PLANES DE EMERGENCIA

UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN

FRENTE A LA ADVERSIDAD
 TEMARIO

ØESVAL: ¿quienes somos?.

ØPresentación General Plan de Emergencia.

ØExperiencia terremoto año 1985:

Algunas Lecciones.
 TEMARIO

ØESVAL: ¿quienes somos?.

ØPresentación general Plan de Emergencia.

ØExperiencia terremoto año 1985: algunas lecciones.

DIVISIÓN OPERACIONAL DE ESVAL S.A.

Subgerencia
Subgerencia Zonal
Zonal SAN FELIPE
QUILLOTA

Subgerencia
Zonal V REGION
VALPARAISO
Petorca

San
Felipe
Quillota Los Andes

Valparaíso
Subgerencia
Zonal San Antonio
LITORAL SUR
 CLIENTES DE ESVAL: 454.492
COBERTURA DE COBERTURA DE
AGUA POTABLE ALCANTARILLADO
99.2% 91%

75.654
SGZ
QUILLOTA
58.377
SGZ
SAN FELIPE
V REGION

257.858 SGZ Petorca

VALPARAISO

San
Felipe
62.603 Quillota Los Andes
SGZ
LITORAL COBERTURA DE
SUR Valparaíso
TRATAMIENTO
AGUAS SERVIDAS
San Antonio
94%
 CARACTERISTICAS OPERATIVAS
Valparaíso
Valparaíso Quillota
Quillota SanFelipe
San Felipe LitoralSur
Litoral Sur Total
Total

Producción Agua
94 21 14 14 145
Potable (MM m3/año)

Sistemas Productivos 4 29 3 3 50

Estanques de
Regulación 85 48 32 32 186

Plantas Elevadoras de
Agua Potable 36 20 14 14 75

Plantas de Tratamiento
de Aguas Servidas 5 11 4 4 29

Plantas Elevadoras
de Aguas Servidas 24 13 34 34 74

Instalaciones de
Telemetría (%) 87% 71% 80% 80% 81%
 PRINCIPALES FUENTES DE AGUA

Río Ligua
Río Putaendo

Río Aconcagua

Lago Peñuelas

Río Colorado

Río Maipo
TRATAMIENTO DE AGUAS SERVIDAS
COBERTURA DE
TRATAMIENTO
PRETRATAMIENTO V REGION
Y EMISARIO 94%
SUBMARINO
1. Concón Oriente
2. Higuerillas
3. Viña del Mar
4. Loma Larga 1
5. Algarrobo 2
6. El Tabo 3
4
7. Cartagena
5

7
TRATAMIENTO DE AGUAS SERVIDAS
COBERTURA DE
TRATAMIENTO
V REGION
PLANTAS DE LODOS
94%
ACTIVADOS 5
1. Quillota 6 4
2. San Felipe 7
8 2
3. Los Andes
4. La Ligua 9 3
1
5. Papudo 10
6. Zapallar
7. Cachagua
8. La Laguna
9. Curimón
10. Rinconada
TRATAMIENTO DE AGUAS SERVIDAS
COBERTURA DE
12 TRATAMIENTO
LAGUNAS DE V REGION
ESTABILIZACIÓN 9
94%
1. Placilla
2. Llay Llay 10
4
3. Nogales 3 6
4. Putaendo 11 8 5
5. San Esteban
2
6. Santa María
7. Casablanca
1
8. Catemu
9. Petorca
7
10. Cabildo
11. Puchuncaví
12.Chincolco
 TEMARIO

ØESVAL: ¿quienes somos?.

ØPresentación General Plan de Emergencia.

ØExperiencia terremoto año 1985: algunas lecciones.

CONCEPTUALIZACION DEL PLAN DE
EMERGENCIAS DE ESVAL S.A.

Metereológicos • Fuertes Temporales Locales

• Marejadas
Origen Asociado • Sequías
a Eventos
Naturales. • Inundaciones
Topológicos • Avalanchas
• Derrumbes
EMERGENCIAS
• Terremotos
Telúricos
• Tsunamis

Falla de la
Origen No Asociado Infraestructura
a Eventos
Naturales.
Acciones Vandálicas

Fallas Operacionales
ASEGURAR LA COORDINACION DE LA COMPAÑÍA
PARA MINIMIZAR EL TIEMPO DE SUSPENSION DE
SERVICIO EN LA POBLACION AFECTADA Y/O
REDUCIR IMPACTOS AMBIENTALES
 FILOSOFIA DEL PLAN DE EMERGENCIA

• Se basa en las directrices de la OPS.

• Preparado y mantenido con participación de todos los niveles

de la Compañía.

• Es dinámico (permite modificar/adecuar el plan de acuerdo al

área de la compañía comprometida), con frecuencias
establecidas para su actualización (cada tres años o posterior a
una emergencia ocurrida).

• Considera la asignación de funciones, responsabilidades y uso

de recursos humanos, económicos y materiales.
ORGANIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA EN EMERGENCIA
EN EMERGENCIA CAMBIA LA ORGANIZACIÓN, LA
COORDINACION Y LA DISTRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDADES.

Para tal efecto, se establecen Comités de Emergencia:

1. Comité Central de Emergencia (CCE).

2. Comité apoyo Gerencia Operaciones.
3. Comité Operativo emergencia (COE) Zonal Valparaíso.
4. Comité Operativo emergencia (COE) Zonal Quillota.
5. Comité Operativo emergencia (COE) Zonal San Felipe Los Andes.
6. Comité Operativo emergencia (COE) Zonal Litoral Sur.
EL CCE ESTA COMPUESTO POR LOS REPRESENTANTES DE
TODAS LA AREAS DE LA COMPAÑÍA, A NIVEL DE GERENCIAS.
Participantes de la ejecución del plan operativo
Participantes Cargo Sigla
Gerente General ( presidente) GG
Gerente de operaciones GOP
Gerente de Ingeniería GI
Comité Central de Gerente de Adm. Y Finanzas GAF
Emergencia ( CCE) Gerente de planificación y estudios GPE
Gerente de Recursos Humanos GRH
Gerente Comercial y Desarrollo est. GC
Relaciones públicas RRPP

Participantes Cargo
Subgerente Zonal ( presidente)
Jefe Depto. Redes
EL COE ESTA COMPUESTO Comité Operativo de Emergencia (COE) Jefe Depto. Producción
POR LAS PRINCIPALES Jefe Depto. Tratamiento A.S.
Jefe Unidad Desarrollo técnico
JEFATURAS DE LAS
Operador de telemetría
SUBGERENCIAS ZONALES, Jefe Depto. Abastecimiento
DE LA COMPAÑÍA. Jefe Depto. Tecnologías
Guardia móvil
Apoyo Sección redes A.P. y A.S.
EXISTE UN COMITE DE APOYO, Cuadrilla Depto. Mantención
DE RESPALDO Operadores de plantas
Laboratorio calidad de agua
Prevención de riesgos
EL CCE LO DIRIGE EL GERENTE GENERAL DE LA COMPAÑÍA Y
SUS RESPONSABILIDADES Y FUNCIONES SON LAS
SIGUIENTES:

• Evaluar, actualizar y divulgar el Plan de Emergencia.

• Velar para que las funciones y responsabilidades, en etapa pasiva, de
los COE y de sus miembros, se cumplan.
• Disponer y supervisar el entrenamiento permanente del personal en los
procedimientos de emergencia, tanto teóricos como prácticos.
• Coordinar con instituciones públicas y privadas la participación de la
Compañía, en situaciones de emergencia.
• Aprobar los planes de gastos para la preparación e implementación de
medidas de prevención.
• Disponer la revisión y actualización periódica del Plan de Emergencias.
LOS COE LOS DIRIGE EL SUBGERENTE ZONAL DEL AREA, DE
LA COMPAÑÍA, COMPROMETIDA CON LA EMERGENCIA.

• Los Comités Operativos de Emergencia tendrán una participación

activa en la comisión de formulación, evaluación y control del plan
emergencia.
APLICACION DEL PLAN
 EN EL MANEJO DE LAS EMERGENCIAS, SE
DISTINGUEN DOS FASES.

• Permanente revisión, difusión, evaluación

Fase Pasiva y retroalimentación del plan.

• Estado de Emergencia. (En curso o

inminente ocurrencia).
Fase • Generación de daños.
Ejecutiva • Acciones destinadas a mantener el nivel
normal de operación o bien, agilizar la
rehabilitación de los sistemas.

Cambia la organización,
En el área de la compañía, coordinación y distribución
comprometida de responsabilidades.
EN LA FASE EJECUTIVA SE DEFINEN ESTADOS Y
NIVELES DE EMERGENCIA.

Ante la inminencia de la ocurrencia de

Estado de
una emergencia o desastre que pueda
afectar a los sistemas de AP o AS. Alerta

Acciones.

• Puesta en marcha del Plan de Emergencia.

• Se desarrollan las acciones operativas, preventivas, administrativas y
logísticas pertinentes.
• Se activa el comité central de emergencia (CCE) y los comités operativos
de emergencia (COE), involucrados.
EN LA FASE EJECUTIVA SE DEFINEN ESTADOS Y
NIVELES DE EMERGENCIA.

Condición cierta de alteraciones y efectos

importantes en los sistemas productivos, de
tratamiento, infraestructuras y/o equipos
Estado de
críticos, con impacto sobre los clientes y Emergencia
medios de comunicación de la compañía.

Acciones.

• Puesta en marcha del Plan de Emergencia.

• El Gerente General y/o el Gerente de Operaciones, en acuerdo con el
comité Central de Emergencia (CCE), declaran el estado de emergencia
interna de la compañía, parte de ella o de algún componente.
 Estado de
Emergencia

En el caso de sismos mayores o iguales a 6,5

grados en la escala de Richter, con epicentro en
la V Región o alrededores, se deben
obligatoriamente activar todos los Comités de
Emergencia.
 Estado de
Emergencia

De acuerdo a la gravedad de los daños sobre las

infraestructuras de los sistemas productivos y de tratamiento,
el área involucrada, el impacto generado sobre los clientes y
medios de comunicación de la compañía, ..........................

NIVELES DE EMERGENCIA
 EXISTEN 3 NIVELES DE EMERGENCIA.
• Fallas generalizada en equipos e infraestructura.
• Fallas que afectan el servicio a gran escala de clientes.
• Impacto en la opinión pública y medios de comunicación a nivel
Nacional. Nivel 3
• Requiere la actuación del COE, Gerente de Operaciones.
• ......y todas las Gerencias de la Compañía.

Activa el COE y CCE

Activa el COE

• Fallas con daños de mayor magnitud.

• Apoyo de mayor cantidad recursos.
Nivel 2 • Impacto en la opinión pública y medios de
comunicación Regional.
• Mayor cantidad de Departamentos.
• Apoyo Gerente de Operaciones.

• Fallas con daños reparables con recursos locales.

• Probabilidad de impacto en la opinión pública y No se
Nivel 1 medios de comunicación local. activa
• Participación de Jefes de Departamentos. comité
• Apoyo Subgerente Zonal.
EXISTE UNA TIPIFICACION DE FALLAS CLARA E IDENTIFICABLE.

(EJEMPLOS)

• Fallas en los equipos de tratamiento.

Nivel 1 • Fallas en motores de equipos elevadores.
• Baja del nivel de aguas en estanques.

Nivel 2

• Deterioro calidad de fuentes. ( turbiedad).

• Falla de calidad del A.P. en redes de distribución (turbiedad, color, sabor y
olor) o bacteriológicos (baja en cloro residual).
• Corte de suministro de energía eléctrica (superiores a las 3 horas.)
• Baja en nivel de estanques (estanques secos, con resultado de
desabastecimiento y perÍodo prolongado de recuperación).
EXISTE UNA TIPIFICACION DE FALLAS CLARA E IDENTIFICABLE.

(EJEMPLOS)

Nivel 3

Contaminación fuentes superficiales/subterráneas de agua potable.

(se refiere a descargas que provoquen alteraciones importantes de la
calidad del agua cruda).
Roturas Grandes conducciones: Acueducto Las Vegas; Colector Viña-
Valparaíso.
TAMBIEN EXISTE UN ESTRUCTURADO FLUJO INFORMACIÓN.

SISS
Entidades Públicas
Nivel 3 Gerente General ONEMI
CONAMA
RR.PP. Prensa
Clientes

Nivel 2

SISS
Gerente de Área Entidades públicas
Clientes
RR.PP. Prensa

Subgerentes

Nivel 1
CAC
Jefes Departamento / Clientes
Administradores
Oficinas
Comerciales

Profesionales Personal
del área Microempresa

Contratistas Equipo de
externos terreno
a)

Reporte de
Incidente
 Estado de
Emergencia

PARA UNA OPORTUNA Y PRECISA

CALIFICACION DEL NIVEL DE EMERGENCIA, ES
ESCENCIAL UNA RAPIDA Y OBJETIVA
EVALUACION PRELIMINAR DE LAS FALLAS,
DAÑOS Y SU IMPACTO.

JEFES DE SECCION

JEFES DE
DEPARTAMENTOS
PARA ELLO EXISTE UNA PLANILLA TIPO PARA LA
EVALUACION Y EL REPORTE PRELIMINAR DE DAÑOS.
Se deben priorizar aquellas
fallas y daños que tienen
mayor impacto en la
comunidad.
Existe una planilla
específica, actualizada que
contempla las instalaciones
de cada Subgerencia Zonal.
Anexo
Tablas de Evaluación
Preliminar de daños
Subgerencia Zonal Valparaíso
REPORTE DE NOVEDADES
Observaciones
Estructural E. Eléctrica Telefonía Instrum. Y
Sistema [1]
Agua Potable
Componente equipos
1. Sistema Las Vegas Planta Sup. Las Vegas
Galería Subt.
Pachamama
Acueducto P1 (Nivel en túnel El
Taimado)
2. Sistema Concón Planta Antigua
Planta Nueva
Pta. Elev. de alta
III impulsión (Sensor presión en Sta.
Inés)
3. Sistema Peñuelas Pretil – captación
Planta Superficial
Derivación Placilla
Ac. Peñuelas – Vigía (caudal entrada
Estanque)
Aguas Servidas
1. PEAS PEAS Loma Larga
PEAS Viña del Mar
2. Colectores Villa Alemana – Quilpué
Quilpué – El Salto
Reñaca – Viña del Mar
Viña del Mar – Barón
Barón – Pza. A. Pinto
4. Emisarios Loma Larga
submarinos Viña del Mar
Escala de evaluación preliminar de daños .
Grado Nivel de Operatividad
0 No operativo, fuera de servicio
1 Operativo, con daños menores,
2 Operativo, sin daños
LA EVALUACION DEL COMPORTAMIENTO DE LOS PUNTOS
CRÍTICOS SE DENOMINA REPORTE DE PRIMER NIVEL.

Los reportes obtenido deben ser conocidos por el

Subgerente Zonal, el Gerente de Operaciones y el
Gerente General de la Compañía.

ACCIONES A SEGUIR

PRIORIDADES DE
ABASTECIMIENTO COMUNICACIONES

CONTROL DE CONTROL DE
CALIDAD DE AGUA OPERACIONES
PRIORIDADES DE ABASTECIMIENTO.

• Entregar a la población una cantidad básica de A.P. Utilizando como

referencia normativa internacional sobre consumo de agua potable a
poblaciones en situaciones de emergencia. (OMS/OPS).

• Determinación de las prioridades de abastecimiento. Ejecutar las

reparaciones de acuerdo a dicha prioridad y/o proveer de agua
potable, por otros medios si fuera necesario.

• Considerar las prioridades de abastecimientos solicitados por la Oficina

de Emergencia u otro organismo de apoyo a la comunidad.
CONTROL DE CALIDAD DE AGUA.

• Participación y responsabilidad del Departamento de Control de

Calidad de la compañía.

• Procedimientos específicos para la tratamiento y desinfección en

situaciones de emergencia.

• Seguimiento y Controles.

CONTROL DE LA OPERACION.

• Control de las reparaciones realizadas con el fin de determinar los

recursos invertidos y los tiempos asociados a la rehabilitación.
COMUNICACIONES.

Enlace interno.
• Organizar la recepción y el envío de información interna necesaria para
programar los recursos propios.

Enlace externo.
• Coordinar el apoyo con instituciones y compañías externas, utilizando
para ello un nexo con la Oficina Regional de Emergencia. Los nexos
oficiales son los Subgerentes zonales, en coordinación con el Gerente
de Operaciones.

Información a la prensa y a los clientes.

• Entregar y difundir la información a la población y autoridades, en
forma coordinada, ordenada y centrada, a través de RRPP, previa
coordinación con los Subgerentes Zonales, Gerente de Operaciones y
Gerente General.
 TEMARIO

ØESVAL: ¿quienes somos?.

ØPresentación general Plan de Emergencia.

ØExperiencia terremoto año 1985:

Algunas lecciones.
LAS EMERGENCIAS DE MAYOR IMPACTO, EXPERIMENTADAS
EN LA V REGIÓN EN EL ULTIMO TIEMPO, HAN SIDO LAS
SIGUIENTES:

• Terremoto año 1985.

• Sequía año 1996 – 1997.

• Lluvias, inundaciones y crecidas de ríos en el año 1997.

EL TERREMOTO DEL AÑO 1985 IMPACTO FUERTEMENTE EN
LA V REGION.

• Faltando 12 minutos para las 20:00 hrs del domingo 3 de marzo de

1985, se produjo un terremoto que alcanzó 7,8 grados en la escala
de Richter.

Las ciudades más afectadas fueron:

• San Antonio
• Cartagena
• Valparaíso
• Viña de Mar
• Quilpué
• Villa Alemana.
CONSECUENCIAS Y MEDIDAS INMEDIATAS ADOPTADAS.

Consecuencias:
• Suministro energía eléctrica suspendido.
• Servicio telefónico inutilizado.
• Abastecimiento de gas por cañería, cortado.
• Red vial absolutamente congestionada.
• Disminución drástica de servicio de movilización colectiva.

Medidas Adoptadas por ESVAL S.A.:

• El día y la hora en que se produjo el sismo, el personal de plantas, previo
instrucciones, fueron cerrando las válvulas de salida de los estanques de agua
potable.
• 20:30 hrs, entra en funcionamiento red radial de comunicaciones, con energía
autónoma.
• 21:00 hrs. Se obtiene primer diagnóstico general de la situación, a nivel de
plantas de producción de agua potable.
SE ORIGINARON DAÑOS Y ALTERACIONES EN LOS
PRINCIPALES SISTEMAS PRODUCTIVOS DE LA COMPAÑÍA.

Sistema Las Vegas (Planta Las Vegas y Acueducto).

• Inutilizado por el nivel de daños sufrido por el acueducto (6 roturas con
separación de más de 10 centímetros y aproximadamente 100 fisuras a
lo largo de 84 km).
• El servicio estuvo interrumpido hasta el 14 de marzo, afectando a
aproximadamente 400.000 personas, de las ciudades de Valparaíso,
Viña del Mar, Quilpué y Villa Alemana.

Planta Concón.
• Detuvo su producción producto de la interrupción del servicio de
energía eléctrica.
• No reinició su operación inmediatamente, con generación propia, por
precaución, hasta no conocer el estado de la tubería de impulsión.
• Reinició su operación, con generación propia de energía, el día 4 de
Marzo, a las 10 de la mañana.
SE ORIGINARON DAÑOS Y ALTERACIONES EN LOS
PRINCIPALES SISTEMAS PRODUCTIVOS DE LA COMPAÑÍA.

Planta Peñuelas
• No sufrió daños de consideración.
• Se detuvo preventivamente el día 3 de marzo del 1985.
• Reinició su operando el día 4 de marzo.

Planta San Juan de Llolleo

• Quedó Inutilizada producto del daño estructural sufrido por sentamiento del
terreno: destrucción de decantadores, filtros e interconexiones hidráulicas.
Tiempo de reparación, 15 días.
• Servicio de energía eléctrica suspendido.
• Aducción San Juan Algarrobo, cortada entre El Tabo y El Quisco, además
de presentar un gran número de roturas menores.
• El 6 de marzo entran en operación fuentes alternativas que permi tieron
mitigar el impacto de los primeros días. El mayor impacto fue para 70.00
personas que dependían exclusivamente de San Juan.
EN LAS REDES DE AP Y AS AUMENTO EN FORMA
CONSIDERABLE EL NUMERO DE ATENCIONES.

Redes de Agua Potable.

• Todo tipo de roturas de matrices, válvulas y grifos.
• Gran cantidad de arranques afectados.

Red de Colectores de AS.

• Obstrucción de colectores.
• Reparación de cámaras.
• Restitución de tramos de colectores.
• Obstrucción de Uniones Domiciliarias.

Roturas de matrices en el Gran Valparaíso.

• Marzo 1985 : 995 eventos. 1.300 km de red.
• Media Mensual : 103 eventos. 1.900 km de red.
(en operación normal)
LAS ACCIONES PARA RECUPERAR LOS SISTEMAS SE
INICIARON EL 4 DE MARZO.

• Se inicia el trabajo de reparación de desperfecto detectados.

• Se incluyen aquellos detectados, en redes, antes de cortar el

agua.

• Montaje sistema de turnos.

• Ampliación de atribuciones a los encargados de los sistemas,

para contratación de servicios.

• Cada área se centró en atender los problemas en sus respectivas

ciudades.
 CONCLUSIONES
La experiencia deja una serie de enseñanzas que conviene registrar
previamente, desde el punto de vista de la generación de planes de
emergencia, los cuales deben contemplar:

ØEl sentimiento de impotencia y el consecuente shock emocional que sufren

las personas en mayor o menor grado, durante y en los momentos
siguientes del terremoto, exigen que las pautas para el actuar sean
precisas y simples.

ØLa experiencia muestra la importancia de disponer de un sistema de

comunicación radial propio.

ØEs importante disponer de generación propia de energía en los centros

productores o de reelevación claves del sistema de A.P. y de A.S.

ØDisponer de un sistema de información al público, coordinación

comunicacional con las autoridades.
 CONCLUSIONES

ØLos planes de emergencia deben contemplar catastros actualizados

de aquellos recursos necesarios para hacer frente a las contingencias yo
fallas de los sistemas:

ØRegistro de contratistas.
ØEquipos técnicos de apoyo: generadores, grupos motobomba,
grúas,
ØCamiones algibe.

ØAspecto importante y fundamental, para el éxito del plan es la

capacitación de todos quienes tienen participación directa en éste.

ØEl intenso trabajo que la situación demandará, la gran variabilidad de

las situaciones que se irán presentando, la presión a la que se ve
sometido el personal, etc.; determinarán que el éxito o fracaso será
función directa de la motivación del personal.