NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN

DE CONFLICTOS
Unidad 1 - Lectura 3

LAS ETAPAS DEL

CONFLICTO - PARTE II

Prof: Víctor Thomas

ÍNDICE

CONTINUACIÓN DE LAS ETAPAS DEL CONFLICTO............................................3

Tipos de conflicto............................................................................................................3
Conflictos inexistentes o irreales.................................................................................. 3
Conflictos ciertos o reales............................................................................................... 4

POSTURAS.......................................................................................................................6
Las posiciones..................................................................................................................6
Intereses reales o necesidades verdaderas...............................................................7

BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................8
 01 Continuación de las etapas
del conflicto
Retomando lo analizado en la lectura 2, terminaremos de definir las dos fases
del conflicto restantes, a saber: los tipos de conflictos y las posturas.

TIPOS DE CONFLICTO

Existen innumerables formas de clasificar a los conflictos. Los diferentes au-

tores han tomado caminos diversos para este fin. Para trabajar en contextos
generales, podemos definirlos en dos clases:

– Conflictos inexistentes o irreales.

– Conflictos ciertos o reales.

Conflictos inexistentes o irreales

Moore (1995), los considera como «innecesarios», cuando creemos que tene-
mos un conflicto. Sus causas más importantes son las percepciones de las par-
CONCEPTO tes y la escasa comunicación. Si éste es su origen, la solución puede ser sencilla:
comunicar bien.

En esta línea de pensamiento, están las percepciones. Como hemos explicado,

no todos captamos el contexto o problema de la misma forma. A veces, lo que
creemos que pasa, no es lo que realmente está pasando.

Por ejemplo, si un taxista lleva a una bella pasajera a su destino, pero lo dice que
el camino más corto es entrando en un parque con poca iluminación, nuestra
percepción tiende a creer que existen intenciones del taxista para con la mujer;
EJEMPLO cuando la verdadera causa es que quiere llegar temprano a su casa, porque jue-
ga el equipo de futbol del cual es fanático.

Si un gerente le dice a su secretaria que hoy debe ayudarlo a trabajar en su casa,

creeremos que están en juego intenciones del gerente para con ella; cuando, en

Negociación y resolución de conflictos | Unidad 1 - Lectura 3 3

 verdad, él quiere trabajar en casa, ya que tiene 5 hijos en edad escolar que debe
cuidar, porque su esposa no está y se suspendieron las clases por un virus en el
colegio. En definitiva, son solo percepciones, pero pueden generar conflictos.

Moore (1995), siguiendo su propia línea de pensamiento, a la cual adherimos,

sostiene que: «a menudo, los conflictos se agravan o atenúan por la percepción
que una parte tiene de la otra». Define, también, que el papel del conciliador es
el de reducir las barreras que ésta causa, para lo cual propone cuatro etapas:

– Identificar las percepciones que tiene una parte.

– Evaluar si las mismas son exactas o inexactas.

– Analizar la posibilidad de que las percepciones impidan o auspicien un

arreglo productivo fundamental.

– Ayudar a las partes a revisar su punto de vista, cuando existen estereotipos

u otras deformaciones de la imagen, y reducir los efectos negativos de esas
distorsiones.

Conflictos ciertos o reales

Estos son los verdaderos conflictos, los que existen en la práctica. Las causas
CONCEPTO son verdaderas, pudiendo ser internas, externas, legales o económicas, entre
otras.

A continuación, se cita un caso real, con nombres ficticios. Vicente obtuvo un

crédito del Banco Boston para comprar su casa, pagó las cuotas del mismo en
EJEMPLO forma regular y en tiempo. Pero una crisis en su país hizo que no pudiera seguir
haciéndolo. A su vez, la empresa donde trabajaba, fue vendida a una multina-
cional, por lo que se quedó sin empleo. Esto hizo que no pudiera cancelar sus
deudas, generando un conflicto familiar.

En este caso, se trata de un problema real, con variables internas, externas, le-
gales, económicas y demás, que afectan la misma situación. El conflicto existe,
es cierto y objetivo.

Ahora bien, ¿cómo lo abordamos? Como hemos anticipado, dependerá de di-

ferentes circunstancias. Las partes, el entorno, las percepciones, los egos, las
emociones, las debilidades, entre otras.

Negociación y resolución de conflictos | Unidad 1 - Lectura 3 4

 La recomendación será siempre que, sin importar las circunstancias que lo ori-
ginan, debemos tener la mayor cantidad de alternativas posibles de solución. A
veces, los conflictos no se resuelven con una sola decisión, sino que implican
una serie de elecciones que podemos ir efectuando según como avanza el mis-
mo.

El ego suele ser nuestro mayor enemigo. Cuesta reconocer que quizás nuestro
punto de vista no es el correcto y aceptar que la otra parte tenía razón. En el
mundo de las empresas, criterios como la cultura organizacional, la política de
la compañía, valores de la organización, formas de liderazgo de sus gerentes y
directores, la cultura general, entre otras circunstancias a evaluar, determinan la
forma como se resuelven los conflictos.

Se puede dar un ejemplo ante un mismo problema, en diferentes culturas o

EJEMPLO naciones. Ante un caso de corrupción, en un país, una persona debe renunciar
o es despedido; en cambio, en otro, el empleado solo es trasladado a otra sede.
Mismo planteo, diferente solución.

Según el Método Harvard de Negociación, existen las situaciones «ganar-per-

CONCEPTO der» y las «ganar-ganar». La primera, se desarrolla en un ambiente agresivo; la
segunda, en uno de colaboración. Moore (1995) considera que:«en este caso,
la forma de solución del conflicto podría ser la mediación o el litigio judicial».

Para poder ordenar, evaluar y clasificar las maneras en que reaccionan las per-
sonas frente al conflicto, existen una gran variedad de modelos conocidos. Tho-
mas y Kilmann (1997), identifican cinco posibles resultados ligados a la forma de
actuar, que viene a ser su estrategia para resolver las controversias:

– La competencia, posición ganar-perder o posición de suma cero: por cada

punto que cede A, gana B uno nuevo. Una parte satisface sus intereses
a expensas del otro. Las posturas son rígidas y, generalmente, existe una
única solución. Se negocia en base al poder que tienen cada uno. Ejemplo:
cuando alguien trata de convencer a otro de que está en lo correcto y que
el otro está equivocado.

– El evitamiento: cuando un participante trata de eludir el conflicto por dis-

tintos motivos, deseando retirarse o acabarlo. Ejemplo: cuando se presen-
ta un proyecto sobre el cual nuestro jefe no desea pronunciarse, y mani-
fiesta «lo voy a estudiar, ya te aviso».

– La adaptación: se dejan de lado los propios objetivos para satisfacer los de

la otra parte. Esto sucede cuando se tiene mucho interés en mantener en
buen nivel las relaciones con el otro. Ejemplo: cuando una pareja discute
sobre si ir a ver una película de acción o una histórica. Uno de ellos cede, a
fin de no disgustar a su acompañante.

Negociación y resolución de conflictos | Unidad 1 - Lectura 3 5

 – El compromiso negociado: se comparten las pérdidas y ganancias. El poder
de las partes es similar, de tal manera que ninguna de las ellas puede forzar
una solución que los favorezca. Ejemplo: un arreglo extrajudicial antes de
que salga una sentencia, cuyos resultados podrían ser riesgosos para am-
bos implicados. Se intercambian concesiones.

– La cooperación: es la típica negociación basada en intereses, en donde los

participantes trabajan codo a codo para satisfacer sus necesidades. Bus-
can, en forma conjunta, alternativas de solución que consideren «paque-
tes» que atiendan los puntos de ambas partes. Requiere que confíen uno
en el otro, a fin de que puedan discutir con transparencia. Algunos de los
beneficios resultan interdependientes, lo cual posibilita resultados eficien-
tes, a entera satisfacción de ellos mismos.

Esta clasificación está en la línea de pensamiento de Christopher Moore, en su

obra el «proceso de negociación». En nuestro caso, compartimos que la nego-
ciación, como así también los problemas, son procesos continuos y permanen-
tes, no actos aislados.

02 Posturas
En su obra «El poder de un no positivo», el experto en negociación y mediación,
William Ury (2007), diferencia posiciones de intereses.

LAS POSICIONES

Son las posturas, exigencias y demandas que inicialmente plantean los involu-
CONCEPTO crados. Es todo aquello que creen que quieren, sus metas específicas.

Si trabajamos sobre posiciones, entramos en el proceso de regateo. Por ejemplo:

sin tener datos ciertos o información objetiva, digo que determinado bien tiene
un valor de 100 pesos, esa es mi posición; la otra parte, sin tener datos ciertos
EJEMPLO del verdadero valor del producto, ofrece 70 pesos. Eso es el regateo. ¿Cómo
puede terminar esta negociación? En acordar un precio de 80 pesos. Puede ser
que el valor real sea de 1000 o 10 pesos, pero quienes discutían no lo sabían.

Negociación y resolución de conflictos | Unidad 1 - Lectura 3 6

INTERESES REALES O NECESIDADES VERDADERAS

En este supuesto, siguiendo con el ejemplo anterior, las partes tienen infor-
mación objetiva del valor de la mercancía y saben que su verdadero interés o
necesidad, es venderlo o adquirirlo en el precio justo.

La solución, en este caso, es más satisfactoria para ambas partes. Éstas ya te-
nían definido, efectivamente, su objetivo de lograr un acuerdo justo en función
de conocer el valor real del bien.

Por ejemplo: dos socios quieren comprar la misma empresa. ¿Cuál es la posición
de ambos? Comprarla, ya que es muy rentable. ¿Cuál es el interés de uno de los
socios? Utilizar su fuerte imagen de marca. ¿Cuál es el interés del otro? Usar su
cadena de comercialización. En este caso, se muestra en forma clara y objetiva
la diferencia entre posición e interés o necesidad.

Ury (2007), brinda el ejemplo de la naranja. Dos hermanas quieren la misma fru-
ta, pero una quiere su pulpa y la otra, la cáscara. Tienen intereses distintos, que
no son opuestos o contradictorios. ¿Cuál es la reflexión que podemos aportar?
Que siempre debemos tratar de averiguar las verdaderas necesidades de la otra
EJEMPLO parte.

Propondremos, ahora, un ejemplo aplicado a las empresas. Supongamos que

un colaborador solicita un aumento de sueldo. ¿Cuál es la posición? El aumen-
to de sueldo. ¿Y el interés? Lograr conseguir una mejor obra social o medicina
prepaga, ya que tiene un hijo con una capacidad diferente, que necesita trata-
mientos especiales y medicamentos muy costosos para su presupuesto. ¿Cómo
lo resolvemos? La compañía puede, en función de la posición planteada por el
colaborador, negarse a responder positivamente a esta situación. Si consultara
o indagara sobre el verdadero interés, quizás no le daría el aumento de sueldo,
pero podría conseguir una mejor cobertura médica para el trabajador. Así, resol-
vería este conflicto, sin ningún costo económico.

Es trascendente, al momento de negociar o resolver conflictos, saber distinguir

posiciones de intereses. Para ampliar estos conceptos, se recomienda la lectura
del libro «Sí… de acuerdo, cómo negociar sin ceder», de Fisher y Ury (1992).

En mi libro «El negociador experto» versión e-book, amplío estos casos con al-
ternativas posibles de solución.

Negociación y resolución de conflictos | Unidad 1 - Lectura 3 7

BIBLIOGRAFÍA

Caivano, R. J; otros. 1998. Mecanismos alternativos para la resolución de conflictos,

negociación, conciliación y arbitraje. Primera Edición. E. Moane Drago.

Fisher, R; Ury, W. 1992. Sí… de acuerdo, cómo negociar sin ceder. España. Editorial
Norma.

Fisher, R. 1996. Más allá de Maquiavelo, herramientas para afrontar conflictos.

Argentina. Editorial Gránica.

Fisher, R; Sharp, A. 1999. El liderazgo lateral, cómo dirigir si usted no es el jefe.

España. Editorial Norma.

Girard, K; Koch, S. 1997. Resolución de conflictos en las escuelas. Argentina.

Editorial Gránica.

Jandt, F. E; Gillette, P. 1987. Ganar negociando, cómo convertir el conflicto en

acuerdo. Segunda reimpresión. Argentina. Compañía Editorial Continental S.A.

Lederach, J. 2015. Conflict transformation.

Ledesma, N. M. 2000. El procedimiento conciliatorio, un enfoque teórico-normativo.

Primera edición. España. Editorial Gaceta Jurídica S.A.

Moore, C. 1995. El proceso de mediación, métodos prácticos para la resolución de

conflictos. Argentina. Editorial Gránica.

Nakagawa, M. A. (s.f.). A closer look at culture.

Ormachea Choque, I. 1998. Retos y posibilidades de la conciliación en el Perú:

primer estudio cualitativo. Propuesta de políticas y lineamientos de acción. Editor:
Consejo de Coordinación Judicial. Palacio de Justicia.

Oficina Técnica de Proyectos de Cooperación Internacional del Poder Judicial.

1997. Acceso a la justicia. Ponencias, estudios y comentarios presentados
durante el Foro Acceso a la Justicia, realizado en mayo de 1996.

Robbins, S. P. 1994. Comportamiento organizacional, conceptos, controversias

y aplicaciones. Sexta edición. Estados Unidos. Editorial Prentice Hall.

Romero Gálvez, S. A. (s.f.). Teoría del conflicto social.

Slaikeu, K. A. 1996. Para que la sangre no llegue al río. Argentina. Editorial Gránica.
Thomas, K. W; Kilmann, R. H. 1997. El instrumento de modos de conflicto.

Ury, W. 2007. El poder de un no positivo. Argentina. Editorial Gránica.

Negociación y resolución de conflictos | Unidad 1 - Lectura 3 9