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ÍNDICE

REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 3

PLANIFICACIÓN ................................................................................................................................... 4

UNIDAD I: EL CONFLICTO ................................................................................................................... 8

Teorías generales del conflicto .............................................................................................................. 9
Niveles de análisis del conflicto ............................................................................................................ 15
El círculo del conflicto .......................................................................................................................... 16
Estructura del conflicto ......................................................................................................................... 17
La dinámica del conflicto ...................................................................................................................... 20

UNIDAD II: MÉTODOS ALTERNATIVOS (RAC) ................................................................................ 29

Negociación ......................................................................................................................................... 29
¿El negociador nace o se hace? .......................................................................................................... 30

UNIDAD III: MEDIACION .................................................................................................................... 47

Mediación ............................................................................................................................................ 47
Mediación escolar ................................................................................................................................ 49
Lectura Complementaria - Unidad III .................................................................................................... 53

UNIDAD IV: COMUNICACIÓN Y MEDIACION .................................................................................... 54

Axiomas de la comunicación .................................................................................................................. 55
Escuela y PNL: “PNL, un modelo para la comunicación institucional” .................................................... 60
Lectura Complementaria - Unidad IV ..................................................................................................... 64
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REFERENCIAS

Actividad en el foro.

Actividad de reflexión no obligatoria.

Actividad grupal.

Actividad individual.

Actividad obligatoria. Debe ser enviada para su evaluación.

Atención.

Audio.

Bibliografía.

Glosario.

Página web. Internet.

Sugerencia.

Video.
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PLANIFICACIÓN

AÑO LECTIVO
2014

PROGRAMA DE CÁTEDRA MODALIDAD NO PRESENCIAL

UNIDAD ACADÉMICA: FACULTAD DE ARTES Y CIENCIAS

CARRERA: LICENCIATURA EN GESTIÓN EDUCATIVA

CÁTEDRA: Mediación y Conflicto

AÑO: 1º RÉGIMEN: 1º Semestre

EQUIPO DOCENTE

PROFESOR

Lic. Juan Facundo Ibañez

FUNDAMENTACIÓN

La resolución de conflictos en el aula demanda la asunción de responsabilidades de todos los actores

participantes, preservando el interés común por sobre los individuales y planteando soluciones equi-
tativas. La construcción de estrategias para el análisis y comprensión de conflictos es una competen-
cia necesaria para resolverlos en la gestión de grupos e instituciones.

La mediación es una herramienta. Así como un martillo es útil para clavar clavos pero no para cortar
madera, la mediación es útil para resolver algunos conflictos y disputas, pero no para todos. Podría-
mos definirla como la situación donde dos o más partes interdependientes reconocen divergencias en
sus intereses y deciden intentar un acuerdo, por medio de la mediación.

El conflicto es inherente a la condición humana, y abierto a la regulación constructiva. Se modifican

estructuras de poder, supone tensiones capaces de construcción o creatividad. Por ello son oportuni-
dades de transformación. La relación entre las partes puede salir robustecida o deteriorada en fun-
ción de cómo sea el proceso de resolución.

La mediación es un proceso mediante el que un tercero, experto y neutral, asiste a dos o más perso-
nas a buscar soluciones negociadas a su conflicto. Basa su fundamento en la voluntad de las partes
a dialogar por muy distantes que sean sus respectivas posturas.

Las personas que desean acudir a la mediación deben hacerlo de modo abierto y dispuesto al diálogo
como paso previo imprescindible para alcanzar soluciones mutuamente satisfactorias. La mediación
pretende, en definitiva, plantear aspectos comunes sobre los que pueden construirse un acuerdo que
satisfaga a ambas partes.
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Desde su imparcialidad y experiencia profesional, el mediador ayuda a las personas que acuden a la
mediación escolar pero para ello hay previamente que conocer cuestiones acerca de la naturaleza del
conflicto y las actitudes que su presencia dispara en los lugares donde se instala.

Los conflictos son situaciones en las que la persona, consigo misma o con otras, entra en oposición o
desacuerdo por que sus posiciones, sus intereses, sus necesidades o valores son incompatibles o
percibidos como tal, donde juegan un papel importante los sentimientos y las emociones.

CONTENIDOS

CONTENIDOS CONCEPTUALES

Unidad I

Conflicto, violencia y educación. Etimología y definición de conflicto. Aportes Psicológicos a la teoría

del conflicto. Ciclo del conflicto. Creencias y actitudes. Crecimiento y descrecimiento del conflicto.
Tipos de conflictos. Valoración positiva de los conflictos. Estructura del conflicto y estrategias para
afrontarlos. Circulo del conflicto. Niveles de análisis.

Unidad II

Respuestas comunes ante los conflictos escolares. RAC. Mediación. Arbitraje. Negociación. Estilos
de Resolución de conflictos. Negociación competitiva. Negociación Integrativa. Método Basado en
principios. Postulados de la negociación basada en principios. Educar en y para el conflicto en las
instituciones.

Unidad III

Mediación Concepto de mediación. Elementos de la mediación. Objetivos de la mediación escolar.

Fases y habilidades de la mediación. Modelos de mediación. Mediación para la convivencia.

Unidad IV

Mediación y comunicación. Axiomas de la comunicación. El contexto de la comunicación. Modelo de

Cambio. PNL modelo de comunicación institucional. La convivencia escolar y los acuerdos.

CONTENIDOS PROCEDIMENTALES

- Articulación con los conocimientos anteriormente adquiridos en otras asignaturas.

- Análisis crítico de la bibliografía consultada.
- Identificación de la dinámica del conflicto y sus determinantes
- Desarrollo de competencias idóneas para un futuro quehacer de mediación.
- Elaboraciones conceptuales, estableciendo entre temas analizados.

CONTENIDOS ACTITUDINALES

- La reflexión como instancia necesaria para la comprensión de los procesos organizacionales de

conflicto.
- Responsabilidad ante los trabajos asignados, asumiendo compromiso con la investigación educati-
va.
- Valoración de los aportes de la Mediación en su formación profesional.
- Reconocimiento y valoración de las particularidades individuales y sociales en relación a las varia-
bles psico-educativas.
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- Disposición a realizar una integración conceptual interdisciplinaria.

- Valoración de los aportes de cada alumno.

METODOLOGÍA

- Propuestas de actividades teórico-prácticas con consulta semanal al docente, contemplando la par-

ticipación activa de los alumnos en los foros, a través de aportes e interacción de los mismos. Reso-
lución individual y en foros de problemas de aplicación. Transferencia de conceptos teóricos a si-
tuaciones concretas. Lectura y análisis crítico de textos. Trabajos prácticos individuales y grupales.
Utilización de recursos audiovisuales (filminas y la web).
- Uso de redes Sociales para el debate, creación y consenso de ideas en torno a la Mediación.

EVALUACIÓN

CRITERIOS:

- La claridad conceptual de los alumnos.

- Capacidad de aplicar los conocimientos dentro del área de formación profesional.
- Expresión escrita.
- Capacidad de interrelación de conceptos.
- Interacción grupal en trabajos prácticos.
- Presentación en tiempo y forma de trabajos requeridos.

CONDICIONES PARA OBTENER LA REGULARIDAD

Para la regularización de la materia, los alumnos deberán cumplir con los siguientes requisitos:

- 80% de participación en los foros y actividades de la plataforma. 100% de los trabajos prácticos
aprobados o sus recuperatorios.
- Se contemplará un criterio de evaluación de proceso.
- NO HAY PROMOCION.

Condiciones para rendir créditos por examen:

Los alumnos que no cursaron la materia o que no regularizaron. Realizara una investigación de ca m-
po con lineamientos dados por el docente oportunamente.

1.- Si el porcentaje para aprobar es el 80 % de los ítems del examen final.

BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA
LUGAR Y AÑO
AUTOR TITULO EDITORIAL
DE EDICIÓN
ACLAND, Andrew Como utilizar la mediación para Paidós Barcelona, 1993.
resolver conflictos en las organiza-
ciones
ALCALDE, La mediación en la escuela Homo Sapiens Bs. As., 1998.
Rabean gvala
 7

ARRIETA y Educar para el conflicto C.C.S Madrid, 1992.

MORESCO
BUSH y FOLGER La mediación transformativa Lumisa México, 1998.

DUFFY y otros La mediación y sus contextos de Paidós Bs. As., 1996.

aplicación
DIEZ, Fransisco; Mediación, herramientas para Paidós Bs. As., 2000.
TAPIA, Gachi trabajar en mediación
GALEANO, Ernesto Modelos de comunicación Macchi Bs. As., 1998.

BARUCH BUSH La promesa de la mediación Granica Bs. As., 1998.

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
LUGAR Y ANO
AUTOR TITULO EDITORIAL
DE EDICIÓN
FOLGER y JONES Mediación. Resolución de conflic- Lumisa México, 1992.
tos
HICKS, D. Educar para la paz Morata Madrid, 1993.
MELERO, J. M. Conflictividad y violencia en cen- Siglo XXI Madrid, 1993.
tros educativos
PORRO, Bárbara La resolución de conflicto de aula Paidós Ecuador, 1994.

CONSULTAS

Tiempo Responsables Modalidad (presencial/virtual)

Durante la semana Ibáñez Juan Facundo Virtual facuibanez@hotmail.com

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UNIDAD I: EL CONFLICTO
La Real Academia define el conflicto:

- en su primera acepción como: “combate, lucha, pelea”;

- en su segunda como: “enfrentamiento armado”;
- en su tercera como: “apuro, situación desgraciada y de difícil salida”, y, finalmente
- en cuarto lugar como: “problema, cuestión, materia de discusión”.

Hoy, sin embargo, consideramos que el conflicto en un rasgo inevitable de las rela-
ciones sociales. El problema estriba en que todo conflicto se puede adoptar un cur-
so constructivo o destructivo y por lo tanto, la cuestión no es tanto eliminar o preve-
nir el conflicto sino saber asumir dichas situaciones conflictivas y enfrentarnos a
ellas, con los recursos suficientes para que todos los implicados en dichas situacio-
nes, salgamos enriquecidos. Como diría Morton Deutsch, uno de los pioneros en el
campo, el conflicto es como el sexo, un aspecto importante y permanente de la vida
que debería ser disfrutado y que ocurre con un razonable grado de frecuencia. Co-
mo el sexo, siguiendo con la analogía, evoca ansiedad que puede llevar a la repre-
sión, evitación del conflicto, a una resolución prematura, o, por el contrario, a una
gratificación plena y compartida que colabora en la adaptación y desarrollo equili-
brado del individuo.

En el trabajo de resolución de conflictos, partimos del principio de que el conflicto ¿Qué es

tiene, por lo tanto, muchas funciones y valores positivos. Evita los estancamientos, lo que determina
estimula el interés y la curiosidad, es la raíz del cambio personal y social, y ayuda a que un conflicto
establecer las identidades tanto personales como grupales. Asimismo, en un plano adopte un
derrotero u otro?
más concreto, el conflicto ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder
a los problemas, a construir relaciones mejores y más duraderas, a conocernos
mejores a nosotros mismos y a los demás. Una vez que el sujeto ha experimentado
los beneficios de una resolución de conflictos positiva, aumenta la probabilidad de
que alcancemos nuevas soluciones positivas en los conflictos futuros. Pero, obvia-
mente, como hemos dicho antes, el conflicto también puede adoptar derroteros des-
tructivos, llevarnos a círculos viciosos que perpetúan relaciones antagónicas hosti-
les, etc… El punto clave de esta situación se refiera a la siguiente pregunta ¿qué es
lo que determina que un conflicto adopte un derrotero u otro?

Antes de continuar presentando la teoría del conflicto, deberíamos comenzar defi-

niéndolo. Hemos visto la definición “tradicional” ofrecida por la Real Academia Es-
pañola de la Lengua. De manera similar, el diccionario más usado de lengua ingle-
sa, el Webster, ofrecía una definición tradicional muy semejante: “pelea, batalla,
lucha” (Webster, 1996); sin embargo, más recientemente, su significado se ha ex-
tendido, incluyendo “desacuerdo intenso u oposición de intereses, ideas, etc…”
(Webster, 1983). Así, la definición abarca tanto la confrontación física como los fac-
tores psicológicos en los que se basa.

Dentro del área disciplina de Análisis y Resolución de Conflictos, la definición de

trabajo se acerca bastante a esta última acepción. Veamos, por ejemplo, las defini-
ciones que dan algunos autores relevantes.

- Morton Deutsch (Deutsch, 1973) entiende que: “un conflicto existe cuando ocurren
actividades incompatibles. Una actividad incompatible impide o interfiere con la
ocurrencia o efectividad de una segunda actividad. Esta actividades pueden tener
su origen en una persona, entre dos o más personas, o entre dos o más grupos”.
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- Boulding (1982) define el conflicto como “una forma de conducta competitiva entre
personas grupos. Ocurre cuando dos o más personas compiten sobre objetivos
percibidos como incompatibles o realmente incompatibles, o sobre recursos limi-
tados”.

Actualmente, los rasgos definitorios más compartidos en torno al conflicto, vendrían

resumidos en la siguiente definición que tomamos para la catedra:

“Divergencia percibida de intereses, o una creencia de que las aspiraciones

actuales de las partes no pueden ser alcanzadas simultáneamente” (Rublin,
Pruitt y Hee Kim, 1994)

TEORÍAS GENERALES DEL CONFLICTO

1.- La concepción dominante del conflicto

Según la formulación clásica de Max Weber, una relación social está en conflicto
cuando un actor realiza su voluntad contra la resistencia de otra parte. Para Coser
(1972), un conflicto es una lucha sobre valores, estatus, poder y recursos “en el
cual la intención de los oponentes es neutralizar, herir, o eliminar a sus rivales”. Tal
y como indican estas definiciones y muchas similares que podríamos citar, la cos-
mología social dominante sobre el conflicto, lo entiende como “algo” que ocurre
cuando dos o mas partes compiten entre ellas para asegurarse un resultado que es
mutuamente excluyente. Además, tal como nos sugieren las definiciones de Weber
y Coser, hay una clara tendencia a percibir el conflicto como algo destructivo.

A pesar de su aparente variedad, los métodos que se usan en la cosmología social

dominante para afrontar el conflicto, están caracterizados por una serie de rasgos
comunes. Fundamentalmente, comparten la asunción de que existe una solución –
que debe ser encontrada- dentro del marco estructural prevaleciente. Están diseña-
dos para ocuparse de los síntomas (disputas sobre intereses a corto plazo), más
que con sus causas. Comparten la idea de que el resultado del conflicto es de es-
tructura ganar-perder por naturaleza, e implica algún tipo de compromiso. Lo que
decide el resultado del conflicto son, en buena medida, factores “externos” tales
como las normas legales, intervención de terceras parte, etc. Los procedimientos
tradicionales de enfrentarse al conflicto (negociación, mediación, arbitraje, adjudica-
ción y legislación) están caracterizados por estos rasgos y se usan cuando lo que
está en juego son intereses negociables, pero no cuando lo que cuenta son las ne-
cesidades humanas.

A pesar de que esta concepción dominante del conflicto impregna toda la cultura
occidental, hay cada vez más ejemplos, dentro de la más reciente investigación
sobre el tema, que nos aporta conocimientos complementarios muy importantes. En
particular, nos interesan los realizados por el trabajo de John Burton (relaciones
internacionales), Johan Galtung (investigación sobre la paz), y distintos enfoques
dentro de la psicología.

2.- La teoría del conflicto de Burton

John Burton puede ser considerado como el enlace entre la investigación sobre el
conflicto y la Investigación Sobre la Paz propiamente dicha, ya que se centra en el
conflicto, pero no en su eliminación, sino en su control y resolución; estima que el
mismo es un elemento necesario en las relaciones humanas. Este autor ha plan-
 10

teado una teoría de las necesidades para aplicarla a la Resolución de Conflictos. A

su entender, en primer lugar es necesario clarificar la noción de conflicto.

Burton no se ocupa de los conflictos cotidianos, sino de aquellos por los que los Enfoque que
seres humanos están dispuestos a morir y matar, pues estos afectan a los valores profundiza en
fundamentales. Así distingue entre “Conflict Settlement”, y “Conflict Resolution” que la naturaleza
seria el enfoque que profundiza en la naturaleza del conflicto y se ocupa de los que del conflicto y
se ocupa de los
afectan a los valores fundamentales. Burton opina que está creándose una nueva
que afectan
ciencia de resolución de conflictos que pone el énfasis en el análisis de las necesi- a los valores
dades humanas –que serían aquellas al desarrollo, la identidad y la seguridad- y de fundamentales.
los intereses de los implicados en el conflicto así como en su satisfacción. En línea
parecida a la de este autor Mitchell (1981), Bercovitch (1984) y Banks (1984).

Burton distingue tres tipos de motivaciones humanas: necesidades, valores, e inter-

eses:

- Las necesidades son motivaciones “universales y primordiales, y quizás genéti-

cas”; son necesarias par el desarrollo de la especie humana y serán perseguidas
por todos los individuos como miembros activos y cooperante de la sociedad;
además, son necesarios para la organización y supervivencia de la sociedad mis-
ma. Las necesidades son impulsos fundamentales compartidos por todos los or-
ganismos desarrollados. Ni cambian como los valores e intereses, ni son escasos.
- Los valores son motivaciones que están culturalmente especificadas, son las cos-
tumbres y creencias peculiares de una cultura en particular. En muchas ocasio-
nes, las necesidades de identidad y seguridad requieren la defensa de valores, en
este sentido, los valores afectan a las necesidades y pueden ser confundidos.
- Los intereses son motivaciones que cambian conforme a las circunstancias, son
las aspiraciones sociales, políticas, y económicas de los individuos y grupos de
identidad de una sociedad. Se relacionan, en general, con los roles sociales y los
bienes materiales.

Como resultado de su trabajo, Burton sugiere una definición mas precisa de las
palabras disputa y conflicto, así como una distinción entre “acuerdo” y “resolución”.
Además, añade una nueva dimensión al proceso de manejo del conflicto introdu-
ciendo el concepto de “prevención”.

De acuerdo con Burton una disputa es una situación en la que los asuntos de diver- Diferencias
gencia son negociables, el compromiso es posible, y no se considera necesario entre disputa y
alterar las instituciones y estructuras. Son rasgos normales y constructivos de la conflicto.
vida social. Por el contrario, el conflicto esta enraizado profundamente en las nece-
sidades humanas. Implica asuntos que no son negociables, necesidades humanas
sobre las cuales no se puede llegar a ningún compromiso. Resulta en comporta-
mientos que destruyen -o tienen el potencial de destrucción- a las personas, pro-
piedades y sistemas. El autor considera esta distinción entre disputa y conflicto co-
mo de vital importancia, aunque en ocasiones ambas se encuentran relacionadas,
como en los casos en los que las disputas son síntomas de conflictos subyacentes.

Según Burton se llega a una solución acordada; manejamos o suprimimos un con- El conflicto,
flicto a través de mecanismos tales como la negociación, la mediación, la concilia- solo es resuelto
ción o las reglas judiciales. En todas ellas, en las que alguna o todas las partes cuando
pierden algo, el resultado es consecuencia de la aplicación de algún tipo de norma el resultado final
satisface
social o legal. El conflicto, sin embrago, solo es resuelto cuando el resultado final completamente
satisface completamente las necesidades de todas las partes. Esto, con frecuencia, las necesidades
requiere importantes cambios políticos y una restructuración del entorno. Sin em- de todas las
bargo,, ha determinadas áreas de conflicto -relacionadas con las drogas, violencia partes.
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juvenil, terrorismo, sistema internacional, etc…- en las que puede que no haya reso-
lución en estas circunstancias, se debe dar la “prevención”.

La “prevención” es un enfoque del conflicto en el que se adoptan los pasos para

eliminar sus fuentes (incluidas las estructurales) y se promueven condiciones en las
que el control del comportamiento, sea realizado por relaciones cooperativas y car-
gadas de valor.

La hipótesis principal de la resolución de conflictos y de la “provención”, tal y como

lo ve Burton, es que hay un límite para la socialización y manipulación del individuo,
actúe éste bien, separadamente, o dentro de una comunidad étnica o nacional ma-
yor. La hipótesis se deriva del hecho de que para que las instituciones sean esta-
bles y las sociedades se encuentren relativamente libres de conflictos, deben satis-
facer ciertas necesidades humanas.

Resumiendo:

De acuerdo con Burton, el pensamiento tradicional lleva a la creencia de que

los conflictos son sólo sobre intereses y por lo tanto, el individuo puede ser
socializado y coaccionado. Sin embargo, tanto la teoría como la práctica reve-
lan que los conflictos prolongados son sobre necesidades humanas no nego-
ciables. Es imposible socializar al individuo en comportamientos que vayan
contra esas necesidades y la resolución de conflictos depende de la satisfac-
ción de las mismas.

3.- La teoría del conflicto de Galtung

De acuerdo con Johan Galtung (1969, 1980, 1988, 1989ª, 1989b) hay dos tipos
básico de conflictos:

- Los conflictos directos que ocurren “sobre valores claramente articulados entre
actores conscientes y planificadores de estrategias”;
- y conflictos estructurales que ocurren entre partes “sobre intereses empotrados en
la estructura social -partes que, en cierto sentido, incluso, pueden no saber lo que
está ocurriendo” (1989b, p.4).

Para Galtung el “triángulo del conflicto” supone tres elementos:

- los aspectos actitudinales,

- los aspectos comportamentales, y
- el conflicto mismo, o situación de conflicto.

El aspecto actitudinal del conflicto puede dividirse en dos partes:

- la emotiva y
- la cognitiva.

El rasgo mas importante del aspecto cognitivo en la construcción de las imágenes

de Uno-Otro, implicando diferencias significativas entre ambas imágenes. El aspec-
to emotivo refuerza el cognitivo mediante mecanismos que simbolizamos en Yo-
amado, Otro-odiado. El aspecto comportamental del conflicto se construye sobre el
actitudinal y lleva a la polarización comportamental y a la facilidad y disponibilidad
de adoptar comportamientos destructivos. Sin embargo, mientras que las actitudes
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y comportamientos se refuerzan mutuamente, constituyen sólo los preliminares del

análisis real del conflicto.

El conflicto, la situación de conflicto, según Galtung es una incompatibilidad que

ocurre dentro de un sistema basado en la persecución de objetivos que incluyen las
necesidades, valores, e intereses, aunque “los conflictos básicos implican necesi-
dades humanas básicas” (1989ª, p.41).

Estructura
Valores
Recursos
Datos
Relaciones

Situación

Comportamiento Actitudes
Coerción Cognitivo: Imágenes
Violencia Emotivo: Evaluación
Competición
Autodestrucción

Estructura Tríadica del Conflicto

Según el punto de vista de Galtung, la resolución del conflicto depende de la co-

rrección del excesivo gradiente actitudinal Uno-Otro de ambas partes, corregir los
patrones de polarización, eliminar la incompatibilidad de objetivos.

Este último elemento de la resolución depende del tratamiento del conflicto. Hay
muchos modos de tratar el conflicto, tanto para resolverlo como para reprimirlo. Ese
tratamiento puede llevar a su resolución a través de trascenderlo (cambio en la si-
tuación o en su definición), del compromiso, la profundización (añadiendo más
asunto), el ensanchamiento (añadiendo más partes) o el abandono.

Resumiendo:

Aunque tanto Burton como Galtung utilizan diferentes definiciones, y enfatizan

diferentes elementos frente a otros, ambos compartes el punto de vista de que
la negación de las necesidades humanas son la causa central de los conflicto.
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También concuerda: “en que la resolución del conflicto depende de la satisfacción

de las necesidades, y que, en algunos contextos, se necesitarán cambios estructu-
rales.

Sus enfoques, sin embargo, difieren en dos aspectos importantes. Galtung enfatiza
la complejidad de la formación del conflicto, en concreto, lo relacionado con sus
manifestaciones actitudinales y comportamentales. Finalmente, Burton confía en el
enfoque denominado “solución de problemas” (que no tratamos en esta ocasión)
para afrontar el conflicto; por su parte Galtung defiende la necesidad de que, en
muchas ocasiones, se use la lucha no violenta para solucionar los conflictos (Gal-
tung, 1980).

4.- Algunas aportaciones psicológicas a la teoría general del con-

flicto

Aunque en los próximos apartados vamos a presentar con más detalle la perspecti-
va psicológica del conflicto, aquí comentaré algunas ideas que los psicólogos –al
margen de sus orientaciones y teorías particulares-, han aportado a la comprensión
general del conflicto, en esta línea relativa a las necesidades humanas, que veni-
mos comentando.

El interés por la identificación de las necesidades humanas como parte del intento
por entender la naturaleza humana, ha sido objetivo continuo de la psicología, a
través de su historia. Este objetivo ha sido especificado de distintas formas en la
literatura psicológica -p.e., “instintos”, “deseos”, “motivos”, “impulsos”, etc… -pero
sea cual sea su formulación, su importancia, según Otto Klinberg, es incuestiona-
ble, ya que el fracaso en la satisfacción de las necesidades humanas llevaría inevi-
tablemente, a la infelicidad y a la frustración como mínimo, a veces a la patología
física o mental, y en casos extremos, incluso, a la muerte” (citado en Burrowes,
1996, p.69).

De acuerdo con la mayoría de los psicólogos que estudian el conflicto, como por
ejemplo Herbert Kelman (1986), los factores psicológicos contribuyen a la perpe-
tuación y escalada de los conflictos, y no pueden ser separados de las condiciones
objetivas subyacentes. Así, un conflicto político puede ser solucionado a nivel políti-
co por medio de procesos políticos, pero la superación de las barrera psicológicas
presentes ofrece un nuevo terreno que llevará a una resolución estable.

La investigación psicológica sobre los motivos y comportamientos que llevan o

promueven los conflictos, enfatizan la importancia de las “emociones irracionales”.
Según Ralph White (1986), la ciencia política, en general, se ha centrado en el es-
tudio del poder y la seguridad como objetivos del comportamiento internacional, y
con ellos crean un vacío en su pensamiento, ya que no consideran el estudio de las
emociones que se entrometen y distorsionan un proceso, que por otra parte podría
haber sido más racional y predecible. Entre los motivos promotores de guerra, por
ejemplo, White analiza “el miedo exagerado”, el orgullo de macho (macho pride), la
cólera, el odio, y la agresión -”imagen intensamente negativa e impulso de herir
como finalidad en sí misma” (White, 1984, p.128).

Además, la mayor parte de la investigación psicológica sobre el conflicto, como ve- La distorsión
remos más adelante, resalta la importancia de la percepción en relación a estos perceptiva de
motivos. De hecho, la investigación sugiere que la distorsión perceptiva de la otra la otra parte es,
parte es, prácticamente, automática en las situaciones de conflicto. Las distorsiones prácticamente,
automática en
perceptivas pueden ocurrir por distintas razones. Jervis en su libro ya clásico, Per- las situaciones
ception and Misperception in International politics (1976), realizó una distinción fun- de conflicto.
 14

damental entre errores motivados inconcientemente (p.e. imagen diabólica del

enemigo, autoimagen moral), y errores debidos a factores cognitivos no motivados
(p.e., creencias preexistentes), que con frecuencia distorsionan la percepción.
También analiza los elementos de “inatención selectiva” (resistencia, represión,
racionalización, proyección, y compensación), la cual es un proceso por el cual los
pensamientos desagradables e incómodos son eliminados se la conciencia del indi-
viduo, distorsionando de esta manera su visión de la realidad.

Morton Deutsch (1986) analiza la tendencia de la gente a percibir su propio compor-

tamiento como “mas benevolente y legítimo” que el de los otros, mientras que White
(1986), dirige su atención a la inclinación a asumir que los otros perciben nuestro
comportamiento de forma tan favorable como nosotros lo hacemos. Pruitt y Rubin
(1986, 1994) sugieren que las partes en conflicto, por lo general, reducen su nivel
de comunicación, y la habilidad para entenderse mutuamente. Jerome Frank (1967)
nos muestra que la falta de comunicación incrementa la antipatía.

Irving Janis (1972, 1986) ha investigado el fenómeno del “pensamiento de grupo”

(groupthink) -resultado de la presión interna de grupos altamente cohesionados,
hacia la uniformidad-, que lleva al deterioro de la eficacia de las tomas de decisio-
nes, del análisis de la realidad, y de los juicios morales realizados. De acuerdo con
Janis, los ochos síntomas del pensamiento de grupo incluyen:

1.- Una ilusión de invulnerabilidad compartida por la mayor parte de los miembros,
lo cual crea un excesivo optimismo que lleva a tomar riesgos excesivos.
2.- Creencia incuestionable en la moralidad inherente al grupo, lo que lleva a que
sus miembros ignoren las consecuencias éticas o morales de sus decisiones.
3.- Esfuerzos colectivos de racionalización encaminados a descartar las adverten-
cias que podrían llevar a los miembros a reconsiderar sus supuestos antes de
comprometerse en una decisión.
4.- Visiones estereotipadas de los rivales e imágenes del otro como demasiado
diabólico como para considerar intentos serios de negociar, o como demasiado
débiles o estúpidos como para poner en peligro los intentos arriesgados de de-
rrotarles.
5.- Autocensura de las desviaciones del consenso aparente del grupo, lo que refle-
ja la inclinación de cada individuo de minimizar ante sí mismo la importancia de
sus dudas y contrargumentos.
6.- Ilusión compartida de unanimidad en los juicios conforme al punto de vista ma-
yoritario (parcialmente resultado de la autocensura de las desviaciones, au-
mentado por el falso supuesto de que silencia significa consenso).
7.- Presión directa sobre los miembros que expresan sólidos argumentos contra
cualquier estereotipo, ilusión o compromiso del grupo, dejando claro que este
tipo de desacuerdos es contrario a lo que se espera de un miembro leal.
8.- Aparición de autoproclamados guardianes de la pureza de pensamiento –
miembros que protegen al grupo de la información adversa que pueda debilitar
la complacencia compartida sobre la efectividad y moralidad de sus decisiones.

Dadas todas estas distorsiones asociadas al conflicto, cabe preguntarse si hay al-
guna posibilidad de que sean corregidas. De acuerdo con White (1982) la empatía
es el gran corrector de muchas distorsiones. A diferencia de la simpatía no implica
afecto o aprobación, sino que supone una comprensión realista de los pensamien-
tos y sentimientos de los otros. Sin embargo, tal y como puntualiza Jarvis (1976),
dada la dificultad de percibir adecuadamente la perspectiva del otro, es necesario
empatizar con una variedad de puntos de vista. Además, puntualiza que hay distin-
tas formas de minimizar las distorsiones, por ejemplo, haciendo los valores y creen-
cias más explícitos, exponiendo las suposiciones implícitas a mayor escrutinio, po-
 15

tenciando la formulación y consideración de imágenes alternativas, sometiendo las

perspectivas existentes a la consideración de evaluadores independientes, e incre-
mentando la conciencia de cómo los procesos de percepción lleva a cometer erro-
res comunes. Sin ninguna duda, un buen proceso de resolución de conflictos debe
tener en cuenta todas estas consideraciones.

Además, Kelman (1986) argumenta que el análisis psicológico indica que la interac- Los factores
ción directa entre las partes en conflicto lleva a cambios en las actitudes y percep- psicológicos
ciones, lo que facilita cambios a otros niveles. Según su punto de vista, los factores interactúan con
psicológicos interactúan con los sociales y políticos, y deben ser integrados si que- los sociales y
políticos, y deben
remos una teoría comprensiva del conflicto y su resolución. Consecuentemente, ser integrados
Deutsch (1986), señala que si se quieren crear las condiciones para un proceso si queremos
constructivo de resolución, se debería introducir en el conflicto los elementos típicos una teoría
de un procesos cooperativo, estos incluyen la buena comunicación, compartir la comprensiva del
información, la confianza y el respeto mutuo, percepción de las semejanzas en va- conflicto y su
resolución.
lores y creencias, aceptación de la legitimidad del otro, y un proceso centrado en el
problema.

De acuerdo con distintos autores (por ejemplo, Rubin y Pruitt, 1986, Rubin, Pruitt y
Kim, 1994) hay cinco estrategias de afrontamiento del conflicto (veremos luego con
más detalle): pasividad, abandono, confrontación, cesión, y solución de problemas.
Está claro que es bastante improbable que la pasividad, el abandono y la cesión,
puedan llevar a la resolución de los conflictos; la evidencia indica que la confronta-
ción –estrategia basada en “dureza”, “enfrentamiento”, “competición”, “negociación
posicional”, no es la mejor, ya que, aunque parezca ser efectiva, en raras ocasiones
lleva a un resultado estable, ya que no se dirige a todos los problemas que están en
juego.

NIVELES DE ANÁLISIS DEL CONFLICTO

El conflicto es ubicuo, está por todas partes, un modo de clasificarlo es por niveles;
habitualmente se distinguen cuatro niveles (Lewicki, Litterer, Minton y Saunders,
1994):

- Conflicto intrapersonal o intrapsíquico. En este nivel el conflicto ocurre dentro

de los individuos. El origen de los conflictos incluye ideas, pensamientos, emocio-
nes, valores, predisposiciones, impulsos, que entran en colisión unos con otros.
Dependiendo del origen del conflicto intrapsíquico, será un diferente dominio de la
psicología quien se ocupe de él: psicología cognitiva, teoría de la personalidad,
psicología clínica, etc.
- Conflicto interpersonal. Este tipo de conflictos ocurre entre las personas indivi-
duales: marido y mujer, jefe y subordinado, hermanos, etc… La mayor parte de la
teoría sobre negociación, mediación, se refiere a la resolución interpersonales,
aunque la mayoría de conocimientos se pueden aplicar al resto de niveles que
mencionamos a continuación.
- Conflicto intragrupal. Este tipo de conflicto se da dentro de un pequeño grupo:
dentro de familias, corporaciones clase, etc. En este nivel analizamos cómo el
conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar
persiguiendo eficazmente sus objetivos.
- Conflicto intergrupal. El ultimo nivel del conflicto es el intergrupal: naciones en
guerra, sindicatos y patronal, etc.; en este nivel el conflicto es muy complicado de-
bido a la gran cantidad de gente implicada y al las interacciones entre ellos. Los
conflictos pueden darse simultáneamente dentro y entre grupos.
 16

Como ya hemos comentado, la debilidad de una perspectiva universalista, sin em-

bargo, estriba en que al buscar generalidad, puede ignorar las diferencias. Si hay
realmente diferencias importantes entre los distintos niveles de complejidad, es
conveniente conocerlas.

EL CÍRCULO DEL CONFLICTO

El círculo del conflicto señala las fuentes principales de conflicto, independiente-

mente del nivel y del marco. El Círculo identifica cinco causas centrales de conflicto
(Moore, 1994):

- Los conflictos de Relación. Se deben a fuertes emociones negativas, percepcio-

nes falsas o estereotipos, a escasa o falsa comunicación, o a conductas negativas
repetitivas. Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamado conflic-
tos irreales (Coser 1956) o innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir,
aún cuando no estén presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales
como recursos limitados u objetivos mutuamente excluyentes. Problemas de rela-
ción, como los enumerados arriba, muchas veces dan lugar a discusiones y condu-
cen a una innecesaria espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.
- Los conflictos de Información. Se dan cuando a las personas les falta la infor-
mación necesaria para tomar decisiones correctas, están mal informadas, difieren
sobre qué información es importante, la interpretan de modo distinto, o tienen cri-
terios de estimación discrepantes. Algunos conflictos pueden ser innecesarios,
como los causados por una información insuficiente entre las personas. Otros con-
flictos de información pueden ser auténticos al no ser compatibles la información
y/o los procedimientos empleados por las personas para recoger datos.
- Los conflictos de intereses. Están causados por la competencia entre necesida-
des incompatibles o percibidas como tales. Los conflictos de intereses resultan
cuando una o más partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser
sacrificadas las de un oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocu-
rren acerca de cuestiones substanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc.), de
procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psicológicos (per-
cepciones de confianza, juego limpio, deseo de participación, respeto, etc.). Para
que se resuelva una disputa como estas, en cada una de las tres áreas deben
haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un número significativo de los intereses
de cada una de las partes.

El triángulo de satisfacción ilustra la interdependencia de estas tres clases de nece-

sidades. El Triángulo o un acuerdo no está completo de no haber satisfacción en
cada uno de los tres lados. Un acuerdo satisfactorio en lo substancial, pero no satis-
factorio en lo procedimental ni en lo psicológico, puede resultar inadecuado para
conseguir un acuerdo final.

De Procedimiento Psicológico

Substancial

Triángulo de satisfacción
 17

Los conflictos estructurales. Son causados por estructuras opresivas de relacio-

nes humanas (Galtung, 1975). Estas estructuras están configuradas muchas veces
por fuerzas externas a la gente en conflicto: Escasez de recursos físicos o autori-
dad, condicionamientos geográficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o
demasiado poco), estructuras organizativas, etc., que promueven con frecuencia
conductas conflictivas.

Los conflictos de valores. Son causados por sistemas de creencias incompatibles

o percibidos como incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea
para dar sentido a sus vidas, explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso,
justo o injusto. Valores diferentes no tienen por qué causar conflicto. Las personas
pueden vivir juntas en armonía con sistemas de valores muy diferentes. Las dispu-
tas surgen solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de
valores a otros, o pretenden que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores
que no admite creencias divergentes.” (Moore, 1994, pp.5-6).

ESTRUCTURA DEL CONFLICTO

El análisis del presente apartado lo realizaremos siguiendo el plano del conflicto

desarrollado por Jean Paul Lederach (Lederach, 1989; Lederach y Chupp, 1995).

El conflicto suele aparecer como un proceso excesivamente complejo y difícil de

manejar. Pero si nos fijamos, independientemente de su complejidad, una vez co-
menzado suele manifestar ciertos rasgos. En conjunto forman una estructura que lo
definen. Esta estructura es relativamente simple y está compuesta por la interacción
de tres elementos: personas, proceso y problema (figura 1.4.). Cualquiera de estos
elementos, o una combinación de ellos, puede ser la causa del conflicto y en cual-
quier caso, siempre estarán presentes en el desarrollo y resultado de una disputa.
Analicemos cada uno de ello con más detalle.

PERSONAS

PROCESO PROBLEMA

Estructura del conflicto (Lederach, 1989)

Las personas
Este elemento de la estructura del conflicto incluye tanto a las personas implicadas
en el conflicto, (¿quién está involucrado?), como a los efectos psicológicos tales
como los sentimientos, emociones, autoestima, percepciones individuales, y con-
ceptualización del problema y personas, por parte de los implicados en el conflicto.

La primera tarea al analizar en conflicto sería, pues, el comprender la magnitud del

problema. ¿Quién está involucrado?, ¿qué papel tiene?, ¿cuánta influencia tiene?
En algunos conflictos interpersonales, sólo habrá dos personas implicadas, pero en
la mayoría de ellos, siempre habrá otra, que aunque no estén directamente involu-
cradas, puede influenciar la dirección y el resultado del proceso. Por otra parte, la
mayor parte de los conflictos sociales implican la participación de múltiples perso-
nas y grupos, incluso si en su origen sólo hubo problemas entre dos.
 18

En segundo lugar, debemos dirigir nuestra mirada hacia los aspectos más estricta-
mente psicológicos. Debemos tener en cuenta que cada persona involucrada en un
conflicto tiene valores, intereses, necesidades, y una perspectiva sobre el problema
que motivan y encauzan sus acciones. Además, su perspectiva se forma de acuer-
do a como le afectó lo sucedido; cuando se explica la propia perspectiva, siempre
se mezclan los sentimientos con los hechos.

Teniendo en cuenta lo anterior, al analizar todo conflicto deberíamos tener en cuen-

ta lo siguiente (Lederech y Chupp, 1995):

A.- Identificar los grupos y las personas involucradas.

1.- ¿Quiénes están directamente implicados?
2.- ¿Quiénes están indirectamente implicados, pero tienen interés o pueden
influenciar el resultado?
3.- ¿Qué tipo de liderazgo siguen?
4.- ¿Qué bases de influencia y poder tiene cada uno sobre los demás?, ¿es
una relación de iguales o existe la desigualdad?, ¿en qué forma?
5.- ¿Existen ahora o pueden existir, coaliciones entre los grupos?, ¿entre
quienes?, ¿por qué?

B.- Percepción del problema.

1.- ¿De qué manera perciben el problema?, ¿cómo lo describen?
2.- ¿Cómo les ha afectado?
3.- ¿Qué sentimientos sobresalen?, ¿en qué nivel de intensidad?
4.- ¿Qué soluciones (posturas) sugieren?, ¿qué necesidades e intereses re-
presentan?
5.- ¿Cuáles son las diferencias de percepción?
6.- ¿De qué manera puede replantearse, para mejorar la percepción?

Si pretendemos intervenir para facilitar la resolución del conflicto, además de ser

conscientes y analizar el papel de este componente (personas) en la estructura
general de la disputa a la que nos estamos enfrentando, deberemos:

1.- Promover la comprensión de las emociones.

2.- Facilitar el reconocimiento de las necesidades humanas, de manera que esos
sentimientos se puedan explicar, justificar y, finalmente, desahogar.
3.- Tomarse el tiempo necesario para escuchar, y mostrar respetos por la dignidad
básica de todas las personas como seres humanos.
4.- Apoyar, no amenazar, la autoestima.
5.- Profundizar en las percepciones y conceptualizaciones de la situación y de los
otros.
6.- Ayudar a identificar cómo el comportamiento de los otros y la situación en ge-
neral, les ha afectado.

Proceso

El proceso es la manera en que el conflicto se desarrolla y como la gente trata de

resolverlo, para bien o para mal. Pero fundamentalmente se refiere al modo en co-
mo se toman las decisiones y como la gente se siente sobre ello. Con frecuencia
pasamos por alto el proceso de toma de decisiones como causa clave de muchos
conflictos; sin embargo, en ocasiones, es precisamente en este proceso donde sur-
gen los resentimientos, sentimientos de ser tratado injustamente y una sensación
de indefensión. La gente que se siente excluida o que percibe que no puede influir
sobre decisiones que afectan su propia vida, cooperará o apoyará dichas decisio-
nes en raras ocasiones. Probablemente no se opondrá abiertamente a tales deci-
 19

siones pero en cualquier caso, la relación se verá afectada de modo subrepticio e

indirecto.

En todo este proceso es importante analizar también, los medios de comunicación,

así como la dinámica de intensificación (escalada) que habitualmente se produce. A
medida que el conflicto se identifica, la comunicación suele empeorar, la gente tien-
de a apoyarse más en su postura y cada vez menos a escuchar al otro; es corriente
que recurra a estereotipar al adversario o a insultarle y finalmente, las personas en
conflicto casi siempre buscan otros para apoyarse. Cuando se tiene un problema
con alguien, se habla de él en lugar de hablar con él, con lo que se perpetúa la ma-
la información, se crean estereotipos y se forman coaliciones que no llevan a nada
más que a extremar el conflicto y dificultar su resolución.

Teniendo en cuenta todo lo anterior deberíamos analizar (Lederach y Chupp, 1995).

A.- La dinámica del conflicto.

1.- ¿Qué asunto (o asuntos) lo empezó o causó todo?
2.- Al intensificarse:
- ¿Qué otros problemas se añadieron?
- ¿Qué grado de polarización existe entre los grupos?
- ¿Qué actividades han aumentado el conflicto?
- ¿Cuáles son las influencias moderadoras?

B.- La comunicación.
1.- ¿De qué manera se comunican?
2.- ¿Quién habla a quién, cuándo, cuánto y por qué?
3.- ¿Existen alteraciones entorno a la comunicación (estereotipos, mala infor-
mación, rumores, etc…)
4.- ¿De qué manera podría mejorarse la comunicación?

El objetivo de nuestros intentos de transformar el conflicto será reforzar a la gente

para que funcione como iguales, estructurar un proceso de toma de decisiones que
implique a todos los afectados por las decisiones y que les haga sentirse conforta-
ble con dicho procesos, para lo cual deberemos:

1.- Poner de manifiesto los patrones de comunicación implicados en el proceso de

toma de decisiones.
2.- Descubrir el sentir de la gente en torno al modo de tomar las decisiones.
3.- Entender el equilibrio o desequilibrio de poder de la relación.
4.- Desarrollar un proceso que parezca justo e incluya a todas las personas por las
decisiones.

El problema

Hace referencia a las diferencias y asuntos que enfrentan a las personas. Los pro-
blemas pueden ser de distinto tipo, tal y como hemos visto en el círculo del conflicto
-diferentes valores, diferentes puntos de vista sobre como tomar las decisiones,
incompatibilidad de necesidades o intereses, diferencias en torno al uso y distribu-
ción de recursos limitados (tierra, dinero, tiempo), etc… Frecuentemente, nos refe-
rimos a este aspecto como las raíces “reales” que causan el conflicto, con respecto
a las cuales la gente tiende a desarrollar posiciones a las que se apega.

La comprensión de un conflicto se facilita si distinguimos entre los siguientes térmi-

nos: asuntos, intereses, necesidades y posiciones. Los asuntos se refieren a las
distintas áreas de discrepancia o incompatibilidad que se han de tratar para solu-
 20

cionar el problema, los intereses son los beneficios potenciales por alcanzar un ob-
jetivo particular, es decir, el por qué cada uno de los asuntos importa a las perso-
nas, las necesidades son lo indispensable, lo mínimo necesario para satisfacer a
una persona en cuanto a los sustantivo, lo psicológico, y al proceso seguido para
resolver el problema, las posiciones hacen referencia a los comportamientos y acti-
tudes concretas adoptados para resolver el conflicto.

En relación a este elemento de la estructura del conflicto deberemos analizarlo con-

forme a los siguientes pasos (Lederach y Chupp, 1995):

A.- Describir el meollo del conflicto.

1.- ¿Cuáles son los intereses, necesidades y valores de cada uno?
2.- ¿Qué es lo que le preocupa a cada uno?, ¿qué proponen para resolverlo?
3.- ¿Por qué les interesa esta solución en particular?
4.- ¿Cuáles son los intereses de cada uno?, ¿quién gana o pierde según las
soluciones propuestas?
5.- ¿Cuáles son las necesidades humanas elementales que motivan a cada
uno (seguridad, autoestima, comida, posibilidad de trabajo, etc.?
6.- Para que estén satisfechos con un acuerdo: ¿cuáles de estas necesidades
se tomarán en cuenta y deberán figurar en la solución final?
7.- ¿Qué diferencia de valores existen y hasta que punto juegan un papel im-
portante?

B.- Hacer una lista de los puntos concretos para resolver:

1.- Problema global: ¿cuáles son los puntos que se deben resolver?
2.- ¿La manera de tomar decisiones es un problema?

C.- Análisis de los recursos existentes que puedan regular las diferencias esencia-
les:
1.- ¿Qué factores limitan las acciones y posturas extremistas de cada uno?
2.- ¿Quiénes son las personas que pueden jugar un papel constructivo?
3.- ¿Cuáles son los objetivos alcanzables que todos pueden aceptar?
4.- ¿Cuáles son los intereses y necesidades que tienen en común o los que
no son mutuamente exclusivos y opuestos?
5.- ¿Qué propuestas están dispuestos a hacer?

En el intento de resolver un conflicto deberemos ayudar a identificar cuáles son las

necesidades e intereses subyacentes y evitar céntranos en discusiones sobre solu-
ciones “posicionales”, para lo cual nuestros intentos irán dirigidos hacia:

1.- Clarificar las áreas de interés y los problemas específicos, separando las per-
sonas de los problemas.
2.- Descubrir las necesidades e intereses básicos subyacentes a los problemas.
3.- Identificar los principios y valores comunes

LA DINÁMICA DEL CONFLICTO

1.- Intensificación o escalada

Como ya hemos comentado, si un conflicto no es convenientemente tratado en su
primera fase tiende a escalar, produciéndose una serie de transformaciones incre-
mentales que hacen que el conflicto se intensifique hasta tal punto en que es muy
difícil volver atrás, si no imposible. El conflicto sería como una goma de caucho que
podemos estirar, volviendo ésta posteriormente, a su posición inicial; pero si esta
flexibilidad es forzada más allá de un punto crítico, pueden ocurrir dos cosas, o bien
 21

la goma se rompe o bien se distorsiona, no volviendo a su estado inicial y creando

una nueva morfología.

Veamos, a continuación, algunas de estas transformaciones incrementales que

producen la intensificación o escalada del conflicto. No tenemos por qué encontrar-
nos con todas ellas en un conflicto particular, pero en cualquier caso son muy co-
munes y extendidas (Rubien, 1993; Pruitt y Rubin, 1986; Rubin, Pruitt y Kim, 1994).

a.- En el proceso en el que las partes intentan conseguir el máximo en un conflicto

particular, se suele utilizar una amplia variedad de tácticas y estrategias. La
primera transformación se refiere a la evolución del uso de tácticas suaves a
tácticas duras. Esta transformación puede ocurrir de diversas formas:
- Cambio de promesas -”si haces esto, yo haré esto otro en tu beneficio”- a
amenazas;
- “a menos que hagas estos, tomaré represalias”-,
- de intentar persuadir -”hay un buen número de razones para que modifiques
tu comportamiento o punto de vista”-
- a coacciones, de realizar afirmaciones construidas contingentemente -”a me-
nos que hagas esto, tomaré medidas”-
- a afirmaciones no contingentes -”voy a tomar medidas”-.
Psicológicamente, resulta bastante evidente el por qué esta dinámica del con-
flicto facilita el paso de tácticas suaves a tácticas duras y no viceversa, ya que
las partes consideran que se interpretaría como debilidad, el hecho de que
después de utilizar la coerción y la intimidación, nos desplazáramos a tácticas
más suaves.
b.- En la mayoría de los conflictos se da una modificación de los problemas en
disputa a medida que los conflictos se intensifican. Inicialmente y en general,
un conflicto se desencadena alrededor de un solo problema, sin embargo, a
medida que el tiempo transcurre se van añadiendo nuevos asuntos y los pro-
blemas difieren. De una sencilla discusión de pareja que comienza sobre quién
tiene que llenar el depósito de combustible, se termina mezclando multitud de
problemas relativos a la distribución del trabajo doméstico.
c.- En los procesos de escalada de un conflicto, los problemas específicos tienden
a dejar paso a problemas genéricos, por lo que la relación global entre las par-
tes se deteriora. Con el paso del tiempo las preocupaciones concretas, peque-
ñas, se ven suplantadas por posiciones grandiosas, completamente compren-
sivas, que generan una intolerancia general hacia el otro.
Un aspecto particular de esta transformación es el desplazamiento del des- Diferencias
acuerdo a un antagonismo personal. Pasamos de caracterizar o criticar un sobre problemas
comportamiento concreto, a centrarnos en la persona. Igualmente, diferencias específicos se
sobre problemas específicos se trasladan a acusaciones contra la persona, e trasladan a
acusaciones
indiferencias sobre su carácter, intenciones y motivos. En vez de centrarnos en contra la persona.
el problema que compartimos, la gente ve a la otra persona como el problema.
Una vez que el conflicto ha escalado hasta este punto es muy difícil una mar-
cha atrás.
d.- En cuarto lugar se da una transformación motivacional. Para entender este
punto, debemos recordar previamente la distinción realizada por Deutsch
(1973), entre los tres tipos básicos de orientación motivacional ante el conflicto:
orientación cooperativa -la parte tiene interés positivo tanto en el bienestar del
otro como es el propio; individualista- la parte tiene interés en hacerlos lo mejor
posible para su propio beneficio, mostrándose indiferente por el bienestar del
otro; competitiva -la parte tiene tanto interés en hacerlo mejor que el otro, como
en hacerlo lo mejor posible para su propio beneficio.
Dicho esto, normalmente, en las primeras fases del conflicto se da una orienta-
ción motivacional individualista (Deutsch, 1958), caracterizada por la búsqueda
 22

de los intereses propios, independientemente de lo que le ocurra al otro. A

medida que el conflicto se intensifica, pasamos a una orientación competitiva,
en la que nos interesa vencer al otro. En este punto, para lograr nuestro objeti-
vo, necesitamos derrotar al otro, que el otro no consiga el suyo. Finalmente, si
el conflicto continúa su escalada, nos preocuparemos cada vez más de hacer
daño al otro, de lograr que no consiga sus objetivos, a pesar de que ello impli-
que que también nosotros salgamos perjudicados.
e.- Una última transformación se refiere al incremento en el número de las perso-
nas implicadas. Un conflicto que comienza entre dos personas, rápidamente
crecerá implicando a amigos o familiares. Cuando las partes perciban su impo-
tencia para conseguir su objetivo por sí mismos, empiezan a buscar aliados
dispuestos a participar en coaliciones o grupos de apoyo de las personas impli-
cadas.
Cuando el conflicto ocurre dentro de un grupo definido, tal como una congrega-
ción, un partido político o un vecindario, esta transformación se manifiesta en
un cambio en la organización social. A medida que los problemas se intensifi-
can se va produciendo una polarización que impulsa a la gente a posicionarse
“con unos o con otros”. Es difícil mantenerse en un terreno neutral. La gente
moderadora cada vez tiene menos repercusión, mientras que las personas mas
extremistas aparecen como elementos claves y piezas centrales (Lederech,
1989).

Resumiendo:

En el primer acto de la escalada del conflicto tenemos una serie de transforma-

ciones, tales como cambio de tácticas blandas a tácticas duras, proliferación
del número de problemas, giro del foco de los problemas a las personas, una
transformación motivacional negativa y un incremento en el número de partes
implicadas. Como psicólogos nos interesan tanto las transformaciones enume-
radas producidas durante el proceso de intensificación del conflicto, como la
maquinaria y los procesos psicológicos que conducen dichas transformaciones.

A continuación estudiaremos tres de los procesos psicológicos que nos pueden

ayudar a explicar las transformaciones mencionadas.

a.- La percepción selectiva

En el proceso de intensificación de un conflicto la gente tiende a seleccionar lo que

quiere ver sobre el adversario e ignorar el resto de la información. De una manera
llana, podríamos ilustrar la percepción con el ejemplo de la botella llena o medio
vacía.

El siguiente aspecto de la percepción selectiva es la búsqueda de la evidencia con-

firmatoria. Hay una tendencia de los implicados en el conflicto a atender selectiva-
mente los aspectos del comportamiento del otro que confirman nuestras opiniones
previas. Aunque los siguientes estudios no han desarrollados directamente en rela-
ción con la escalada del conflicto, resultan suficientemente ilustrativos.

Supongamos que todas las cartas de la figura 1.6., tienen un número por un lado y
una letra por el otro, y alguien te dice: “Si una carta tiene una vocal por un lado,
entonces tiene un número par por el otro”, ¿Qué carta deberías dar la vuelta para
comprobar si es cierta dicha afirmación? (Plous, 1993).
 23

E K

4 7

Cuando Wason y Johnson-Laird (1972) presentaron esta cuestión a 128 estudiantes

universitarios, encontraron que la respuesta mas común era “E y 4” (59 estudiantes),
seguida de “E” (42 estudiantes). En otras palabras, la mayor parte de los estudiantes
eligieron dar la vuelta a las cartas capaces de confirmar el anunciado. Solo cinco es-
tudiantes dieron respuesta correcta: “E y 7”. Si esta respuesta parece sorprendente,
pensemos el problema, otra vez, de la manera siguiente. La regla que hay que poner
a prueba es “si es vocal, entonces número par”, o mas básicamente “si X, entonces
Y”. La única forma de falsacionar una afirmación condicional es encontrar un ejemplo
en donde se dé “X y no Y” (p.e., vocal y numero impar). Así, la única forma de falsa-
cionar la regla, son las vocales y los números impares (“E y 7”). LAS cartas son con-
sonantes y números pares, simplemente no son relevantes.

La distorsión atribucional se refiere a una de las teorías populares mas generaliza-

das sobre el comportamiento humano. Nos referimos a la asunción de que el com-
portamiento está causado, fundamentalmente, por las disposiciones del actor, como
opuesto a las características particulares de la situación en las que el actor respon-
de. Esta tendencia a atribuir el comportamiento a factores disposicionales –tales
como habilidades, rasgos, motivos- y subestimar la influencia de los factores situa-
cionales, es tan universal y extendida que llevó a Ross (1977, 1978; Nisbett y Ross,
1980; Ross y Anderson, 1980; Ross y Nisbett, 1991) a denominarla “error atribucio-
nal fundamental”.

Como es obvio, una vez que el conflicto estalla, estos tres tipos de selección per-
ceptiva -evaluación selectiva del comportamiento, búsqueda de la evidencia confir-
matoria y distorsión atribucional- harán que el conflicto escale con facilidad y es
difícil una marcha atrás.

b.- La profecía autocumplida

En término de “profecía autocumplida” fue acuñado por Robert Merton en 1948. En

palabras del propio Merton (1948, pp. 195): “La profecía autocumplida es, en princi-
pio, una definición falsa de la situación que evoca un comportamiento nuevo que
hace que la concepción originalmente falsa se haga realidad”.

Al hablar de la percepción selectiva, tratábamos exclusivamente con percepciones.

Cuando introducimos el comportamiento en la ecuación, obtenemos la profecía au-
tocumplida que conecta las actitudes con los comportamientos.

En 1968, Rosenthal y Jacobson publicaron lo que probablemente, constituya el estu-

dio más famoso y mejor llevado a cabo de profecía autocumplida. En su estudio en-
tregaron a unos profesores una información diagnóstica que decía que, en el próximo
año, un veinte por cien de sus estudiantes iba a experimentar un crecimiento acadé-
mico muy notable. Ocho meses después, esos estudiantes mejoraron significativa-
mente más que el resto de sus compañeros, conforme a mediciones realizadas de
conciente intelectual. Lo más notables del experimento era que el veinte por ciento de
estudiantes con fuerte expectativas de progreso, habían sido elegidos al azar. Apa-
 24

rentemente, los profesores prestaron más atención y reforzaron más a estos estu-
diantes que a los demás, lo cual llevo a una mejoría significativa.

Un mecanismo de autoreforzamiento similar a la profecía autocumplida, está implí-

cito en la escalada del conflicto cuando el punto de vista negativo sobre la otra par-
te le lleva a uno a comportarse de tal manera, que al sentar mal a la otra parte,
evoca por parte de ésta un comportamiento que confirma nuestra visión negativa.
Esta es una variante de la profecía autocumplida en la escalada del conflicto, aque-
lla en la que la profecía se cumple porque el otro hace algo que confirma nuestras
peores sospechas.

Sin embargo, hay otra variante del mecanismo en la que la profecía se cumple por-
que la otra parte no hace nada para contradecir las expectativas de uno. En esta
variante, las concepciones previas de una parte son confirmadas por la ausencia
del comportamiento del otro. Imaginemos la siguiente situación: te encuentras en
una fiesta cuando súbitamente observas a una persona que parece reservada y se
encuentra sentada aparte del resto de la gente. Tu hipótesis es que es persona es
poco amistosa, arrogante, y engreída. La verdad es que es muy tímida, pero tú no
lo sabes. No le diriges la palabra y ella tampoco te la dirige a ti. Cuando termina la
velada estás convencido de que es un auténtico engreído. Esta es quizás, la forma
más perniciosa de la profecía autocumplida fuera del proceso. Hay muchos ejem-
plos de este tipo de profecías autocumplidas tanto en las relaciones interpersonales
como en las internacionales.

c.- Entrampamiento

El último mecanismo que comentamos que conduce las transformaciones produci-

das en la escalda del conflicto, es el entrampamiento y el apego exclusivo a los
compromisos previos. Nos estamos refiriendo a la tendencia de la gente a encerrar-
se en un punto de vista particular sobre el otro y sobre el asunto en disputa, ad-
hiriéndose a él, de manera extrema y a menudo irracional.

Con el objeto de entender mejor la dinámica del apego a los compromisos y del
entrampamiento en cursos de acción ¡cada vez más intensos!, consideramos dos
fenómenos muy conocidos en la literatura de toma de decisiones: el juego de la
subasta del dólar y el efecto del coste invertido.

El juego de la subasta del dólar, fue presentado por primera vez por un profesor de
la Universidad de Yale Martin Shubik (1971), e investigado en profundidad por Allan
Tejer (1980). En una de sus posibles formulaciones dice de la manera siguiente:

Imagínate que estás en una habitación con treinta personas. Alguien en la tarima de
la clase toma un billete de 2000 pts de su bolsillo y dice lo siguiente: “voy a subastar
un billete de 2000 pts, cada uno de ustedes es muy libre de participar en la subasta
o simplemente mirar. Pueden realizar todas las ofertas que queráis en múltiplos de
100pts., hasta que nadie más ofrezca, en cuyo momento la persona que haya ofre-
cido más alto, pagará el precio de la puja y se llevará las 2000pts. La única diferen-
cia entre esta subasta que les propongo y una tradicional, es que la segunda puja
mas alta, deberá pagar también el precio de su puja, pero al contrario del primero,
no conseguirá nada a cambio. Por ejemplo, si tapujas por 500 pts. y otro compañe-
ro por 600 pts., y la subasta se interrumpe, yo pagaré a tu compañero 1400 pts
(2000pts menos el precio de la puja), y tu como segundo pujador mas alto pagarías
las 500 pts, sin obtener nada a cambio.

¿Estarías dispuesto a empezar la subasta con 100 pts?

 25

Los especialistas han jugado este juego miles de veces, tanto en seminarios, sesio-
nes de entrenamiento, como en el ámbito universitario, pero el patrón es, más o
menos, siempre el mismo. La subasta empieza muy rápidamente subiendo el precio
de la puja casi inmediatamente entre 1200 y 1600 pts. en este momento, todos me-
nos los dos pujadores mas altos, abandonan la subasta. En este momento, los dos
últimos participantes de la subasta sienten que están atrapados. Si uno ha ofrecido
1600 pts, y el otro 1700, el pujador de 1600 se encuentra ante una disyuntiva. Pue-
de subir la puja a 1800 o aceptar una perdida de 1600. En general, seguir pujando
con la esperanza de que el otro abandone, parece más atractivo que una pérdida
segura de 1600. Cuando las pujas son de 1900 y 2000 pts., la lógica de ofrecer
2100 es muy similar a las de las decisiones previa, podemos aceptar una pérdida
de 1900, o seguir esperando reducir pérdidas. Por supuesto, cuando la barrera su-
pera los 2000 pts, el resto de compañeros comienzan a reírse y hacer comentarios
jocosos. Obviamente, lo pujadores están actuando irracionalmente.

Este juego, que a veces no lo es tanto, puesto que produce tensión, escalando, en
ocasiones las pujas a límites que fríamente pueden resultar insospechados -no es
raro encontrar pujas de 25000 y 30000 pts, por un billete de 2000 pts., tiene cuatro
reglas sencillas, que mencionamos por si algún lector escéptico quiere probar el
juego con un grupo de amigos:

1.- No se permite la comunicación entre pujadores, mientras la subasta tiene lugar.

2.- La subasta empieza con cien pesetas, debiendo las pujas hacerse en múltiplos
de dicha cantidad.
3.- Las pujas no deben exceder las 40000 pts, con objeto de proteger al pujador
(con estudiantes estos límites deben ser mucho menores).
4.- Los dos pujadores más altos deben pagar la puja, aunque el billete de 2000
pts, sólo irá al pujador más alto.

La situación puesta en manifiesto por el juego de la subasta del dólar, ilustra lo que
denominamos escala irracional del conflicto, que se produce cuando continuamos
con los cursos de acción previamente seleccionados, mucho más allá de lo que un
análisis irracional recomendaría. En estas situaciones, deberíamos reconocer que
nuestra inversión de dinero, tiempo, o cualquier otro recurso, es algo perdido, y que
no debe afectar a las decisiones que adoptemos sobre nuestro comportamiento
futuro. Nuestro punto de referencia debe ser el presente, debemos considerar nues-
tras alternativas evaluando sólo los costes y beneficios relacionados con el futuro.

2.- Estancamiento

En un punto determinado en el proceso de escalada de un conflicto, las partes sim-

plemente se quedan sin munición. El conflicto alcanza un punto máximo de intensi-
dad a partir del cual, es difícil que las cosas vayan a peor. Sólo pueden permanecer
en donde están o posiblemente, mejorar. En este punto de estancamiento, las par-
tes se encuentran en un punto de transición entre la determinación de derrotar al
otro -pero sin los recursos suficientes- y el reconocimiento a regañadientes de que
es posibles, e incluso deseable, intentar conseguir nuestro objetivo a través de la
colaboración. Esto no significa que las partes se gusten, pero comienzan a aceptar-
se mutuamente por primera vez, como compañeros y aliados más que simplemente
como adversarios.

Rubin, Pruitt y Kim (1994) consideran que hay, fundamentalmente, cuatro razones
que pueden producir el estancamiento del conflicto: el fracaso de las tácticas com-
petitivas, el agotamiento de los recursos necesarios, la pérdida de apoyo social, y la
inaceptabilidad de los costos.
 26

En el pasado, hemos podido utilizar tácticas competitivas con relativo éxito, pero
llegado un momento, estas tácticas pierden se efectividad. Esto puede ocurrir o
bien porque hemos abusado tanto de las amenazas y chantajes, que finalmente
dejan de ser creíbles, o bien por que el otro a lo largo del tiempo, ha aprendido a
anticipar nuestras tácticas y neutralizarlas antes de que consigamos obtener el ob-
jetivo propuesto.

El segundo aspecto que lleva al estancamiento, es el agotamiento de los recursos.

Las partes pueden seguir deseando derrotar al otro, pueden incluso tener planeado
los movimientos hipotéticos que habría de dar, pero simplemente no pueden hacer-
lo, se han quedado sin energías, sin recursos. Los sujetos pueden quedarse sin la
energía física y psicológica necesaria para continuar en la lucha, pueden quedarse
sin el dinero suficiente para sostener los costos financieros, o puede haber transcu-
rrido el tiempo, recuro limitado en sí mismo, hasta el punto de forzar un estanca-
miento.

Relacionado con el agotamiento de recursos está el hecho de que las partes se

vean forzadas al estancamiento debido a la falta de apoyo social. Muchas veces,
las partes en conflicto dependen del apoyo de la gente a la que representan, o que
les apoya a la hora de mantener una disputa. Por lo tanto, frecuentemente, el con-
flicto en escalada llega a un estancamiento debido a que las partes no son capaces
de asegurar el apoyo del grupo del que necesitan para preservar en el conflicto.

Finalmente, en muchas ocasiones, se alcanza el estancamiento cuando las parte

sospechan que el costo será tan alto que debe ser evitado por todos los medios.

Un mecanismo psicológico relacionado con el proceso de estancamiento es lo que

denominamos salvar la cara. Aunque una persona comprenda en un momento de-
terminado que es necesario hacer concesiones, no está dispuesta en ser la primera
en realizarlas, lo cual llevará a un estancamiento que durará hasta que una de las
partes, o un tercero, logre desactivar este mecanismo y comience el mecanismo en
el tercer nivel.

3.- La desescalada

Cuando las dos partes se hacen conscientes de que el conflicto ha alcanzado un

límite intolerable, y de que es deseable que termine lo antes posible, se enfrentan a
un dilema complicado. ¿Qué hacer para salir del estancamiento y dar solución a la
situación? Son conscientes de que con sus propias fuerzas no son capaces de con-
seguir sus objetivos, por otra parte, han invertido demasiado en el conflicto como
para dejarlo así como así. ¿Cederemos y perderemos todo, quedando humillados y
perdiendo la cara?, o ¿abandonaremos, que es como capitular? Normalmente, am-
bas soluciones son inadmisibles.

Por otra parte, se han dado cuenta de que existe una interdependencia con el otro,
y que necesitan de él para avanzar en la solución del problema. Estamos en un
punto muerto en el que ninguna de las partes puede avanzar. Todos son conscien-
tes de que se debe empezar a solucionar el problema, de que dependemos del otro
y de que ambos estamos en la misma situación. Por otra parte, temen que si se
mueven demasiado enérgicamente en la dirección del acuerdo, pueden perder ima-
gen y parecer débiles. Todo sería más fácil si el otro empezara también a moverse
en la misma dirección. Hay una serie de estrategias que tanto una parte, las dos, o
la intervención de una tercera, pueden poner en marcha para facilitar este desblo-
queo.
 27

En primer lugar, el incremento del contacto y la comunicación pueden tener efectos

beneficiosos. El modo más adecuado hasta la fecha que se ha encontrado para
reducir el prejuicio racial, es el que se denomina la hipótesis del contacto. Poner a
la gente en contacto unos con otros es el método más simple e importante de redu-
cir los prejuicios y estereotipos. Por otra parte, el aumento de la comunicación pue-
de permitir a las partes explicar mejor sus acciones y propuesta -de modo que pro-
voca menos reacciones defensivas, comprender las distintas sensibilidades y moti-
vaciones de cada uno, percatarse de las distintas perspectivas, asunciones y ses-
gos del conflicto, etc. Sin embargo, distintas investigaciones han mostrado que en
conflictos intensos, la comunicación entre las partes puede llevar a intercambios
explosivos, insultos, etc.

En cualquier caso, para desescalar los conflictos hay que trabajar las habilidades
de comunicación -la escucha activa, leer entre líneas, entender no sólo lo que se
dice, sino lo que se quiere decir, emisión de mensajes claros, sin ambigüedad, etc.

Otra estrategia posible a utilizar es lo que Rubin (1993) denominó “construcción de

momento” (building momentun). Esta estrategia es especialmente importante cuan-
do en un momento de estancamiento ninguna de las partes quiere ceder ni dar el
primer paso. Un modo de construir momentos que lleven a la resolución pacífica de
los conflictos, es comenzar con problemas de fácil solución. La mayor parte de los
conflictos incluyen un gran número de problemas, en ese caso se trata de comen-
zar con alguno que fuera manejable. A partir de este momento, se trataría de utilizar
positivamente el procesos de entrampamiento, Una vez que las partes, a partir de
trabajar con ese problema sencillo, se han comprometido con un proceso que pre-
tende superar el estancamiento y comenzar la desescalada, se trata de mantener-
los comprometidos y entrampados en ese proceso de desescalada. El proceso fun-
cionaría más o menos así. Al tratar los problemas sencillos, las partes hacen pe-
queñas concesiones -cuanto más pequeñas mejor; estas concesiones tiene como
objetivo, no debilitar las partes, si no poner en marcha un procesos con el que las
dos partes se sientan comprometidas. Así, continuando con este lento procesos de
concesiones y contraconcesiones, se llega a un momento (construcción de momen-
to), en el que las partes sienten que han invertido demasiado en el proceso de des-
escalada como para abandonarlo.

Otra estrategia: la introducción de metas superordenados (superordenate goals),

denominada así, porque se trata de la introducción de objetivos comunes a ambas
partes, pero que están más allá de la capacidad individual para alcanzarlos. En el
experimento reseñado, los autores organizaron un viaje y prepararon las condicio-
nes de tal manera que el camión que trasportaba a los dos grupos se quedó sin
gasolina en un momento determinado. El único modo de conseguir gasolina, era
utilizar una cuerda, atarla al camión, y tirar de él hasta llegar a una estación de ga-
solina -no muy lejana-, y proceder a llenar el depósito. Ninguno de los dos grupos
tenía gente suficiente para empujar el camión por sí mismos, por lo que se necesi-
taban mutuamente. En definitiva, introdujeron un objetivo, trascendente al conflicto,
que suponía la base para la cooperación.

Finalmente, aunque la lista no se agota, mencionaremos las iniciativas conciliatorias

unilaterales. Los procedimientos anteriores requieren de algún tipo de convivencia o
colaboración de la otra parte, pero ¿Qué ocurre cuando el conflicto es tan intenso
que una parte no quiere nada de la otra?

Cuando se da este caso, uno puede hacer concesiones unilaterales, que no requie-
ren la aprobación del otro, con el objetivo de mostrarle que ha llegado el momento
de cooperar y comunicarse. Osgood (1962, 1966), diseñó una estrategia de iniciati-
 28

vas conciliatorias que puede ser usada en este .Este procedimiento debe seguir
unas reglas sumarizadas por Lindskold

1.- Las iniciativas de las partes deben ser anunciadas con antelación, en un es-
fuerzo por reducir la tensión.
2.- Cada iniciativa debe ser explicada como parte de esta serie.
3.- Se debe observar el plan anunciado.
4.- Se debe invitar al otro a ser recíproco en cada iniciativa.
5.- La serie de iniciativas debe continuar durante algún tiempo, incluso aunque no
sean contestadas recíprocamente por el otro.
6.- Las iniciativas deben ser claras y de fácil verificación.
7.- Las partes deben conservar cierta capacidad de desquite, por si el otro respon-
de siendo más competitivo.
8.- Las partes deben actuar desquitándose si el otro se vuelve más competitivo.
9.- Las iniciativas deben ser de distinto tipo, lo único en común será la naturaleza
cooperativa.
10.- Premiar al otro si coopera, el nivel del esfuerzo debe ir en consonancia con el
nivel de cooperación.
 29

UNIDAD II: MÉTODOS ALTERNATIVOS (RAC)

Girard, Rifkin y Townley sintetizaron las cuestiones básicas de la resolución de
Conflictos como sigue:

- Conciliación. Negociación voluntaria con la ayuda de un tercero que sirve para

reunir a las partes para hablar o que transmite la información entre las partes.
- Mediación. Participación voluntaria en un proceso estructurado en el que un terce-
ro neutral ayuda a las partes a identificar y satisfacer sus intereses en relación con
la disputa.
- Búsqueda de datos. Investigación conducida por un tercero neutral que resulta en
la recomendación de un acuerdo.
- Juicio sumario con jurado: Se da cuando la negociación está en un punto muerto y
es poco probable que las partes lleguen a acuerdos rápidos. Instancia no vincu-
lante. Cada parte expone argumentos y refuta la contraparte. Finalmente, el jurado
delibera y decide. Con base a un veredicto, las partes buscan negociar y llegar a
acuerdos lo que puede o no ocurrir.
- Mini juicio: Especie de híbrido de mediación, negociación y adjudicación. Gene-
ralmente lo inician las partes por su cuenta con la participación de un alto directi-
vo, no involucrado anteriormente en el problema y un asesor neutral. Existen re-
glas de juego previas que hay que cumplir: intercambiar información, pruebas tes-
timonios, alegatos.
- Arbitraje. Participación voluntaria o requerida en un procedimiento que consiste en
explicar, presentar y justificar necesidades, intereses y/o posiciones y que resulta
en un acuerdo obligatorio o recomendado, decidido por un tercero neutral. Su me-
canismo es típicamente adversarial y su estructura es básicamente la de un litigio.
Las partes presentan el caso, prueban los hechos y sobre esa base se decide a la
controversia. En el proceso de arbitraje se recurre a un tercero neutral para la re-
solución del conflicto en forma ecuánime y pronta.
Ello se realiza a través de: uno o varios especialistas, intentando un preliminar
proceso de acercamiento entre las partes, siguiendo pautas de confidencialidad,
imparcialidad, satisfacción. Toman una decisión sobre la base de lo abogado y
documentado por las partes. Es parecido al sistema judicial con la diferencia que
el laudo no emana de los jueces del Estado sino de particulares elegidos por las
partes.
La solución vía laudo arbitral tiene efectos de sentencia judicial.
- Ombusdsman: agota sus esfuerzos para perseverar en una gestión mediadora
entre la Administración y el ciudadano; ayuda a la solución de los problemas parti-
culares planteados por los quejosos, sin olvidar, en ningún momento, que esos
problemas son síntoma u efecto de causas, seguramente más profundas, las cua-
les tiende a superar; es un instrumento de diálogo, honda comunicación y profun-
da solidaridad entre los hombres se caracteriza por su prudencia
- Negociación. Resolución de problemas y/o negociación voluntaria, llevada a cabo
directamente entre las partes para llegar a un acuerdo conjunto sobre preocupa-
ciones comunes.

NEGOCIACIÓN

Lo primero que debemos entender sobre negociación es que no es un acto unilate-

ral. Delante nuestro está el otro y no es tan simple acordar con él; basta pensar en
las veces que nos enfrentamos a contradicciones internas donde nos cuesta poner-
nos de acuerdo con nosotros mismos, debatiéndonos antes un problema de inter-
eses opuestos.
 30

LA NEGOCIACIÓN ES UN PROCESO en el cual existen partes interesadas y

conflictos para resolver. La resolución de estos generan pautas de conducta, acti-
tudes en busca de ventajas individuales o colectivas para obtener resultados. Y
estos resultados pueden orientase para encontrar beneficios individuales o de con-
junto.

Para resumir, diremos que la palabra negociación la podemos vincular con los si-
guientes conceptos:

Proceso
+
Partes interesada
+
Conflictos de intereses entre las pares
+
Beneficios individuales y colectivos
+
Oportunidad para realizar concesiones
+
Acuerdo para realizar concesiones
+
Acuerdo de partes

Es un proceso porque se realiza por etapas y necesita de la preparación previa de

todo aquello que lo identifique (partes interesada, el caso, las posibles alternativas).
Este proceso puede ser;

- Continuo (empieza y termina).

- Discontinuo (se puede pasar a un cuarto intermedio, seguir al otro día y puede
durar meses o incluso años.

En cualquier caso, parte de un conflicto, de lo contrario, ¿Qué habría para nego-

ciar? Además, exige mínimamente dos parte para generar ese conflicto y la misma
cantidad para terminarlo. También es una oportunidad para poder realizar conce-
siones que acerquen a un acuerdo y por supuesto, existen beneficios para los dos
individuos involucrados, que de acuerdo al estilo de negociación que se adopte,
puede transformarse en colectivos (comunes y positivos para ambas partes).

Todos estos aspectos son ingredientes necesarios de la disciplina.

¿EL NEGOCIADOR NACE O SE HACE?

No podríamos decir que esta pregunta es tan vieja como la que provine de lideraz-
go, pero encuentra los mismos matices en cuanto a su respuesta. Hubo mucha dis-
cusión acerca de si los líderes nacen o se hacen, y lo mismo cabe de los negocia-
dores.
 31

Los negociadores nacen, pero también se hacen. Si bien existen ciertas condicio-
nes naturales, también existe la vocación, que proviene de la palabra latina vocare
que, significa “llamar”: es un llamado, es el deseo de emprender una carrera o una
profesión. De alguna manera, representa un predisposición natural, una forma de
expresar la personalidad frente a un trabajo, a un estudio o actividad; y los cristia-
nos la vinculan con el destino de la personas.

Por eso puede haber personas naturalmente adaptadas para negociar que no sien-
tan la vocación, y otras, que necesitan prepararse y capacitarse para ello.

La respuesta adicional a la pregunta es “se hacen” cuando hablamos de una “capa-

cidad”, y se torna “imprescindible” trabajarla para mejorar nuestras “habilidades
negociadoras”. Existen cualidades naturales, como el carisma y la personalidad de
los individuos que ayudan o no a la tarea, pero no podemos restringir el éxito de
una negociación a una condición de origen.

Los aspectos internos están vinculados con nosotros, con nuestra creencia y
nuestras limitaciones mentales.

Veamos dos ejemplos:

A.- GERENTE 1: Otra vez llegas tarde, tienes una tarjeta amarilla. ¿sabes con quién
estas hablando, no? Bueno. ¡la próxima es roja! Tómalo bien en cuenta, ¡si vuel-
ve a ocurrir voy a actuar con todo el peso de mi cargo y la vas a pasar mal!
B.- GERENTE 2: -Otra vez llegas tarde, te sugiero que corrijas esta costumbre, lo
digo por tu bien, eres un excelente profesional, ¿para qué manchar tu legajo
por algo así? Sabes que tengo una responsabilidad aquí y tengo que actuar en
consecuencia, no obstante ello quiero hablarte de colega a colega, te aseguro
que te irá mucho mejor si resuelves este punto. Ahora, por favor, recuerda lo
que te acabo de decir. Si puedo ayudarte con esto no tienes más que pedírme-
lo. Quiero darte una oportunidad y confiar en ti.

¿Actuó mejor, el A o el B? ambos podrían ser la misma persona en momentos dis-

tintos del día o del mes. En el recibo de sueldo dice “Gerente de Recursos Huma-
nos”, el poder es el mismo y el empleado lo sabe, solo que es utilizado de distintas
maneras con propósitos parecidos. El objetivo que nos proponemos es que el em-
pleado no siga llegando tarde. Ahora, el 1º utiliza incentivos negativos, y el 2º, in-
centivos positivos. El 1º poder para “presionar”, el 2º utiliza el poder para educar.

Fases de la negociación:

1.- PREPARACIÓN.

Identificar las necesidaes e intereses:

- Lo tangible e intangible (por debajo).
- Lo subyacente puede ser fundamental en negociaciones integrativas no así en
las distributivas.

Determinar los objetivos:

- Para cada una de las cuestiones de la negociación.
- La naturaleza de los objetivos define el tipo de negociación.
- Distinguir entre objetivos: ESENCIALES Y DESEADOS.
- Objetivos agresivos.
-Objetivos competitivos.
 32

-Objetivos cooperativos.
-Objetivos individualistas.
-Objetivos defensivos.

Evaluar las debilidades y los puntos fuertes:

- Ver debilidades y preparar respuestas.
- Independencia total, dependencia mutua, dependencia desigual, dependencia
unilateral.

Desarrollar argumentos de apoyo:

- En las distributivas datos que apoyen la posición.
- ¿Qué hechos me apoyan? ¿con quién puedo consultar? ¿Necesito ayudas
técnicas?

Conocer nuestros límites:

- Oferta inicial y meta. ZOPA. MAPUAN. MAAN. BATNA

Analizar a la otra parte:

- Sus objetivos.
- Necesidades e intereses.
- Alternativas.
- Recursos.
- Reputación y estilo negociador.
- Tácticas, estrategias, tomas de decisiones.

Eleccion de la estrategia:
- Acomodar.
- Competir.
- Evitar.
- Colaborar.
- Comprometer.

2.- EXPLORACIÓN:

Exponemos nuestras necesidades y conocemos las otras.

- No es necesaria la empatía.
- Hablar-escuchar.

3.- INTERACCIÓN:

Punto de resistencia: límite a partir del cual una de las partes estaría dispuesta a
romper la negociación.

Objetivo: acuerdo final que cada una de las partes desea alcanzar y que estaría
situado a un margen de distancia del punto de resistencia.

ZOPA: Esta delimitada por los puntos de resistencia de cada una de las partes.
 33

Los puntos de resistencia y objetivos no se conocen. Lo que posibilita una diná-

mica o estancamiento de la negociación. La elección del punto de partida es bas-
tante complicada y exige reflexión.

Implica concesiones (toma y da) Se debe dejar un espacio de negociación entre

el inicio y el punto de resistencia.

Si la oferta inicial está fuera de la zopa puede ser ofensivo y cerrar la negocia-
ción. A partir de la oferta inicial, el adversario responde con una contraoferta o
nos pide que modifiquemos lo que para él es inaceptable.

Negociación es ceder. BULWARISMO: Bulware, ejecutivo de General Electric, no

negociaba en base a concesiones (lo tomas o lo dejas) por la debilidad sindical.
Cuando tenemos más poder dictamos las condiciones del acuerdo

CONCESIONES Tamaño: se comienza con grandes para ir disminuyendo a me-

dida que se acerca al punto de resistencia. Cuando el tamaño varía erráticamen-
te, es difícil discernir que esta ocurriendo y quizás, la estrategia sea confundir al
otro. -Los negociadores que comienzan a hacer concesiones rápidamente, pero
después paran, frustran a los otros negociadores debido a que los primeros mo-
vimientos crean expectativas, mientras que los últimos los frustran.

Los negociadores que primero hacen concesiones lentamente y después acele-

ran, pueden producir un endurecimiento de la postura del otro, que interpreta que
la aceleración es fruto de la efectividad de sus tácticas competitivas. Los nego-
ciadores que llevan un ritmo lento de concesiones son los que mejores resulta-
dos obtiene, en general, puesto que su consistencia es predecible, además, si se
mueven en respuesta a un regateo, señalan al otro cual es el modo de conseguir
las concesiones.

Los negociadores representan a alguien. Negocian en función de lo que quieren

sus representados (duro-integrativo). El status del negociador también define su
libertad o presión para negociar.

La hostilidad puede hacer renuente las concesiones. Mientras se muestre un

comportamiento desagradable, más se acentúa el uso de tácticas coercitivas. La
 34

presión del tiempo produce objetivos menos ambiciosos, lo que se traduce en la

reducción de las demandas.

TÁCTICAS: busca obtener la mayor ventaja y tratar de explotar al máximo toda la

ZOPA, hasta el límite del punto de resistencia de la otra parte.

COMPROMISO: adopción de una posición explícita o implícita. Son afirmaciones

que tienen un alto grado de finalidad, especificidad y consecuencias.

TIPOS DE COMPROMISOS: Amenazas y promesas. Compromisos irrevocables

o posicionales:

Amenaza: “si tu no…….entonces yo…..”

Promesa: “si tu……..entonces yo….”

Compromiso irrevocable: afirmaciones que manifiestan la determinación de man-

tenerse firmes en una oferta en particular y no hacer más concesiones. Se pue-
de, combinar con la amenaza.

- Ejemplo: “última oferta”

4.- CIERRE

La negociación puede llegar a un acuerdo o a otra instancia de resolución.

NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA. MÉTODO INTEGRATIVO (SI DE ACUERDO

DE FISHER , URY, PATTON)

1.- No negociar en base a las posiciones.

¿Por qué?

- Produce acuerdos insensatos.

- Es ineficiente.
- Peligra las relaciones personales

La mejor manera de Negociar es tomar una posición basada en principios. Estos

cuatro puntos definen un método directo de negociación que puede usarse en
casi cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento básico de la negocia-
ción, y sugiere lo que debe hacerse.

Las personas:

1.- Separe a las personas del problema.

Los intereses:

2.- Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.

Las Opciones:

3.- Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.

 35

Los Criterios:

4.- Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.

El primer punto responde al hecho de que los seres humanos no somos compu-
tadoras. Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia,
percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicar-
nos en forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los méri-
tos objetivos del problema. La toma de posiciones acentúa ese problema porque
los egos o parte consciente de las personas, se identifican con sus posiciones.
Por estos motivos, antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, de-
be identificarse y solucionarse separadamente el "problema de las personas".

El segundo punto se propone superar los inconvenientes de concentrarse en

las posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la negociación es
satisfacer sus intereses subyacentes. Con frecuencia, una posición negociadora
oscurece lo que usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posicio-
nes, probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente,
las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posicio-
nes. El segundo elemento básico del método es: concéntrese en los intereses,
no en las posiciones.

El tercer punto responde a la dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo pre-

sión. Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visión. Arries-
gar mucho inhibe la creatividad. La búsqueda de la única solución correcta tiene
el mismo efecto. Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo
dentro del cual, pueda pensarse en una amplia gradación de soluciones posibles,
que favorezcan los intereses compartidos y que concilien creativamente, los in-
tereses diferentes. De ahí, el tercer punto básico: antes de intentar ponerse de
acuerdo, invente opciones de beneficio mutuo.
 36

Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede ser capaz
de obtener un resultado favorable: sencillamente, siendo terco. Ese método tien-
de a premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo,
ese tipo de negociador puede enfrentarse, insistiendo en que lo que él diga, no
es suficiente y que el acuerdo debe reflejar algún criterio justo, independiente de
la sola voluntad de cada parte. Esto no significa que se deba insistir en que los
términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el re-
sultado se rija por algún criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinión
de un experto, la costumbre, o la ley. La discusión de estos criterios, más que lo
que las partes están dispuestas a hacer o no hacer, conducirá a que ninguna de
ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una solución justa. De
ahí el cuarto punto básico: insista en criterios objetivos.

Las proposiciones básicas de la negociación según principios son relevantes

desde el momento en que usted empieza a pensar en la negociación hasta el
momento en que se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir.

Ese período puede dividirse en tres etapas: análisis, planeación, y discusión.

Como Conclusión: a diferencia de la negociación basada en posiciones, el

método de negociación basado en principios, que consiste en concentrarse en
los intereses básicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios
justos, por lo general, produce un acuerdo prudente. Le permite lograr un con-
senso gradual sobre una decisión común en forma eficiente, sin todos los cos-
tos transaccionales que implica atrincherarse en posiciones que más tarde
tendrá que abandonar. Y la separación de las personas y el problema le per-
miten entenderse con el otro negociador como ser humano, en forma directa y
con empatía, haciendo posible un acuerdo amistoso

Las distintas formas de negociar:

- Suave: Evitando conflictos personales mediante una solución amistosa,

- Dura: Viendo las situaciones como un duelo de Voluntades,

SUAVE DURO BASADO EN PRINCIPIOS

Los participantes son los Los participantes son Los participantes están so-
amigos. adversarios. lucionando un problema.

El objetivo es lograr un El objetivo es la victoria. El objetivo es lograr un re-

acuerdo. Exija concesiones como sultado sensato en forma
Haga concesiones para condición para la relación. eficiente y amistosa.
cultivar la relación. Separe a las personas de
problema.

Sea suave con las perso- Sea duro con el problema Sea suave con las personas
nas y con el Problema. y con las personas. y duro con el problema.
Confíe en los otros. Desconfíe de los otros. Proceda independientemen-
te de la confianza.

Cambie su posición fácil- Mantenga su posición. Concéntrese en los inter-

mente. eses, no en la posiciones.

Haga ofertas. Amenace. Explore los intereses.

 37

Dé a conocer su última Engañe respecto a su Evite tener una última posi-

posición. última posición. ción.

Acepte pérdidas unilatera- Exija ventajas unilaterales Invente opciones de mutuo

les para lograr un acuerdo. como precio del acuerdo. beneficio.

Busque la única respuesta: Busque la única respues- Desarrolle múltiples opcio-

la que ellos aceptarán. ta: la que usted aceptará. nes entre las cuales puedan
escoger; decida más tarde.

Insista en lograr un acuer- Insista en su posición. Insista en criterios objetivos.

do.

Trate de evitar un enfren- Trate de ganar en un en- Trate de lograr un resultado

tamiento de voluntades. frentamiento de volunta- basado en criterios indepen-
des. dientes de la voluntad.

Ceda ante la presión. Aplique presión. Razone y permanezca

abierto ante las razones;
ceda ante los principios, no
ante las presiones.

Si negocia en base a las posiciones, ¿qué posición es mejor tomar?

¡Si de acuerdo!, Resumen:

2.- Separar las personas del problema

- No olvidar que tratamos con seres humanos.

- Todo negociador tiene 2 tipos de intereses: En la sustancia y en la relación.
- Resulta útil clasificar 3 categorías básicas: Percepción, Emoción y Comunica-
ción.

Percepción:

- El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de la personas.

- Ponerse en lugar del otro.
- Comunicar claramente lo que se quiere decir, y lo que otros quieren escuchar.
- Hacer que les interese el resultado, dándoles participación en el proceso.

Emoción:

- Reconocer y comprender nuestras emociones y las de los demás.

- Indagar acerca de lo que está produciendo las emociones.
- Permitir que la otra parte se desahogue.
- Utilizar gestos simbólicos.

Comunicación:

- Escuche atentamente y reconozca lo que dicen.

- Hable con el fin de que se le entienda.
- Hable sobre usted mismo, no sobre ellos.
- Hable con un propósito.
- Es mejor prevenir.
- Establezca una relación de trabajo.
 38

- Enfréntese con el problema, no con las personas.

Existen tres grandes problemas:

- Incomprensión entre las partes.

- Es posible que el otro no escuche nuestra propuesta.
- Pueden surgir malos entendidos.

Es mejor prevenir y solucionar el problema antes que se presente.

Es importante conocer a los otros, saber qué les gusta o que les disgusta para
establecer una relación de confianza en la que apoyarse.

3.- Concentrarse en los intereses no en las posiciones:

Los intereses definen el problema. El problema básico en una negociación no es

el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos y
temores de las partes.

Tanto los intereses compartidos como los intereses diferentes pero complemen-
tarios, pueden ser las bases de un acuerdo prudente.

¿Cómo se identifican los intereses?

La ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intereses subyacentes

está clara. Por lo general, una posición es concreta y explícita; pero los intereses
subyacentes pueden ser implícitos, intangibles, y tal vez inconsistentes. ¿Cómo
se procede para comprender los intereses que entran en una negociación, recor-
dando que entender los intereses de la otra parte es por lo menos tan importante
como comprender los propios?

Pregunte: “¿Por qué?” Una técnica básica es ponerse en el lugar del otro.

Pregunte: “¿Porqué no?” Piense sobre la opción del otro. Una de las maneras
más útiles de descubrir los intereses es identificar primero la decisión básica que
la otra parte probablemente cree que usted le está pidiendo, y después pregun-
tarse porqué no la han tomado. ¿Cuáles son los intereses que le impiden hacer-
lo? Si usted quiere que cambien de opinión, debe empezar por descubrir qué
opinión tienen en la actualidad.

Al reconstruir la opción que la otra parte percibe en un momento dado, la primera

pregunta que se debe hacer es “¿De quién es la decisión que quiero afectar?” La
segunda pregunta es ¿qué decisión perciben las personas de la otra parte, que
usted les está pidiendo que tomen? Si usted no tiene la menor idea de lo que
ellos creen que les está pidiendo, puede ser que ellos tampoco la tengan. Eso
solo puede explicar por qué no toman la decisión que usted quiere.

La discusión sobre los intereses.

El objetivo de la negociación es favorecer sus intereses. La posibilidad de que

esto ocurra aumenta cuando usted los comunica. Puede suceder que la otra par-
te no sepa cuáles son los intereses de usted y que usted no conozca los de ella.
Es posible que uno de ustedes, o ambos, se estén concentrando en las ofensas
pasadas, en lugar de pensar en las preocupaciones futuras. O que ni siquiera se
 39

estén escuchando el uno al otro. ¿Cómo se pueden discutir los intereses sin en-
cerrarse en posiciones rígidas?

Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explíquele cuáles son. Haga que sus
intereses sean
Haga que sus intereses sean vivos. vivos.

Si usted va al médico con un dolor terrible de úlcera, no espere que el médico le

recete algo apropiado, si lo que usted le dice es que tiene un ligero dolor de
estómago. Hacer que la otra parte comprenda exactamente la importancia y la
legitimidad de sus intereses es parte importante de su trabajo. Una sugerencia es
que sea específico. Los detalles concretos no solamente hacen que su descrip-
ción tenga credibilidad sino que producen impacto.

Uno de los fines para hacer que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, es Reconozca que
establecer la legitimidad de éstos. ¿Quiere que los otros no sientan que usted los los intereses de
está atacando personalmente, sino que se den cuenta que su problema requiere ellos son parte
atención? Necesita convencerlos de que ellos se sentirían lo mismo si estuvieran del problema.
en el lugar de usted. “¿Usted tiene hijos? Entonces que haría en mi lugar si…”

Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema.

Cada uno de nosotros tiende a preocuparse tanto por sus propios intereses, que
presta poca atención a los intereses de los otros. Las personas escuchan con
más atención si sienten que usted las ha comprendido. Propenden a pensar que
aquellos que las comprenden son personas inteligentes y amables, cuyas opinio-
nes vale la pena escuchar.

Exprese el problema antes que su respuesta.

Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento, explique primero

sus intereses y su razonamiento, y luego sus conclusiones o propuestas.

Mire hacia delante, no hacia atrás.

Será mejor para sus intereses si habla sobre a donde le gustaría ir, que si habla
sobre de dónde viene. En lugar de discutir con la otra parte sobre el pasado –
sobre los costos del último semestre (que fueron demasiado altos), o el rendi-
miento de ayer (que fue inferior a lo esperado)- hable sobre lo que quiere que
suceda en el futuro. En lugar de pedirles que justifiquen lo que hicieron ayer,
pregúnteles, “¿Quién debe hacer tal cosa mañana?”.

Sea concreto pero flexible.

En una negociación es necesario saber para dónde va y al mismo tiempo estar

abierto a nuevas ideas.

Para convertir sus intereses en opciones flexibles, pregúntese: “Si mañana la

otra parte estuviera de acuerdo conmigo, ¿sobre qué es lo que quiero que este-
mos de acuerdo? Para mantener la flexibilidad, trate cada opción que formule
como simplemente ilustrativa. Piense en términos de más de una opción que
pueda satisfacer sus intereses. El concepto clave es “la especifidad ilustrativa”.
 40

Sea duro con el problema, suave con las personas.

Es mejor ser duro. Quizá lo mejor no sea comprometerse con su posición, pero
es necesario comprometerse con sus intereses. Aquí es donde debe emplear su
energía agresiva en una negociación. Dos negociadores que defienden enérgi-
camente sus intereses, con frecuencia se estimularán mutuamente para ser crea-
tivos en la búsqueda de soluciones mutuamente ventajosas.

4.- Invente opciones de mutuo beneficio.

En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que impi-

den la invención de gran número de opciones:

a.- juicios prematuros;

b.- la búsqueda de una sola respuesta;
c.- el supuesto de que el pastel es de tamaño fijo;
d.- la creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”

Para poder superar estas limitaciones, es necesario entenderlas.

a.- Juicio Prematuro: no es fácil inventar opciones. Lo normal es no inventar-

las, aun cuando no se trate de una negociación tensionante. No hay nada
más peligroso para la invención que el sentido crítico que espera caer sobre
los inconvenientes de una idea nueva. El juicio inhibe la imaginación.
Usted también puede temer que al inventar opciones esté relevando infor-
mación que puede debilitar su posición en la negociación.
b.- La búsqueda de una única respuesta: Si el primer obstáculo para el pen-
samiento creativo es la crítica prematura, el segundo es la terminación pre-
matura. Si desde el principio se busca una única respuesta mejor, es proba-
ble que se esté evitando un proceso de toma de decisiones más prudente,
en el cual se seleccione entre un gran número de posibles respuestas.
c.- El supuesto de un pastel de tamaño fijo: Una tercera explicación de por
qué puede haber tan pocas opciones en discusión, es que cada parte siente
que la situación es esencialmente todo/ o nada -o yo obtengo lo que está en
discusión, o lo obtiene el otro.
d.- La solución del problema de ellos, es problema de ellos: por último, cada
parte se preocupa solamente por sus inmediatos intereses. Para que un ne-
gociador logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses, es necesario
que encuentre una solución que también sea atractiva desde el punto de vis-
ta de la otra parte.

Para inventar opciones creativas se necesita:

- Separe la invención de la decisión.

- Separe el proceso de imaginar posibles decisiones, del proceso de seleccio-
nar entre ellas. Primero invente, después decida.

Una tormenta de ideas tiene como objeto producir tantas ideas como sea posible
para solucionar el problema. No existe una única manera de realizar una tormen-
ta de ideas. Más bien, usted debe acomodarla a sus necesidades y recursos. Al
hacerlo, puede ser útil tener en cuenta las siguientes indicaciones.
 41

Antes de la tormenta de ideas:

1.- defina su propósito,

2.- seleccione unos pocos participantes,
3.- modifique el ambiente,
4.- diseñe un ambiente informal,
5.- seleccione un facilitador.

Durante la tormenta de ideas:

1.- Acomode a los participantes uno al lado del otro y frente al problema: las
personas que se encuentran frente a frente tienden a responder personal-
mente y a entrar en un diálogo o discusión; las que se sientan una al lado de
la otra en un semicírculo de asientos, de frente a un tablero, tienden a res-
ponder al problema que se especifica allí,
2.- Aclare las reglas, incluyendo la regla de que no se critica,
3.- Suministren las ideas,
4.- Registre las ideas de manera que todos las vean.

Después de la tormenta de ideas:

1.- Señale las ideas más prometedoras.

2.- Invente cómo mejorar las ideas prometedoras.
3.- Reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir.

Piense en la posibilidad de una tormenta de ideas con la otra parte. Es más difícil de
realizar por el riesgo de decir algo que perjudique sus intereses, a pesar de las re-
glas establecidas en la sesión de tormenta de ideas. Puede revelar información con-
fidencial sin darse cuenta o conducir a la otra parte, a creer que una opción que us-
ted inventó es un ofrecimiento. Sin embargo, tormentas de ideas conjuntas tienen la
gran ventaja de producir nuevas ideas que tienen en cuenta los intereses de todos
los asociados, de crear un clima de solución común de problemas, y de hacer que
cada una de las partes tome conciencia de las preocupaciones de la otra.

Amplíe sus opciones.

Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta.

Se está creando espacio para la negociación y se hace si se tiene un buen

número de ideas diferentes -ideas que usted \ la otra parte podrán utilizar más
tarde en la negociación, y entre las cuales pueden entonces seleccionar.

Una tormenta de ideas libera a las personas y les permite pensar creativamente.
Una vez liberadas, necesitan maneras para pensar sobre sus problemas y para
generar soluciones constructivas.

Multiplique las opciones yendo de lo específico a lo general y viceversa. El diagra-

ma circular. La tarea de inventar opciones requiere cuatro tipos de pensamiento:

- Uno es pensar sobre el problema particular -la situación actual que no le gusta,
por ejemplo, el río contaminado que pasa por su terreno.
- El segundo tipo de pensamiento es el análisis descriptivo -usted hace el dia-
gnóstico de una situación existente en términos generales. Organiza los pro-
blemas en categorías y sugiere tentativamente algunas causas.
 42

- El tercer tipo de pensamiento, también en términos generales, es pensar en lo

que, tal vez, se debe hacer. Fundado en el diagnóstico que ha hecho, usted
busca los remedios que sugiere la teoría.
- El cuarto y último tipo de pensamiento es sugerir una acción especifica y posi-
ble. ¿Quién debe hacer algo mañana para llevar uno de estos enfoques genera-
les a la práctica?

Busque el beneficio mutuo

El tercer obstáculo importante para la creativa solución de problemas es el su-

puesto de que el tamaño del pastel está prefijado, si el otro obtiene más, yo ob-
tengo menos. Esto es muy raramente cierto. En primer lugar, ambas partes podr-
ían encontrase en peor situación de la que están.

Aún, independientemente del interés común de evitar pérdidas conjuntas, casi

siempre existe la posibilidad de ganancias conjuntas. Estas pueden consistir en
el establecimiento de relaciones mutuamente ventajosas, o en la satisfacción de
los intereses de ambas partes con una solución creativa.

Identifique los intereses comunes. Es obvio que en teoría los intereses comunes
ayudan a llegar a un acuerdo. Por definición, la invención de una idea que tiene
en cuenta los intereses comunes es buena para usted y buena para ellos. En la
práctica, sin embargo, el asunto es menos claro. En la negociación sobre un pre-
cio, los intereses comunes pueden no ser ni obvios ni relevantes.

En casi todos los casos, su propia satisfacción depende en gran medida de lo-
grar que la otra parte quede lo suficientemente contenta como para querer cum-
plir un acuerdo.

Deben recordarse tres aspectos sobre los intereses comunes:

1.- los intereses comunes están latentes en cualquier negociación.

2.- los intereses comunes son oportunidades, no milagros.
3.- la insistencia en los intereses comunes puede hacer que la negociación sea
más fácil y amistosa.

Haga que sea fácil para ellos decidir.

Inventar maneras de felicitarles a los otros su decisión

Por lo general es más fácil, por ejemplo, abstenerse de hacer algo que no se
está haciendo, que detener algo que ya está en marcha. Y es más fácil suspen-
der algo que se está haciendo que iniciar algo enteramente nuevo. Si los em-
pleados quieren oír música en el trabajo, será más fácil para la empresa convenir
en que durante unas semanas no interferirá un programa experimental dirigido
por los empleados, que acordar en dirigir ese programa.

Comúnmente tratamos de influir en otros mediante amenazas y advertencias so-

bre lo que sucederá, si ellos no deciden según lo que nosotros queremos.

Generalmente, los ofrecimientos son más efectivos. Concéntrese tanto en hacer-

les comprender las consecuencias que pueden esperar si deciden como usted
quiere y en que desde su punto de vista esas consecuencias sean mejores.
 43

En una situación compleja, la invención creativa es una absoluta necesidad. En

cualquier negociación puede abrir las puertas y producir una gama de posibles
acuerdos que sean satisfactorios para ambas partes. Por lo tanto, genere mu-
chas opciones antes de decidir entre ellas. Primero invente; después decida.
Busque intereses comunes e intereses diferentes que se complementen. Y haga
lo posible para que a ellos la decisión les sea fácil.

5.- Insistir en que los criterios sean Objetivos:

Negociación basada en principios

En la negociación según posiciones, los negociadores dedican mucho tiempo a

defender su posición y a atacar la de la otra parte. Las personas que usan crite-
rios objetivos tienden a utilizar su tiempo más eficientemente cuando hablan so-
bre posibles criterios y soluciones.

La negociación basada en principios implica dos tipos de preguntas: ¿Cómo se pue-

den identificar criterios objetivos, y cómo se pueden utilizar en una negociación?

Cualquiera que sea el método de negociación que usted utilice, es mejor prepa-
rarlo con anticipación. Esto es cierto respecto a la negociación de principios, por
eso es conveniente identificar algunos criterios objetivos de antemano y pensar
cómo sería la aplicación en su caso.

- Criterios equitativos: hay más de un criterio objetivo disponible como base para
un acuerdo.
- Los criterios objetivos: deben no solo ser independientes de la voluntad, sino
también ser legítimos y prácticos. Debe ser aplicables, por lo menos en teoría, a
ambas partes. En esta forma, se puede utilizar la prueba de aplicación recípro-
ca para saber si el criterio propuesto es equitativo e independiente de la volun-
tad de ambas partes.
- Procedimientos equitativos: Para lograr un acuerdo que sea independiente de la
voluntad, se pueden usar, o criterios equitativos para juzgar el asunto de fondo,
o procedimientos equitativos para resolver los intereses en conflicto.

Piense, por ejemplo, en la tradicional manera de dividir un bizcocho entre dos

niños: el uno lo corta, y el otro escoge. Ninguno de los dos puede quejarse de
que la repartición fue injusta.

Una variación del procedimiento "el uno corta y el otro escoge", es que las partes
negocien lo que creen es un acuerdo equitativo antes de decidir qué papel va a
desempeñar, cada una en su cumplimiento. Por ejemplo, en un divorcio, antes de
decidir quién ha de recibir la custodia de los niños, los padres pueden acordar
cuáles serían los derechos de visita de uno de ellos. Esto ayuda a obtener dere-
chos de visita que ambos consideren equitativos.

Mientras esté considerando las soluciones para el procedimiento, examine otras

maneras básicas de solucionar diferencias: turnarse, echar suertes, dejar que
otra persona decida, y así sucesivamente.

Un procedimiento muy conocido, es permitir que otra persona desempeñe un

papel decisivo en una decisión conjunta. O pedirle a un mediador que les ayude.
O someter el problema a un árbitro, para que tome una decisión autorizada y
obligatoria.
 44

¿Cómo discutir algunos criterios y procedimientos objetivos con los otros?

Una vez que se han identificado algunos criterios y procedimientos objetivos,

¿cómo se procede a discutirlos con la otra parte?

La negociación según los méritos del caso tiene tres elementos básicos:

1.- Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.
2.- Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser
los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3.- Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. Concéntrese en criterios
objetivos con firmeza pero también con flexibilidad.

1.- Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos

Si usted está negociando la compra de una casa, puede empezar diciendo: "Mi-
re, usted quiere que el precio sea alto y yo quiero que sea bajo. Tratemos de ver
cuál sería el precio justo. ¿Qué criterios objetivos serían los más relevantes?"
Usted y la otra parte pueden tener intereses conflictivos, pero ahora ambos tie-
nen una meta común: determinar cuál sería el precio justo.

Primero póngase de acuerdo sobre los principios. Antes de empezar a discutir

los posibles términos, es buena idea ponerse de acuerdo sobre el criterio o los
criterios que se van a usar.

Cada criterio propuesto por la otra parte se convierte en una palanca que más
tarde usted puede usar para persuadirlos.

2.- Sea razonable respecto a los criterios

Lo que hace de la negociación una búsqueda en común es que se haya prepara-

do muy bien varios criterios objetivos, llegar a la negociación con una mente
abierta. En la mayoría de las negociaciones, las personas utilizan el precedente y
otros criterios objetivos simplemente como argumentos a favor de su posición.

Insistir en que un acuerdo se base en criterios objetivos no significa lo mismo que

insistir en que se base únicamente en los criterios que usted propone.

Cuando cada parte está proponiendo un criterio diferente, busque una base obje-
tiva para decidirse, como qué criterio han utilizado antes las partes o cuál se utili-
za más comúnmente. Así como el problema mismo no debe solucionarse con
base en la voluntad, tampoco debe decidirse así el asunto del criterio que se uti-
lizará.

La diferencia entre tratar de obtener un acuerdo con base en principios apropia-

dos y utilizar los principios simplemente como argumento para sustentar posicio-
nes es sutil a veces, pero siempre importante. Un negociador que se basa en
principios está abierto a la persuasión por los méritos; un negociador que se ba-
sa en posiciones, no lo está. Es la combinación de apertura a la razón y de la
insistencia en encontrar una solución basada en criterios objetivos lo que hace
que la negociación según principios sea tan persuasiva y tan efectiva en lograr
que la otra parte se adapte a ella.
 45

3.- Nunca seda ante la presión, solo ante los principios

La presión puede adoptar muchas formas: soborno, amenazas, una referencia a

la confianza con la que se pretende manipular, o simplemente, negarse a acep-
tar. En todos estos casos, la respuesta basada en principios es la misma: pídales
que expliquen sus razones, sugiera criterios objetivos que usted cree podrían
aplicarse, y niéguese a aceptar, excepto sobre esta base. Nunca ceda ante la
presión, solo ante los principios.

Se podrá lograr que el proceso se modifique y se convierta en una búsqueda de

criterios objetivos en lugar de seguir la negociación basada en posiciones. En
este sentido, la negociación según principios es una estrategia dominante res-
pecto a la negociación según posiciones.

Si en verdad la otra parte no cede y no presenta una base persuasiva para afian-
zar su posición, entonces se acaba la negociación.

Cambiar la dirección de una negociación y hablar sobre cómo debe decidirse el

problema en vez de qué está dispuesta a hacer la otra parte, no hace que la dis-
cusión se termine, ni garantiza un resultado favorable. Pero, sin embargo, sí pro-
porciona una estrategia que se puede seguir, sin los altos costos de la negocia-
ción basada en posiciones.

6.- ¿Que pasa si ellos son más Poderosos?

¿Cómo conocer nuestro MAAN?

La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin nego-
ciar.

¿Cuáles son esos resultados? ¿Cuál es su MAAN: su mejor alternativa para ne-
gociar un acuerdo?

Su MAAN no es solamente un mejor criterio, sino que tiene la ventaja de ser lo

suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones imaginativas.
En vez de rechazar cualquier solución que no se ajusta a su mínimo, usted pue-
de comparar una propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses.

La inseguridad de un MAAN desconocido. Si no ha pensado cuidadosamente en lo

que hará si no logra un acuerdo, usted está negociando con los ojos cerrados. Por
ejemplo, puede ser demasiado optimista y suponer que tiene muchas otras posibi-
lidades: otra casa en venta, otros compradores para su automóvil de segunda ma-
no, otros plomeros, otros empleos, otros vendedores, y así sucesivamente. Aun
cuando su alternativa está determinada, es probable que usted tenga una visión
demasiado optimista sobre las consecuencias de no lograr un acuerdo.

"Primero negociemos y veamos qué sucede. Si las cosas no salen bien, enton-
ces pensaré en algo". Pero para negociar con prudencia es absolutamente nece-
sario tener por lo menos una respuesta tentativa para esa pregunta. El que usted
llegue o no llegue a un acuerdo en una negociación, depende enteramente de lo
atractiva que sea la mejor alternativa.

Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder. La gente cree que el poder
de la negociación está determinado por los recursos tales como la riqueza, las
 46

conexiones políticas, la fuerza física, los amigos, y el poderío militar. En realidad,

el poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente de lo
poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.

Ejemplo:

Piense cómo se sentiría en la entrevista para un empleo sin otra oferta segura de
empleo, solo algunas sugerencias inciertas. Piense cómo sería la discusión so-
bre el salario. Compare eso con la manera como se sentiría si usted llegara a la
entrevista seguro de otras dos ofertas de empleo. ¿Cómo sería entonces la dis-
cusión sobre el salario? La diferencia es poder.

Lo que se aplica a la negociación entre individuos, también se aplica a las nego-

ciaciones entre organizaciones.

Cómo encontrar posibles MAAN’s

Para encontrar posibles MAANs, se necesitan tres operaciones distintas:

1.- inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a
un acuerdo;
2.- mejorar algunas de las ideas más prometedoras convertirlas en opciones
prácticas; y
3.- seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas opciones.

La primera operación es inventar. Si al fin del mes la compañía X no le ha ofreci-

do un empleo satisfactorio, ¿qué podría hacer? ¿Aceptar el empleo que le ofrece
la compañía Y? ¿Buscar empleo en otra ciudad? ¿Iniciar un negocio propio?
¿Qué más?

La segunda etapa es superar la mejor de las ideas y convertir las más promete-
doras en opciones reales.

El último paso para obtener un MAAN consiste en seleccionar la mejor de las

opciones. Si no llega a un acuerdo en la negociación, ¿cuál de las opciones re-
alistas piensa seleccionar?

Usted tendrá más confianza durante el proceso de negociación si sabe lo que

hará en caso de no lograr un acuerdo.

Si su MAAN es sumamente atractivo -si usted tiene otro cliente esperando en el

cuarto vecino-, le conviene que la otra parte lo conozca.

Tener en cuenta el MAAN de la otra parte

Mientras más fuerte parezca ser la otra parte en cuanto a poder físico o económi-
co, la medida en que ellos tengan fuerza y usted cuente con sus principios, más le
conviene a usted que el papel preponderante lo desempeñen los principios.

Un buen MAAN puede ayudarle a negociar con base en los méritos. Usted puede
convertir sus propios recursos en poder efectivo en la negociación si encuentra y
mejora su MAAN. Utilice sus conocimientos, su tiempo, su dinero, las personas
 47

UNIDAD III: MEDIACION

MEDIACIÓN

La mediación es un proceso de resolución de conflictos donde el tercero neutral

no tiene poder sobre los disputantes.

El mediador ayuda a éstos en forma cooperativa para que se encuentre una solu-
ción al conflicto.

Propone un recorrido de compromiso:

- Escuchar en lugar de confrontar.

- Hablar en lugar de actuar.

El contenido en el proceso es el mediador, que maneja las técnicas de este método

alternativo para la resolución de conflictos con el objetivo de ayudar a las partes a
elaborar un acuerdo que responda a sus respectivas necesidades e intereses.

La mediación tiene en su proceso un pilar imprescindible en la comunicación.

Las partes se pueden comunicar, aclarar situaciones, entender lo que su actitud o

conducta genera, ponerse "en los zapatos del otro", y fundamentalmente determinar
si existe la posibilidad de un acuerdo.

Ventajas de la Mediación
La Mediación preserva la relación entre las personas involucradas en la disputa. La
Mediación ayuda a la gente a resolver disputas en forma rápida y económica, en
comparación a los procesos judiciales en cuestiones de negocios, entre vecinos,
entre familiares, dentro de una comunidad o en disputas en el interior de organiza-
ciones. Ayuda a las partes a preservar su capacidad de auto-determinación, al invi-
tarlas a generar soluciones con las cuales puedan en el futuro manejarse mayor en
sus relaciones interpersonales.

Elementos de la Mediación
1.- Es una negociación asistida: en la Mediación, las partes actúan por sí mis-
mas; las partes actúan, negocian y proponen las soluciones.
2.- Es un acto voluntario: las partes deciden participar o no en el proceso de me-
diación y ponerle fin en cualquier momento y no están obligadas a llegar a un
acuerdo.
3.- Es un proceso que tiende al acuerdo y/o a la reparación.
4.- Se basa en el principio ganar/ganar (no tiende a la competencia).
5.- El mediador utiliza una estructura ya pautada y técnicas específicas para al-
canzar los objetivos.
6.- Está basada en el principio de confidencialidad: es decir que el mediador y
las partes no pueden revelar lo sucedido en las sesiones; salvo con la autoriza-
ción de las partes.
7.- La Mediación no está sujeta a reglas procesales: el procedimiento es absolu-
tamente informal y flexible.
8.- El acuerdo de Mediación parte de los propios interesados, protegiendo así los
intereses de ambos.
 48

Rol del Mediador

1.- Ser neutral e imparcial;

2.- Escuchar con atención;
3.- Demostrar habilidad para identificar los temas fundamentales;
4.- Aplicar su capacidad para tener presente los aspectos objetivos y tratar apro-
piadamente las cuestiones generadas por las emociones vivenciadas por las
personas participantes;
5.- Ser alguien que se dirige con respeto a todas las partes involucradas;
6.- Ser creativo a la hora de ayudar a generar soluciones;
7.- Paciente;
8.- Generar en la mediación una atmósfera y estructura que maximice las posibili-
dades de alcanzar un acuerdo.

Fases de la mediacion
1.- Previa premediación: Fase previa a la mediación propiamente dicha, en ella
se crean las condiciones que facilitan el acceso a la mediación. En ella se
habla con las partes por separado, se explica el proceso a seguir y se solicita
su consentimiento para acudir a la mediación.
2.- Presentación y reglas del juego: Fase dedicada a crear confianza entre el
equipo de mediación y los mediados, también se presenta el proceso y las
normas a seguir en la mediación.
3.- Cuéntame: Fase en la que las personas que son mediadas exponen su versión
del conflicto con los sentimientos que le acompañan. Las partes han de ser es-
cuchadas.
4.- Aclarar el problema: Fase dedicada a identificar los nudos conflictivos, los pun-
tos de coincidencia y de divergencia del mismo. Se trata de establecer una plata-
forma común sobre los temas más importantes que han de ser solucionados.
5.- Proponer soluciones: Fase dedicada a la búsqueda creativa de soluciones y
a la evaluación de las mismas por las partes.
6.- Llegar a un acuerdo: Fase dedicada a definir con claridad los acuerdos. Estos
han de ser equilibrados, específicos, posibles. También se suele dedicar un
tiempo a consensuar algún procedimiento de revisión y seguimiento de los
mismos.

Habilidades en la mediación
Las principales habilidades para la mediación son:

- Escucha activa.
- Mostrar interés.
- Clarificar.
- Parafrasear.
- Reflejar.
- Resumir.
- Estructurar.
- Ponerse en lugar del otro.
- Mensajes en primera persona.

- Escucha activa

La escucha activa consiste en esforzarse por comprender, lo más matizadamente

posible, lo que las personas están expresando, y que esto sea evidente para ellas.
 49

Distintos modos de realizar esta escucha activa son: mostrar interés, aclarar, para-
frasear, reflejar, resumir.

- Mostrar interés

Se refiere a las intervenciones realizadas por la persona que escucha estén enca-
minadas a establecer una relación de cordialidad.

- Clarificar

Hace referencia a las intervenciones realizadas por la persona que escucha y que
permite precisar qué se dijo o sucedió, cómo ocurrió (hechos, datos, etc.) y tam-
bién, ayudar a ver otros puntos de vista.

- Parafrasear

Repetir en palabras propias las principales ideas o pensamientos expresados por la

persona que habla.

- Reflejar

Indagar sobre el o los sentimientos que han afectado a la persona que estamos
escuchando.

- Resumir

Agrupar, ordenar y sintetizar la información que da el que habla tanto en relación a

sentimientos como a hechos.

- Estructurar

Habilidad que utiliza el mediador para llevar la conducción de la mediación. Consis-

te en realizar intervenciones encaminadas a mantener el orden y la dirección del
proceso de mediación y alcanzar los objetivos específicos de cada una de las fases,
gestionando el flujo y la intensidad de la comunicación hacia la desescalada del
conflicto.

- Ponerse en lugar del otro

Promover entre las dos partes del conflicto expresiones que demuestran a la perso-
na que está hablando que la estamos comprendiendo, haciendo que quien está
escuchando repita con sus propias palabras lo que la otra parte nos ha contado.

- Mensajes en primera persona

Que el que habla se exprese utilizando mensajes en primera persona, intentando

comunicar de forma no agresiva la situación que le afecta, diciendo qué sentimien-
tos le produce, explicando por qué le afecta de ese modo y expresando su necesi-
dad o deseo personal.

MEDIACIÓN ESCOLAR

Es última no por menos importante, sino por más compleja, ya que necesitaremos
de todos las habilidades previamente comentadas para poder intervenir como me-
diadores. Este es el modelo conocido como de peacemakers o pacificadores. Su
 50

surgimiento estuvo estrechamente vinculado a los movimientos de paz, pero no se

llama así sólo por eso. En el orden internacional, es común oír hablar en los movi-
mientos diplomáticos y en las intervenciones de paz de los mediadores, y es no
más ni menos que eso. Llevar a los centros escolares esta figura que practicaría la
diplomacia a pequeña escala y en conflictos cotidianos.

Algunos objetivos de la mediación escolar

- Construir un sentido más fuerte de cooperación entre la comunidad y la escuela.

- Mejorar el ambiente en el aula al disminuir la tensión y la hostilidad.
- Desarrollar el pensamiento crítico y habilidades para la solución de problemas.
- Mejorar las relaciones entre alumno y maestro.
- Incrementar la participación de los alumnos y desarrollar las habilidades de lide-
razgo.
- Resolver disputas menores entre iguales que interfieran en el proceso educativo.
- Favorecer el incremento de la autoestima de cada uno de los integrantes del grupo.
- Facilitar la comunicación y mejorar los vínculos en la vida cotidiana.

Implementar en las escuelas la mediación a cargo de un grupo de mediadores es-

pecializados es de suma importancia, dadas las circunstancias que en ellas se vi-
ven.

La mediación es un proceso basado en el consenso, la colaboración y una actitud

constructiva frente al conflicto.

Este cambio generará otro clima en la escuela y una mejor actitud frente al aprendi-
zaje.

La comunidad educativa aprenderá a tener una actitud constructiva frente al conflic-

to, tan necesaria para una sociedad democrática y pacífica”.

Modelos de mediación escolar

Los modelos de mediación escolar de los que hay conocimiento, según quién es o
puede ser el mediador, son los siguientes:

1.- Mediación entre iguales.

2.- El mediador externo, profesional.
3.- Mediadores adultos (profesores o padres).
4.- Mediación en la comunidad educativa.

En algunos programas de mediación escolar, los mediadores son los propios alum-
nos, que realizan mediación entre sus propios compañeros, que es el modelo más
extendido. Es la conocida como mediación entre iguales. Este modelo tiene como
inconveniente que es el tiempo de formación y entrenamiento de los mediadores,
pero es una de las mejores maneras de imbricar esta forma de resolver los conflic-
tos en la cultura del centro.

También está el modelo de mediadores adultos (interno o externo), es decir un

mediador profesional que es contratado por un centro para resolver un conflicto o
un profesor o un padre que conoce el método y trata de colaborar cuando surge un
problema. La ventaja del primer método con respecto al segundo es que el primero
fomenta la autonomía en los alumnos, en el segundo siguen dependiendo de la
intervención de los adultos para poder resolver, aunque con la ventaja de que no es
 51

con una solución impuesta. También está el tema de la apertura que tenga la es-
cuela para aceptar la “intromisión” de alguien desde afuera. Por otro lado, tampoco
puede llegar en algunos casos a ser positivo que algunos miembros de la comuni-
dad educativa resuelvan sus propios problemas, ya que puede llegar a perderse la
imparcialidad.

También podemos distinguir otros tipos de mediación, según el nivel educativo al

que está dirigida:

- En educación primaria,
- En educación secundaria,
- En educación universitaria.

La mediación es mucho más que una técnica concreta para gestionar conflictos. El
aprendizaje para poder aplicar esta técnica en los centros educativos puede gene-
rar una cultura de la paz y desarrollar unas competencias sociales que nos permitan
relacionarnos mejor.

El objetivo de la cultura de la paz tiene que ser recuperar el sentimiento de comuni-

dad en contraposición con el individualismo. Si preguntáramos quién está conforme
con la comunidad escolar tal como es, pocas personas levantarían la mano. En
cambio, si preguntáramos quién cree que su comunidad puede mejorar, segura-
mente habría bastante gente que estaría de acuerdo con ello.

Hay muchas razones por las que las personas nos preocupamos por nuestra co-
munidad. La gente se reúne instintivamente, los seres humanos nunca hemos vivi-
do solos, vivimos de acuerdo con las normas sociales en evolución. Es a través de
la comunidad, de la interacción significativa con los demás, como nos reconoce-
mos, como damos sentido a nuestra vida.

La mediación escolar como formación para la convivencia

La regulación de la convivencia en los centros educativos, se vehicula mediante

normativas prescriptivas externas y documentos que explicitan el reglamento inter-
no. Las mencionadas normativas han ido evolucionando desde la aplicación de me-
didas sancionadoras tradicionales en caso de incumplimiento- hasta la recomenda-
ción de acciones correctoras. Con todo, este planteamiento normativo resulta re-
duccionista, ya que, en la mayoría de los casos, presupone que el alumnado sabe
cómo comportarse en el interior del centro y atribuye a una minoría etiquetada co-
mo disruptiva el grado de conflictividad existente. Desde nuestro punto de vista, se
han confundido las actitudes fundamentalespara la buena convivencia con las con-
diciones básicas de acceso a la Escuela, cuando, en realidad, constituyen sus fina-
lidades (Boqué y otros, 2002). No hay que olvidar que, en la práctica, el currículo
oculto de cada centro -cultura implícita y normas no escritas- ejerce un peso deter-
minante a la hora de promover o entorpecer la existencia de un clima positivo. En
este sentido, podemos afirmar que los programas de mediación escolar no toman
como único referente los conflictos entre las expectativas del individuo y las de la
institución, sino que permiten canalizar todas aquellas vivencias que, reguladas o
no, suponen un conflicto para las personas que las experimentan. La mediación no
burocratiza las relaciones humanas, sino que promueve el intercambio creativo y la
corresponsabilización.

La formación para la convivencia requiere una acción sistemática contemplada

explícitamente en el despliegue curricular y dirigida al conjunto del alumnado. Si
bien hay variedad de programas que persiguen tal finalidad, la mediación escolar
 52

aporta la ventaja de una metodología que combina habilidades y actitudes surgidas

de las propias vivencias y arraigadas en la realidad más inmediata. En nuestro ca-
so, apostamos por una aproximación comprensiva que pretende fomentar al máxi-
mo el desarrollo de las potencialidades de cada persona a través de los objetivos
siguientes:

- Reconocer los conflictos como parte natural de la vida y como fuentede aprendizaje.
- Adquirir capacidades dialógicas para comunicarse abiertamente y efectivamente.
- Saber conocer y expresar las propias emociones y sentimientos, fomentando la
revalorización de uno mismo y de los demás.
- Desarrollar actividades de pensamiento reflexivo, creativo y crítico como herra-
mientas de anticipación, solución y opción personal frente al conflicto.
- Participar activamente y con responsabilidad en la construcción de la cultura del
diálogo, de la no-violencia activa y de la paz transformando el propio contexto.
- Contribuir al desarrollo de un entorno social equitativo, pacífico y cohesionado.
- Incorporar la mediación como proceso de encuentro interpersonal para la elabora-
ción de los propios conflictos y la búsqueda de vías constructivas de consenso.

Es, sin duda, en este primer nivel formativo donde la mediación escolar constituye
un verdadero revulsivo contra la violencia. Aprender a vivir y a convivir en el seno
del centro enseña, ciertamente, a relacionarse constructivamente en esferas de la
vida social que sobrepasan los límites de la escuela. Las personas educadas en la
no-violencia como práctica cotidiana pasan a enriquecer el tejido social próximo con
estilos relacionales participativos, asertivos y empáticos al mismo tiempo.

La mediación escolar como prevención de la violencia

El control excesivo sobre el alumnado crea un clima tenso y de desconfianza que

entra en contradicción con las finalidades de la educación y que, a menudo, produ-
ce el efecto contrario: endurecimiento de los actos vandálicos y violentos. Por otro
lado, para poderse formar resulta imprescindible sentirse seguro en el aula y en el
centro. Esto significa no sufrir ninguna forma de violencia, ya sea directa (física,
verbal, psicológica...), estructural (normas injustas) o cultural (discriminación por
razones de etnia, género, religión...). A menudo, las alumnas y los alumnos que son
victimizados o que viven una situación conflictiva disponen de pocos recursos -o
ninguno- para superarla y pueden pasar perfectamente desapercibidos.

Por otro lado, aquéllos que muestran dificultades de autocontrol y reactividad frente
a cualquier conflicto agradecen, igualmente, la posibilidad de La mediación, desde
la óptica de la prevención, conforma una instancia de escucha que respeta la inti-
midad de las personas, contempla sus puntos de vista y sus sentimientos, impulsa
la toma de conciencia y permite detener la escalada del conflicto y reconducirlo. A
nivel informal, es decir, prescindiendo de la presencia de un servicio de mediación
en el centro, las personas con conocimientos mediadores invitan a las que están
inmersas en un conflicto a tratarlo por la vía del diálogo. Según Ury “cada uno de
nosotros puede abrir puertas y dar acceso a recursos que permitirán a otros ayu-
darse a sí mismos”. Queda claro, pues, que no se trata de preparar a personas
apaciguadas, dóciles, pasivas y obedientes, sino pacíficas, autodisciplinadas, con
espíritu crítico, participativas y dispuestas a luchar en pro de la erradicación de
cualquier tipo de violencia.
 53

LECTURA COMPLEMENTARIA - UNIDAD III

El programa de mediación escolar se basa en la negociación colaborativa. En ella

una tercera persona, el mediador, que puede ser un alumno del centro formado
para esa función, ayuda a las partes en conflicto a que encuentren una solución,
facilitando la comunicación para la búsqueda del bien común, creando por esta vía
un mecanismo autónomo de resolución de conflictos en el centro, evitando de esta
forma que otros resuelvan por ellos y que se apliquen soluciones impuestas. Este
modelo es supera la tradicional concepción de “ganar-perder” en las disputas por la
de “ganar-ganar”. Este cambio no sólo afecta a los resultados sino al proceso mis-
mo, ya que modifica la actitud de las partes.

Un objetivo de este tipo de mediación es que los alumnos acaben por llevar a sus
hogares las habilidades de mediación aprendidas en el ámbito escolar, reafirmán-
dose como un modo de relación general tendente a la paz, el efecto multiplicador es
fundamental, porque lo que empieza siendo clima de centro llega a ser parte del
clima de una comunidad educativa toda.

En estos programas se les explica a los alumnos el significado de conceptos como

"comunicación", "conflicto" y "negociación". Luego, los alumnos que quieren seguir
adelante se autoeligen y finalmente comienzan a mediar cuando aparecen los con-
flictos.

En la escuela es un proceso voluntario, absolutamente confidencial y con normas

muy claras que tienden a crear un clima de cooperación. Cuando se produce un
problema entre dos o más alumnos, una de las partes, si así lo quiere, puede recu-
rrir a los alumnos mediadores -que en general actúan por parejas -. Si la otra parte
lo acepta se lleva a cabo una reunión donde cada uno da su versión del problema.

Los mediadores no buscan culpables porque no son jueces. Tampoco dan la solu-
ción al problema sino que ayudan a buscarla. Si el conflicto se resuelve favorable-
mente, las partes pueden firmar un acuerdo por escrito o hacerlo verbalmente.

Cuando se trata de un tipo de intervención con un tratamiento más institucional de

los problemas de convivencia en los centros, es conveniente que éstos sean abor-
dados de una forma más global, como algunos de los programas de convivencia a
los que nos estamos refiriendo, y cuanto más imbricados estén en la política del
centro, más coherente y eficaz resultará su puesta en marcha.
 54

UNIDAD IV: COMUNICACIÓN Y MEDIACION

La comunicación es aquello en lo que participamos, en cada momento de nues-

tras vidas, voluntariamente o no. Con palabras o con silencios, con gestos o sin
ellos. Por presencia o por ausencia.

No podemos vivir con otros sin comunicar algo.

Lo distintivo de la mediación, es que este proceso de comunicación está pauta-

do. Es decir que, para el logro de su objetivo: EL ACUERDO, se fijan una serie
de pasos y/o habilidades comunicacionales, a ser desplegadas por el o los me-
diadores.

El ejercicio de la mediación, si bien comenzó en un ámbito jurídico no quedó rele-

gado a él. Abarcó otros espacios como ser la mediación familiar, la mediación co-
munitaria… expandiendo su área de ingerencia, llega la mediación a la escuela.

Como sucede generalmente, en sus inicios, no se cuestionó en profundidad todos

sus alcances. Se tomó como una forma, nueva e interesante, de resolver los con-
flictos, en el ámbito educativo. Su aplicación en la Argentina, se da en un momento
histórico-social, en el que comenzaba a instalarse la violencia en la escuela. En
este momento, todo ese “furor” parece haberse diluido un tanto pues no ha habido
nuevos casos de violencia, al menos que sean dramáticamente llamativos y salta-
ran a la primera páginas de los diarios (tal como ocurrió con el Caso Junior (Car-
men de Patagones).

El Plan de Mediación Escolar del Ministro de Educación, Daniel Filmus fue lanzado
con bombos y platillos pero posiblemente haya docentes que ni siquiera estén ente-
rados del mismo. Y en la actualidad es un plan entre otros sin repercusión en la
práctica cotidiana de las escuelas, al menos en Salta.

En medio de tal panorama, sin querer ser pesimista, sino intentando ser absoluta-
mente realista, avizoro que próximamente habrá nuevos hechos como el de Car-
men de Patagones, pues la mediación todavía no llegó a las instituciones.

Es bueno recordar que a mediados del siglo veinte "la comunicación" comienza a
formar parte del vocabulario científico.

El interés de encuadrar la mediación en un contexto más amplio, como el de la co-

municación interpersonal, se debe a la conveniencia de ampliar las restricciones de
la MEDIACION, es decir "el logro de la resolución de un conflicto".

Pensar la mediación como un proceso comunicacional, nos posibilita encarar su

aplicación en el ámbito escolar, como algo más pretencioso, no reductible a la mera
solución de los conflictos intraescolares. Me refiero específicamente a la necesidad
de prevenir conflictos, no solo de resolverlos.

Esto puede ser posible en la medida que entendamos la mediación, como un pro-
ceso de comunicación y podamos implementarla no como una técnica sino como un
método pedagógico, válido para todos los actores sociales: padres, alumnos, do-
centes, directivos, administrativos… basado en la escucha, la aceptación, la com-
prensión y el respeto por los miembros de un sistema, donde la diversidad, el otro,
tiene cabida y aceptación.
 55

En el ámbito escolar, la mediación no sólo podrá ser entendida como un modo de

resolución de conflictos, sino como una metodología de enseñanza, en la que se
privilegiará la comunicación interpersonal en todos sus niveles, posibilitando la re-
flexión y el pensamiento complejo.

En cada institución escolar, sea esta una escuela de frontera o un colegio de elite,
se expresa una gran diversidad de formatos familiares, culturales, económicos, reli-
giosos, éticos y morales se presentan conflictos susceptibles de ser trabajados a
partir de la mediación. Pero la realidad de las escuelas tiene que ver con un anclaje
frente al conflicto, con una paralización y una cierta resignación frente a lo que ocu-
rre por considerarlo insoluble.

La mediación en la escuela, desde esta óptica, implica además una comunicación

más simétrica, donde las partes compartan en forma más equitativa la distribución
del poder. La mediación y/o el proceso comunicativo como método de enseñanza
implica, la formación para la vida en democracia. El desarrollo de aptitudes para
vivir y construir la democracia.

AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN

Axioma: Palabra usada en el lenguaje científico para aludir a principio, proposición

o sentencia tan clara o evidente que no necesita de demostración alguna.

Paul Watzlawick” da un grupo de leyes para la comunicación a las que las llama:

Axiomas Pragmáticos

NO ES POSIBLE LA NO-COMUNICACIÓN

Tiene que ver con el hecho de que cuando uno piensa en la comunicación, piensa
en la comunicación consciente, voluntaria, intencional, donde el mensaje que se
trasmite al otro es "yo quiero comunicarme con vos”. Por ejemplo, estamos senta-
dos en el banco muy enojados con los brazos cruzados sin decir una palabra. Si
nos hablan no respondemos porque no queremos comunicarnos. En realidad con
nuestra postura corporal o no contestando estamos comunicando que no deseamos
comunicarnos. En general en la familia se dice que no hay comunicación, o que
entre padres e hijos no existe esta interacción y en realidad lo que sucede es que la
comunicación es incompleta, insuficiente. No es que no haya comunicación sino
que a veces por situaciones de indiferencia, de desencuentros con el otro, el men-
saje que recibimos no es el mensaje que esperamos o deseamos.

Lenguaje analógico y un lenguaje digital

En la comunicación humano se distinguen estos lenguajes.

El lenguaje digital es aquel de las palabras (hablada y escrita). Se llama digital por-
que guarda una relación solamente convencional entre el signo y aquello que re-
presenta; por ejemplo: no hay nada en la palabra “tenedor” que represente a un
tenedor. El lenguaje analógico es el lenguaje de los gestos, de la postura corporal,
del uso del espacio, de la distancia, del tiempo, del tono, la decadencia, el contexto.
Se llama analógico porque guarda una relación de semejanza entre el gesto y
aquello que representa. El lenguaje onomatopéyico de los chicos (“tu-tu” por ejem-
plo) también forma parte de este lenguaje.
 56

A veces puede haber coherencia entre al lenguaje analógico y el digital y otras pue-
de haber contradicciones. En general privilegiamos el lenguaje digital, pero hay si-
tuaciones en donde atendemos primordialmente al lenguaje analógico, por ejemplo,
si una persona dice “te quiero” más allá del uso de estas palabras se estará atento
al tono de voz, de los gestos, la cercanía...

Un elemento interesante para trabajar respecto del lenguaje analógico es el uso de

la distancia, del espacio entre les personas que se comunican. Por ejemplo, no es
lo mismo la distancia entre dos personas en una relación de pareja que entre dos
que no se conocen. El uso del espacio y la distancia la da significación a nuestras
comunicaciones. Esto es aprendido desde lo cultural, por ejemplo los latinos utili-
zamos distancias mucho más cortas que los sajones Otro elemento importante del
lenguaje analógico es la mirada. Hay miradas que acompañan y otras que parali-
zan.

Definir la relación entre los comunicantes, lo que implica una información sobre la
comunicación, es decir, una "metacomunicación". Esta comunicación servirá para
definir la relación cuando la comunicación haya sido confusa o ambivalente

En la comunicación humana es posible referirse a los objetos de dos maneras to-

talmente distintas. Se los puede representar por un símil, tal como un dibujo, o bien
mediante un nombre. Estos dos tipos de comunicación, uno mediante una seme-
janza autoexplicativa y, el otro, mediante una palabra, son equivalentes a los con-
ceptos analógicos y digitales.

En la comunicación digital, la palabra es una convención semántica del lenguaje; no

existe correlación entre la palabra y la cosa que representa, con la posible excep-
ción de las palabras onomatopéyicas. Como señalan BATESON y JACKSON: "No
hay nada" parecido a cinco en el número cinco; no hay nada particularmente "simi-
lar a mesa" en la palabra mesa. Por otro lado, en la comunicación analógica hay
algo particularmente "similar a la cosa" en lo que se utiliza para expresaría.

La comunicación analógica tiene sus raíces en períodos mucho más arcaicos de la

evolución y, por tanto, encierra una validez mucho más general que el modo digital
de la comunicación verbal, relativamente reciente y mucho más abstracto.

La comunicación analógica coincidiría con la comunicación no verbal, entendien-

do por comunicación no verbal, los movimientos corporales (kinesia), la postura,
los gestos, la expresión facial, el ritmo, la cadencia de las palabras, el silencio y
los indicadores comunicacionales que aparecen en el contexto.

El ser humano se comunica de manera digital y analógica. De hecho, la mayoría de

los logros civilizados resultarían impensables sin el desarrollo de un lenguaje digital.
Ello asume particular importancia en lo que se refiere a compartir información acer-
ca de los objetos. Sin embargo, existe un vasto campo donde utilizamos en forma
casi exclusiva la comunicación analógica, se trata del área de la relación. Así pues,
el aspecto relativo al "nivel de contenido en la comunicación se transmite en forma
digital, mientras que el "nivel relativo a la relación" es de naturaleza predominante-
mente analógica.

En su necesidad de combinar estos dos lenguajes, el hombre, sea como receptor o

como emisor, debe traducir constantemente de uno al otro. En la comunicación
humana la dificultad inherente a traducir existe en ambos sentidos. No sólo sucede
que la traducción del modo digital al analógico implica una gran pérdida de informa-
 57

ción, sino que lo opuesto también resulta sumamente difícil: hablar acerca de una
relación requiere una traducción adecuada del modo analógico de comunicación al
modo digital.

Al emisor no sólo le resulta difícil verbalizar sus propias comunicaciones analógicas,

sino que, si surge una controversia interpersonal en cuanto al significado de una
comunicación analógica particular, es probable que cualquiera de los dos partici-
pantes introduzca en el proceso de traducción al modo digital, la clase de digitaliza-
ción que concuerde con su imagen de la naturaleza de la relación. El hecho de traer
un regalo, por ejemplo, constituye sin duda una comunicación analógica. Pero
según la "visión" que tenga de su relación con el dador, el receptor puede entender-
lo como una demostración de afecto, un soborno, o una restitución.

La psicoterapia se ocupa sin duda de la digitalización correcta y correctivo de lo

analógico; de hecho, el éxito o el fracaso de una interpretación depende de la capa-
cidad del terapeuta para traducir un modo al otro y de la disposición del paciente
para cambiar su propia digitalización por otra más adecuada y menos angustiante.

En la comunicación patológica observaremos incongruencias entre lo digital y lo

analógico. Una persona puede estar diciendo (digital): “No estoy enfadado", y sin
embargo, su tono de voz, su expresión facial y sus gestos expresan auténtica agre-
sividad (analógico).

Nivel de contenido y un nivel de relación

En toda comunicación humana se distinguen estos dos niveles.

- El nivel de contenido tiene que ver con la información que nosotros transmitimos
y lo que hacemos a través del lenguaje digital, a través de la palabra;
- mientras que el nivel de relación es transmitido a través del lenguaje analógico,
es decir a través del uso de la distancia, el espacio, los gestos, la postura corpo-
ral... Yo le transmito al otro cómo debe ser entendida la comunicación.

La puntuación de la secuencia
En general, tenemos la tendencia a ver las cosas desde nuestro punto de vista.
Entendemos que la conducta del otro, es la causa de que nosotros seamos de dis-
tinta manera. Por ejemplo: cuando vemos a un hombre callado y una mujer charla-
tana. Si nosotros indagamos a cada uno de ellos, la mujer dice “yo soy conversado-
ra porque él es tan callado que nunca me cuenta nada, y si yo no pregunto no me
entero de lo que pasa”; y si le pregunto al hombre diría “yo soy callado porque mi
mujer me vuelve loco a preguntas y me habla todo el día”.

Tenemos la tendencia a puntuar la secuencia de la interacción y de la comunica-

ción; es decir, ver una situación como causa y otra como efecto de la anterior.

Los intercambios comunicacionales pueden ser: Simétricos o Complementarios

En los simétricos cada una de las personas que se comunican tratan de igualar las
conductas recíprocas, sea bondad, maldad, fuerza o debilidad; tratan de ponerse al
mismo nivel; mientras que los complementarios se caracterizan por tener una
máxima diferencia. Por ejemplo: la conducta de las dos personas que se relacionan
es distinta pero enganchan, son complementarios, por ejemplo la relación jefe-
subordinado.
 58

Los intercambios simétricos y complementarios no son en sí mismos ni buenos, ni

malos. Lo ideal es que por momentos podamos tener intercambios comunicaciona-
les simétricos y por otros momentos, y por lo menos en distintas áreas, los com-
plementarios.

En una relación complementaria hay dos posiciones distintas. Un participante

ocupa lo que se ha descripto como la posición superior o primaria, mientras el otro
ocupa la posición correspondiente inferior o secundaria.

Una relación complementaria puede estar establecida por el contexto social o

cultural o ser el estilo idiosincrásico de relación de una díada particular (como en
los casos de madre e hijo, médico y paciente, maestro y alumno).

En cualquiera de los dos casos, es importante destacar el carácter de mutuo encaje

de la relación en la que ambas conductas, disímiles pero interrelacionadas, tienden
cada una a favorecer a la otra. Ninguno de los participantes impone al otro una re-
lación complementaria, sino que cada uno de ellos se comporta de una manera que
presupone la conducta del otro, al mismo tiempo que ofrece motivos para ella: sus
definiciones de la relación encajan.

En una relación simétrica no existen dos posiciones ya que está basada en la

igualdad.

La relación simétrica puede estar definida por el contexto social.

Como por ejemplo, la relación entre hermanos, entre amigos, entre marido y mujer.
También puede ser el estilo propio de una díada particular.

En la relación simétrica existe el peligro de la competencia o rivalidad.

Cuando se pierde la estabilidad en una relación simétrica, se produce una "escapa-

da" de uno de los miembros; el otro intentará equilibrar la relación, produciéndose,
a partir de aquí, el fenómeno conocido como "escalada simétrica".

Los conceptos de complementariedad y simetría, se refieren simplemente a dos

categorías básicas en las que se puede dividir a todos los intercambios comunica-
cionales. Ambas cumplen funciones importantes y, por lo que se sabe por las rela-
ciones sanas, cabe llegar a la conclusión de que ambas deben estar presentes,
aunque en alternancia mutua o actuando en distintas áreas. Ello significa que cada
patrón puede estabilizar al otro siempre que se produzca una escapada en uno de
ellos; así mismo, es posible y necesario, que los dos participantes se relacionen
simétricamente en algunas áreas y de manera complementaria en otras.

El contexto de la comunicación
Es fundamental arbitrar los medios adecuados para que existan comunicaciones
eficaces dentro de la institución. Por consiguiente, las comunicaciones deben plani-
ficarse según las características del contexto en la que se desarrollan.
 59

La cultura institucional será la que facilite o no el desarrollo adecuado de las comu-

nicaciones, mostrando los códigos y canales adecuados a utilizar, a través de sus
políticas y estrategias de comunicación.

Comunicación, conflicto y procesos de cambio

Al analizar la naturaleza del conflicto, hemos visto cómo (desde los fundamentos de
los métodos no adversariales).

“Crisis” no es sinónimo de dilema sino de cambio, entendiendo el cambio como

oportunidad.

El cambio resulta de la necesidad de restablecer la norma.

El cambio deseado se verifica cuando se aplica una solución a la desviación, es

decir, de una conducta contraria a la que la produjo.

Ahora bien, es importante evaluar cuándo la acción correctora, es adecuada ya que

si la acción intentada es insuficiente, la aplicación de “más de lo mismo” sólo agrava
el problema desencadenante de la crisis que pretende resolverse.

Los modelos mentales inciden en forma profunda sobre los mecanismos intentados
para resolver las crisis pero también sobre la concepción del proceso de cambio en
sí mismo.

Cuando nos referimos a la naturaleza del proceso de cambio nos referimos tanto a
los que se producen espontáneamente en la vida cotidiana como a los cambios
más trascendentes que pueden provocarse en una organización, una comunidad o
una nación.

El procedimiento de mediación tal como se practica se ha constituido a partir de los

desarrollos de la teoría de la comunicación. Desde esta perspectiva, la mediación
consiste en dos grandes “movimientos” o “momentos”.

- En un primer movimiento, los esfuerzos y cuidados del mediador apuntan a limitar

y encauzar operativamente una estructura de comunicación con algún grado de
disfunción. La comunicación disfuncional no permite cuidar ni la salud ni los inter-
eses de los individuos porque sobresatura todos los intercambios con elementos
disociativos que tienden a alejar a las partes de una percepción de conjunto del
conflicto y de sus posibilidades de resolución, como también de una correcta eva-
luación de los daños que el proceso del conflicto les inflige a ellos mismos.
- En el segundo movimiento, la mediación significa una apertura creativa de la co-
municación entre las partes, instalando una relación de cooperación y de pensa-
miento constructivo, según el análisis del tema realizado por Delfina Linck.

La comunicación entre las partes, tendrá la oportunidad de modificarse a partir de

las comunicaciones que el propio mediador establezca con ellas. O sea que, la for-
ma en que el mediador comunique irá produciendo efectos directos en la comunica-
ción entre las partes, manifiesta Linck en sus escritos. Como condición previa, debe
informar a las partes en la reunión inicial, cuáles son las características del proceso
de mediación y las reglas de juego a que deberán atenerse en caso de optar por
esta técnica alternativa de resolución de conflictos. Lograr un acuerdo consensuado
 60

dentro del clima creado y mantenido es el otro objetivo, cuyo límite en acercar a las
partes llega hasta donde la voluntad negociadora de ellas lo permita.

El mediador, a través de la comunicación, se constituye en la base de interacción

de las partes. Muchas veces, la incapacidad de las partes de lograr una buena co-
municación es lo que produce conflictos y crea la necesidad de la mediación. En est
sentido el mediador puede ayudar de dos maneras, según Carl. A. Slaikev, mos-
trando las técnicas de la buena comunicación y aconsejando a las partes el modo
de comunicarse mejor entre sí en ciertos momentos del proceso de mediación.

En la mayoría de los casos, las partes no son conscientes de sus mensajes no ver-
bales. Es ahí en donde el mediador debe prestar mucha atención a las contradic-
ciones entre el mensaje verbalizado y el gestual. Por ejemplo: Slaikev nos da el
ejemplo del hombre que expresa “no tengo problema con eso”, mientras cierra fuer-
temente el puño o se aferra al apoyabrazos de su silla. El mediador tendrá que ob-
servar el mensaje no verbal y compararlo con el mensaje hablado.

El saber escuchar
"El escuchar es el factor fundamental del lenguaje. Hablamos para ser escuchados.
El hablar efectivo sólo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El es-
cuchar valida el hablar. Es el escuchar, no el hablar, lo que confiere sentido a lo que
decimos. Por tanto, el escuchar es lo que dirige todo el proceso de la comunica-
ción." Según Rafael Echeverría.

Existe una diferencia entre escuchar de verdad y limitarse a esperar que llegue tu
turno para hablar.

Este es un principio fundamental que abre la posibilidad al diálogo en una Institu-

ción, ya sea con sus miembros o con personas ajenas a ellas.

Con este principio, se hace posible la conciliación de diferentes opiniones e ideolog-

ías, en busca de una comprensión mutua.

El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios como “la adivinación
de pensamientos”, es decir, suponer que la persona siente o piensa, muchas veces
poniéndole aspectos que pertenecen a nosotros mismos.

Es fundamental demostrar a las personas, que se desea escucharlas, haciendo que

el hablante se sienta cómodo y pueda expresar claramente sus opiniones.

ESCUELA Y PNL: “PNL, UN MODELO PARA

LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL”

Hablar de comunicación interpersonal, es hablar de relación entre personas. En

efecto, los seres humanos, iniciamos, mantenemos, modificamos, consolidamos,
distorsionamos, deterioramos y terminamos nuestras relaciones comunicándonos.
En toda organización, un elemento crucial es, precisamente el conjunto o sistema
de relaciones que se establece entre las personas, incluyendo las conversaciones
que esas personas sostienen consigo mismas. En ese sistema, tanto el director, el
líder, o los profesionales de recursos humanos, como cualquier miembro de un
equipo dentro de la organización, son esencialmente comunicadores profesionales:
su labor puede ser caracterizada la mayor parte del tiempo como una tarea comuni-
cacional por excelencia, ya que la comunicación humana es su herramienta funda-
 61

mental de trabajo. Por ello, en el caso específico del directivo puede decirse que,
antes que un instrumento de control, autoridad o poder, es más bien un instrumento
de comunicación dentro de la dinámica organizacional.

En realidad, siendo la gente el recurso más importante en toda institución, la princi-

pal función de ese directivo o supervisor, es la de afinar su capacidad para tratar y
comunicarse con las personas, y para lidiar con el factor humano en el contexto
educativo. De hecho, desde hace tiempo se viene sosteniendo que "no existe exce-
lencia del director sin excelencia comunicacional". Sin embargo, a pesar de la gran
importancia que tiene, se observa que, el proceso de comunicación en la organiza-
ción presenta dificultades, fallas y bloqueos que afectan negativamente la eficiencia
en el trabajo y producen incomprensión y frustración entre aquellos involucrados en
ese proceso. De allí, la importancia de que los miembros de la organización tomen
conciencia de su propio estilo particular de comunicación, de la modalidad relaciona
característica que tienen los demás, identifiquen así ciertos patrones típicos de re-
lación intra e interpersonal presentes en la organización, y desarrollen algunas des-
trezas de comunicación aplicables en su ámbito de trabajo, con miras a hacer más
fluido y efectivo el funcionamiento de ese complejo sistema de transacciones en
que se encuentran cotidianamente inmersos.

Estos aspectos pueden abordarse con bastante efectividad mediante diversos en-
foques. (Ver Lectura Complementaria al final de esta Unidad)

Herramienta del cambio en las organizaciones con PNL

La Programación Neuro Lingüística o PNL, es el conjunto de herramientas más po-

deroso que conocemos los seres humanos para producir cambios asombrosos en
nosotros mismos. El término fue acuñado por los coacreedores de ese enfoque los
doctores Richard Bandler y John Grinder en los años setenta y arropa a un extenso
conjunto de técnicas que sirven para programar la mente humana y lograr resulta-
dos con asombrosa rapidez y elegancia.

¿Cuáles son sus aplicaciones para la gestión de instituciones educativas?

El área principal de acción, debe ser el conjunto de creencias limitantes que sobre
nosotros mismos tenemos. El corazón de las creencias sobre nuestra identidad
como pueblo está plagado de creencias denigrantes que producen nuestra propia
subvaloración y que signan nuestras conductas desde las profundidades del in-
consciente.

La PNL ofrece un conjunto de técnicas para, primero, hacernos conscientes de

las creencias que programan nuestras respuestas y, en segundo lugar, para
cambiar esas creencias.

Inventario de creencias positiva

El primer paso para diagnosticar nuestras creencias auto-limitantes, es analizar las
presuposiciones de la PNL:

- Si alguien puede hacer algo, cualquiera puede aprenderlo. Podemos modelar

los mapas mentales de las personas exitosas en diversos campos y podemos en-
señar éstos a otras personas. La única limitación para estos son los impedimentos
físicos. El modelaje es una de las técnicas más importantes de la PNL.
 62

Su descubrimiento fue hecho cuando se observó al Dr. Milton Erickson, el más

grande hipnoterapeuta que se ha conocido hasta ahora. Milton lograba milagros
con sus pacientes y lo hacía en forma intuitiva. Bandler y Grinder se propusieron
estudiarlo y filmarlo, hasta que empezaron a hacer lo mismo que él hacía imitán-
dolo o modelándolo, para sentir y pensar lo mismo que él. Erickson, había sufrido
de polio y estaba en silla de ruedas. Poniéndose en la misma posición corporal,
hablando con palabras similares y con el mismo tono de voz descubrieron los pa-
trones de comunicación que el genio de la hipnosis usaba y descartaron por prue-
ba y error las cosas triviales hasta quedarse con las técnicas de la hipnosis erick-
soniana depuradas.
Con ello, descubrieron cómo modelar a los exitosos en muchas otras áreas del
desempeño humano. Imagínense lo que se puede hacer modelando a los mejores
en las organizaciones.
Imagínense a cualquier estrella de una empresa siendo haciendo coaching (tutor-
ía) con otro que está siendo entrenado y manejando con destreza las habilidades
de la PNL para que el pupilo pueda modelar sus estrategias mentales.
- La mente y el cuerpo son parte de un sistema. Por ello, es posible modelar.
Nuestros pensamientos afectan en forma instantánea a nuestra tensión muscular,
respiración, fisiología y emociones. Estos, a su vez, también afectan a nuestros
pensamientos. Por ejemplo: cuando estoy agotado, siento que no hay opciones y
mi mente no es muy productiva. Es el síndrome del gerente trabajólico, que por
compulsión trabaja horas y horas improductivamente, pensando que es un exce-
lente trabajador, pero no es creativo y por tanto su trabajo es de muy baja calidad.
Sus relaciones son interferidas por su mal carácter -racionalizando que lo que pa-
sa es que él es exigente-, malgastándose él y malgastando a sus subordinados
por no entender cómo funciona el sistema integrado de la mentecuerpo.
- No hay fracasos, sólo hay resultados. Cada resultado insatisfactorio es el pro-
ducto de unas estrategias inadecuadas. Cada resultado es una fuente potencial
de enseñanzas de cómo no hacer las cosas. Si sigo haciendo lo que siempre he
hecho obtendré los mismos resultados. Si hago algo diferente -cambio mi estrate-
gia- obtendré otros resultados.
- La gente funciona perfectamente. Nadie es malo o está irreparable. Averigua
como funciona tu mente, las estrategias que sigues (o que sigue otra persona) y
adopta nuevas estrategias, incluyendo otras creencias más positivas con respecto
a ti, a los demás y al mundo en general.
- El mapa no es el territorio. Nosotros respondemos a nuestro mapa de la reali-
dad, no a la realidad por sí misma. Los mapas son representaciones mentales de
nuestras experiencias mediatas o inmediatas. Al actualizar y cambiar nuestros
mapas, especialmente nuestras interpretaciones de las cosas, cambian nuestras
respuestas y con frecuencia las respuestas que obtenemos de los demás.
- La flexibilidad es poder. En un sistema, el elemento con mayor flexibilidad será
el que usualmente controle al sistema. Por ello, el tener opciones es mejor que el
no tener ninguna opción. La PNL es la ciencia de las opciones. Sus herramientas
permiten abrirle a las personas una diversidad de opciones. Por ello es factible
concluir que la gente siempre toma las mejores opciones disponibles para ellos en
un momento dado. Durante toda su vida aprenden a valorar o desear determina-
das opciones -limitándose- hasta que aprenden que existen mejores opciones.
- No es posible no comunicar. La comunicación es redundante. Siempre nos es-
tamos comunicando en los tres grandes sistemas sensoriales o de representación
además de las palabras.
- El significado de tu comunicación es la respuesta que logras. La comunica-
ción no es la intención ni tampoco el decir las palabras correctas.
- Comunicar es crear una experiencia y una respuesta esperada en el recep-
tor. El criterio final está dado por la respuesta que provocamos. La gente tiene to-
dos los recursos que necesita. Venezolanos, norteamericanos, colombianos, ja-
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poneses y suizos, tenemos imágenes mentales, voces internas, sensaciones y

sentimientos que son los materiales con los cuales está construida nuestra estruc-
tura de recursos mentales y físicos. Podemos construir y crear pensamientos,
emociones o habilidades y colocarlos en nuestras vidas, en donde y cuando los
necesitemos y los deseamos.
- Ni condonar, ni condenar. Detrás de cada conducta hay una intención positiva.
Cada conducta, por dañina que sea, tiene su origen profundo en una intención po-
sitiva para el protagonista. Gritar para ser reconocido. Pegar para alejar el peligro.
Esconderse para sentirse seguro. Podemos separar las conductas negativas de
las intenciones positivas y añadir opciones de conductas consolas con las inten-
ciones.

Pregúntese, ¿cuáles de estas presuposiciones están realmente en mi repertorio

inconsciente y consciente? ¿Cuáles no forman parte de mis creencias? ¿En qué
circunstancias aplico una de ellas y en cuáles actúo de forma contraria?

Una de las herramientas más poderosas que ofrece la Programación Neuro Lin-
güística (PNL) para los gerentes, es la detección de los Meta Programas (MP) cuya
descripción mas acertada es la de patrones o filtros para percibir la realidad que
muestran una relativa estabilidad en su funcionamiento en un rango de contextos y
sus procesos.

Los MP funcionan porque el mapa de nuestra realidad lo construimos por medio de

distinciones en las experiencias. Distinguir es nuestra manera de percibir. La expe-
riencia está hecha de distinciones.
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LECTURA COMPLEMENTARIA - UNIDAD IV

La Programación Neuro-Lingüística (PNL), de aparición relativamente reciente

en el campo de las ciencias de la conducta, constituye precisamente uno de ellos.
La PNL es, en efecto, un modelo de comunicación y de cambio de comportamiento
que se ocupa de describir y sistematizar en términos de QUÉ y CÓMO, aquellos
sutiles aspectos verbales y extra-verbales de la conducta, siempre presentes en
toda relación entre personas, y que de alguna forma contribuyen a que se produzca
algún resultado o algún cambio en la forma de actuar de los que están envueltos en
esa relación. Se trata, en realidad, de una "tecnología", cuya adecuada aplicación
en cualquier contexto en que ocurra la comunicación humana repercutirá en un in-
cremento significativo del potencial persuasivo del comunicador. La PNL surge ini-
cialmente en el dominio de la psicoterapia y las profesiones de ayuda y rápidamen-
te se ha extendido hacia el campo educativo y hacia el área organizacional, en as-
pectos relacionados con gerencia, supervisión, consultoría, negociación, ventas y,
en general, con todas aquellas actividades profesionales en las que un efectivo mo-
delo de comunicación e influencia individual juega un papel importante en el logro
de resultados. Este enfoque ofrece un conjunto de procedimientos y estrategias que
pueden resultar muy útiles en el medio organizacional.

Su punto de partida es, que cada persona tiene la capacidad de construir en su

cerebro o mente su propio "mapa", "modelo" o "representación" del mundo, a partir
de la manera peculiar como procesa y estructura las experiencias que vive y la in-
formación que recibe del medio que la rodea, y que ingresa por sus órganos de los
sentidos. Esas modalidades sensoriales características, a las cuales se denomina
"sistemas de representación", se manifiestan en la forma específica como la perso-
na lidia con el mundo y como se comunica y se relaciona con los demás a través
del lenguaje. La labor de quien trabaja con personas y entre personas es, entonces,
identificar -en sí mismo y en los otros- los sistemas de representación, los patrones
de lenguaje verbal, e incluso las estrategias de acción empleadas para obtener cier-
tos resultados, con el fin de poder así conocer y aproximarse a ese "mapa" del
mundo, a esos "modelos mentales" y a ese estilo particular de relacionarse con la
realidad que tiene cada quien. De esta forma podrá establecer con el interlocutor,
sea éste un cliente interno o externo, un supervisado, un supervisor, un compañero
de equipo, etc., una comunicación más fluida y efectiva, con mayor poder persuasi-
vo, que permita promover cambios deseables...

La familiarización con los conceptos básicos y los procedimientos esenciales de

este enfoque contribuiría al logro de cuestiones como estas:

1.- El establecimiento de una óptima relación ("rapport") con las personas con
quienes se trabaja, para disminuir así grandemente la resistencia hacia la eje-
cución de la tarea.
2.- La recolección adecuada de la información que se necesita, basando esa in-
formación tanto como sea posible en un lenguaje sensorial específico (ver, oír,
sentir, gustar y oler) y prestando cuidadosa atención a las señales verbales y
no verbales del interlocutor.
3.- La conducción efectiva de entrevistas y presentaciones de ideas y sugerencias
en una forma consistente y congruente con los estilos y "modelos" de los inter-
locutores.
4.- La detección más fina del efecto que el mensaje y los metamensajes del comu-
nicador -directivo o líder- provoca en los demás, para responder adecuadamen-
te, variando flexiblemente la conducta según sea la retroalimentación recibida.
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5.- La observación cuidadosa del lenguaje verbal y no verbal del interlocutor para
identificar, por ejemplo, ciertos estilos de comportamiento o estilos de interac-
ción, o para manejar objeciones en procesos de enseñanza - aprendizaje.
6.- La identificación de las estrategias de acción que usan las personas para el
logro de resultados, con el fin de evaluar la funcionalidad de esas estrategias o
instalar unas más efectivas.
7.- La aplicación de procedimientos de modelado o modelaje, como herramientas
para el aprendizaje de alguna destreza efectiva de otra persona, o para actuar
como modelo de sí mismo y reproducir la propia excelencia demostrada en al-
guna ocasión anterior. Hoy es bastante conocido el proceso denominado
"benchmarking", mediante el cual toda una organización puede aprender la efi-
cacia de otra mediante instrumentos de modelado.
8.- La posibilidad de "anclar" conductas positivas y "desanclar" comportamientos
limitantes, en forma controlada e intencional, tanto en otras personas como en
sí mismo, mediante procedimientos de anclaje y autoanclaje.
9.- La oportunidad que ofrecen los procedimientos de reencuadre -una destreza
eminentemente lingüística- para aprender a redefinir o resignificar situaciones
aparentemente negativas, a través de un cambio de perspectiva que permita
percibir los hechos de manera distinta y en consecuencia actuar en forma dife-
rente.
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