Gestión de conflictos en los equipos

Marina Aparicio, Marian Cobos, Irene Escañuela y Maria Ibern.

Psicología de los grupos y de las organizaciones

Curso 2021-2022

Barcelona, mayo 2022

Índice
1. Introducción.................................................................................................................3
2. Conflicto.......................................................................................................................4
2.1 Definiciones de conflicto......................................................................................4
2.2 Tipos de conflicto..................................................................................................6
2.2.1 Conflictos según su alcance o sus efectos......................................................6
2.2.2 Conflictos según su contenido.........................................................................7
2.2.3 Conflictos según su naturaleza........................................................................8
2.3 Fuentes de conflicto..............................................................................................8
2.3.1 Variables estructurales.....................................................................................8
2.3.2 Variables de comunicación..............................................................................9
2.3.3 Variables personales......................................................................................10
2.4. Dinámica del conflicto.......................................................................................10
3. Modelos de gestión de conflictos............................................................................14
3.1 Modelo General de Conflicto Kenneth Thomas...............................................15
3.2. Modelo de Evert Van de Vliert...........................................................................16
3.3. Modelo cognitivo de Kruglanski, Bar, Tal y Kilar............................................18
3.4. Modelo bidimensional de afrontamiento del conflicto de Rahim y Bonoma
.....................................................................................................................................19
4. Conclusiones.............................................................................................................20
5. Análisis crítico y propuesta a futuro.......................................................................22
6. Referencias bibliográficas........................................................................................24

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1. Introducción
La gestión de conflictos en los equipos es un tema en el que varios profesionales han
centrado su atención durante los últimos años. Algunas de las razones que han motivado
este interés han sido la frecuencia en que los conflictos están presentes en la vida, y su
versatilidad, ya que, no se dan exclusivamente en el ámbito laboral o profesional, sino que
cabe la posibilidad de extrapolarlos a otros ámbitos.

Los conflictos forman parte de nuestra experiencia de vida, tanto personal como profesional.
Las personas somos seres sociales, es decir, necesitamos el contacto con otras personas.
Derivada de la interacción interpersonal, pueden surgir dificultades. La existencia de
conflictos no es un hecho negativo que debe de ser eliminado. Una sociedad sin conflictos
permanecería estancada. Es por ello, que no se deben evitar, sino aprender a manejarlos y
darles un uso constructivo y positivo orientado al desarrollo personal o grupal (Ortego, et al.,
2017). Por este motivo, consideramos que es fundamental poder conocer estrategias para
solventar la presencia de conflictos en los equipos y en el caso de que sea necesario,
también extrapolarlas a otros ámbitos de la vida personal.

Podemos hablar del proceso de gestión de conflictos como un proceso psicosocial, el cual
se considera un proceso natural inherente a las dinámicas de interacción (Jones, 1985). Por
otro lado, el conflicto es uno de los procesos más complejos, ya que intervienen
multiplicidad de factores de carácter psicológico, social, cultural, político, económico e
histórico (García, 2016).

La piedra angular de este trabajo es la gestión de conflictos en los equipos, conflictos que
pueden surgir en la llamada etapa de “storming”, mencionada en la teoría del crecimiento y
del desarrollo de los equipos de Tuckman (Bruce Tuckman, 1965), donde en función de
como el grupo afronte esta crisis, derivada de los problemas y dificultades presentes, podrá
convertirse en un equipo donde dispondrá de métodos y técnicas para poder gestionar los
problemas que vayan surgiendo en el equipo. Por lo contrario, si los equipos no disponen de
técnicas y métodos para la resolución y la gestión de conflictos, no afrontarán las crisis de
forma adecuada. En consecuencia, el equipo se convertirá de nuevo en un grupo, es decir,
retrocederán a la llamada etapa “forming” (Bruce Tuckman, 1965), o en los peores casos,
podría derivar en una disolución total del grupo.

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Si tenemos en cuenta la estructura del presente trabajo, en primer lugar expondremos
diversas definiciones sobre el concepto de conflicto realizadas por distintos autores.
Seguidamente, explicaremos los distintos tipos junto con las fuentes de conflicto. A
continuación, expondremos la dinámica del conflicto explicada des la perspectiva de
diferentes teorías. Por otro lado, plantearemos cuatro modelos a cerca de la gestión de
conflictos propuestos por diversos autores. Por último, en las conclusiones encontraréis un
análisis crítico, donde se expondrán limitaciones, ventajas, utilidades del presente trabajo y
propuestas de futuro.

2. Conflicto
2.1 Definiciones de conflicto
Cuando nos planteamos definir el concepto de conflicto, nos damos cuenta de la
complejidad de este, ya que una sola definición no tendría en cuenta todos los elementos
que forman parte de él. Por esta razón, ha habido múltiples intentos para definir el conflicto
de un modo riguroso. En el presente trabajo encontraremos las definiciones que hemos
considerado más relevantes. Para poder evolucionar en la comprensión de la definición, es
necesario tener en cuenta autores especialistas que ofrecen diversas definiciones, que se
distinguen entre sí en función del enfoque desde el cual se puede concebir y analizar el
conflicto.

Para Thomas el conflicto es “El proceso comienza cuando una parte percibe que la otra
afecta negativamente o está próxima a afectar negativamente a algo que le concierne’’
(Thomas, 1992, p.653).

Por su parte, Deutsch define el término conflicto de la siguiente manera: “Un conflicto existe
cuando ocurren actividades incompatibles. Una actividad incompatible impide o interfiere
con la ocurrencia o efectividad de una segunda actividad. Estas actividades pueden tener su
origen en el interior de una persona, grupo o sociedad, o bien entre individuos, grupos o
sociedades’’ (Deutsch, 1973, p. 669). Para este autor, el conflicto tiene que ver con lo que
las personas hacen para lograr conseguir sus intereses, tratando de mantener siempre la
relación con el otro.

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Julien Freund, llevado por su preocupación teórica por el conflicto internacional, define al
conflicto en general de la siguiente manera: “El conflicto consiste en un enfrentamiento o
choque intencional entre dos seres o grupos de la misma especie que manifiestan los unos
hacia los otros una intención hostil, generalmente acerca de un derecho, y que, para
mantener, afirmar o restablecer el derecho, tratan de romper la resistencia del otro, usando
eventualmente la violencia, la que podría llevar al aniquilamiento físico del otro’’ (Freund,
1983, p. 65).

Para Touzard, el conflicto es una situación en la que unos actores persiguen metas
diferentes, defienden valores contradictorios, tienen intereses opuestos o distintos, o bien
persiguen simultánea y competitivamente la misma meta. En cada situación, la influencia
sobre el otro, o el control total de la conducta del otro, son la meta perseguida, o bien el
medio elegido para alcanzar la meta (Touzard, 1977).

Según Entelman, el conflicto es “Un proceso interactivo que se da en un contexto

determinado. Es una construcción social, una creación humana, diferenciada de la violencia,
que puede ser positivo o negativo según cómo se aborde y termine, con posibilidades de ser
conducido, transformado y superado” (Entelman, 2002, p.173). Por lo tanto, serán
relaciones de conflicto cuando sus objetivos sean incompatibles o cuando todos o algunos
miembros de la relación los perciban como incompatibles.

Una propuesta integradora es la definición propuesta por Rahim, el cual dice que el conflicto
es una interacción que se manifiesta en incompatibilidad, desacuerdo o diferencia dentro o
entre unidades sociales; individuos, grupos u organizaciones (Rahim, 1990).

2.2 Tipos de conflicto

La diversidad de situaciones que pueden entenderse como conflicto, ha provocado la
generación de una clasificación y el uso de unos criterios para poder llevarla a cabo. Por
eso mismo, vamos a tener en cuenta sus efectos, el contenido y la naturaleza del conflicto.

2.2.1 Conflictos según su alcance o sus efectos

En el año 1967, Pondy analizó siete estudios de conflicto en organizaciones en los que
identificó dos tipos a partir del alcance o de los efectos. En primer lugar, el conflicto de

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relación se conoce como los que surgen entre dos o más personas, ya sea por los
estereotipos, por emociones negativas o por percepciones falsas; donde no se altera la
estructura organizativa, las relaciones de autoridad, distribución de recursos o de
responsabilidad funcionales. Considerando que afecta a la fluidez y eficacia relacionales.
En segundo lugar, tenemos el conflicto estratégico, el cual se crea de forma liberada con la
finalidad de afectar la estructura organizativa, es decir, para obligar a la organización a
redistribuir la autoridad, los recursos o responsabilidades.

Por otro lado, también se presenta la clasificación desarrollada por Morton Deutsch, el cual
diferencia los conflictos según los principales efectos que producen. Estos conflictos pueden
ser los conflictos constructivos y los destructivos. En primer lugar, los constructivos, cuyos
resultados son satisfactorios para todos los participantes. En segundo lugar, los
destructivos, cuyos resultados solo pueden ser evaluados como satisfactorios para alguna
de las partes.

2.2.2 Conflictos según su contenido

En el año 1994, Moore hizo una distinción en los conflictos en función de sus fuentes
principales, las cuales eran la relación, la información, los intereses, las estructuras y los
valores. En primer lugar, tenemos los conflictos de relación, en los cuales se puede dar por
una predominancia de emociones fuertes, falsas percepciones o estereotipos, por una
comunicación falsa o escasa y también por una conducta negativa reprimida. Estos llevan a
los conflictos irreales, innecesarios o falsos en los que se puede incurrir aun cuando no
estén presentes las condiciones objetivas para un conflicto. En segundo lugar, tenemos los
conflictos de información, los cuales se deben a la falta de información requerida para tomar
las decisiones adecuadas, por lo que la interpretación de la situación es diferente o no se le
asigna el mismo grado de importancia. Esta información puede ser falsa o que la
importancia de esta provenga de puntos de vista distintos. En tercer lugar, los conflictos de
intereses, en los que se desarrolla una competición entre necesidades incompatibles o
percibidas como tales. En el caso de las necesidades sustanciales destaca el dinero, los
recursos físicos, el tiempo, etc. Por otro lado, en las necesidades de procedimiento
podemos mencionar la manera en como la disputa debe ser resulta. Y para finalizar, las
necesidades psicológicas, como las percepciones de confianza, juego limpio, deseo de
participación, respeto, etc. En cuarto lugar, los conflictos estructurales, los cuales son
causados por estructuras opresivas que están configuradas, la mayoría de las veces, por

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fuerzas extremas dentro del conflicto. Por último, los conflictos de valores, donde los
sistemas de creencias incompatibles son los causantes. Los valores son creencias que la
gente utiliza para dar sentido a sus vidas y, a partir de los cuales, explican lo que es bueno
o malo, verdadero o falso y lo justo o injusto. El hecho de que se presenten valores
diferentes no tiene por qué desarrollar un conflicto, ya que, las disputas surgen cuando unos
intentan imponer de manera forzosa unos valores a otros que tienen una visión distinta.

Otra clasificación es la realizada por Thomas (1992), donde distingue los conflictos de
objetivos o intereses, los de juicio u opinión; también llamados conflictos cognitivos; y los
normativos o de valores. En primer lugar, los de objetivos o intereses, donde las partes
desean resultados aparentemente incompatibles o divergentes, como, por ejemplo,
satisfacer necesidades personales. La consecución de los objetivos de cada parte amenaza
u obstruye el logro de los objetivos de la otra. En segundo lugar, tenemos los de juicio u
opinión, o también llamados conflictos cognitivos, donde las diferencias son a cerca de
temas de hechos o empíricos. Una parte percibe que la otra ha llegado a conclusiones
diferentes, incorrectas para la otra, sobre lo que es verdad en un sentido empírico. Por
último, los normativos o de valores, los cuales se centran en la evaluación de una parte
sobre la conducta de la otra, en términos de expectativas sobre cómo la otra debería
comportarse. Estas expectativas pueden implicar varios tipos de estándares de lo que es
una conducta apropiada: éticos, justicia, respeto a la jerarquía de estatus y otras normas del
sistema social, etc.

2.2.3 Conflictos según su naturaleza

Para finalizar, presentamos la clasificación que ha llevado a cabo Deutsch, para diferenciar
los conflictos a partir de la naturaleza que les caracteriza. En primer lugar, tenemos el
conflicto verídico, el cual existe objetivamente y es percibido con precisión. En segundo
lugar, el conflicto contingente, que se basa en una determinada estructuración de los
elementos o circunstancias. En tercer lugar, el conflicto desplazado, donde el objeto del
conflicto sobre el que se discute no es real. En cuarto lugar, el conflicto mal atribuido, el
cual se caracteriza por un error en la identificación del contenido. En quinto lugar, el
conflicto latente, no ocurre porque está reprimido, desplazado, mal atribuido o no es
percibido. Por último, el conflicto falso, el cual se debe a que no existe una base objetiva
del conflicto.

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2.3 Fuentes de conflicto
Existen algunas condiciones que favorecen la aparición de conflictos. Estas no deben
entenderse como causas únicas, ya que, la presencia de un conflicto involucra diversos
factores. A pesar de esta multiplicidad, los factores pueden agruparse en tres categorías, las
cuales son variables estructurales, de comunicación y personales (León, 2015).

2.3.1 Variables estructurales

Dentro de esta categoría podemos encontrar los siguientes factores:
a) Límites ambiguos: cuando las limitaciones de cada miembro son ambiguas, el conflicto
es mayor. Por otro lado, cuando tienen responsabilidades, pero sus fronteras no están
claras, también puede ser un motivo de conflicto.
b) Metas opuestas: cuando los intereses de los miembros son muy divergentes o
diferentes, existe la posibilidad de que se produzcan conflictos. Esto sucede cuando
existe una competencia por recursos escasos o los objetivos de los diferentes miembros
son contrapuestos.
c) Dependencia: cuando un miembro confía en el otro la realización de una tarea,
aumenta la posibilidad de existencia de un conflicto. También puede deberse a que los
miembros de un equipo no logran coordinarse adecuadamente, esto les conduce a
acusaciones mutuas sobre un comportamiento erróneo, generando así un conflicto. En
definitiva, el grado de dependencia y complementariedad promueven potenciales
conflictos.
d) Grado de asociación de los miembros: se refiere tanto a la participación de los
miembros del equipo en la toma de decisiones como a las relaciones informales que
existen entre ellos. Si el grado de asociación es mínimo, es posible que cuando deban
tomar una decisión de forma conjunta y consensuada, surjan desacuerdos.
e) Regulaciones comportamentales: los mecanismos reguladores incluyen los
procedimientos estandarizados, las reglas y las políticas. Estos cumplen dos funciones
simultáneas. Por un lado, reducen la probabilidad de conflicto porque predicen las
relaciones y reducen la toma de decisiones arbitrarias. Por otra parte, aumentan el
grado de control. Entonces, si los integrantes del equipo presentan una gran autonomía,

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 es probable que se opongan a estos marcadores reguladores, creando, de este modo,
nuevos conflictos.
f) Conflictos previos no resueltos: si aumenta el número de conflictos previos no
resueltos, se manifiesta una situación favorable a este. El grado de resolución que se
haya dado, posteriormente, afectará a la solución de futuros conflictos. Cabe añadir que
la supresión del conflicto, mediante el uso de poder o los compromisos no cumplidos,
generan condiciones y expectativas que predicen conflictos posteriores.

2.3.2 Variables de comunicación

La mayoría de los conflictos involucran alguna dificultad en la comunicación, por lo general,
se originan a partir de diferencias en la percepción y la escucha, y son producto de las
diversas interpretaciones que cada uno otorga a los mensajes que recibe. En consecuencia,
los problemas de comunicación provocan conflictos muy diversos. Pueden surgir conflictos,
a nivel de equipo, por un intercambio insuficiente o excesivo de información, rumores,
superposición de mensajes, divergencia de comunicaciones formales e informales, etc. Por
otro lado, también pueden surgir a nivel interpersonal, como son los malentendidos, los
dobles y las distorsiones de mensajes. Los malentendidos pueden aumentar si los
miembros del equipo están separados física y temporalmente.

2.3.3 Variables personales

Se refieren a las características de personalidad, así como a los sistemas individuales de
valores de cada uno. Sin embargo, existen personalidades con tendencia a generar
conflictos y valores que pueden influir, como, por ejemplo, en la formación de prejuicios. En
definitivo, la historia personal condiciona nuestro modo de generar y resolver situaciones
conflictivas.

2.4. Dinámica del conflicto

El conflicto es un proceso dinámico, en el cual juega un papel muy importante las
frustraciones, las polarizaciones crecientes, las malas percepciones y la incomunicación
(Fisas, 1998) y que atraviesa varias fases. El conflicto se inicia con la existencia de
necesidades no satisfechas, con lo que aparece el problema y, por lo tanto, las disputas.
Esta situación va aumentando gradualmente hasta que la crisis estalla, de ahí que se hable
de proceso del conflicto (Gómez, 2013).

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Por otro lado, en el proceso conflictivo y en su gestión proactiva intervienen tres fases o
tiempos (Gómez, 2013) los cuales son el tiempo de confrontación o fase de escalada, el de
desacuerdo o fase de estancamiento y el de reencuentro o fase de desescalada. En primer
lugar, el tiempo de confrontación o fase de escalada, que es donde tienen lugar las
sensaciones, percepciones y actitudes que llevan a la reafirmación personal de cada parte
en el conflicto. En segundo lugar, el tiempo de desacuerdo o fase de estancamiento,
durante el que se produce un distanciamiento entre las partes, evitación y rechazo mutuo.
Es el tiempo para la reflexión sobre lo sucedido y para la maduración de la situación
dolorosa hacia la reconstrucción relacional. Por último, el tiempo de reencuentro o la fase de
desescalada, donde se produce la necesidad individual de afrontar lo pasado de forma
positiva y desemboca en la resolución proactiva del conflicto.

También hemos tenido en consideración el enfoque de las fases, que supone una sucesión
de etapas en el devenir del conflicto, las cuales responden a un único patrón (Domínguez y
García, 2003):

(Domínguez y García, 2003).

Fases Pre-conflictuales
Las fases preconflictuales están constituidas por la situación antecedente y el conflicto
latente. En primer lugar, las situaciones antecedentes están conformadas por distintos
factores:
a) Factores individuales y grupales: las unidades sociales que entran en conflicto lo
hacen desde unas condiciones individuales y contextuales determinadas. Los sesgos
individuales y grupales, el acceso a fuentes de información, el nivel de recursos disponibles,
la posición relativa en el equipo y los factores intergrupales de relación son aspectos
fundamentales.
b) Factores del contexto social: el contexto en el que se producen los conflictos determina
gran parte de los recursos disponibles, las posibilidades de éxito o fracaso y las
consecuencias.

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c) La tradición del conflicto: las experiencias pasadas son un importante predictor de
acontecimientos futuros dentro del equipo, ya que, se sabe cuál es o ha sido el
desencadenante del conflicto, las consecuencias, que grado de flexibilidad o dureza se
puede esperar o desarrollar y cuál es la capacidad de afrontamiento.
d) Factores propiamente estructurales: son los factores presentes en todo el proceso del
conflicto. En ocasiones, se hace referencia a estos como factores antecedentes, ya que, su
influencia se manifiesta en la génesis del conflicto. La estructura social en la que están
insertos los distintos miembros del equipo supone un reparto diferencial de poder y
recursos, tanto materiales como simbólicos, lo cual, suponen una fuente de conflicto.

En segundo lugar, tenemos el conflicto latente, el cual se explica por medio de la

conceptualización de la situación, la determinación de la conducta y el contexto de la
conducta interactiva. Primero, la conceptualización de la situación, la cual supone la
identificación de las partes dentro del conflicto, los objetos o motivos de la relación
conflictiva; como por ejemplo las condiciones económicas, estilos de gestión de los recursos
humanos y condiciones de trabajo; y del campo de tensiones de cada participante, es decir,
el tipo de relaciones conflictivas que mantienen las partes implicadas. En este apartado
cabe mencionar que Thomas (1992) indicaba tres dimensiones relevantes en la
conceptualización de la situación conflictiva que son la egocentricidad, aprehensión de los
aspectos subyacentes y el tamaño del asunto conflictivo. En segundo lugar, tenemos la
determinación de la conducta, donde Thomas (1992) hace referencia a los diversos
componentes que la forman, que son la determinación de los objetivos; donde se establecen
unas metas a conseguir y donde la percepción de la relación de poder entre los miembros
es fundamental, la elección de las estrategias, las conductas tácticas; las cuales son
conductas concretas que dirigen al equipo hacia la consecución de sus metas, la capacidad
de presión y la orientación conductual general o estilo de gestión. Thomas propone dos
dimensiones para esquematizar los estilos de gestión, las cuales son la asertividad y la
cooperación. La asertividad hace referencia al grado en el que se intentan satisfacer los
propios intereses, con dos extremos, asertivo o no asertivo. Por otro lado, la cooperación,
que hace referencia al grado o intento de satisfacer los intereses de la otra parte, con dos
extremos, cooperativo y no cooperativo. A partir de la combinación de estas dos
dimensiones surge el esquema de los estilos, los cuales son:
 Colaboración: asertivo y cooperador
 Competición: asertivo y no cooperador

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  Evitación: no asertivo y no cooperador
 Acomodación: no asertivo y cooperador
 Compromiso: medianamente asertivo y cooperador

Finalmente, el contexto de la conducta interactiva, donde, por un lado, existen las reglas y
los procedimientos de interacción, que hacen referencia al contexto normativo de la
conducta, el cual incluye normas organizacionales y de regulación. Supone un marco que
da seguridad a los integrantes del equipo, pero en ocasiones puede ser un obstáculo a la
hora de tener en cuenta casos singulares. Por el otro lado, existen los intereses de los
integrantes del equipo, los cuales deben estar interrelacionados para así influenciar de
forma favorable a la consecución del logro.

El desencadenante del conflicto

Podemos afirmar que el desencadenante “Es todo acontecimiento que, teniendo lugar en el
ámbito laboral, reúne las características necesarias para transformar una situación de
conflicto latente en otra de conflicto manifiesto” (Fernández, Rascado y Rico, 2000). Estos
autores apuntan una serie de aspectos a tener en cuenta. En primer lugar, el origen, es
decir, si se atribuye a una parte de los integrantes, la evolución tenderá a ser más
competitiva y existirá una confrontación directa. En cambio, si se considera un
acontecimiento ajeno, es más probable la cooperación. En segundo lugar, la pauta
temporal, donde se considera que el conflicto tenderá a ser un factor desencadenante, pero
con una preparación prolongada quedará desplazado a un segundo plano. En tercer lugar,
el contenido, donde es más probable que un conflicto de alto contenido emocional y sin
pautas claras de resolución, se oriente a vencer al contrario y a quedar por encima de él.
Por último, la centralidad del asunto, donde la parte que percibe el acontecimiento como
central tratará de implicar aspectos que sean relevantes para la otra, pero si es alta para
ambas partes, se desarrollará una actividad de afrontación de la situación.

Fases propiamente conflictivas o de conflicto manifiesto

Estas fases se dividen en fase de intensificación o escalada, estancamiento y la
desintensificación o descenso.
En primer lugar, la fase de intensificación o escalada, donde si el conflicto no es abordado
en sus primeros momentos, tiende a escalar. Existen algunas transformaciones
incrementales que producen la escalada del conflicto, las cuales son la evolución de tácticas

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suaves a duras; como sería ir de promesas a amenazas, la ampliación de los asuntos
conflictos; es decir, realizar una generalización y la personalización de los problemas;
percibir que todos los problemas son por la propia responsabilidad. La dinámica de esta
fase, cuando se forma de manera espontánea, depende de unos procedimientos
psicológicos, los cuales son la percepción selectiva; la cual es un tipo de sesgo cognitivo
que se da en la percepción donde el sujeto en función de sus expectativas selecciona un
objeto y desatiende la parte restante de la información. Por otro lado, las profecías
autocumplidas, término acuñado por Robert Merton (1948) las cuales hacen referencia a
una definición falsa de la situación que evoca un comportamiento nuevo, que hace que la
concepción originalmente falsa se haga realidad. Por último, el apego a los compromisos y
el entrampamiento, que sería la tendencia a encerrarse en un punto de vista particular,
aferrándose de manera extrema a él. Un apego excesivo en los compromisos previos es el
entrampamiento, el cual es un proceso donde las partes, al perseguir sus objetivos a lo
largo del tiempo, emplean más tiempo, energía o recursos de lo que parece justificable
desde un punto de vista objetivo.

En segundo lugar, la fase de estancamiento. El proceso de escalada llega a un momento en

el que ya no puede seguir escalando. Un mecanismo relacionado con esta fase se conoce
como “salvar la cara”, donde las partes están convencidas de la imposibilidad de conseguir
algo, pero ninguno está dispuesto a dar el primer paso, entonces se produce una situación
de impasse, de estancamiento. Rubin, Pruitt y Kim destacan como razones para generar el
estancamiento; el fracaso de las tácticas competitivas; es decir, por la pérdida de
credibilidad de las amenazas o el desarrollo de habilidades anticipatorias por parte del
contrario para neutralizarlas, el agotamiento de los recursos necesarios; los cuales pueden
ser fuerzas físicas, recursos psicológicos, financieros o el tiempo, la perdida de apoyo social
y la inaceptabilidad de los costes (Rubin, Pruitt y Kim, 1994).

En tercer lugar, la fase de desintensificación o descenso. El primer paso es fundamental, ya

que hay miedo a dar una imagen de debilidad. Existen estrategias para poder realizar esta
acción como son el incremento del contacto y la comunicación, la construcción de
momentos; que consiste en buscar aspectos menores en los cuales poder llegar a
pequeños acuerdos (Rubin, 1993) y el establecimiento de metas supraordenadas, donde se
necesita la coordinación de todos los miembros.

Fase post proceso conflictivo: resolución del conflicto

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En esta última fase, el control del conflicto implica la resolución de ellos a todos los niveles,
como es el intrapersonal, interpersonal, intragrupal e intergrupal. La resolución absoluta, la
eliminación del conflicto en todos los niveles es prácticamente imposible, por ello es mejor
hablar de control que de resolución. La resolución del conflicto ha sentado las bases para el
control, pero este de nuevo es un proceso dinámico con evaluación propia.

3. Modelos de gestión de conflictos

A lo largo de los años, se han propuesto diversos modelos para tratar de explicar la gestión
de los conflictos en los equipos. Para la realización de este trabajo, se han considerado
relevantes cuatro modelos. En primer lugar, se comentará el Modelo General del Conflicto
de Kenneth Thomas, el cual intenta integrar el mayor número posible de elementos
procedentes de diversos enfoques. En segundo lugar, hablaremos sobre el Modelo de Evert
Van de Vliert, quién enfoca el conflicto desde una perspectiva mucho más dinámica. En
tercer lugar, se abordará un Modelo cognitivo del conflicto realizado por Kruglanski, Bar –
Tal y Klar, en el que se atribuye mayor importancia a los aspectos cognitivos del conflicto,
es decir, a cómo los participantes piensan, construyen e interpretan el proceso. Finalmente,
se hará referencia al Modelo bidimensional de afrontamiento del conflicto de Rahim y
Bonoma, en el que se considera que la conducta conflictiva está constituida por más de una
dimensión.

3.1 Modelo General de Conflicto Kenneth Thomas

Como se ha comentado anteriormente, este modelo pretende integrar el mayor número de
elementos posibles, procedentes de distintas perspectivas. Según Thomas, el proceso del
conflicto hace referencia a la secuencia de eventos que ocurren durante un conflicto y la
forma en la cual los primeros eventos determinan el transcurso de los posteriores eventos y
sus resultados (Thomas, 1992). Este autor, trata de identificar cuáles son los principales
componentes del conflicto y sus relaciones dentro de un contexto social amplio.

(Domínguez y García, 2003)

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Según este modelo, el conflicto ocurre como una secuencia de eventos que tienen lugar en
episodios conflictivos entre las diferentes partes. Este se ve limitado por condiciones
estructurales, que serían propiedades y características de las partes y variables del contexto
en el que se da la interacción. Además, se observa que los episodios de conflicto generan
consecuencias para el logro de las tareas y para el mantenimiento del sistema social.
Asimismo, Thomas asegura que a lo largo del proceso de conflicto se dan intervenciones de
terceras partes que pueden modificar las condiciones iniciales de ese conflicto (Thomas,
1992).

Para él, el inicio del conflicto se da cuando una de las partes toma conciencia de que a la
otra le afecta o puede afectarle de manera negativa. En referencia a esto, identifica tres
asuntos sobre los que las partes toman conciencia de que hay un conflicto. En primer lugar,
se encuentran los conflictos sobre objetivos o conflictos de intereses que comprenden la
existencia de fines divergentes o aparentemente incompatibles entre las partes. En este
primer caso, el objetivo es la compatibilización entre los intereses de las partes o la
imposición de los propios. En segundo lugar, están los conflictos sobre juicios, conflictos
cognitivos o controversias que se caracterizan porque una de las partes percibe que la otra
ha sacado conclusiones erróneas. En este caso, la solución pasa por intercambiar
información y modos de razonamiento para encontrar conclusiones lo más precisas y
exactas posibles. En tercer y último lugar, encontramos los conflictos normativos, en los que
el problema se halla en la evaluación de la conducta de una parte por la otra, respecto a las
expectativas de cómo debería ser (Thomas, 1992).

Por otro lado, Thomas plantea dos dimensiones desde las que afrontar una situación de
conflicto. La primera es la dimensión distributiva, en la que se representan las intenciones
de las partes sobre la proporción de satisfacción de cada una de ellas respecto a los
asuntos objeto de conflicto. La segunda es la dimensión integradora, la cual consiste en
representar las intenciones de las partes respecto al total de satisfacción de los asuntos de
todas las partes. En esta dimensión, la colaboración sería la búsqueda de una solución que
pudiera satisfacer a ambas partes (Thomas, 1992).

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3.2. Modelo de Evert Van de Vliert
En este caso, como en el anterior, se trata de un modelo general, pero con una ambición
menor que en el de Thomas. Este enfoca el conflicto desde una perspectiva dinámica y se
basa en el modelo de escalada y desescalada.

(Domínguez y García, 2003)

Como autor dicho modelo tenemos a Van de Vliert, el cual afirma que las condiciones
antecedentes y los asuntos conflictivos forman parte de los determinantes potenciales del
conflicto. El criterio diferenciador entre ambos es la existencia de sentimientos de estar
sufriendo una obstrucción o sentimientos de irritación (Van de Vliert, 1998).

Este modelo se basa en la distinción de conductas, ya sean espontáneas o estratégicas,

que pueden ser consideradas escalativas o de – escalativas .

(Domínguez y García, 2003)

Dentro de las condiciones antecedentes, comentadas anteriormente, se encuentran las

características organizacionales, las características individuales y las características
relacionales. En primer lugar, tenemos las características organizacionales, en las cuales se

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ha encontrado una relación entre algunas de ellas y el conflicto. Por ejemplo, existen ciertos
aspectos estructurales, como el número de niveles jerárquicos o de departamentos, que
pueden ser fuente de conflicto. Además, la ambigüedad en las tareas, los recursos o
criterios de evaluación. En segundo lugar, hablamos de los conflictos de rol, que son
determinadas características culturales, como los objetivos, la tolerancia o la diversidad de
valores. Finalmente, tenemos los mecanismos de regulación de la organización.

A continuación, y haciendo referencia a las características individuales, vemos que hay

algunas que pueden influir en la conducta individual a la hora de afrontar situaciones de
conflicto. Algunas de estas serían: la necesidad de poder, el dogmatismo, la suspicacia, el
sentimiento de inferioridad, el neuroticismo, la introversión, la intolerancia o el control
interno. Por último, en relación a las características relacionales, Van de Vliert asegura que
características como; la diferencia de edad, la educación, la experiencia, el estatus o la
ambición pueden ser favorecedoras para la aparición del conflicto (Van de Vliert, 1998).
Estas tres condiciones antecedentes pueden dar lugar a distintos tipos de asuntos
conflictivos. La primera serían los conflictos de intereses por recursos escasos, ya sea
dinero, equipamiento, espacio, mano de obra, información, etc. En segundo lugar, se
encuentran los desacuerdos sobre políticas colectivas, procedimientos o conductas
individuales de rol. Y, en tercer lugar, aparecen los conflictos socioemocionales, en los que
se cuestiona la identidad de los miembros de un grupo (Van de Vliert, 1998).

3.3. Modelo cognitivo de Kruglanski, Bar, Tal y Kilar

Estos autores presentan un modelo de carácter puramente cognitivo, por lo que solamente
prestan atención al modo de elaborar pensamientos, afirmaciones, sentencias o argumentos
acerca de un fragmento de la realidad social, que lo denominan conflicto (Kruglanski et al.,
1993). Siguiendo esta misma línea, destacan dos niveles en la conceptuación del conflicto.
En primer lugar, el conocimiento general o categoría de lo que quiere decir el término
conflicto y, en segundo lugar, el conocimiento específico sobre si una situación particular
representa un conflicto.

17
(Domínguez y García, 2003)
Este modelo defiende la existencia de unos procesos epistémicos implicados en la
elaboración cognitiva del conflicto, indicando que entran a formar parte del proceso los
factores epistémicos en la adquisición, mantenimiento y modificación de esos. Se puede
distinguir entre los pasivos y los activos. En primer lugar, los pasivos, son los que no
dependen de la actividad del sujeto, sino de factores externos o contextuales, podemos
afirmar que si una estructura de conocimiento permanece pasiva durante un largo periodo
de tiempo, será menos accesible para el individuo y sus vínculos con otras estructuras
cognitivas se debilitaran. Por otro lado, haciendo referencia a los activos, podemos decir
que son aquellos en los que la actividad del sujeto tiene un papel central y se clasifican en
dos tipos: las habilidades cognitivas que posee el individuo y los factores motivacionales de
su actividad cognitiva. En primer lugar, las habilidades cognitivas dependen de la flexibilidad
mental y de la creatividad del propio sujeto o de la habilidad para integrar información de
fuentes externas. En segundo lugar, los factores motivacionales se centran en diversas
necesidades, las cuales son la de tener una conformación cognitiva específica sobre un
ámbito o un tipo de conflicto; como puede ser que el grupo tienda a ver a este como
negativo y adoptar una postura defensiva o que, por lo contrario, lo considere como algo
positivo y vea la posibilidad de llevar a cabo una conducta deseada u obtener alguna
recompensa, siendo así un cambio positivo. Otro tipo de necesidad es la de evitar la
conformación cognitiva no específica, la cual se relaciona con el deseo de no hacerse una
idea hasta haber examinado diversas perspectivas de la situación. Esta suele responder a
un deseo de ser justo, al miedo de equivocarse y de ser rechazo. Por último, sería el mismo
tipo de necesidad que la anterior, pero sobre un ámbito o tipo de conflicto, donde consiste
en el deseo de tener un conocimiento firme acerca de algo. Este tipo se desea cuando hay
presiones de tiempo o cuando la situación se exige de forma inmediata. En este caso, la
persona suele obtener conclusiones rápidas y evitar la confrontación (Kruglanski et al.,
1993).

Teniendo en cuenta las implicaciones para la reducción del conflicto y su gestión según este
modelo cognitivo, cabe destacar dos niveles, el nivel general y el nivel específico. En primer
lugar, el general, se trata de un acercamiento preventivo, el cual consiste en intervenir para
modificar la concepción del conflicto como algo negativo e introducir concepciones

18
socialmente más constructivas del mismo. En segundo lugar, el nivel específico se basa en
la disolución y resolución del conflicto, pudiéndose así actuar sobre los procesos tanto
activos como pasivos, mencionados anteriormente. La actuación sobre los activos sería la
resolución del conflicto actuando sobre el núcleo o la raíz de este. Se trata de mostrar las
inconsistencias de la interpretación, activando motivaciones epistémicas necesarias para
desbloquear esa interpretación. Esto se consigue mostrando tres tipos de evidencia, las
cuales son el objetivo propio no es incompatible con el de la otra parte, la otra parte no está
tratando de lograr ese objetivo y los dos objetivos no son incompatibles. Además, el
conflicto se puede resolver por el abandono de los objetivos, por la consecución de un bien
mayor. Por otro lado, la actuación sobre los procesos pasivos, hace referencia a la
disolución del conflicto por medio de extraerlo del foco de atención y ponerlo en la oscuridad
(Kruglanski et al., 1993).

3.4. Modelo bidimensional de afrontamiento del conflicto de Rahim y Bonoma

El modelo de Rahim y Bonoma considera que la conducta conflictiva no puede verse como
una conducta de una sola dimensión. Aseguran que hay dos dimensiones distintas que se
deben tener en cuenta; el interés por los propios resultados y el interés por los resultados
del otro. Por tanto, cualquier estilo desarrollado por los sujetos será una combinación de
ambas dimensiones (Rahim y Bonoma, 1979).
Los estilos derivados de esta combinación son cuatro. En primer lugar, se encuentra la
solución de problemas o la integración, en el que hay un alto interés por los resultados
propios y un alto interés por los resultados del otro. En segundo lugar, aparece el estilo de
rivalizar o la dominación, que destaca por un alto interés por los resultados propios y un bajo
interés por los resultados del otro. En tercer lugar, con un bajo interés por los resultados
propios y un alto interés por los resultados del otro, está el estilo de complacer o el
servilismo. Por último, el último estilo que se halla es el estilo de inacción o evitación, en el
que aparece un bajo interés tanto por los resultados propios como por los del otro (Rahim y
Bonoma,1979).

19
(Montes, Rodríguez y Serrano, 2014)
4.Conclusiones
Para finalizar este trabajo sobre la gestión de los conflictos en los equipos vamos a
realizar, en primer lugar, una síntesis de forma analítica sobre el trabajo realizado.

Empezaremos comentando el apartado de definición y tipos de conflictos. Después de

haber analizado ciertas definiciones realizadas por diversos autores, hemos
considerado como definición troncal para nuestro trabajo y, en consecuencia, para
nuestro futuro profesional la de Entelman en la que define el conflicto como “Un
proceso interactivo que se da en un contexto determinado. Es una construcción social,
una creación humana, diferenciada de la violencia, que puede ser positivo o negativo
según cómo se aborde y termine, con posibilidades de ser conducido, transformado y
superado’’(Entelman, 2002, p.173). En esta definición se observa como el conflicto es
un proceso interactivo y dinámico y, por ello, se ha reservado un apartado de nuestro
trabajo a explicar dicha dinámica, aunque se debe tener presente que pueden surgir
diferentes tipos de conflicto en función de una situación determinada. En consecuencia,
hemos optado por clasificar los conflictos según sus efectos, su contenido y su
naturaleza. Existen diversas fuentes que pueden ocasionar un conflicto, entre las
cuales las más importantes son las variables de comunicación, ya que, los
malentendidos, los rumores y un exceso o defecto de información, pueden originar una
diferencia en la percepción y en la escucha, generando así diversas interpretaciones de
un único mensaje.

Como hemos comentado anteriormente, el conflicto se mueve en una dinámica que se

puede explicar de distintas formas, pero consideramos que la propuesta de Gloria
Gómez es la más acertada, ya que explica de forma sencilla y concisa un proceso que
es largo y complejo. Para ella, el conflicto se divide en tres fases; la fase de escalada, la
de estancamiento y, finalmente, la de desescalada. Estas fases deben seguir un orden
cronológico y cada una de ellas se caracteriza por una duración determinada. La fase

20
de escalada sería una fase más reactiva que duraría menos tiempo. En cambio, tanto la
fase de estancamiento como la desescalada tienen una duración más extensa.

A continuación, se hará referencia al último apartado de este trabajo, el cual

consideramos que es el más importante, formado por cuatro modelos relevantes que se
han propuesto a la hora de gestionar un conflicto dentro de un equipo. Respecto al
primer modelo mencionado de Kenneth Thomas, cabe destacar la parte de su teoría en
la que menciona las dos dimensiones que considera relevantes para poder afrontar una
situación de conflicto. En primer lugar, la dimensión distributiva, en la que se
representan las intenciones de las partes sobre la proporción de satisfacción de cada
una respecto a los asuntos objeto de conflicto y, en segundo lugar, la dimensión
integradora, que consiste en la búsqueda de una solución que pudiera satisfacer ambas
partes del conflicto. El segundo modelo mencionado es el de Evert Van de Vliert, que
asegura que existen condiciones antecedentes (características organizacionales,
individuales y relacionales) que dan lugar a asuntos conflictivos que pueden ser
conductas escalativas o de – escalativas, dentro de las cuales se hallan conflictos de
intereses por recursos escasos, desacuerdos sobre políticas colectivas y conflictos
socioemocionales. En tercer lugar, haciendo referencia al modelo cognitivo de
Kruglanski, Bar, Tal y Kilar, es necesario destacar su defensa acerca de la existencia de
unos procesos epistémicos implicados en la elaboración cognitiva del conflicto. En este
sentido, se afirma que entran en juego los denominados factores epistémicos, que
pueden ser activos o pasivos, en la adquisición, mantenimiento y modificación de estos
conocimientos previamente mencionados. Finalmente, en cuanto al Modelo
bidimensional de afrontamiento del conflicto de Rahim y Bonoma, se puede decir que
es un modelo en el que se combinan dos dimensiones fundamentales en el momento
de gestionar un conflicto; por un lado, el interés de los propios resultados y, por otro, el
interés por los resultados del otro. Estas dos dimensiones en combinación dan lugar a
cuatro posibles estilos para resolver estos conflictos, que son los siguientes: servilismo,
integración, evitación o dominación.

Por último, nos gustaría concluir afirmando que el conflicto no es algo negativo que se
deba evitar, sino que se debe aprender a manejarlo y darle un uso positivo y
constructivo. También tener en cuenta que el conflicto es un proceso integrador,

21
interactivo y dinámico, siempre que se sepa ver y afrontar de una forma adecuada
mediante el uso de los diversos modelos explicados. Además, es un proceso complejo
en el cual están implicados múltiples fuentes, las cuales derivan en una clasificación de
tipos de conflicto. Por último, añadir que el conflicto es un proceso psicosocial que la
mayoría de las veces surge en el contexto de interacción interpersonal, del cual sus
consecuencias tienen un impacto a nivel psicológico.

5. Análisis crítico y propuesta a futuro

Analizando objetivamente, hemos visto, que los conflictos más relevantes para nuestra
profesión como futuras psicólogas son los de contenido, ya que, en función de la
información que se posea, los valores de cada miembro del equipo y las necesidades e
intereses de cada uno de ellos, podemos ver diferentes manifestaciones donde el
conflicto se haga patente y visible, para así poder obtener una buena forma y una
fuente fiable de observación de la dinámica del equipo.

A continuación, expondremos las ventajas e inconvenientes acerca de este trabajo

sobre la gestión de conflictos en los equipos. En cuanto a las ventajas, comentar que
los conflictos es un tema muy presente en nuestro día a día y con el que nos tenemos
que enfrentar constantemente. En función del tipo de personalidad de cada uno, cabe
destacar que las personalidades más inhibidas o introvertidas, las cuales presentan
dificultades para afrontar estas situaciones, al disponer de estos modelos de gestión de
conflictos, pueden adquirir habilidades para afrontar estas situaciones y no mantener
una postura de conformidad. También es importante decir que, según la situación en la
que nos encontremos, habrá gente para la que suponga un problema el hecho de dar
una opinión personal, por ejemplo, en contextos de presión social. Estos modelos
también pueden ser una ayuda a la hora de tomar la iniciativa para decir lo que
piensan, aunque eso pueda dar lugar a un posible conflicto a tratar. Además, en este
trabajo se presentan un número reducido de modelos que han sido estudiados y
constatados como referencia para resolver conflictos. Por último y de forma más
general, el contenido de este trabajo puede ayudar a adquirir habilidades y nuevos
conocimientos para solventar conflictos en las diferentes situaciones en las que te
encuentras en la vida, ya sea el ámbito laboral, estudiantil o, incluso, en el familiar.

22
En referencia a los inconvenientes, realizando el trabajo, nos hemos dado cuenta de
que ha habido pocos autores que hayan estudiado este tema. Los modelos teóricos
exponen diversas formas de poder solventar y afrontar los conflictos; sin embargo, en el
momento de llevarlo a la práctica, existen contextos o personalidades más reacias a
utilizarlos o incluso circunstancias en las que no se obtienen los resultados esperados,
ya que los modelos se plantean de forma general, sin tener en cuenta la individualidad
de cada persona. Además, se trata de modelos dinámicos, es decir, modelos que no
son automáticos e inmediatos, sino que requieren de un proceso y de unas fases que
pueden llegar a ralentizar el ritmo del trabajo.

Finalmente, se hará referencia a las utilidades futuras del tema planteado en este
trabajo. En primer lugar, el ámbito más recurrente en el que se aplica la gestión de
conflictos es el de la empresa. Sin embargo, existen otros en los que también puede
resultar útil, como, por ejemplo, el ámbito de la educación; donde constantemente se
realizan trabajos grupales y en los cuales surgen conflictos, los cuales no se saben
como solucionar. También sería interesante aplicarlo en el ocio o el tiempo libre. Al fin y
al cabo, la gestión de conflictos nos puede ayudar en nuestro día a día, ya que, hasta
en nuestro grupo más primario, como es la familia, surgen conflictos que serían
interesantes de tratar para así poder dialogar respetando las posturas de los demás
para poder llegar a un acuerdo y evitar una ruptura familiar.

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