del impacto que pueda generar en la otra parte.
 Colaboración: las partes pretenden satisfacer completamente los intereses
mutuos.
 Evasión: el actor trata de ignorar el conflicto.
 Complacencia: una de las partes decide colocar los intereses de la otra por
encima de los intereses propios con el objetivo de pacificar a su opositor.
 Compromiso: cada parte tiene la predisposición de renunciar a algo para poner
fin al conflicto.

15
Etapa IV: Comportamiento

Esta es la etapa donde se hace visible el conflicto ya que en la misma comienzan

a manifestarse declaraciones de las partes, así como también acciones y reacciones, que
derivarán de las intenciones de la etapa anterior. Es una etapa dinámica de interacción
ya que cada una de las acciones de las partes podrá derivar en una reacción de la otra
parte, que a su vez podrá derivar en otra, y así sucesivamente.

Etapa V: Resultados

El comportamiento que desarrolle cada una de las partes en conflicto en la etapa

anterior, tendrá consecuencias que podremos definir como resultados funcionales, si el
conflicto genera una mejora en el desempeño, o como resultados disfuncionales, en caso
de que el conflicto empeore el desempeño de las partes.

Los conflictos con resultados funcionales generarán mayor eficacia en la toma

de decisiones, estimularán la creatividad y la innovación, así como también la
motivación e intereses de los miembros. Por el contrario, los conflictos con resultados
disfuncionales generarán descontento y, por lo tanto, la ruptura de los lazos entre los
miembros de un grupo, así como también, dificultades en la comunicación, desperfectos
en el funcionamiento del grupo y a un nivel extremo.

1.7. Enfoques y técnicas para administrar conflictos

La administración de los conflictos entre grupos o entre personas dentro de una

organización puede llevarse a cabo desde tres enfoques distintos, estos dados a conocer
por Robbins y Jugde (2009).

Enfoque estructural

Este enfoque propone modificar esas condiciones para que el conflicto resultante
pueda controlarse. Intenta reducir al mínimo las diferencias entre los grupos al
identificar objetivos que éstos puedan compartir. También trata de reposicionar a los
individuos para reducir las diferencias grupales, con la finalidad de lograr una
integración mayor.

Enfoque en el proceso

propone modificar el proceso para reducir el conflicto mediante una intervención

en la fase del conflicto. Se puede aplicar de tres maneras:

16
 a) Desactivar o atenuar el conflicto: se da cuando una de partes reacciona con
una actitud cooperativa al comportamiento conflicto de la otra, lo que
generalmente tiende a diluir el conflicto.
b) Reunión de confrontación entre las partes: la intervención en el proceso
puede hacerse mediante una reunión en la que las partes puedan exteriorizar
emociones, discutir cuestiones y encontrar soluciones de tipo ganar-ganar.
c) Colaboración: las partes trabajan juntas para resolver problemas e identificar
soluciones satisfactorias para ambas partes. Se utiliza una vez que han
pasado las etapas de desactivación y la reunión de confrontación.

Enfoque mixto

Este se basa en administrar tanto los aspectos estructurales como el proceso del
conflicto. Hay dos formas de aplicarlo:

a) Influir en el proceso del conflicto por medios estructurales, como la

adopción de reglas para resolver diferencias.
b) Crear terceras partes en la organización para encontrar soluciones de tipo
ganar-ganar ante los conflictos.

1.8. Estilos de manejos de conflictos

Nelson y Quick (2013) destacan cinco estilos de manejo de conflictos de

acuerdo a su determinación y la capacidad de cooperación, que, a su vez, serán
adecuados para situaciones específicas, según lo que se quiera lograr con el uso del
estilo usado.

1. Cesión: Un estilo en la que a usted le interesa el cumplimiento de las metas de la

otra parte y tiene relativo desinterés en salirse con la suya.
2. Evitación: La evitación es un estilo bajo tanto en determinación como en
capacidad de cooperación. La evitación es una decisión deliberada de no
emprender ninguna acción sobre un conflicto o mantenerse lejos de una
situación de conflicto.
3. Competencia: Competir es un estilo muy determinado y no cooperativo. Usted
desea satisfacer sus intereses y está dispuesto a hacerlo a expensas de la otra
parte.

17
4. Acuerdo: El estilo de acuerdo se ubica en un nivel intermedio tanto de
terminación como de capacidad de cooperación, porque cada parte debe de
renunciar a algo para llegar a una resolución del conflicto.
5. Colaboración: Un estilo de ganar-ganar de alto nivel tanto de determinación
como de capacidad de cooperación se conoce como colaboración.

18
 Capítulo II: Negociación

2.1. Definición de Negociación

La Real Academia Española (2014), hace la siguiente definición: “Del latín

negotiatio, que viene del prefijo Nec, que es una negación, y de otiari, que significa
ocio, tiempo libre, tiempo de no trabajo”. Por lo que negociación se puede definir como
el uso del tiempo libre para obtener recompensa; tratar y comerciar, comprando y
vendiendo o cambiando géneros, mercancías o valores o tratar asuntos públicos o
privados procurando su mejor logro.

Por otro lado, tenemos la definición de Ávila (2008, p. 29), quien define
negociación como “un proceso en el que dos o más personas intercambian ideas con la
intención de modificar sus relaciones y alcanzar un acuerdo tendiente a satisfacer
necesidades mutuas”.

Para Ceneval (2006), este es el resultante de integrar reconocimiento de

desacuerdos, establecimiento de bases de negociación, identificación de puntos en
común, consideraciones de necesidades reciprocas, negociación en situaciones de
conflicto, negociación situacional.

Entonces, se puede definir la negociación como el proceso de tomar decisiones

conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencias diferentes. Gran parte de la
comunicación dentro de las organizaciones requiere que las personas sean capaces de
negociar. Las partes involucradas deben llegar a algún acuerdo o consenso sobre
asuntos que las afectan directa o indirectamente.

2.2. Proceso de Negociación

Robbins y Judge (2009) describen el proceso de negociación, el cual consiste en 5

pasos:

1. Preparación: es la etapa preliminar y consiste en planear los aspectos básicos a

saber: partes involucradas, naturaleza de la negociación, métodos a utilizar,
resultados o metas a lograr, etc.

19
 2. Definición de reglas: es la etapa en la que las partes intercambian sus
propuestas y plantean sus exigencias iniciales.
3. Aclaraciones y justificaciones: es la etapa en la que cada parte explica, amplía
y aclara sus exigencias originales. Es importante hacerlo sin confrontar sino
orientando a la otra parte sobre las exigencias mutuas.
4. Intercambio y solución de problemas: es la etapa en la cual las partes deberán
ceder hasta lograr un consenso. Es la etapa más importante de la negociación.
5. Conclusiones y aplicación: es la etapa final y consiste en formalizar el acuerdo
negociado.

2.3. Estrategias para llegar a acuerdos

Robbins y Judge (2009) resaltan la existencia de dos enfoques principales para la

negociación: los acuerdos distributivos y los integradores. Estos enfoques se diferencian
en términos de sus objetivos y motivaciones, la atención que prestan, los intereses
involucrados, la forma en que se comparte información y la duración de la relación.
Mientras que los acuerdos distributivos se centran en la competencia por recursos
limitados, los acuerdos integradores buscan la colaboración y la creación de valor para
ambas partes, buscando resultados beneficiosos para todos los involucrados.

Acuerdo distributivo

Este tipo de acuerdo alude a un convenio, un acuerdo en el que “se opera en

condiciones de suma cero”; es decir, cualquier beneficio que uno adquiera se logra a
costa del otro y viceversa.

La analogía que usan los autores para describir los acuerdos es la de un pastel.
En un acuerdo distributivo, dos personas buscan obtener la porción más beneficiosa del
pastel, una porción grande. La esencia de los acuerdos distributivos radica en la
negociación de cómo se reparte una porción fija de un "pastel". Cuando se habla de un
"pastel fijo", se refiere a que las partes involucradas en la negociación creen que solo
hay una cantidad invariable de bienes o servicios para distribuir. En consecuencia, los
acuerdos distributivos son como juegos de suma cero, donde cada sol en el bolsillo de
un participante representa un sol menos en el bolsillo de los demás. Cuando las partes
perciben que el "pastel" es fijo, tienden a llegar a acuerdos de naturaleza distributiva.

De manera más precisa, se puede decir que el acuerdo distributivo se caracteriza

por la distribución de recursos limitados entre las partes, el éxito de una parte se traduce

20
en pérdida para la otra, la existencia de la competencia como un elemento clave y que
tiene como objetivo maximizar la propia ganancia.

Acuerdo integrador

El enfoque integrador se basa en la suposición de que existen uno o más

acuerdos que pueden crear una solución beneficiosa para ambas partes, es decir, una
solución en la que todos ganen. Entre las características que resaltan este tipo de
acuerdo es que se buscan soluciones que satisfagan los intereses y necesidades de ambas
partes, se basan en la colaboración y la creatividad para encontrar soluciones
mutuamente beneficiosas y fomentan la construcción de relaciones a largo plazo y la
maximización conjunta de los resultados.

2.4. Modelo de Negociación de Hardvard y otros modelos de negociación

El modelo de negociación de Harvard, también conocido como “negociación por

principios” o “con base en méritos”, es un enfoque colaborativo que busca resolver
conflictos y alcanzar acuerdos beneficiosos para todas las partes involucradas. Fue
desarrollado en la Escuela de Leyes de Harvard en 1979 por William Ury y Roger
Fisher (Mirabal, 2003).

El método de negociación de Harvard se basa en cuatro principios fundamentales:

1. Separar a la persona del problema: Se enfoca en abordar los problemas y

conflictos de manera objetiva, sin dejar que las emociones interfieran en la
negociación.
2. Centrarse en los intereses: En lugar de enfocarse en las posiciones iniciales de
cada parte, se busca comprender los intereses subyacentes y encontrar
soluciones que satisfagan esas necesidades.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio: Se fomenta la creatividad para generar
diferentes opciones que puedan satisfacer los intereses de todas las partes
involucradas, buscando soluciones ganar-ganar.
4. Llegar a un acuerdo basado en criterios objetivos: Se busca establecer criterios
objetivos y justos para evaluar las propuestas y llegar a un acuerdo que sea
equitativo y beneficioso para todas las partes.

21
Además del modelo de negociación de Harvard, existen otros modelos y enfoques
utilizados en la práctica de la negociación:

Modelo de negociación basado en intereses

Este modelo se enfoca en identificar y satisfacer los intereses subyacentes de las
partes involucradas en la negociación. Se busca encontrar soluciones que satisfagan las
necesidades y objetivos de ambas partes, más allá de las posiciones iniciales.
Modelo de negociación basado en principios
Similar al modelo de negociación de Harvard, este enfoque se centra en la
búsqueda de soluciones basadas en principios éticos y valores compartidos. Se busca
llegar a acuerdos justos y equitativos que beneficien a todas las partes involucradas.
Modelo de negociación competitiva.
Este enfoque se basa en la idea de que la negociación es un juego de suma cero,
donde los intereses de una parte están en conflicto directo con los intereses de la otra. Se
busca obtener la mayor ventaja posible para uno mismo, a expensas de la otra parte.
Modelo de negociación colaborativa.
Este modelo se basa en la colaboración y el trabajo en equipo entre las partes
involucradas. Se busca encontrar soluciones creativas y beneficiosas para todos, a través
del intercambio de ideas y la generación de opciones conjuntas.
Modelo de negociación basado en la mediación
En este enfoque, un tercero imparcial actúa como mediador para facilitar la
comunicación y la búsqueda de soluciones entre las partes en conflicto. El mediador
ayuda a identificar intereses comunes y a encontrar puntos de acuerdo.
Cada modelo de negociación tiene sus propias características y aplicaciones
específicas, y la elección del modelo adecuado dependerá del contexto y los objetivos
de la negociación.

2.5. Errores que se deben evitar en la negociación

Según Zapata (2011), atendiendo a cada etapa de la negociación, debemos evitar los
siguientes errores:

1. En la etapa de la promoción: Es importante que se eviten errores de forma o

presentación, así como incoherencias que puedan generar rechazo en la otra
parte. No se debe descuidar la primera impresión, los modos y el saludo, además
de evitar el uso de un lenguaje demasiado técnico que resulte difícil de

22
 comprender. También es fundamental evitar la omisión de detalles importantes,
incluso aquellos que se creen perceptibles a simple vista.
2. En la etapa de la negociación: Es recomendable que se evite abstraerse y se
evite la distracción, centrándose en la otra parte durante la negociación. Es
importante mostrar curiosidad y evitar transmitir la sensación de desinterés hacia
lo que la otra parte está expresando. Se debe evitar utilizar rodeos y se debe
optar por una comunicación directa y asertiva. Es necesario dejar de insistir en
aspectos en los que ya se ha llegado a un acuerdo, ya que una insistencia
excesiva puede generar desconfianza y poner en riesgo los acuerdos previamente
establecidos. Además, se deben evitar las distracciones por parte del oponente,
buscando mantener la negociación centrada en los aspectos que son de interés,
evitando la abstracción y la falta de concreción.
3. En la etapa del cierre: Es recomendable evitar que los acuerdos no se cumplan
o que no se logren alcanzar los objetivos establecidos. Para lograrlo, es
importante sintetizar y verbalizar los puntos en los que se ha llegado a un
acuerdo a lo largo del proceso de negociación. No se debe descuidar el
reconocimiento hacia la otra parte, ya que esto fomentará la empatía y el
acompañamiento en la finalización del proceso de negociación, lo cual
contribuirá a que los acuerdos obtenidos se cumplan.

2.6. Barreras de la Negociación

Salinas (2011) recoge de algunas barreras que se interponen ante la negociación, entre
las que tenemos:

2.6.1. Intolerancia

Se caracteriza por tener una mentalidad cerrada frente a las situaciones

conflictivas y por aceptar únicamente aquellos conceptos que coincidan con sus propias
ideas. La persona toma una actitud en la que impone ideas, a fuerza, por encima de los
demás, con la idea de que solo sus ideas son correctas, no existe la escucha y se resiste a
crear vínculos o rechaza a quienes se encuentre en desacuerdo con la postura que
defiende.

2.6.2. Habilidades sociales

Las habilidades de comunicación abarcan capacidades que pueden afectar las

relaciones de manera positiva o negativa. Cuando se emplean de forma constructiva,

23
estas habilidades engloban la capacidad de persuasión, la escucha abierta, la transmisión
efectiva de mensajes, el liderazgo, el ejemplo a seguir y una disposición abierta al
cambio. En contraste, si se utilizan de manera poco asertiva, estas habilidades pueden
tener un impacto negativo al influenciar a los demás de manera inapropiada,
contribuyendo al aumento de situaciones conflictivas.

2.6.3. Intereses

Refiera a intereses no compatibles, donde solo prevalece los de una de las partes
y se busca por todos los medios hacerlos valer por encima de otros.

2.6.4. Aspectos individuales

Las características humanas, como la personalidad y los procesos psicológicos,

como las emociones, la percepción y la inteligencia, son fundamentales al abordar
conflictos. La influencia de estas características es evidente, por ejemplo, en el caso de
una persona con baja autoestima que podría ser más propensa a influencias negativas y
abusos, afectando adversamente sus decisiones. Es esencial considerar cómo estas
particularidades individuales impactan en la manera en que las personas enfrentan y
resuelven conflictos.

2.7. Diferencias individuales en la eficacia de la negociación

Existen personas que son mejores en los negocios que otras, aunque parezca algo obvio,
es una afirmación bastante compleja, en la cual influyen tres factores en la eficacia del
negocio (Robbins y Judge, 2009).

2.7.1. Características de personalidad en la negociación

Las evaluaciones sobre la relación entre la personalidad y la negociación han

mostrado que las características de personalidad no tienen un impacto directo
significativo en el proceso de llegar a acuerdos ni en los resultados de la negociación.
Sin embargo, estudios recientes han comenzado a cuestionar esta teoría y han
encontrado que algunas de las características de la personalidad están relacionadas con
los resultados de una negociación. Por ejemplo, los negociadores conciliadores o
extrovertidos no tienen mucho éxito en acuerdos distributivos, ya que tienden a
compartir más información de lo necesario. Por otro lado, las personas que buscan
cooperar tienen más éxito en acuerdos integradores. Se ha observado que los
introvertidos que están interesados en sus propios resultados, en lugar de agradar a la

24
otra parte o tener un intercambio social, son los mejores negociadores en acuerdos
distributivos. Además, se ha encontrado que la inteligencia también puede predecir la
eficacia de una negociación, aunque los efectos no son especialmente fuertes.

2.7.2. Estados de ánimo y emociones en la negociación

Los estados de ánimo y las emociones sí influyen en la negociación, pero el

impacto que tienen depende del tipo de negociación. En las negociaciones distributivas,
se ha observado que los negociadores que demuestran enojo obtienen mejores
resultados, ya que su ira induce concesiones por parte de sus oponentes. Esto parece ser
válido incluso cuando se enseña a los negociadores a aparentar enojo sin sentirlo
realmente.

Por otro lado, en las negociaciones integradoras, los estados de ánimo y las
emociones positivas parecen facilitar la consecución de acuerdos más integradores, es
decir, acuerdos que generan mayores niveles de ganancia conjunta. Esto puede deberse
a que, como se mencionó anteriormente, el humor positivo se relaciona con la
creatividad.

2.7.3. Diferencias de género en las negociaciones

Existe un estereotipo de que las mujeres son más cooperativas y agradables en

las negociaciones, pero las evidencias no respaldan esta creencia. Los hombres suelen
obtener mejores resultados en las negociaciones, aunque la diferencia es relativamente
pequeña. Esto puede deberse a que hombres y mujeres tienen valores divergentes en
cuanto a los resultados deseados. Las mujeres pueden ser penalizadas si inician las
negociaciones, lo que refuerza los estereotipos de género. Además, tanto hombres como
mujeres se ajustan a estos estereotipos, lo que crea una profecía autocumplida que
refuerza las diferencias estereotipadas entre los negociadores masculinos y femeninos.
Las mujeres en roles directivos muestran menos confianza y están menos satisfechas
con su desempeño en las negociaciones, incluso cuando su desempeño y resultados son
similares a los de los hombres. Esto sugiere que las mujeres se penalizan a sí mismas al
no participar en negociaciones que podrían ser beneficiosas para ellas.

2.8. Terceras partes en las negociaciones

Ocasionalmente los individuos o representantes de grupos llegan a un estancamiento y

son incapaces de resolver sus diferencias a través de negociaciones directas. En tales

25
casos tal vez recurran a una tercera parte que los ayude a encontrar una solución. Hay
cuatro roles básicos de las terceras partes (Robbins y Judge, 2009).

2.8.1. Mediador

Es un tercero imparcial que facilita la búsqueda de una solución negociada a través del
razonamiento, la persuasión y la sugerencia de alternativas. Los mediadores son ampliamente
utilizados en negociaciones laborales y disputas legales en tribunales civiles. En general, la
mediación ha demostrado ser altamente efectiva. La tasa de acuerdos alcanza aproximadamente
el 60%, y la satisfacción con el mediador llega a cerca del 75%. Sin embargo, el éxito de la
mediación depende de varios factores. Es crucial que las partes en conflicto estén motivadas
para llegar a acuerdos y resolver sus diferencias. Además, la intensidad del conflicto no debe ser
excesiva, ya que la mediación es más efectiva en situaciones de conflicto moderado. Por último,
las percepciones sobre el mediador son importantes. Para que la mediación sea exitosa, el
mediador debe ser percibido como neutral y no coercitivo.

2.8.2.Árbitro

Es un tercero con autoridad para dictar un acuerdo en una disputa. El arbitraje puede ser
voluntario, cuando las partes lo solicitan, u obligatorio, cuando es impuesto por la ley o un
contrato. Una ventaja significativa del arbitraje en comparación con la mediación es que
siempre resulta en un acuerdo. Sin embargo, la percepción negativa del arbitraje puede depender
de cómo el árbitro ejerza su autoridad. Si una de las partes siente que ha sido derrotada de
manera contundente, es probable que no esté satisfecha y no acepte fácilmente la decisión del
árbitro. Como resultado, el conflicto puede resurgir en el futuro.

2.8.3.Conciliador

Un conciliador es un tercero en quien se confía y que actúa como un enlace de

comunicación informal entre el negociador y su oponente. Este papel se hizo famoso en la
película "El Padrino", donde el personaje interpretado por Robert Duval actuaba como
intermediario entre los Corleone y otras familias de mafiosos. Es difícil comparar la eficacia del
conciliador con la de la mediación, ya que ambos roles se superponen en gran medida. En la
práctica, es común que los conciliadores vayan más allá de ser meros transmisores de
información. También se involucran en la búsqueda de argumentos, interpretación de mensajes
y persuasión de las partes en conflicto para que lleguen a acuerdos.

2.8.4.Consultor

Un consultor es un tercero imparcial y capacitado que busca facilitar la solución de un

problema a través de la comunicación y el análisis, utilizando su conocimiento en manejo de
conflictos. A diferencia de los roles anteriores, el objetivo del consultor no es resolver disputas,

26
sino mejorar las relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a un acuerdo por
sí mismas. En lugar de dirigirse hacia soluciones específicas, el consultor se enfoca en ayudar a
las partes a aprender a comprender y trabajar con la otra. Por lo tanto, este enfoque tiene un
objetivo a largo plazo: construir nuevas percepciones y actitudes positivas entre las partes en
conflicto.

2.9. Otras implicaciones y factores influyentes en la negociación

Dentro del desarrollo de conflictos y negociación, existen otros factores influyentes

(Robbins y Judge, 2009). En estos factores están:

2.9.1. Conflicto y cultura

Aunque hay pocas investigaciones sobre las diferencias interculturales en las

estrategias de resolución de conflictos, algunas sugieren que existen diferencias entre
los directivos estadounidenses y asiáticos. Varios estudios indican que los individuos en
Japón y Estados Unidos tienen enfoques diferentes hacia los conflictos. En comparación
con los negociadores japoneses, es más probable que los negociadores estadounidenses
consideren las ofertas de sus oponentes como injustas y las rechacen. Otro estudio
reveló que, mientras los estadounidenses tienden a utilizar tácticas competitivas en
situaciones de conflicto, los directivos chinos prefieren el compromiso y la evitación
como métodos de resolución.

2.9.2. Diferencias culturales en las negociaciones

En comparación con las investigaciones sobre el conflicto, hay más estudios que
analizan cómo varían los estilos de negociación entre diferentes culturas. Un estudio comparó a
los negociadores estadounidenses con los japoneses y encontró que estos últimos tienden a
comunicarse de manera indirecta y adaptar su comportamiento a la situación. En otro estudio, se
compararon los negociadores estadounidenses, árabes y rusos. Los estadounidenses se basaban
en hechos y lógica para persuadir, respondiendo a los argumentos con hechos objetivos. Los
árabes, en cambio, recurrían a las emociones y argumentos subjetivos. Los rusos basaban su
argumentación en ideales asertivos y tendían a hacer pocas concesiones.

Otro estudio se centró en las tácticas verbales y no verbales de negociación de

estadounidenses, japoneses y brasileños. Se encontraron diferencias interesantes, como el uso
frecuente de la palabra "no" por parte de los brasileños, los periodos de silencio más
prolongados por parte de los japoneses y la mayor tendencia de los brasileños a interrumpir a
sus oponentes. Además, los brasileños tenían más contacto físico durante las negociaciones en
comparación con los japoneses y estadounidenses.

27
 Capítulo III: Importancia del conflicto y negociación en las
organizaciones

¿El conflicto beneficia a las organizaciones?

En el desarrollo de la monografía, se ha podido observar la génesis de los

conflictos, su discurso, enfoques, dinámica, proceso, entre otras precisiones. Desde el
punto de vista de los diferentes enfoques, se ha diferenciado que algunos han visto el
desarrollo de los conflictos como estados negativos; sin embargo, enfoques más actuales
reconocen lo beneficioso de los conflictos en las organizaciones.

El enfoque de las Relaciones Humanas y el Interaccionista coinciden en resaltar

que el conflicto puede llegar a ser positivo. A su vez, el enfoque Interaccionista enfatiza
la necesidad del desarrollo de conflicto en las organizaciones, como una “fuerza
positiva y totalmente necesaria” para el desarrollo de ciertas habilidades y otras
aptitudes que favorecen al grupo entre las que resaltan la creatividad, dinamismo,
innovación de respuesta, mejoramiento de relaciones, entre otras (Nelson y Quick,
2013).

Se puede decir que el desarrollo de habilidades y capacidades está presente en

todo el proceso del conflicto. Los gerentes, por un lado, tienen que desarrollar una vista
más perspicaz y más aguda para el reconocimiento de conflictos (para diferenciar el
conflicto funcional del disfuncional, por ejemplo), así como habilidades para el manejo
y resolución de conflictos, lo cual está ligado al desarrollo progresivo y positivo de la
inteligencia emocional (Nelson y Quick, 2013), es decir, que la presencia de conflictos
potencia y capacita si se abordan de manera adecuada.

Robbins y Judge (2009) también destacan los beneficios que el conflicto

estimulante puede tener en las organizaciones, entre los que encontramos que estos son
una fuente de resolución de problemas reales y existentes a que no han sido abordados;
además que facilita la cohesión de grupo, haciendo, del grupo, una sola unidad que

28
trabaja en conjunto ante los agentes amenazantes; y, por último, el conflicto mejora la
organización de grupo y la eficacia de este evitando el estancamiento que se produce la
inactividad dentro de una empresa.

En la misma línea, tomando en cuenta los intermediarios que se involucran en el

manejo de conflictos, también se desarrollan y potencian habilidades y aptitudes.
Casales (1995) nos explica que un mediador debe ser portador de objetividad,
profesionalismo, posee habilidades de escucha, aguda observación, poseedor de buenas
técnicas, tanto de comunicación efectiva, como de negociación colaborativa.

Chiavenato (2009, p. 396) destaca los resultados positivos y negativos de los

conflictos en las organizaciones. Inmersos en los “resultados potencialmente positivos”
encontramos el estímulo del interés y la curiosidad, aumento de cohesión, aumento de
motivación grupal para el desarrollo de actividades laborales, resalta los problemas que
se deben tratar, evita conflictos mayor magnitud y pone a prueba y ajusta las diferencias
de poder existentes.

Para la negociación, también se tienen ciertos requerimientos. Chiavenato (2009)

nos precisa que un negociador eficaz ha de sostener habilidades como el establecimiento
de objetivos claramente ordenados, poder separar a las personas de los problemas, poder
enfocarse en los intereses precisos más que en las posiciones, encontrar alternativas que
ofrezcan ganancias mutuamente compartidas y hacer uso de su criterio objetivo para la
negociación.

Teniendo en cuenta lo planteado, es preciso decir que los conflictos promueven

el desarrollo de habilidades personales y grupales necesarias para un adecuado
desenvolvimiento en la organización; sin embargo, la presencia de estos (los conflictos)
también pueden ser muy perjudiciales y demasiado destructivos, siendo causante de
rotaciones, huelgas, ineficiencias en unidades de trabajo, sabotajes, destrucción de
objetivos planteados por los gerentes, entre otras consecuencias negativas (Robbins y
Judge, 2009), por lo que el conflicto será beneficioso en tanto se pueda manejar y dirigir
hacia resultados beneficiosos en los que se destaquen las habilidades antes ya
mencionadas entre los que participan en el conflicto y la empresa.

El gerente es el encargado de tratar los conflictos, evitarlos, abordarlos y

dirigirlos, por lo que debe trabajar en las habilidades oportunas, evitando, a su vez,
conflictos que desvíen por completo los objetivos de la empresa que traerán destrucción.

29
Finalmente, es esencial que las organizaciones fomenten un ambiente donde se aborden
los conflictos de manera constructiva y se promueva la resolución positiva. La gestión
adecuada de los conflictos contribuye a un entorno laboral más saludable y productivo.

30
 Conclusiones

Dentro del ámbito organizacional, el conflicto es una situación de gran amplitud

de intervención, la cual, ha sido vista, generalmente, como negativa; sin embargo,
también juega un papel muy importante para para que el grupo se conserve viable,
autocritico y creativo. Por lo que el líder debe saber manejar las distintitas situaciones
que los generen conociendo bien las causas y así evitarlos, erradicarlos o estimularlos
para un mejor desempeño en los trabajadores.

La negociación en las organizaciones emerge como una competencia estratégica

y esencial para la gestión efectiva de conflictos y el fomento de relaciones laborales
productivas. La habilidad para negociar no solo implica llegar a acuerdos, sino también
la creación de valor mutuo, la preservación de relaciones interpersonales positivas y la
comprensión de necesidades y perspectivas de las partes involucradas, para lo cual son
necesarias habilidades como la empatía, objetividad, comunicación efectiva, entre otras.

Para alcanzar acuerdos efectivos en las negociaciones, es fundamental aplicar

estrategias adecuadas y evitar cometer errores comunes. Es necesario tener en cuenta las
diferencias individuales en la eficacia de la negociación. La intervención de terceras
partes imparciales puede ser beneficiosa en algunos casos, y es importante considerar
las implicaciones globales del conflicto y la cultura entre las personas durante las
negociaciones.

La gestión hábil de los conflictos no solo identifica y aborda problemas, sino que
también nutre la evolución positiva de la organización al impulsar cambios necesarios.
Es decir, los conflictos van a ser vistos como indicadores de áreas que requieren
atención y ajustes, actuando como catalizadores para el crecimiento y la adaptación.

31
 Recomendaciones

En base a lo recogido en el presente trabajo monográfico, se precisan las siguientes

recomendaciones:

1. Se debe reconocer la importancia de los conflictos, abrazando su potencial

constructivo, reconociendo su participación dentro del desarrollo organizacional.
2. Los gerentes y líderes han de potenciar sus habilidades y aptitudes para abordar
los conflictos a sucesos constructivos y amilanar las consecuencias negativas o
de retroceso, siendo ejemplo para sus sucesores y tomando estas situaciones
como oportunidad de crecimiento, aprendizaje y fortalecimiento.
3. Fomentar una cultura de comunicación abierta en la que se abra paso a la
expresión de todos, independientemente de su jerarquía, incentivando la
retroalimentación constructiva.
4. Poner énfasis en la capacitación en habilidades de resolución de conflictos, tanto
en líderes como en empleados, y negociación que potencien las capacidades
necesarias en estos ámbitos.
5. Hacer los ajustes necesarios que promuevan un ambiente de trabajo libre,
armonioso, dispuesto a la mejora.
6. Desarrollar procesos efectivos de negociación, teniendo en cuenta el concepto de
comportamiento organizacional, desde el cual se define la dinámica de los
individuos y de las organizaciones.
7. Se debe tener en cuenta que, en el desarrollo de procesos de negociación
adecuados y el desarrollo de unas relaciones interpersonales adecuadas, entre los
integrantes y las partes interesadas, es vital.

32
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