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PROFESOR PATROCINANTE: Mg. Alejandro Sotomayor Brul.

ESCUELA DE INGENIERA CIVIL INDUSTRIAL

Diseo e Implementacin de Panel Control Gerencial


Empresa de Servicios Sanitarios Los Lagos

Trabajo de Titulacin
para optar
al ttulo de Ingeniero Civil Industrial

Roberto Sebastin Cerda Zapata

PUERTO MONTT CHILE


2011
i

La buena noticia es que cuando decidas que lo que sabes es ms importante que lo que
te han enseado a creer habrs cambiado de velocidad en tu bsqueda de la abundancia.
El xito viene de tu interior, no de fuera

Ralph Waldo Emerson (1803-1882)


ii

Agradecimientos

En primer lugar quisiera agradecer a mis padres por su esfuerzo y paciencia durante todo este
periodo, su constante apoyo y consejo, no muchas veces devuelto con gratitud, me han guiado por
este largo camino.

A mis amigos por estar ah en todo momento y no reparar en palabras de aliento en los momentos
difciles y especialmente a Constanza Ryks Aspe por estar siempre ayudndome a poner los pies
a tierra.

A los profesores que me han acompaado en este ltimo periodo, Srta. Jessica Bull Torres y
Alejandro Sotomayor Brul por la gua durante este estudio.

Por otro lado quisiera agradecer a Hugo Gonzalez quin me permiti llevar a cabo este estudio y
ha sido un gua y fuente de consejos laborales durante mi desempeo en la Empresa de Servicios
Sanitarios Los Lagos.

Finalmente se agradece a los profesores de la Universidad Austral de Chile y a la escuela de


Ingeniera Civil Industrial quienes han logrado posicionar a nuestra carrera en un destacado lugar
entre las universidades del pas.
iii

Resumen

El presente trabajo de ttulo tiene por objetivo generar una herramienta de control para la Gerencia
de Planificacin e Ingeniera de la Empresa de Servicios Sanitarios Los Lagos basada en una
metodologa de Cuadro de Mando Integral.

La eleccin de esta metodologa se basa en que permite traducir la misin de la organizacin y su


estrategia en un conjunto comprensivo de objetivos e indicadores que constituyen la base del
sistema de administracin del desempeo de la empresa y busca guiar su ejecucin hacia el xito
futuro.

Siguiendo los pasos del mtodo en primer lugar se llev a cabo un estudio del entorno en base a
los anlisis FODA y de Pareto, los que permiten observar el actual estado de la empresa y
determinar de qu forma se dan sus interacciones con el medio, esta es la base para determinar la
Misin, Visin y los objetivos estratgicos de la organizacin. Como ESSAL S.A. es una empresa
que presta servicios sanitarios bajo un rgimen monoplico neutral en el cual las tarifas se fijan a
travs de negociaciones con la Superintendencia de Servicios Sanitarios se asume que posee una
moderda capacidad de negociacin en este aspecto por lo que su estrategia se centra en lograr
mayores ingresos a travs de la disminucin de costos.

Una vez determinados los aspectos estratgicos, junto con la gerencia se establecieron una serie
de objetivos especficos de cada rea bajo su cargo, Calidad y Procesos, Produccin y Redes,
Saneamiento e Ingeniera y clasificarlos dentro de cada perspectiva del Cuadro de mando Integral
para luego definir indicadores y metas en base a acuerdos entre el gerente y los departamentos a
su cargo.

Finalmente una vez determinados los objetivos especficos, indicadores y metas, se procedi a
disear una herramienta que permita la visualizacin de las variables Financieras y Operacionales
de inters para la gerencia y departamentos. Esta decisin se basa en que si bien es claro que los
objetivos ligados a rentabilidad y aprendizaje son de gran importancia, para llevarlos a aplicacin
primero deben gestarse la bases para generar la informacin pertinente para los indicadores de
gestin lo cual requiere mayores plazos y disponibilidad del personal.
ndice

Dedicatoria.. i
Agradecimientos ii
Resumen... iii
ndice...... 1
1. Antecedentes Generales ................................................................................................................. 4
1.1. Introduccin .................................................................................................................................. 4
1.2. Objetivos....................................................................................................................................... 5
1.2.1. Objetivo General ....................................................................................................................... 5
1.2.2. Objetivos Especficos ................................................................................................................ 5
1.3.1 Sector Sanitario en Chile............................................................................................................ 6
A. Estructura de la Industria ................................................................................................................ 6
1.3.2. ESSAL ....................................................................................................................................... 8
A. Produccin y Distribucin ............................................................................................................. 11
B. Tratamiento ................................................................................................................................... 12
1.4. Planteamiento del Problema ...................................................................................................... 12
2. Marco Terico................................................................................................................................ 13
2.1 Control de Gestin ...................................................................................................................... 13
2.1.1. Cuadro de mando integral ....................................................................................................... 13
A. El Tablero de Control .................................................................................................................... 15
B. Barreras del Cuadro de Mando Integral ...................................................................................... 17
C. Cuadro de Mando Integral: Desventajas y Limitaciones ............................................................. 18
2.2 Herramientas para el desarrollo de un sistema de control ......................................................... 19
2.1.1. Principio de Pareto .................................................................................................................. 19
2.2.2 Redes de Computadores ......................................................................................................... 21
2.2.3 Microsoft Excel ......................................................................................................................... 21
A. Desarrollo rpido de aplicaciones ................................................................................................. 23
3. Marco Metodolgico ...................................................................................................................... 25
3.1. Formulacin de Objetivos Estratgicos ...................................................................................... 25
3.2. Metodologa Balanced Scorecard .............................................................................................. 27
3.3. Construccin de indicadores de medicin asociados a cada objetivo ....................................... 28
3.4. Bsqueda y proyeccin del valor de los indicadores ................................................................. 29
3.5. Definicin de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores .............. 30
3.6. Implementacin de tecnologa para monitorear el comportamiento de los indicadores ............ 30
3.6.1 Modelado de gestin ................................................................................................................ 31
3.6.2 Modelado de datos ................................................................................................................... 31

1
3.6.3 Modelado de proceso ............................................................................................................... 31
3.6.4 Generacin de aplicaciones ..................................................................................................... 31
3.6.5 Pruebas de entrega .................................................................................................................. 32
4. Desarrollo ...................................................................................................................................... 33
4.1 Anlisis de la empresa ................................................................................................................ 33
4.1.1 Anlisis de la Industria ............................................................................................................. 33
A. Anlisis de Porter .......................................................................................................................... 33
B. Anlisis FODA ............................................................................................................................... 35
4.1.2 Misin y Visin ......................................................................................................................... 36
4.2 Identificacin de Objetivos ......................................................................................................... 37
4.2.1 Objetivos Asociados a la perspectiva financiera ...................................................................... 37
4.2.2 Objetivos asociados a la perspectiva de procesos internos y clientes .................................... 39
4.2.3 Objetivos asociados a la perspectiva de aprendizaje .............................................................. 40
4.2.4 Mapa Estratgico ..................................................................................................................... 41
4.3. Indicadores de gestin ............................................................................................................... 43
4.3.1 Niveles de Indicadores ............................................................................................................. 51
4.4. Bsqueda de los indicadores ..................................................................................................... 53
4.4.1 Bsqueda de indicadores Financieros ..................................................................................... 53
4.4.2 Bsqueda de indicadores Operacionales ................................................................................ 54
4.5 Planes de Accin ......................................................................................................................... 54
4.6 Metas Propuestas ....................................................................................................................... 56
4.7 Desarrollo de una herramienta para el control ............................................................................ 58
4.7.1 Objetivo de la Herramienta....................................................................................................... 59
4.7.2 Usuarios ................................................................................................................................... 59
4.7.3 Informacin Requerida ............................................................................................................. 60
4.7.4 Estructura del Panel de Control ............................................................................................... 61
4.7.5 Interface y Operacin ............................................................................................................... 62
A. Nivel 1 ........................................................................................................................................... 63
B. Nivel 2 ........................................................................................................................................... 65
C. Detalle Departamental .................................................................................................................. 67
C.1 Sub-Nivel 1: Detalle mensual ..................................................................................................... 67
C.2 Sub-Nivel 2: Detalle por planta o sistema .................................................................................. 67
C.3 Sub-Nivel 3: Detalle por Zona..................................................................................................... 68
C.4 Sub-Nivel 4: Resumen General .................................................................................................. 69
4.7.6 Alimentacin del sistema......................................................................................................... 70
5. Conclusiones ................................................................................................................................. 71
6. Recomendaciones ......................................................................................................................... 72

2
7. Bibliografa..................................................................................................................................... 74

Anexo A.75
Anexo B.79
Anexo C80

3
1. Antecedentes Generales

1.1. Introduccin

La Empresa de Servicios Sanitarios Los Lagos (ESSAL) actualmente forma parte de grupo Aguas
Andinas por lo que se encuentra en una etapa de transicin entre la antigua y nueva
administracin. Estos cambios se enmarcan en la innovacin y la visin estratgica con el objetivo
de obtener una mejor gestin operacional logrando como resultados ahorros en sus procesos,
inversiones eficientes y mejor calidad de servicio para sus clientes.

Por lo anteriormente descrito la Gerencia de Planificacin e Ingeniera requiere una herramienta


que permita visualizar las principales variables de su gestin con el fin de intervenir asertivamente
y tomar decisiones de acuerdo a los objetivos estratgicos definidos por cada departamento.
Esta Herramienta se basar en la metodologa de Balanced Scorecard principalmente en la
definicin de un tablero de control el cual contendr las variables principales que controlan los
procesos de la Gerencia.

Los indicadores utilizados se clasifican en financieros, procesos internos y clientes, y, aprendizaje.


Los primeros entregarn una visin del comportamiento del presupuesto de gastos por
departamento facilitando la toma de decisiones en torno a las variables que rigen los procesos de
la gerencia, los segundos entregarn informacin respecto a las operaciones de produccin,
distribucin y calidad de agua potable, finalmente los indicadores de aprendizaje mostrarn el
estado tanto, en trminos de desarrollo de personal como de actualizacin de los conocimiento de
las operaciones.

4
1.2. Objetivos

1.2.1. Objetivo General

El objetivo del estudio es lograr mejoras en el proceso de toma de decisiones en base a una
herramienta basada en la metodologa del Cuadro de Mando Integral, que permita visualizar las
principales variables de gestin y provea informacin relevante, clara y oportuna respecto del
desempeo de la empresa y sus operaciones.

1.2.2. Objetivos Especficos

Determinar la situacin actual de la Gerencia de Planificacin e Ingeniera y los


departamentos a su cargo respecto del flujo de informacin as como los factores
que provocan ineficiencias en el control de las operaciones.

Generar herramienta basada en la metodologa del Cuadro de Mando Integral que


permita visualizar las principales variables tanto presupuestarias como
operacionales que permitan una toma de decisiones efectiva y pertinente.

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1.3. Descripcin General de la Empresa

1.3.1 Sector Sanitario en Chile

La industria sanitaria en Chile ha enfrentado un proceso de profundas transformaciones desde


fines de la dcada de los ochenta. Hasta 1989, el Estado era propietario, administrador y
fiscalizador de la mayor parte de las empresas del sector sanitario. La reforma del marco normativo
que rige a la industria, realizada en dicho ao, tuvo como objetivo aumentar la autonoma del
proceso regulatorio, separando al ente regulador del prestador del servicio. Con este propsito se
cre la Superintendencia de Servicios Sanitarios (SISS), encargada de normar y controlar al sector.
En el mbito de la produccin, se pas de un modelo de prestacin directa por parte del Estado a
un sistema de empresas independientes.

El elevado nivel de recursos requerido para cumplir los planes de desarrollo del sector, llev al
gobierno durante la dcada de los noventa a decidir incorporar socios privados en las empresas
sanitarias, reforzando antes el marco regulatorio para ajustarlo al nuevo esquema de propiedad.

Entre fines de 1998 y 2000, cinco compaas fueron traspasadas a manos privadas: Esval, Emos
(hoy Aguas Andinas), Essal, Essel y Essbo. La necesidad de financiar las importantes inversiones
que establecieron los respectivos procesos de privatizacin, as como los significativos incrementos
de capital asociados a stos, motivaron la incorporacin de estas empresas al mercado de
capitales.

A. Estructura de la Industria

Despus de haber pertenecido en su mayora al Estado de Chile, hoy cerca del 80% de la
operacin del sector, medida en trminos de clientes, se encuentra bajo el control de privados. No
obstante, en todas las empresas que han sido privatizadas, el Estado an mantiene, a travs de
Corfo, una importante participacin.

La industria opera bajo el sistema de concesiones, rgimen que se implement a fines de la


dcada de los 80. Las concesiones son otorgadas a sociedades annimas, que deben tener como
nico objeto el establecimiento, construccin y explotacin de la concesin sanitaria. sta es
otorgada por un periodo de tiempo indefinido mediante decreto supremo del Ministerio de Obras
Pblicas, previo informe de la SISS.

6
Para los efectos de concentracin de la propiedad, las empresas se dividen en tres categoras,
segn el nmero de clientes que atienden: mayores, que concentran ms del 15% de los clientes;
medianas, con menos del 15% y ms del 4% de los clientes; y menores, con menos del 4% del
total de clientes del pas. De acuerdo a esta estructura, las sanitarias chilenas estn imposibilitadas
de concentrar ms del 49% del nmero de empresas pertenecientes a su categora. Asimismo, las
compaas no pueden concentrar ms del 50% del total de clientes del pas.

A continuacin se presentan las la clasificacin actual de las empresas segn categoras.

Figura 1.1: Clasificacin de las empresas segn nmero de clientes.


Fuente: www.siss.cl

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Las principales organizaciones que intervienen en la actividad del sector son:

La Superintendencia de Servicios Sanitarios, organismo normativo y fiscalizador del sector.


El Ministerio de Economa, encargado de pronunciarse sobre las tarifas definitivas propuestas por
la Superintendencia de Servicios Sanitarios y de oficializarlas.
El Ministerio de Salud, cuya funcin es vigilar la calidad del agua de los servicios sanitarios.
El Ministerio de Obras Pblicas, que administra la asignacin de los derechos de agua y est
encargado de la aprobacin de las concesiones, previo informe de la Superintendencia de
Servicios Sanitarios.

La necesidad de recursos para financiar los planes de desarrollo del sector que involucraban
inversiones del orden de UF 93 millones en el periodo 2000 2010, asociadas principalmente al
tratamiento de aguas servidas y suministro de agua potable llevaron al gobierno a decidir
incorporar socios privados a las empresas sanitarias.

El esquema utilizado por el gobierno para la incorporacin de capitales privados en una primera
parte del proceso, fue la venta de una participacin estratgica de la sociedad a un consorcio con
experiencia en el sector. Las licitaciones para ingresar a la propiedad bajo esta modalidad,
incluyeron la venta de paquetes accionarios y participacin en aumentos de capital (DAZ M. 2002).

Tabla 1.1: Estructura de la propiedad sanitarias privatizadas.

%CORFO %PRIVADOS CONTROLADOR

Ontario Teachers Pension


ESVAL 29,40% 69,77%
Plan Borrad

Aguas Andinas 35% 56,60% Agbar/Suez

Ontario Teachers Pension


ESSBO 43,44% 51,12%
Plan Borrad

ESSAL 45,45% 51,00% Aguas Andinas

Fuente: DAZ M. 2002.

1.3.2. ESSAL

La Empresa de Servicios Sanitarias de Los Lagos S.A. fue constituida en Mayo de 1990 como
continuadora legal del Servicio nacional de Obras Sanitarias (SENDOS) que fuera creado en 1977,

8
en reemplazo de la entonces Direccin de Obras Sanitarias que dependa del Ministerio de Obra
Pblicas.

La jurisdiccin de ESSAL comprende la Regin de Los Lagos (X) y parte de la Regin de los Ros
2
(XIV), abarcando un rea de 66.997 Km de superficie y atendiendo a 33 localidades
pertenecientes a las provincias de: Valdivia y Ranco en el caso de la Regin de los Ros y Osorno,
Llanquihue, Chiloe y Palena en el caso de la Regin de los Lagos, llegando con sus servicios a una
poblacin Superior a los 630.000 habitantes.

ESSAL tiene como objetivo el Producir y distribuir agua potable, recolectar y tratar las aguas
servidas, todo dentro del rea de concesin (que es el rea geogrfica donde puede operar la
Empresa, de acuerdo a una autorizacin formal de la Superintendencia de Servicio Sanitarios
(SISS).

El mercado en el que se desenvuelve ESSAL es monoplico. Esta caracterstica hace que el


Estado utilice la regulacin como medio para lograr un equilibrio en la relacin entre el prestador de
servicios y sus clientes, sobre los aspectos que la condicionan (inversin, tarifas, atencin de
clientes, rea geogrfica o territorio operacional)

En la estructura organizacional de ESSAL se distinguen las Gerencias propias de la Gestin de la


Empresa: Gerencia e Planificacin de Ingeniera y Gerencia Comercial, y las Sub Gerencias de
Apoyo a esa gestin: Sub Gerencia de Recursos Humanos y Sub Gerencia de Finanzas y
Administracin.

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Figura 1.2: Estructura Organizacional Empresa de Servicios Sanitarios Los Lagos.
Fuente: www.essal.cl

El agua potable es el rea de Servicios de mayor cobertura en la empresa, consiste en la


produccin, distribucin y tratamiento de la misma, adems de la prestacin de los siguientes
servicios:

- Instalaciones domiciliarias.
- Reparacin de arranques.
- Diseo y construccin de redes.

10
Figura: 1.3: Ciclo del servicio de agua potable.
Fuente: www.sernac.cl

A. Produccin y Distribucin

El sistema de produccin y distribucin de agua potable de ESSAL se compone de una serie de


Captaciones Superficiales y Subterrneas que impulsan a estanques de almacenamiento pasando
previamente por un proceso de floculacin, filtracin, adicin de cloro y flor para luego entregar a
la red de distribucin en forma gravitacional.

Desinfeccin: Son dos salas independientes, una para los cilindros y la otra para las bombas de
vaco y los correspondientes dosificadores. Se utilizan cilindros de cloro de 60 Kg. En la
configuracin de 2 conectados y dos o ms de reserva, la sala cuenta con un calefactor, extractor
de aire y el detector de fugas. La sala de dosificadores se compone de un circuito con dos bombas
para hacer el vaco a los inyectores, dos dosificadores. Dos inyectores y dos difusores.

Flor: La instalacin consiste en una sala en donde se ubican dos estanques de preparacin de la
solucin con agitacin electromecnica y de capacidad de acuerdo con los requerimientos del
sistema, dos bombas dosificadoras, un controlador programado y una bodega para los sacos de la
sal. La dosificacin normalmente se realiza en forma automtica por caudal.

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B. Tratamiento

Las fuentes de agua son tratadas en las Plantas por medio de Floco-decantadores y Filtros en
presin con el objetivo de abatir principalmente los componentes de Hierro, Manganeso, Armonio y
Turbiedad, mediante a aplicacin de los reactivos correspondientes.
La operacin de las instalaciones de Produccin y Redes (incluidas las Plantas Elevadoras de
Aguas Servidas {PEAS}) la ejecutan operadores asignados a las distintas localidades.

1.4. Planteamiento del Problema

Hasta el ao 2008 la Empresa de Servicios Sanitarios Los Lagos, la cual presta servicio de
produccin y distribucin de agua potable, as como de recoleccin y tratamiento de aguas
servidas en las regiones de Los Lagos y Los Ros en nuestro pas, formaba parte del grupo
espaol Iberdrola. Hoy en da y luego de varias negociaciones, el grupo Aguas Andinas adquiere el
55% de las acciones de la empresa volvindose el socio mayoritario y por ende tomando el control
de la organizacin.

La llegada de un nuevo liderazgo ha llevado a ESSAL a encontrarse en una etapa de transicin en


la cual se han generado variados cambios en todo nivel de la organizacin, los cuales se enmarcan
en la innovacin y la visin estratgica con el objetivo de obtener una mejor gestin operacional y
de esta manera, lograr ahorros en sus procesos, inversiones eficientes y mejor calidad de servicio
para sus clientes.

Uno de los obstculos con los que se ha encontrado la nueva administracin para cumplir con los
objetivos planteados es el flujo de informacin proveniente de los distintos departamentos, siendo
esta de carcter tardo y en algunos casos con variaciones respecto de la realidad. Un ejemplo
claro de esto ocurre con el control de presupuesto en el que se han encontrado diferencias entre el
control realizado por el Departamento de Finanzas y el que lleva internamente el Departamento de
Produccin y Redes, debiendo ambas partes incurrir en un gasto de tiempo innecesario y excesivo
para lograr un informe concordante y que a su vez, muestre el estado real de la empresa para
quienes toman las decisiones estratgicas.

Por lo anteriormente descrito, la Gerencia de Planificacin e Ingeniera se encuentra en la


bsqueda de lograr un flujo pertinente de la informacin que le permita visualizar las principales
variables de su gestin, con el fin de intervenir asertivamente y tomar decisiones de acuerdo a los
objetivos estratgicos definidos por cada departamento.

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Para estos efectos, se debern responder interrogantes como: Por qu existen diferencias entre
los datos que se manejan de un departamento a otro?, Cmo se planifican las actividades en los
distintos sectores?, Quines intervienen en este proceso? y lo que es ms importante, Es
correcto el control que actualmente lleva la empresa sobre sus operaciones? Una vez resueltos
estos cuestionamientos se podr proceder a desarrollar una herramienta integral que permita dar
solucin al actual problema de la organizacin.

2. Marco Terico

2.1. Control de Gestin

El Control de Gestin es una temtica que ha sido abordada por diversos autores comenzando por
Henry Fayol (1961) quien afirmaba que el control consiste en asegurarse de que todo lo que
ocurre est de acuerdo con las reglas establecidas y las instrucciones dadas. Posteriormente este
concepto fue evolucionando reconocindose la relacin entre el control y las actividades de
formulacin de objetivos, fijacin de estndares, programas de accin, presupuestos, uso racional
de recursos, medicin y verificacin de los resultados, anlisis de desviaciones y correccin del
desempeo o mejora. Si bien estos fueron aportes de gran magnitud para el desarrollo del control
de gestin, un aspecto de vital importancia no fue destacado hasta la poca de los aos 90 por
autores como Simons R. (1990) y Porter M. (1991), los cuales hacan nfasis entre la estrecha
relacin que deba existir entre el control de gestin y el desarrollo de las estrategias, aspecto de
vital importancia para el entorno donde se desenvuelven las empresas de hoy, pues la gestin slo
conducir a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la estrategia para
alcanzarla.

Otro aspecto de relevancia para el control de gestin es reconocer el papel de los trabajadores en
el logro de las metas organizacionales como lo expresara Robert Anthony el Control de Gestin es
el proceso mediante el cual los directivos influyen sobre sus subordinados para poner en prctica
las estrategias y objetivos de la misma (ANTHONY R. 1990). El control de gestin debe disponer
de seales de alarma que anticipen las desviaciones ya que el control a posteriori no tiene
capacidad para solucionar los problemas.

2.1.1. Cuadro de mando integral

El concepto de Cuadro de Mando Integral, fue creado por Robert S. Kaplan (Universidad de
Harvard) y David P. Norton (Nolan Norton Institute) y ha tenido una influencia revolucionaria en la

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forma de controlar la empresa moderna ya que equilibra los aspectos financieros y no financieros
en la gestin y planificacin estratgica de la organizacin y permite determinar la relaciones causa
efecto existente entre ellas.

Para estos autores, la contabilidad financiera no contempla la inclusin y valoracin de los activos
intangibles autogenerados, como la tramitacin de un nuevo producto; las capacidades del
proceso; las habilidades, motivacin y flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los clientes; las
bases de datos y los sistemas, por no poder asignarles valores financieros fiables. Sin embargo,
estos son los activos y capacidades crticas para alcanzar el xito en el entorno competitivo actual
y futuro. Por ello debe considerarse que transitar el nuevo escenario competitivo del tercer milenio
con xito no puede conseguirse si uno se limita a observar y controlar los indicadores financieros
de la actuacin pasada. Los mismos son inadecuados para guiar y evaluar las trayectorias de la
organizacin a travs de entornos competitivos. Faltan indicadores que reflejen gran parte del valor
que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos de las organizaciones.

El cuadro de mando es un sistema muy til para definir la estructura de negocio en mediciones de
desempeo, con una visin amplia de la organizacin y para lograr comunicar e implementar la
estrategia reflejada en dicho modelo.

Segn Kaplan y Norton las perspectivas del cuadro de mando integral se definen de la siguiente
manera:

1. Financiera: los indicadores financieros resumen las consecuencias econmicas, fcilmente


mensurables, de acciones que ya se han realizado. Si los objetivos son el crecimiento de ventas o
generacin de cash flow se relacionan con medidas de rentabilidad como por ejemplo los ingresos
de explotacin, los rendimientos del capital empleado, o el valor aadido econmico.

2. Clientes: identificados los segmentos de clientes y de mercado en los que competir la unidad
de negocio y las medidas de actuacin para ello, entre los indicadores se incluye la satisfaccin del
cliente, la retencin de clientes, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la
cuota de mercado en los segmentos seleccionados.

3. Procesos internos: se identifican los procesos crticos que permitan a la unidad de negocio
entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos
seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas. Bajo el enfoque del Cuadro de Mando Integral se acostumbra a identificar procesos
totalmente nuevos y no solo mejorar los existentes que representan el ciclo corto de la creacin de
valor.

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4. Formacin y crecimiento: identifica la estructura que la organizacin debe construir para crear
una mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y
los procedimientos de la organizacin. Las medidas basadas en los empleados incluyen la
satisfaccin, retencin entrenamiento y habilidades de los empleados.

Cabe destacar que las cuatro perspectivas se encuentran diseadas de tal manera que sean tiles
y validas para una gran variedad de organizaciones pero no son de carcter obligatorio ni reflejan
en su totalidad la situacin de todas las empresas por igual. Dependiendo de las circunstancias del
sector y de la estrategia de la unidad de negocio, puede necesitarse una o ms perspectivas
adicionales. Por ejemplo las relaciones con los proveedores o entidades gubernamentales, si
forman parte de la estrategia que conduce a un crecimiento de la clientela deben ser incorporadas
dentro de la perspectiva de procesos internos. Asimismo si para obtener ventajas competitivas
debe enfatizarse en una actuacin medioambiental tambin debe ser aadida al Cuadro de Mando
(NORTON D. Y KAPLAN R. 1996).

A. El Tablero de Control

El concepto de tablero de control parte de la idea de configurar un tablero de informacin cuyo


objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin. Se lo define como el
conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayor conocimiento
sobre la situacin de su empresa o sector (BALLV A. 2007).

La metodologa comienza identificando como reas clave aquellos temas relevantes a monitorear
y cuyo fracaso permanente impedira la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro
de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las dems reas fuera bueno.
Los tipos de tableros de control dependern de las reas, a continuacin se muestran los
principales.

Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos diario, del
estado de situacin de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas
correctivas necesarias. El tablero debe proveer la informacin que se necesita para entrar en
accin y tomar decisiones operativas en reas como: finanzas, compras, ventas, precios,
produccin, logstica, etc.

Tablero de Control Directivo: Es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su


conjunto y de las diferentes reas clave en que se puede segmentarla. Est ms orientado al

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seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto
plazo.

Tablero de Control Estratgico: Brinda la informacin interna y externa necesaria para conocer la
situacin y evitar llevarse sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento
estratgico y a largo plazo de la empresa.

Tablero de Control Integral: Integra la informacin ms relevante de las tres perspectivas


anteriores para que el equipo directivo de la alta direccin de una empresa pueda acceder a
aquella que sea necesaria para conocer la situacin integral de la empresa.

Una vez definidas las reas se deben generar los indicadores, estos deben contener las siguientes
caractersticas.

1. Perodo del indicador: da, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del perodo
fiscal o para los prximos meses, etc.

2. Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin para acceder a


sucesivos niveles de desagregacin, en matrices multidivisionales por producto, sector
geogrfico, concepto de anlisis, etc.

3. Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los


datos. On-line, diaria, semanal, mensual.

4. Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un
estndar, la historia, el mes anterior, el promedio de los ltimos doce meses, el
presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta, etc.

5. Parmetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es
preocupante, por ejemplo, ms o menos del 5% sobre una base de referencia.

6. Grfico: la mejor forma de representar grficamente la realidad que muestra la


informacin: pastel, barras, lneas, etc.

7. Responsable de monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el


indicador alguna sorpresa desagradable. Es necesario liberar tiempo directivo para el
monitoreo permanente.

16
B. Barreras del Cuadro de Mando Integral

Kaplan y Norton han identificado cuatro tipos de barreras para la correcta implementacin del
Balanced Scorecard. La primera, que denominaremos barrera de la visin, se refiere a la
incapacidad de los directivos de comunicar al resto del personal la estrategia de la empresa. En la
prctica slo el 40% de los mandos intermedios y el 5% de los empleados comprenden realmente
la estrategia y su forma de contribuir en su implantacin. Esta situacin impide que cualquier
estrategia sea aplicada, puesto que quienes estn llamados a hacerlo la desconocen.

La segunda, que se denomina barrera de las personas, consiste en una falta de coordinacin
entre la consecucin de los objetivos profesionales y personales de quienes trabajan para la
empresa y los objetivos a largo plazo definidos por la estrategia. Las investigaciones que se han
adelantado reflejan que slo el 25% de los ejecutivos tiene sus incentivos ligados a objetivos
estratgicos. De esta manera, el esfuerzo del recurso humano se enfoca hacia metas financieras o
relacionadas con el corto plazo, lo que no contribuye a la ejecucin de la estrategia definida por la
organizacin.

El tercero de los escollos es la llamada barrera de las operaciones, hace referencia a la ausencia
de alineacin entre la asignacin de recursos y los objetivos estratgicos. Los presupuestos del
60% de las compaas estudiadas se elaboran teniendo en cuenta criterios financieros de corto
plazo. Las actividades esenciales para la implantacin de la estrategia y el logro de sus objetivos
no son priorizados.

Finalmente, la barrera conocida como barrera del aprendizaje, que se relaciona con la primera,
tiene que ver con el diseo de sistemas de informacin internos tcticos y no estratgicos. De esta
forma, los temas estratgicos son tratados en el caso de que lo sean desde una perspectiva de
medicin y reporting. Los directivos no reflexionan sobre la implantacin de la estrategia, ni
procuran aprender de las experiencias pasadas; se limitan a contabilizar datos y pocas veces
comparten el conocimiento con el resto del personal. De hecho, el 85% de los equipos directivos
dedica menos de una hora al mes a tratar temas estratgicos; y el 50% no lo hace nunca
(GONZALEZ J. 2006).

17
C. Cuadro de Mando Integral: Desventajas y Limitaciones

A continuacin se presentan cuatro desventajas del cuadro de mando integral.

1. Un modelo poco elaborado y sin colaboracin de la direccin es papel mojado, y el


esfuerzo ser en vano.
2. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus
virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
3. Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente que
el CMI se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo
como una herramienta de aprendizaje.
4. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto,
pero desfasado e intil.

Adems de estas desventajas, actualmente autores tanto acadmicos como profesionales si bien
reconocen que el CMI es una de las herramientas ms populares en el mundo corporativo aun no
se encuentran plenamente convencidos de todas sus virtudes. Una encuesta realizada apenas el
CMI se estaba popularizando mostr que el 60% de las empresas incluidas en la lista de las 1.000
ms importantes de EE.UU. por la revista Fortune haban experimentado con el CMI. Aunque la
aplicabilidad de CMI se ha reconocido extensamente, algunos autores se han preocupado por la
falta de evidencia emprica sobre la mejora del desempeo en las organizaciones que lo han
aplicado (Hoque y James, 2000). An ms, las razones para aplicarlo no estn suficientemente
clarificadas (Norreklit, 2003).

Las primeras crticas de carcter terico se remontan al ao 1999, entre ellas destacan los
nombres de Annick Bourguignon, Veronique Malleret, Hanne Norreklit y David Otley, siendo el
comn denominador que todos son profesores de universidades europeas y han publicado en la
revista Management Accounting Research. Otley (1999) destaca que el principal destinatario del
CMI siguen siendo los accionistas a pesar que Kaplan y Norton declaran que se atienden los
intereses de otros grupos.

Norreklit (2000) hace un anlisis lgico extremadamente lcido que deja en evidencia un par de
inconsistencias en la idea del CMI. Primero cuestiona el tipo de relacin que existe entre las
medidas; Kaplan y Norton hablan errneamente de relaciones causales ya que no pueden ser
demostradas empricamente, por lo que la autora recomienda que hablemos de relaciones lgicas
lo que hace que el CMI sea otro modelo que crea racionalidad financiera en las empresas.
Segundo, duda que el CMI sea una herramienta de control que permita reducir la brecha entre la

18
estrategia planeada y las acciones ejecutadas, ya que muestra como la estrategia emergente
puede ser ambas a la vez: plan y ejecucin.

Ms precisas e incisivas an son las criticas publicadas en The Accounting Review y en


Accounting, Organizations and Society que son las revistas acadmicas que tienden a reflejar el
sentimiento general de la comunidad acadmica, ya que son consideradas las principales
formadoras de opinin. Las crticas ponen en tela de juicio la capacidad de CMI de mejorar las
decisiones de los directivos, lo que es un tema clave porque si el desarrollo del CMI es costoso
entonces los beneficios netos que se generan al adoptarlo dependen de la capacidad de mejorar
las decisiones de los gerentes (PORPORATO M. Y GARCA N. 2006).

2.2. Herramientas para el desarrollo de un sistema de control.

2.2.1. Principio de Pareto

Las reas con problemas se pueden identificar mediante una tcnica desarrollada por el
economista Pareto, que l utiliz para explicar la concentracin de la riqueza. En el anlisis de
Pareto, los artculos de inters se identifican y miden en una escala comn y despus se
acomodan en orden ascendente, creando una distribucin acumulada. Por lo comn, alrededor del
20% de los artculos clasificados representan ms o menos el 80% de la actividad total; en
consecuencia, el mtodo tambin se conoce como regla 80-20 (NIEBEL, B. 2004).

La idea bsica de este principio es que cuando se quiere mejorar un proceso no se trabaje en
todos los problemas al mismo tiempo y se ataquen todas sus causas a la vez, sino que, con base
en los datos e informacin aportados por un anlisis de Pareto, se establezcan prioridades y se
enfoquen los esfuerzos donde puedan tener mayor impacto.

A continuacin se analizar un ejemplo de implementacin de Diagramas de Pareto utilizado en


una zapatera que tiene problemas en la produccin de cierto tipo de botas.

Al representar datos de los problemas que se presentan en una zapatera por medio de una
grfica, en la que las barras se ubiquen de izquierda a derecha en forma decreciente, de acuerdo
con la frecuencia, se obtiene el diagrama de la Figura 4, donde la escala vertical izquierda est en
trminos del nmero de botas rechazadas y la vertical derecha en porcentaje. La lnea arriba de las
barras representa la magnitud acumulada de los defectos hasta completar el total. En la grfica se
aprecia que el defecto de piel es el ms importante. En este defecto se debera centrar un
verdadero proyecto de mejora que trate de encontrar las causas de fondo.

19
Figura 2.1: Diagrama de Pareto de primer nivel para defectos en la confeccin de zapatos.
Fuente: NUEZ A. 2010.

Una vez que se ha detectado el principal problema es recomendable no sacar conclusiones


precipitadas sobre su origen puesto que estas podran ser errneas. Lo recomendable en este
punto, es orientar el anlisis de hacia las posibles causas del problema principal. Para ello hay que
preguntarse si este problema se presenta con la misma intensidad en todos los modelos de
zapatos, materiales, turnos, mquinas, operadores, etc., ya que si en alguno de ellos se
encuentran diferencias, se estarn localizando pistas especficas sobre las causas ms
importantes del problema vital.

En general se debe buscar hacer anlisis de Pareto de causas o de segundo nivel, de acuerdo con
aquellos factores que pueden dar una pista de por dnde est la causa principal y dnde centrar
los esfuerzos de mejora. De hecho, despus de un Pareto de segundo nivel exitoso, se debe
analizar la posibilidad de aplicar un tercer nivel.

El ejemplo evidencia que en la solucin de problemas una pista o una nueva informacin debe
llevar a descartar opciones y a profundizar la bsqueda y el anlisis en una direccin ms
especfica, para de esa forma no caer en conclusiones precipitadas y errneas. El anlisis de
Pareto encarna esta idea, ya que la tcnica sugiere que despus de hacer un primer diagrama de
en el que se detecte el problema principal, se debe hacer un anlisis para causas o de segundo
nivel o ms niveles, en el que se estratifica el defecto ms importante por turno, modelo, materia
prima o alguna otra fuente de variacin que d indicios de dnde, cundo o bajo qu circunstancias
se manifiesta ms el defecto principal.

20
2.2.2. Redes de Computadores

Red se define como una coleccin de computadoras autnomas que se encuentran


interconectadas. Esta definicin contiene dos elementos claves. El primero hace referencia a la
autonoma de los elementos de la red puesto que de esta se excluyen los ordenadores con
relacin amo-esclavo, es decir, una gran computadora que controle a otras no conforma una red.
El otro aspecto importante es la interconexin entre los elementos de la red, lo cual implica
necesariamente que estos se traspasan informacin entre s, lo cual es una funcin bsica de una
red (TANENBAUM A. 1998).

La capacidad de compartir informacin de forma rpida y econmica ha demostrado ser uno de los
usos ms populares de la tecnologa de las redes. Hay informes que afirman que el correo
electrnico es, con diferencia, la principal actividad de las personas que usan Internet. Muchas
empresas han invertido en redes especficamente para aprovechar los programas de correo
electrnico y planificacin basados en red.

Al hacer que la informacin est disponible para compartir, las redes pueden reducir la necesidad
de comunicacin por escrito, incrementar la eficiencia y hacer que prcticamente cualquier tipo de
dato est disponible simultneamente para cualquier usuario que lo necesite. Los directivos
pueden usar estas utilidades para comunicarse rpidamente de forma eficaz con grandes grupos
de personas, y para organizar y planificar reuniones con personas de toda una empresa u
organizacin de un modo mucho ms fcil de lo que era posible anteriormente.

2.2.3. Microsoft Excel

Microsoft Excel es una aplicacin para manejar hojas de clculo. Este programa es desarrollado y
distribuido por Microsoft, y es utilizado normalmente en tareas financieras y contables.

Excel ofrece una interfaz de usuario ajustada a las principales caractersticas de las hojas de
clculo, en esencia manteniendo ciertas premisas que pueden encontrarse en la hoja de clculo
original, VisiCalc: el programa muestra las celdas organizadas en filas y columnas, y cada celda
contiene datos o una frmula, con referencias relativas, absolutas o mixtas a otras celdas.

Excel fue la primera hoja de clculo que permite al usuario definir la apariencia (las fuentes,
atributos de carcter y celdas). Tambin introdujo re-computacin inteligente de celdas, donde
celdas dependientes de otra celda que han sido modificadas, se actualizan al instante (programas
de hoja de clculo anterior recalculaban la totalidad de los datos todo el tiempo o esperaban para
un comando especfico del usuario). Excel tiene una amplia capacidad grfica, y permite a los

21
usuarios realizar, entre otras muchas aplicaciones, listados usados en combinacin de
correspondencia.

Cuando Microsoft primeramente empaquet Microsoft Word y Microsoft PowerPoint en Microsoft


Office en 1993, redise las GUIs de las aplicaciones para mayor coherencia con Excel, producto
insigne de Microsoft en el momento.

Desde 1993, Excel ha incluido Visual Basic para Aplicaciones (VBA), un lenguaje de programacin
basado en Visual Basic, que aade la capacidad para automatizar tareas en Excel y para
proporcionar funciones definidas por el usuario para su uso en las hojas de trabajo. VBA es una
poderosa anexin a la aplicacin que, en versiones posteriores, incluye un completo entorno de
desarrollo integrado (IDE). La grabacin de macros puede producir cdigo (VBA) para repetir las
acciones del usuario, lo que permite la automatizacin de simples tareas. (VBA) permite la creacin
de formularios y controles en la hoja de trabajo para comunicarse con el usuario. Admite el uso del
lenguaje (pero no la creacin) de las DLL de ActiveX (COM); versiones posteriores aadieron
soporte para los mdulos de clase permitiendo el uso de tcnicas de programacin bsicas
orientadas a objetos.

La funcionalidad de la automatizacin proporcionada por (VBA) origin que Excel se convirtiera en


un objetivo para virus en macros. Este fue un grave problema en el mundo corporativo hasta que
los productos antivirus comenzaron a detectar estos virus. Microsoft tom medidas tardamente
para prevenir el uso indebido de Excel mediante la adicin de la capacidad para deshabilitar la
ejecucin automtica de las macros al abrir un archivo.

2.2.4 Modelos de desarrollo de software

Un modelo de desarrollo de software es una representacin abstracta de un proceso del software.


Cada modelo de proceso representa un proceso desde una perspectiva particular, y as
proporciona slo informacin parcial sobre ese proceso.

Estos modelos generales no son descripciones definitivas de los procesos del software. Ms bien,
son abstracciones de los procesos que se pueden utilizar para explicar diferentes enfoques para el
desarrollo de software. Puede pensarse en ellos como marcos de trabajo del proceso que pueden
ser extendidos y adaptados para crear procesos ms especficos de ingeniera del software
(SOMMERVILLE I. 2000).

22
Dado que cada proyecto es nico, no existe un modelo que se aplique al 100% a todos los
proyectos de una organizacin. Una organizacin puede contar con uno o ms modelos de
desarrollo para ser utilizados dependiendo del tipo de proyecto.

A. Desarrollo rpido de aplicaciones

Aunque los mtodos giles como un enfoque para el desarrollo iterativo han recibido una gran
atencin en los ltimos aos, los sistemas de negocio se han desarrollado de forma iterativa
durante muchos aos utilizando tcnicas de desarrollo rpido de aplicaciones. Las tcnicas de
desarrollo rpido de aplicaciones (RAD) evolucionaron de los llamados lenguajes de cuarta
generacin en los aos 80 y se utilizan para desarrollar aplicaciones con un uso intensivo de datos.
Por consiguiente, normalmente estn organizadas como un conjunto de herramientas que permiten
crear datos, buscarlos, visualizarlos y presentarlos en informes. Las herramientas que se incluyen
en un entorno RAD son:

1. Un lenguaje de programacin de bases de dalos, que contiene conocimiento de la estructura


de la base de datos y que incluye las operaciones bsicas de manipulacin de bases de datos.
2. Un generador de interfaces, que se utiliza para crear formularios de introduccin y
visualizacin de datos.
3. Enlaces a aplicaciones de oficina, como una hoja de clculo para el anlisis y manipulacin de
informacin numrica o un procesador de textos para la creacin de plantillas de informes.
4. Un generador de informes, que se utiliza para definir y crear informes a partir de la informacin
de la base de datos.

Los sistemas RAD tienen xito debido a que las aplicaciones de negocio tienen muchas cosas en
comn. Esencialmente, a menudo estas aplicaciones comprenden la actualizacin de una base de
datos y la produccin de informes a partir de la informacin existente en ella. Se utilizan formularios
estndar para las entradas y salidas. Los sistemas RAD estn dirigidos a la produccin de
aplicaciones interactivas que se apoyan la abstraccin de la informacin en una base de datos
organizacional, presentndola a los usuarios finales en su terminal estacin de trabajo, y
actualizando la base de datos con los cambios hechos por los usuarios (SOMMERVILLE I. 2000).

23
Figura 2.2: Desarrollo rpido de aplicaciones.
Fuente: SOMMERVILLE 2002.

24
3. Marco Metodolgico

3.1. Metodologa Balanced Scorecard

Por qu seguir una metodologa BSC para el desarrollo de una herramienta de control? Si bien
hoy en da ESSAL ya cuenta con un panel de control operacional, la informacin que este entrega
se encuentra basada en su totalidad en las necesidades especificas de un rea las cuales no
necesariamente muestran un alineamiento con las necesidades de la organizacin. La idea de un
nuevo Panel de Control Gerencial basado en la metodologa BSC se centra en la bsqueda de un
alineamiento entre las variables que se miden y los objetivos perseguidos por la organizacin.
Adems, brinda tres ventajas que apoyan su eleccin las cuales se exponen a continuacin.

1. Centra a toda la organizacin en pocas variables dominantes necesarias para superar una
brecha de desempeo.
2. Ayuda a integrar varios programas de la empresa.
3. Analiza medidas estratgicas hacia niveles inferiores de modo que gerentes, operadores y
empleados pueden ver que se requiere para lograr un desempeo excelente.

Existen principalmente dos metodologas para la construccin de un Cuadro de Mando: top-down y


bottom-up. El primero es ms formal y completo, permitiendo a los distintos grupos de inters
definir sus objetivos y posteriormente generar mtricas que se encuentren alineadas a ellos
(NORTON Y KAPLAN 1996).

Figura 3.1: Caractersticas del mtodo Top-Down.


Fuente: VILLAFRANCA D. 2009.

Por el contrario el efecto abajo-arriba (bottom-up), comienza con la identificacin de los indicadores
para luego, determinar las asociaciones con los objetivos. Es menos formal y permite a las
organizaciones inmaduras, acelerar el desarrollo de sus cuadros de mando.

25
Figura 3.2: Caractersticas del mtodo bottom-up.
Fuente: VILLAFRANCA D. 2009.

Para el desarrollo del Panel de Control Gerencial utilizar una metodologa basada en el desarrollo
Top-Down bsicamente debido a que las mtricas e indicadores seleccionados deben responder a
los objetivos planteados inicialmente por Aguas Andinas, que actualmente asumi el liderazgo de
ESSAL a travs de la compra del 51% de las acciones que antiguamente se encontraban en
posesin de Iberdrola. De esta manera, los pasos a seguir para desarrollar el Panel de Control
Gerencial son los siguientes.

26
Bsqueda y
Construccin de
Formulacin de proyeccin del valor
indicadores de
objetivos actual de los
medicin
indicadores

Implementacin de tecnologa para monitorear el comportamiento de los


indicadores

Definicin de las Generacin


Modelado de Modelado de Modelado de
acciones asociadas a de
gestin datos proceso
cada objetivo aplicaciones

Aplicacin Pruebas de
NO
Satisfactoria entrega

SI

Entrega Informe
Gerencia

Figura 3.3: Metodologa de implementacin del Panel de Control Gerencial.


Fuente: Elaboracin propia.

3.2. Formulacin de Objetivos Estratgicos

La formulacin de los Objetivos Estratgicos es una fase importante durante el proceso de


elaboracin de un Sistema de Indicadores de Gestin Estratgica (Cuadro de Mando Integral).
Antes de dar este paso, la organizacin debera ya contar con las declaraciones de Visin, Misin y
Valores. Asimismo, la definicin de Objetivos constituye la ltima oportunidad para ampliar o
reestructurar las declaraciones de largo plazo o la Estrategia Global formuladas hasta este punto.

Como ya fue expuesto en el planteamiento del problema, en la actualidad la empresa ha cambiado


de administracin lo cual ha llevado a que los objetivos organizacionales deban reestructurarse en
base a los requerimientos de la nueva direccin. Con el fin de determinar cules han sido estos
cambios y el origen de esta transicin, se llevar a cabo una entrevista con el Gerente de
Planificacin e Ingeniera quin es aquel que debe transmitir la visin y objetivos de la organizacin
a las reas bajo su responsabilidad y a las cuales se aplicar el sistema de control.

27
Una vez recopilada la informacin necesaria los objetivos debern enmarcarse dentro de las
perspectivas del cuadro de mando integral (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Recursos
Humanos) para luego integrarlos en lo que se denomina un Mapa Estratgico que corresponde a la
relacin Causa Efecto que se produce entre los diferentes Objetivos desarrollados.

Es importante que la gerencia preste el apoyo necesario al desarrollo del proyecto por lo cual se
deber concertar una reunin en cual se exprese a los jefes de departamento de cada rea la
importancia de su participacin para el logro de las metas propuestas. Los factores clave de una
implementacin correcta son la comunicacin y el liderazgo de la alta direccin.

3.3. Construccin de indicadores de medicin asociados a cada objetivo

El siguiente paso es generar los indicadores de gestin que permitan evaluar el desempeo de la
organizacin en relacin a sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de
referencia.

Para llevar a cabo esta tarea, y generar adecuadamente las variables a medir, se llevarn a cabo
una serie de reuniones con los jefes de cada departamento (Calidad y Procesos, Produccin y
Redes, Mantencin, Saneamiento e Ingeniera) en las cuales se debern definir las variables a
medir las que debern estar alineadas con los objetivos planteados por la gerencia. Estas
reuniones debern repetirse en el caso de que se deba profundizar sobre algn aspecto en
particular. Se estima que este proceso tomar alrededor de 2 semanas.

Los ndices que se logren en conjunto con los jefes de departamento debern cumplir con las
siguientes caractersticas:

1. Ser directo: Mide el resultado que desea lograrse. Por ejemplo, es muy indirecto medir la
satisfaccin de los clientes a travs de la medicin del aumento de ventas.
2. Objetivo-Precio: Es factible tcnicamente de medir, y obtener informacin oportuna.
3. Econmico: El costo del sistema de medicin es menor a 5% del impacto econmico que
pretende.
4. Fcil de emitir: Su medicin puede automatizarse.
5. Objetivo: un indicador no debe ser ambiguo en relacin a lo que pretende medir. Existe
consenso en la interpretacin de sus resultados. Es unidimensional (mide slo un
fenmeno a la vez).
6. Preciso: no hay ambigedad sobre el tipo de datos que deben recogerse (% de empleados
con MBA, cantidad de aos en la empresa).

28
7. Confiable: un indicador confiable es aquel en el que los datos obtenibles nos entregan
suficiente confianza para la toma de decisiones.
8. Representativo: el promedio no es un buen indicador. Es preferible referenciar el indicador
a un nivel deseado o estndar. Por ejemplo, % de trabajadores que evalan con nota 6 y
7 el clima laboral.

Como insumo informacional, el indicador de gestin es parte del proceso de control de las acciones
y tareas previstas en el plan, de esta manera otro aspecto a definir en las reuniones ser la
periodicidad de su medicin, los plazos de entrega y el personal responsable de manera que
pueda retroalimentar el proceso de ejecucin.

Un indicador Correctamente compuesto tiene las siguientes caractersticas bsicas:

1. Nombre: Debe definir claramente su objetivo y utilidad


2. Forma de clculo: Frmula matemtica (en el caso de los cuantitativos)
3. Unidades: La manera como se expresa el valor
4. Glosario: Definicin conceptual de las variables asociadas al indicador, tanto
independientes como interrelacionados.
5. Coherencia con el Objetivo asociado: Debe tener concordancia con el resultado esperado

3.4. Bsqueda y proyeccin del valor de los indicadores

Una vez formulados los Indicadores es necesario buscar el valor actual de cada uno de ellos con la
finalidad de proyectarlos en funcin de la visin declarada. Si bien es recomendable desarrollar un
plan piloto por espacio de tres meses para monitorear el comportamiento de los Indicadores y en
base a ello disponer de un valor base para proyectar, por problemas de tiempo y recursos esto no
ser posible en este periodo. En cambio, se requerirn datos histricos que permitan observar el
comportamiento de las variables. Para estos efectos se solicitar a gerencia la asignacin de
personal en cada rea cuya misin ser la de recopilar la informacin que el modelo requiere para
su implementacin. Para las variables financieras se deber habilitar el acceso al sistema de
transaccional el cual contiene los reportes de egresos mensuales y llevarlos a trminos manejables
para cada una de las reas, los datos operacionales, de calidad y de aprendizaje se obtendrn de
los controles internos de cada departamento. Ser misin del estudiante apoyar y llevar a cabo la
supervisin de estas actividades e informar a gerencia los avances del proyecto.

29
3.5. Definicin de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores

Es necesario definir las acciones necesarias que llevan movilizar los Indicadores tendientes al
cumplimiento de los Objetivos. Para ello es conveniente desarrollar una matriz que al menos
contenga la siguiente informacin:

1. Nombre del plan.


2. Objetivo asociado.
3. Indicador relacionado.
4. Proyeccin del valor del Indicador.
5. Periodo de ejecucin del plan.
6. Responsable del plan.
7. Valores mximos y mnimos definidos en los cuales debe moverse el Indicador.
8. Detalle de las acciones asociadas al Plan.

La informacin que surge en este punto deber ser acordada entre la gerencia y los jefes de cada
departamento ya que si bien los resultados deben estar alineados con los objetivos
organizacionales, el desarrollo de cada punto tambin depender de la capacidad de respuesta de
cada departamento. Respecto de los valores mximos y mnimos, actualmente no hay capacidad
(capital humano, tiempo, y recursos econmicos) como para realizar un estudio estadstico
acabado para determinarlos, por lo que estos debern obtenerse en base a informacin emprica
de cada uno de los aspectos a medir y ser acordados por cada una de las partes. Se espera que
una vez puesto en marcha el proyecto se tenga un acceso un mejor acceso a la informacin que
permita redefinir estos valores.

3.6. Implementacin de tecnologa para registro y anlisis del comportamiento de los


indicadores

Existen en el mercado mltiples soluciones para hacer control de gestin y otras particulares
asociadas al monitoreo de indicadores que van desde una Planilla Excel hasta sofisticados
software montados en la web.

La recomendacin es partir de soluciones livianas para crear cultura orientada al cumplimiento de


Objetivos y la movilizacin de Indicadores por lo que el Panel de Control Gerencial se desarrollara
sobre Microsoft Excel 2007.

Si bien existen variadas metodologas de desarrollo de software se ha decidido trabajar con el


modelo de Desarrollo Rpido de Aplicaciones (DRA) (Rapid Application Development, RAD). Esta
decisin se fundamenta en el hecho de que este es un modelo de proceso del desarrollo del

30
software lineal secuencial que enfatiza un ciclo de desarrollo extremadamente corto, lo cual es
necesario para proyectos de bajo costo y recursos limitados. DRA es una adaptacin a "Alta
velocidad" en el que se logra el desarrollo rpido utilizando un enfoque de construccin basado en
componentes. Si se comprenden bien los requisitos y se limita el mbito del proyecto, el proceso
DRA permite crear un sistema completamente funcional dentro de periodos cortos de tiempo. Las
fases de proceso RAD se explican a continuacin.

3.5.1 Modelado de gestin

El flujo de informacin entre las funciones de gestin se debe modelar de forma que responda a las
siguientes preguntas: Qu informacin conduce el proceso de gestin?, Qu informacin se
genera?, Quin la genera?, A dnde va la informacin?, Quin la proces?.

3.5.2 Modelado de datos

El flujo de informacin definido como parte de la fase de modelado de gestin se refina como un
conjunto de objetos de datos necesarios para apoyar la empresa. Se definen las caractersticas
(llamadas atributos) de cada uno de los objetos y las relaciones entre estos objetos.

3.5.3 Modelado de proceso

Los objetos de datos definidos en la fase de modelado de datos quedan transformados para lograr
el flujo de informacin necesario para implementar una funcin de gestin. Las descripciones del
proceso se crean para aadir, modificar, suprimir, o recuperar un objeto de datos. Es la
comunicacin entre los objetos.

3.5.4 Generacin de aplicaciones

En lugar de crear software con lenguajes de programacin de tercera generacin, el proceso DRA
trabaja para volver a utilizar componentes de programas ya existentes (cuando es posible) o a
crear componentes reutilizables (cuando sea necesario). En todos los casos se utilizan
herramientas automticas para facilitar la construccin del software. En este caso en particular se
creara sistema de control basada en Excel el cual contiene un set de formulas y aplicaciones que
permiten de forma eficiente la creacin de archivos, manejo de datos y generacin de informes.

31
3.4.5 Pruebas de entrega

Como el proceso DRA enfatiza la reutilizacin, ya se han comprobado muchos de los componentes
de los programas. Esto reduce tiempo de pruebas. Sin embargo, se deben probar todos los
componentes nuevos y se deben ejercitar todas las interfaces a fondo.

32
4. Desarrollo

4.1. Anlisis de la empresa

Como se expuso en el marco metodolgico, antes de establecer los objetivos se requiri definir la
misin y visin de la organizacin. Para estos efectos se llev a cabo una reunin con el Gerente
de Planificacin e Ingeniera la que tuvo por objetivos determinar dichos puntos y recopilar la
informacin necesaria para llevar a cabo el anlisis de la empresa. A continuacin se exponen los
resultados obtenidos.

4.1.1 Anlisis de la Industria

La empresa debe planificar su estrategia en funcin de objetivos estratgicos, para definir lo que
quiere conseguir, para alcanzar estos objetivos fijados y disear un sistema de control que revise el
cumplimiento de dichos objetivos. Para lograr esto, en base a la informacin proporcionada por
Juan Luis Tapia, Gerente de Planificacin e Ingeniera y a un estudio del entorno de la
organizacin se llev a cabo un anlisis de Porter y FODA.

A. Anlisis de Porter

1. Amenaza
nuevos entrantes

4. Poder de 2. Poder de
5. Rivalidad Entre los
negociacin de negociacin de
los proveedores competidores los clientes

3. Amenaza de
productos
sustitutos

Figura 4.1: Anlisis de Porter.


Fuente: Elaboracin Propia.

33
1. Amenaza de nuevos entrantes

Existen altas barreras de entradas lo que se explica por:


Barreras legislativas, por ley solo una empresa de servicios sanitarios puede
abastecer de servicios de agua potable y alcantarillado a una zona concesionada
lo cual imposibilita la entrada de cualquier competidor durante todo el periodo de
concesin.
Industria requiere de grandes inversiones y costos de operacin para su
funcionamiento.

2. Poder de negociacin de los clientes

El poder de negociacin de los clientes debe abordarse desde dos perspectivas. La primera es el
caso en que nos encontramos bajo un sistema monoplico de concesiones, y por ende, el cliente
regular no tiene la capacidad de provocar un cambio en las tarifas ni posibilidad de acceder a otro
proveedor de servicios, por lo que su poder negociacin es bajo.

Por otro lado, si bien el cliente tiene un bajo poder de negociacin este se encuentra representado
por el Gobierno de Chile, el que a travs de la Superintendencia de Servicios Sanitarios (SISS) el
gobierno acta en como representante de los clientes regulando el accionar de la empresa en
diversos aspectos como negociacin de tarifas, inspecciones de calidad de agua potable,
fiscalizaciones ambientales y abastecimiento de la poblacin, entre otros. Si bien este poder no
proviene directamente del cliente regular afecta fuertemente el accionar de la empresa o incluso
determinar si es que la empresa continua con las concesiones en una zona en particular.

3. Amenaza de productos sustitutos

Baja amenaza de productos y/o servicios sustitutos debido a que si bien las persona pueden llevar
a cabo sus propios sistemas de agua potable y aguas servidas como por ejemplo riego con aguas
lluvia, pozos para obtener agua y baos qumicos entre otros, estos no son de fcil acceso y se
deben incurrir en costos que provocan que la mayora de los clientes desistan de tales alternativas
no provocando un impacto considerable en el consumo. Otro punto es que si bien existen
productos que cumplen las funciones del agua potable como lcteos, bebidas, jugos entre otros,
estos no se pueden comparar en disponibilidad y precios por lo cual, hasta ahora, no brindan una
amenaza real. Aun as, si bien estos productos han logrado impactar en forma muy baja el
consumo de agua potable en localidades, es probable que en el futuro este sustituto torne
relevante como ocurre en algunos pases de Europa donde se bebe principalmente agua
envasada.

34
4. Poder de Negociacin de los proveedores.

El poder de negociacin es bajo debido a la especificidad de los productos requeridos para los
procesos de la empresa. Un caso son los productos qumicos necesarios para la produccin de
agua potable y tratamiento de aguas servidas en los cuales hay casos en los que solo existe un
proveedor para un tipo de qumico. Esto se acenta en el hecho de que estos productos requieren
conocimientos especficos para su almacenamiento los cuales se encuentran en el proveedor por
lo que se necesita mantener una relacin estrecha con ellos para mantener su asesora en el
almacenamiento. Una situacin similar se da con los proveedores de tuberas para redes. Se
demanda una gran cantidad con caractersticas especficas para cada tipo de red haciendo que
solo unos pocos proveedores puedan satisfacer dicha necesidad entregndoles un mayor poder.

B. Anlisis FODA

Tabla 4.1: Anlisis Interno.


Fortalezas Debilidades
Materia prima a bajo costo. Bajo desarrollo tecnolgico en el rea
Personal con amplio conocimiento operacional.
de los procesos. Falta de controles internos en el rea
Se cuenta con directivos y operacional.
profesionales con experiencia, Poco personal dedicado a muchas
buen nivel profesional. tareas.
Posicin financiera slida Dbil cultura de comunicacin en la
(resultados econmicos empresa. Existe baja integracin inter
favorables). departamental.
Escasa prctica de una poltica
preventiva para garantizar el
funcionamiento de las redes de agua
potable y alcantarillado.
Se requieren grandes inversiones para
llevar a cabo mejoras sustanciales en
distribucin y alcantarillado.
Fuente: Elaboracin Propia

35
Tabla 4.2: Anlisis Externo.
Oportunidades Amenazas
Al existir un monopolio no existe Fuerte poder de negociacin
competencia en las zonas de de entidades
concesin. gubernamentales. Procesos
Productos sustitutos de difcil tarifarios, donde la autoridad
acceso. monopolice la discusin.
Alto poder de negociacin con Marco Regulatorio muy estricto
Proveedores. y en constante endurecimiento
Entorno econmico pas estable. Sensibilidad media a las
Autoridades gubernamentales variaciones del entorno
abiertas para mejorar relaciones. econmico.
El mercado no permite alzas
de tarifas en el caso de que
estas sean necesarias.
Prcticas de instalaciones
clandestinas, uso inapropiado
del agua y hurto por parte de
algunos sectores de la
poblacin. Gran nivel de
prdidas en distribucin.
Limitadas posibilidades de
ampliar las concesiones.
Fuente: Elaboracin Propia.

4.1.2 Misin y Visin

Visin: Ser una empresa que preste servicios de excelencia basados en estrictas polticas
de calidad y respuestas eficientes que generen confianza para nuestros clientes en el sur
Chile.

Misin: Otorgar un servicio de calidad a los Clientes, Comunidades, Autoridades,


Accionistas y Trabajadores, a travs de polticas eficientes que satisfagan las necesidades
de cada uno de nuestros stakeholders al menor costo para la Compaa.

36
4.2. Identificacin de Objetivos

El objetivo estratgico de la compaa se centra en mantener niveles de costos controlados, esto


dado que la compaa brinda un servicio de primera necesidad dentro de un monopolio neutral y
las tarifas son fijadas por el regulador. Las bajsimas barreras a la entrada de potenciales
competidores, hacen no slo que el objetivo de la compaa sea ser lo ms eficiente posible, sino
tambin buscar la sustentabilidad en el tiempo, siempre y cuando cumpla con lo establecido en los
contratos de concesin.

De esta manera, la Gerencia de Planificacin e Ingeniera alinendose con la perspectiva de la


empresa se enfoca en cuatro objetivos claves:

Lograr una mayor rentabilidad del presupuesto.


Mejorar la eficiencia en los procesos relativos a agua potable.
Asegurar el abastecimiento de la poblacin.
Lograr un producto de altos estndares de calidad.

4.2.1 Objetivos Asociados a la perspectiva financiera

En primer lugar se identificaron los aspectos de mayor relevancia en base a los costos reales y
presupuestos asociados. La idea bsica de este ejercicio fue determinar cules eran los principales
componentes de los costos de la gerencia de tal forma que, al aplicar un control sobre estos, se
obtengan mayores rendimientos del presupuesto lo cual es consecuente con el principio 80/20.

37
Gasto Gerencia

Produccin y
Calidad Ingeniera Saneamiento
Redes
y Procesos

Laboratorio
(Anlisis de Inversiones Productos
Productos qumicos
Muestras) Qumicos

Transporte de
Muestras Consumo Elctrico Consumo Elctrico

Muestreo AP Gasto de
Contratistas
Laboratorio

Combustibles Lodos

Figura 4.2: Principales componentes de costos por departamento.


Fuente: Elaboracin propia.

De los objetivos generales propuestos por la gerencia y las reuniones llevadas a cabo con los jefes
de cada rea se determinaron objetivos especficos para cada aspecto, los que luego sern sujetos
a control. Esto se resume en la siguiente tabla

38
Tabla 4.3: Objetivos Financieros.
Objetivo Gerencia Departamento Objetivos especficos

Reducir costos asociados a los anlisis AP


(Muestreo, Transporte y Anlisis)
Calidad y Procesos
Reducir multas por calidad de agua potable
(1)

Mejorar la eficiencia en el consumo elctrico

Mejorar la eficiencia en el gasto de


productos qumicos
Produccin y Redes
Controlar y reducir gasto en contratistas.
Lograr una mayor Lograr una mayor rentabilidad en produccin
rentabilidad del y distribucin de agua potable (1)
presupuesto
Mejorar la eficiencia en el consumo elctrico
Mejorar la eficiencia en el gasto de
productos qumicos
Saneamiento Reducir costos de disposicin de slidos.

Lograr una mayor rentabilidad en el


tratamiento de aguas servidas (1)

Controlar el gasto real en inversiones


Ingeniera
Lograr una mayor rentabilidad de las
inversiones
Fuente: Elaboracin propia.

La Gerencia de Planificacin e Ingeniera busc enfocar los objetivos financieros en un control


estricto del cumplimiento del presupuesto. Si bien, es correcto llevar a cabo este tipo de control se
ha olvidado que es de mayor importancia monitorear la rentabilidad que generan las actividades
de la empresa. De esta manera el objetivo general se modific de tal forma que cumpliera con lo
solicitado por la gerencia y a la vez ampliara el control hacia la rentabilidad de los departamentos.
Como se ve en la Tabla X el objetivo general se sub-divide en objetivos para cada rea.

4.2.2 Objetivos asociados a la perspectiva de procesos internos y clientes

Los objetivos operacionales y de clientes expuestos por la gerencia fueron discutidos junto a los
jefes de cada rea logrando como resultado, al igual que en el caso anterior, una serie de objetivos
especficos los cuales se exponen a continuacin.

39
Tabla 4.4: Objetivos Operacionales.
Objetivo de Gerencia Departamento Objetivos especficos

Disminuir la tasa de cortes de agua potable

Asegurar el
abastecimiento de la Produccin y Redes Mantener seguridad de la produccin
poblacin.

Mantener niveles de estanque por sobre


75% de su capacidad

Disminuir Prdidas de Agua Potable en


Produccin

Disminuir Prdidas Produccin y Redes

Disminuir Prdidas de Agua Potable en


Distribucin

Disminuir numero de anomalas de calidad


Lograr un producto de
altos estndares de Calidad y Procesos
calidad.
Disminuir multas por calidad de agua
potable

Fuente: Elaboracin propia.

4.2.3 Objetivos asociados a la perspectiva de aprendizaje

Como complemento a lo anteriormente desarrollado se han propuestos objetivos asociados a la


perspectiva de aprendizaje. Estos se incluyen ya que es necesario mostrar la influencia que los
activos intangibles tienen sobre el accionar de la organizacin.

40
Tabla 4.5: Objetivos asociados a la perspectiva de aprendizaje.
Objetivo Gerencia Departamento Objetivos especficos

Capacitar a operadores sobre


Calidad y Procesos mtodos de muestreo y
transporte de muestras

Actualizar metodologas para el


manejo de una planta de agua
potable

Capacitar a operadores sobre


mtodos de dosificacin de
Produccin y Redes
productos qumicos

Actualizar los sistemas de


informacin relativos a
Lograr un mayor
contratistas
conocimiento de los
procesos.
Actualizar metodologas para el
Mejorar los manejo de una planta de
sistemas de tratamiento de aguas servidas
informacin
existentes Capacitar a operadores sobre
Saneamiento mtodos de dosificacin de
productos qumicos

Desarrollar capacidades para la


reutilizacin de lodos.

Organizar informacin para


Ingeniera evaluacin de proyectos de
inversin

Mejorar conocimientos TIC e


Todos
implementacin para el personal

Fuente: Elaboracin propia.

Los objetivos se enfocan en realizar mejoras en el desempeo del personal as como tambin en
los sistemas de informacin que actualmente se manejan.

4.2.4 Mapa Estratgico

En base a los objetivos generales para las perspectivas interna y financiera, se diseo un mapa
estratgico global que permiti una visin amplia de las relaciones causa-efecto entre cada uno de
ellos. Los objetivos, tanto generales como especficos, fueron revisados y aprobados por la
gerencia.

41
Mapa estratgico para lograr una mayor rentabilidad de costos
Perspectiva Financiera

Lograr una mayor


rentabilidad del
presupuesto

Perspectiva de Procesos Internos y Clientes

Lograr un
Asegurar el
Disminuir producto de altos
abastecimiento de
Perdidas estndares de
la poblacin.
calidad.

Perspectiva de Aprendizaje

Mejorar los
Lograr un mayor sistemas de
conocimiento de informacin
los procesos existentes

Figura 4.3: Mapa estratgico Global.


Fuente: Elaboracin propia.

42
Perspectiva Financiera Mapa estratgico para lograr una mayor rentabilidad de costos

Controlar y reducir Reducir costos


Minimizar gastos Minimizar gastos
gasto en asociados a los
energticos. en qumicos
Reducir Costos de contratistas. anlisis AP
disposicin de
slidos.
Disminuir multas por
Lograr mayor calidad de agua
rentabilidad en potable
las inversiones

Perspectiva de Procesos Internos

Mantener Disminuir Perdidas Disminuir


seguridad de la de Agua Potable en Anomalas de
produccin Produccin y calidad de agua
Distribucin potable

Mantener niveles
Disminuir la tasa de estanque por
de cortes de agua sobre 75% de su
potable capacidad

Perspectiva de Aprendizaje

Actualizar los
Establecer
sistemas de
directrices para la
informacin Capacitar a
reutilizacin de Capacitar a operadores
relativos a operadores sobre
lodos sobre mtodos de
Organizar contratistas mtodos de muestreo y transporte
informacin base Actualizar dosificacin de de muestras
para evaluacin metodologas para el productos qumicos
de proyectos de manejo plantas
inversin

Mejorar conocimientos TIC e implementacin


para el personal

Figura 4.4: Mapa estratgico especifico


Fuente: Elaboracin propia.

4.3. Indicadores de Gestin

En la siguiente ronda de juntas con los jefes de departamento se definieron los indicadores de
gestin financieros y de perspectivas internas que posteriormente se usaron para evaluar el
desempeo en cada rea. En primer lugar se solicitaron las principales cuentas financieras con el
fin de que en base a estas, se establezcan indicadores que permitan monitorear las principales
fuentes de egresos. Luego, para cada una de ellas, se establecieron sus caractersticas como,
concepto, periodicidad, responsable ante la gerencia, entre otras. Estas se presentan en las tablas
seis, siete y ocho, que se muestran a continuacin. Los objetivos especficos que se presentan se
encuentran vinculados al objetivo general de la gerencia para esta perspectiva, maximizar la el
rendimiento del presupuesto. La definicin de cada indicador se puede ver en los anexos A, B y C.
Si bien la inclinacin hacia indicadores de cumplimiento presupuestario se debe a una expresa
solicitud de gerencia existe una razn de mayor importancia. Actualmente, los departamentos
dedicados a las operaciones trabajan solucionando los problemas que aparecen da a da por lo
que el tiempo dedicado al control de gestin y al desarrollo del mismo es mnimo. El personal no

43
tiene claridad sobre los presupuestos ni recortes que se realizan ya que este proceso es llevado
por el Departamento de Finanzas el cual informa los resultados solo una vez finalizada esta labor,
lo que evidencia una escaza comunicacin entre departamentos. A esto, se debe agregar la poca
validez de los datos entregados por los operadores, los cuales, por fallas en los equipos de
medicin o simplemente la falta de estos, deben realizar estimaciones generando un amplio
margen de error, esto ltimo, es ms difcil de solucionar puesto que la empresa debe invertir
grandes fondos para mejoras y automatizacin de equipos.

Dada esta dificultad para agregar fondos para mejorar la medicin operacional, el sistema de
control se bas en comenzar el desarrollo en los aspectos presupuestarios los cuales entregaran
informacin de carcter mensual a la alta direccin respecto de las desviaciones en el presupuesto
para cada rea sujeta a control. Las soluciones para estos, son de carcter informacional y pasan
por implementar mejoras en los sistemas de traspaso de informacin existentes entre Finanzas y el
resto de los departamentos con el fin de que estos puedan acceder rpidamente a la informacin
de presupuesto y gastos y, de esta manera, lograr elaborar informes peridicos y ordenados para
la gerencia que apoyen la toma de decisiones. Adems, esta implementacin ser la base para
que posteriormente, una vez mejorados los sistemas de medicin, se agreguen indicadores
relativos a costos unitarios y de rentabilidad.

44
Tabla 4.6: Objetivos financieros Departamento de Calidad y Procesos.
Objetivos
Nombre Finalidad Fuente Formula Unidad de medida
especficos

Gasto Anlisis de
Facturacin (Gasto en Laboratorio
Reducir costos Variacin del gasto
Laboratorio ANAM y Anlisis de
asociados a real en anlisis de
Sistema de gestin laboratorio -
Anlisis de laboratorio sobre lo
financiera Presupuesto)/ Presupuestos de
Laboratorio presupuestado
transaccional Presupuesto laboratorio

Costo de Transporte
(Gasto de de muestras
Reducir costos Variacin gasto real Facturacin Correos
Evaluar el transporte de
asociados a en transporte de de Chile y Sistema de
cumplimiento del muestras -
Transporte de muestras sobre lo gestin financiera
presupuesto Presupuesto)/ Presupuesto
Muestras presupuestado transaccional
Presupuesto transporte de
muestras

Costo Muestreo
Facturacin
(Gasto en
Reducir costos Variacin gasto real Contratistas de
Muestreo -
asociados a en muestreo sobre lo Muestreo / Sistema
Presupuesto)/
Muestreo presupuestado de gestin financiera Presupuesto de
Presupuesto
transaccional muestreo

Determinar el
componente de Monto en
Reducir multas por Informe multas Costo de multas por
Multas por calidad de multas por multas por
calidad de agua Departamento de calidad de agua
agua potable calidad de agua calidad de agua
potable Calidad y Procesos potable
potable en los potable
costos totales

Fuente: Elaboracin propia.

45
Tabla 4.7: Objetivos financieros Departamento de Produccin y Redes.

Objetivos especficos Nombre Finalidad Fuente Formula Unidad de medida

(Gasto en Gasto en Mant. y rep.


Variacin gasto real Mant. y rep. Redes de AP
Sistema de gestin
en Mant. y rep. Redes Redes de
financiera
de AP sobre lo a.p. - Presupuesto de Mant. y
transaccional
presupuestado Presupuesto) rep. Redes de AP
/ Presupuesto

(Gasto en Gasto en Mant. y rep.


Variacin gasto real Mant. y rep. Redes de alcantarillado
en Mant. y rep. Redes Sistema de gestin Redes de
de alcantarillado financiera alcantarillado
sobre lo transaccional - Presupuesto de Mant. y
presupuestado Presupuesto) rep. Redes de
/ Presupuesto alcantarillado

Gasto en Mant. y rep.


(Gasto en
Evaluar el Conex. domiciliarias
Variacin gasto real Mant. y rep.
Controlar y reducir gasto en cumplimiento Sistema de gestin
Mant. y rep. Conex. Conex.
contratistas. del financiera
Domic. A.p. sobre lo Domic. -
presupuesto transaccional Presupuesto de Mant. y
presupuestado Presupuesto)
/ Presupuesto rep. Conex. domiciliarias

Gasto en Rotura y
(Gasto Rotura reparacin. de pavimento
Variacin gasto real
Sistema de gestin y rep. de
en Rotura y rep. de
financiera pavimento -
pavimento sobre lo
transaccional Presupuesto) Presupuesto de Rotura y
presupuestado
/ Presupuesto reparacin de pavimento

(Gasto en Gasto en Arriendo de


Variacin gasto real
Sistema de gestin Arriendo de Mquina
Arriendo de Mquinas
financiera Mquinas -
sobre lo Presupuesto de Arriendo
transaccional Presupuesto)
presupuestado de Mquina
/ Presupuesto
(Gasto Gasto Elctrico
Variacin gasto Sistema de gestin
Elctrico -
elctrico real sobre lo financiera
Presupuesto)
presupuestado transaccional Presupuesto Elctrico
/ Presupuesto
Variacin gasto real (Gasto en
Sistema de gestin
en combustibles Combustibles- Gasto en combustibles
financiera
sobre lo Evaluar el Presupuesto)
transaccional
presupuestado cumplimiento / Presupuesto Presupuesto combustibles
del
Mejorar la eficiencia en el Costo de Costo de energa en
presupuesto
uso de energa Costo de energa por energa / plantas de produccin
y eficiencia
unidad producida Sistema de gestin metro cubico
consumo
financiera producido
elctrico Metro cubico producido
transaccional,
informe de
produccin Costo de energa en
Costo de plantas elevadoras
departamento de
Costo de la energa energa /
produccin y redes
por unidad distribuida metro cubico
transportado Metro cubico producido

Fuente: Elaboracin propia.

46
Tabla 4.7.1: Continuacin objetivos financieros Departamento de Produccin y Redes.

Unidad de
Objetivos especficos Nombre Finalidad Fuente Formula
medida

Sistema de (Costos reales Costos reales


Variacin gasto real en en Cloro
gestin en Cloro -
cloro sobre lo
financiera Presupuesto) / Cloro
presupuestado
transaccional Presupuesto Presupuestado

Sistema de (Costos reales Costos reales


Variacin gasto real en en Flor
gestin en Cloro -
flor sobre lo
Evaluar el cumplimiento del financiera Presupuesto) / Flor
presupuestado
presupuesto en productos transaccional Presupuesto Presupuestado
qumicos
Costos reales
(Costos reales en Qumicos
Mejorar la eficiencia en Variacin gasto real en Sistema de en Qumicos para la
el uso de productos Qumicos para la gestin para la produccin
qumicos produccin sobre lo financiera produccin- Cloro
presupuestado transaccional Presupuesto) / Presupuestado
Presupuesto Qumicos para
la produccin
Sistema de Costos reales
gestin en Qumicos
Costo total
financiera para la
Gasto en Productos Determinar el costo en qumicos qumicos /
transaccional produccin
Qumicos por metro por unidad de produccin (metro metros
e informe de
cbicos producido cbico) cbicos
dosificacin de
producidos metros cbicos
productos
producidos
qumicos.

Utilidades por Utilidades por


efecto de efecto de
Lograr una mayor Determinar las utilidades Sistema de distribucin de
Utilidad generada por distribucin de
rentabilidad en generadas por las actividades Gestin agua potable
produccin y distribucin agua potable/
produccin y distribucin del departamento de produccin Financiera
de agua potable costos de
de agua potable y Redes Transaccional Costos de
produccin y
produccin y
distribucin
distribucin
Fuente: Elaboracin propia.

47
Tabla 4.8: Objetivos financieros Departamento de Saneamiento.

Objetivos
Nombre Finalidad Fuente Formula Unidad de medida
especficos

Evaluar el metros cbicos


Variacin (metros cbicos
cumplimiento Informe de
gasto en dispuestos - metros dispuestos
del Planta de
disposicin de cbicos
presupuesto tratamiento de
lodos sobre lo presupuestado)/metros metros cbicos
asociado a Aguas Servidas
presupuestado cbicos presupuestado dispuestos
lodos
Controlar y Determinar la Costo total de
reducir Costo unitario Informe de Costo total de
evolucin del disposicin de lodos
gasto de por Planta de disposicin de lodos /
costo por
disposicin disposicin de tratamiento de metros cbicos metros cbicos
disposicin de
de lodos lodos Aguas Servidas dispuestos dispuestos
lodos

Informe de Ingresos por venta de


Ingresos por Cuantificar los Ingresos por venta de lodos
Planta de
reutilizacin ingresos por lodos / metros cbicos
tratamiento de metros cbicos
de lodos usos de lodos de lodos vendidos
Aguas Servidas vendidos
Variacin
consumo Evaluar el Kilowatt consumidos
elctrico en cumplimiento (Kilowatt consumidos -
plantas de del Kilowatt presupuestados)
aguas presupuesto y / Kilowatt
Mejorar la Informes de Kilowatt
servidas sobre eficiencia presupuestados
eficiencia centro de presupuestados
lo asociado al
en el operaciones y
presupuestado consumo
consumo Presupuesto
elctrico de
elctrico departamental
las plantas de Costo elctrico en
Costo de Costo elctrico en
tratamiento de plantas de tratamiento
energa por plantas de tratamiento /
aguas
unidad tratada metros cbicos tratados metros cbicos
servidas
tratados
Variacin del (Kilogramos de qumico
Kilogramos de Qumico
costo de consumido - Kilogramos consumido
productos Evaluar el de qumicos
qumicos cumplimiento presupuestados)/Kilogra
Informe de Kilogramos de
sobre lo del mos de qumicos
Planta de qumicos
Disminuir presupuestado presupuesto y presupuestados
tratamiento de presupuestados
utilizacin la eficiencia
Aguas Servidas
de qumicos en la
Mejorar la y Presupuesto Kilowatt consumidos en
utilizacin de
eficiencia en el productos departamental Kilowatt consumidos en plantas de tratamiento
gasto de qumicos plantas de tratamiento /
productos Metros cbicos tratados
qumicos Metros cbicos
tratados

Mejorar la Utilidades generadas


Evaluar las por tratamiento de
rentabilidad Utilidad Sistema de Utilidades generadas por
utilidades aguas servidas
del generada gestin tratamiento de aguas
generadas por
presupuesto versus gastos financiera servidas/ costos de
el rea de
para el totales transaccional operacin
saneamiento costos de operacin
tratamiento

Fuente: Elaboracin propia.

48
Tabla 4.9: Objetivos financieros Departamento Ingeniera.

Objetivos
Nombre Responsable Finalidad Fuente Formula Unidad de medida
especficos

(Inversin Real -
Controlar
Informe control Inversin
montos Desviacin
interno Depto. Presupuestada)/ Porcentaje
reales de presupuesto
Ingeniera Inversin
inversiones
Presupuestada

Evaluar
Departamento desempeo
de Ingeniera de
inversiones Informe control
interno Depto.
Lograr una Ingeniera
mayor ndice de
(Utilidad - inversin)/
rentabilidad retorno sobre la Porcentaje
inversin
de las inversin (ROI)
inversiones Sistema de
Gestin
Financiera
Transaccional

Fuente: Elaboracin propia.

Debido a que la informacin obtenida desde el los sistemas de informacin y proveedores de


servicios como laboratorio y contratistas es de carcter mensual se llego al acurdo de que la
periodicidad de actualizacin de los datos ser de un mes. Otro aspecto a considerar es una
diferencia que se presenta en el departamento de saneamiento respecto de las unidades de
medida. Como se observa en la tabla 5, las unidades de medidas estn en base a cantidades y no
a costos como en las tablas 3 y 4. Esto se debi saneamiento posee sus propios controles de
presupuesto validados por finanzas en los cuales se proyecta una cantidad de producto para un
ao determinado y luego los respectivos costos. En los dems departamentos exista un escaso
control de presupuesto y en algunos cosos este no se llevaba a cabo internamente.

De la misma se determinaron los indicadores para los objetivos relacionados a las perspectivas
internas y clientes.

49
Tabla 4.10: Objetivos operacionales Departamento de Produccin y Redes.

Objetivo de Objetivos Unidad de


Departamento Nombre Finalidad Fuente Formula
Gerencia especficos medida

Disminuir la Medir los Informe


tasa de cortes por operacional N de cortes a lo
Cortes AP Unidades
cortes de emergencia en produccin y largo del mes
agua potable el periodo. redes

Medir la oferta
Asegurar el en base a las Informe
Mantener Variacin (oferta - oferta
abastecimiento ofertas operacional
Produccin y Redes seguridad de oferta versus mnima)/oferta %
de la mnimas produccin y
la produccin demanda mnima
poblacin. normadas por redes
la SISS.
comprobar que
Mantener
los niveles de
niveles de Informe n de estanques
estanques se
estanque por Capacidad de operacional con niveles
encuentran unidad
sobre 75% estanque produccin y menores a un 75%
sobre la
de su redes de su capacidad
regulacin
capacidad
normada
(metros cbicos a
Medir el
Disminuir salida de estanque
porcentaje de Informe
Prdidas de - metros cbicos
Perdidas perdidas en operacional
Agua Potable extrados de %
Produccin redes de produccin y
en fuente)/metros
distribucin de redes
Produccin cbicos extrados
agua potable
de fuente
Disminuir
Produccin y Redes
Prdidas
Medir el
Disminuir (metros cbicos
porcentaje de Informe
Prdidas de facturados - metros
Perdidas perdidas en operacional
Agua Potable cbicos %
Distribucin las plantas de produccin y
en distribuidos)/metros
produccin de redes
Distribucin cbicos distribuidos
agua potable

Disminuir Medir el total Informe


numero de de anomalas departamento Numero de
Anomalas AP unidad
anomalas de de calidad en de calidad y anomalas por mes
calidad agua potable procesos
Lograr un
producto de
altos Calidad y Procesos
estndares de
calidad. Disminuir Medir el total Informe
multas por de multas por departamento Nmero de multas
Multas AP unidad
calidad de calidad en de calidad y por mes
agua potable agua potable procesos

Fuente: Elaboracin propia.

Finalmente se generaron indicadores para los objetivos propuestos asociados a la perspectiva de


aprendizaje. Al desarrollar una herramienta de control estos no sern agregados puesto que se
debe primero, crear un sistema para generar y recopilar esta informacin. A pesar de esto se,
recomend que una vez implementado el sistema base y luego de un periodo de prueba de 6
meses se actualice la herramienta para ingresar los indicadores restantes.

50
Tabla 4.11: Objetivos Perspectiva de Aprendizaje.

Objetivos Unidad de
Nombre Responsable Finalidad Fuente Formula
especficos medida

N de
operadores
Capacitar a capacitados
Tasa de
operadores Operadores
capacitacin en Jefe Depto. de
sobre mtodos capacitados /
tcnicas de Calidad y Por determinar
de muestreo y Total de Total de
anlisis de agua Procesos
transporte de Operadores operadores en
potable
muestras plantas de agua
Capacitacin potable
de
Operadores
Costo de
de Planta
Transporte de
Actualizar
Operadores con muestras
metodologa Tasa de
Jefe Depto. de conocimientos
para el manejo personal con
Calidad y Por determinar actualizados /
de una planta capacitacin Presupuesto
Procesos Total de
de agua actualizada transporte de
Operadores
potable muestras

Actualizaciones
Llevar mejoras Porcentaje de
Tasa de finalizadas
en los actualizaciones
actualizacin Actualizacin
sistemas de Centro de solicitadas a
sistema de de sistemas Por determinar
informacin Operaciones sistema de
control de de control
relativos a control de Actualizaciones
contratistas
contratistas contratistas solicitadas

Porcentaje de
Establecer Porcentaje de slidos
Determinar
directrices Porcentaje de slidos reutilizados
Jefe Depto.de usos para los
para la lodos Por determinar reutilizados /
Saneamiento slidos
reutilizacin reutilizados Total de slidos
dispuestos Total de slidos
de lodos. dispuestos
dispuestos

Actualizar Tasa de Actualizar


informacin actualizacin de informacin
Porcentaje de
base para informacin Jefe Depto. base de
Por determinar avance de
evaluacin de base para Ingeniera evaluacin de
actualizaciones
proyectos de proyectos de proyectos de
inversin inversin inversin

Fuente: Elaboracin propia.

4.3.1 Niveles de Indicadores

Si bien a principios del proyecto el panel de control tena un enfoque netamente gerencial, durante
el desarrollo surgi la necesidad de que los departamentos tambin pudiesen llevar un control
interno que muestre, en mayor detalle, la situacin de cada rea. Por este motivo se agreg un
nivel extra con tres sub-niveles para los indicadores ya definidos. El nivel uno o gerencial, es un

51
resumen empresa para cada indicador el que permite al gerente llevar a cabo una revisin global
de cada rea bajo su cargo. El nivel dos o departamental, se encuentra enfocado hacia una
revisin ms especfica y ser de uso exclusivo de la jefatura de cada departamento. Estar
compuesto por tres sub-niveles de control. El primer sub-nivel contiene una revisin general similar
observada por el gerente pero enfocada a un rea especfica para cada departamento, como por
ejemplo qumicos, consumo elctrico o prdidas. El segundo sub-nivel presenta los resultados a
travs de una divisin zona (la zona se refiere a una distribucin geogrfica mientras que cuando
se habla de rea se hace en base a una distribucin por departamentos). Las zonas bajo la
concesin de ESSAL son cuatro, Ranco que comprende el sector entre Lanco y Ro Bueno sin
incluir Valdivia, Puyehue, comprende desde San Pablo hasta Corte Alto e incluye la ciudad de
Osorno, Llanquihue, que va desde Frutillar hasta Calbuco, incluido Puerto Montt y Huillinco que
abarca toda la isla de Chiloe. Cada una de estas zonas se encuentra a cargo de un supervisor el
cual entrega informes peridicos a cada uno de los jefes de departamentos sobre la situacin en
cada localidad. El tercer y ltimo sub-nivel mostrar los resultados para cada localidad en
concesin.

Figura 4.5: Distribucin geogrfica concesin ESSAL.


Fuente: Memoria ESSAL 2010.

52
De esta manera logr entregar una visin completa del estado empresa y a su vez permitir a los
jefes de departamento informarse ms rpidamente sobre el estado de sus respectivas reas. La
idea se explica mediante un ejemplo. El gerente al observar el nivel 1 de Tablero de Control
detecta que en el Departamento de produccin y Redes se han excedido en el consumo elctrico
del periodo de Marzo, este solicita las explicaciones pertinentes al jefe de departamento. Este
ltimo, en su reporte, que corresponde al segundo nivel, puede comprobar la informacin
entregada por el gerente mediante el primer sub-nivel, de hecho, ya posee una visin de la
situacin ya que ambos informes se modificarn de manera simultnea. Con el fin de detectar la
fuente del problema el jefe de departamento recurre al segundo sub-nivel, se percata de que solo
la Zona Ranco presenta problemas por lo que se dirige al informe por localidad (tercer sub-nivel)
encontrando que la ciudad de Mfil ha gastado 20% ms sobre lo presupuestado para el periodo.
Lo que resta es solicitar al Supervisor de Zona un reporte que contenga las causas de este exceso
y un plan de accin para solucionar el problema y evitar que este vuelva a ocurrir.

La primera idea fue que, una vez determinados los indicadores se pudiese llevar a cabo un anlisis
estadstico de los datos con el fin de obtener, rangos y proyecciones de cada una de las variables
de estudio. En base a estos resultados se llevaran a cabo las comparaciones y se sentaran las
bases para establecer metas para los indicadores de gestin.

4.4. Bsqueda de valor de los indicadores

Un problema que se debi resolver al momento de recopilar los datos fue que estos no se
encontraban centralizados ni ordenados e incluso en algunos casos no se llevaba un control
interno de estos, como fue el caso de los valores financieros en el Departamento de Produccin y
Redes, por lo que se debern realizar las acciones necesarias para facilitar esta tarea.

Para llevar a cabo esta tarea, se debi acordar un formato en Excel que permitiese recopilar y
ordenar la informacin de tal forma que este sea un proceso simple y rpido para quienes
ingresaran los valores, este formato se analizar en el apartado referente al desarrollo de la
aplicacin. Una vez acordado el formato se procede a recopilar la informacin entre los meses de
enero y marzo asociada a cada tipo de indicador.

4.4.1 Bsqueda de del valor de los indicadores financieros

Para la bsqueda de los indicadores financieros se llevaron reuniones con personal de rea de
control de gestin, quienes mantienen registros de los ingresos y egresos financieros y tienen el
control de accesos a los sistemas de informacin para estos efectos.

53
Se solicito la informacin desde el mes de Enero para cada una de las cuentas. Debido a que esta
se encontraba codificada para uso de los sistemas financieros se debi tomar alrededor de una
semana para ordenar la informacin y presentarla en trminos que sean comprensibles para el
personal de Produccin y Redes, y, Calidad y Procesos. Tambin se solicit acceso al sistema de
control financiero Transaccional para que a travs de la red interna el personal pudiese recopilar la
informacin mes a mes. Finalmente, el Departamento de informtica agreg un mdulo de
visualizacin de los datos necesarios, de tal forma que estos sean comprensibles para el personal
que generar la informacin y que se encuentre acorde a los formatos utilizados por el Panel de
Control Gerencial.

Respecto de las inversiones, se obtuvo la informacin del presupuesto del plan trianual de
inversiones 2011-2013, el que incluye las inversiones propias de la empresa y las comprometidas
en el plan de desarrollo. Los montos reales sern entregados mensualmente en base al control
interno del Departamento de Ingeniera.

4.4.2 Bsqueda de indicadores Operacionales

Al igual que en el caso de las variables financieras se solicitaron datos desde el mes de enero
hasta marzo, para lo cual se establecieron los plazos de entrega correspondientes para cada rea.
En este caso las soluciones son ms simples debido a que pasan por acuerdos internos de cada
departamento. La responsabilidad de la entrega de esta informacin sern las siguientes:

Tabla 4.12: Responsables de la entrega de informacin indicadores operacionales.

Variable a Medir rea Responsable


Cortes de agua potable Produccin y Redes
Seguridad de la produccin Produccin y Redes
Prdidas Distribucin Fugas
Prdidas Produccin Produccin y Redes
Niveles de Estanque Operaciones
Anomalas de Calidad Calidad y Procesos
Fuente: Elaboracin Propia.

4.5. Planes de Accin

Una vez presentados los indicadores se solicit a cada departamento confeccionar planes de
accin que permitan lograr los objetivos propuestos. A continuacin, en la tabla 13 se presentan
aquellos relativos al los objetivos financieros.

54
Tabla 4.13: Planes de accin para objetivos Financieros.

Objetivo Gerencia Departamento Objetivos especficos Plan de accin


Levantamiento y diagnostico de
operacin de todas las plantas de flor
de la empresa.

Elaboracin de manuales planta


Reducir costos asociados a operativos para flor enagua potable.
Calidad y Procesos los anlisis AP (Muestreo,
Transporte y Anlisis) Mejoras en planta de flor zona
Huillinco.

Elaboracin de manuales planta


operativos para el sistema de cloracin.

Llevar a cabo estudios de consumo


Mejorar la eficiencia en el
energtico en la plantas de produccin
consumo elctrico
y elevacin de agua potable.

Llevar a cabo estudio de dosificaciones


Mejorar la eficiencia en el de qumicos en plantas AP.
Produccin y Redes
gasto de productos
qumicos Realizar mejoras en plantas de flor y
cloro a lo largo de zona de concesin.
Lograr una mayor
rentabilidad del Mejorar el sistema de control de
Controlar y reducir gasto en
presupuesto contratistas para disminuir
contratistas.
reincidencias respecto al ao 2010.
Automatizar completamente una PTAS
Minimizar gastos (piloto).
energticos. Disminuir ratio de energa (kwh /DBO)
2010 en las instalaciones.

Disminuir utilizacin de Llevar a cabo estudios de dosificacin


qumicos. de qumicos en plantas AS.
Saneamiento
Implementacin de proyecto piloto de
uso benfico de lodos.

Reducir costos de Llevar a cabo mejoras en equipamiento


disposicin de slidos. de las plantas de tratamiento de aguas
servidas. Adquisicin de medidores de
lodos, plantas deshidratadoras mviles,
entre otros.

Actualizar de informacin base para


Aumentar rendimiento de estudios econmicos de inversiones
Ingeniera
Inversiones
Llevar a cabo modelado general de
redes
Fuente: Elaboracin Propia.

De igual forma el Departamento de Produccin y Redes entreg los planes a ejecutar para los
objetivos operacionales.

55
Tabla 4.14: Planes de accin para objetivos operacionales.

Objetivo de
Departamento Objetivos especficos Plan de accin
Gerencia

Disminuir la tasa de
cortes de agua potable

Implementar control interno de seguimiento


de obras de plan de desarrollo.

Instalar bombas de respaldo para plantas


Asegurar el elevadoras de agua potable en las
Mantener seguridad de la
abastecimiento de Produccin y Redes localidades de Osorno y Puerto Montt.
produccin
la poblacin.

Aumentar capacidad de plantas elevadoras


de agua potable en la ciudad de Osorno.

Realizar balances volumtricos de


Mantener niveles de estanques y fuentes (Puerto Montt)
estanque por sobre 75%
de su capacidad Realizar balances volumtricos de
estanques y fuentes (Puerto Montt)

Disminuir Prdidas de
Mejorar equipos del rea de deteccin
Agua Potable en
fugas
Produccin

Disminuir Prdidas Produccin y Redes

Disminuir Prdidas de Llevar a cabo plan de renovacin de redes


Agua Potable en en mal estado en todas las localidades en
Distribucin concesin (Aparte de Plan de Desarrollo)

Llevar a cabo renovacin de equipos de


medicin en terreno.
Lograr un producto Disminuir numero de
de altos estndares Calidad y Procesos anomalas y multas por
de calidad. calidad
Aumentar control interno y medidas
preventivas en parmetros de calidad con
ms ocurrencias fuera de la norma.

Fuente: Elaboracin propia.

4.6. Metas Propuestas

Las metas para cada indicador de llevaron se establecieron a travs de acuerdos entre la gerencia
y cada uno de los departamentos en los cuales primara la experiencia de cada una de las partes
respecto el indicador a medir. Para los objetivos financieros relativos al control de presupuesto el

56
primer ao se establecer una meta estndar para el gasto de un 5% bajo el presupuesto, y para
los de rentabilidad un 25% sobre el costo de operacin (en base a memoria ESSAL 2010), al
finalizar el periodo se evaluar el cumplimiento de las metas con el fin de que estas varen
dependiendo de los planes de accin de cada departamento. A continuacin, la tabla 15 muestra
las metas operacionales.

Tabla 4.15: Metas propuestas para indicadores operacionales.


Objetivos
Nombre de indicador Frmula Meta
especficos

Disminuir la Variacin de clientes


%Clientes afectados periodo - %Clientes afectados
tasa de cortes afectados respecto del menor a 0%
mismo periodo ao anterior
de agua potable ao anterior

Mantener
%Variacin oferta sobre
seguridad de la (Oferta Real-Oferta Mnima) / Oferta Mnima mayor a 15%
la oferta Mnima
produccin

Disminuir
Variacin de prdidas de
Prdidas de (Prdidas del periodo - Prdidas mismo periodo ao
produccin respecto del menor a 0%
Agua Potable anterior)/ Prdidas mismo periodo ao anterior
ao anterior
en Produccin

Disminuir
Variacin de prdidas de
Prdidas de (Prdidas del periodo - Prdidas mismo periodo ao
distribucin respecto del menor a 0%
Agua Potable anterior)/ Prdidas mismo periodo ao anterior
ao anterior
en Distribucin

Mantener
niveles de
Estanques bajo nivel de
estanque por Numero de Estanques bajo 75% de su capacidad 0
mnimo (2)
sobre 75% de
su capacidad

Disminuir
Variacin de anomalas
numero de (Anomalas del periodo - Anomalas mismo periodo ao
respecto mismo periodo menor a 0%
anomalas de anterior)/Anomalas mismo periodo ao anterior
ao anterior
calidad

Disminuir
Variacin de multas
multas por (Multas del periodo - Multas mismo periodo ao
respecto mismo periodo menor a 0%
calidad de agua anterior)/Multas mismo periodo ao anterior
ao anterior
potable

Fuente: Elaboracin Propia.

57
Tabla 4.16: Metas propuestas para indicadores de Aprendizaje.

Objetivos especficos Nombre Formula Meta

Capacitar a operadores
Tasa de capacitacin en
sobre mtodos de Operadores capacitados /
tcnicas de anlisis de agua 100% operadores capacitados
muestreo y transporte de Total de Operadores
potable
muestras

Actualizar metodologa Operadores con


Tasa de personal con
para el manejo de una conocimientos actualizados / 100% operadores capacitados
capacitacin actualizada
planta de agua potable Total de Operadores

Llevar mejoras en los Tasa de actualizacin Porcentaje de actualizaciones


sistemas de informacin sistema de control de solicitadas a sistema de 100% (Dentro de tres meses)
relativos a contratistas contratistas control de contratistas

Establecer directrices Porcentaje de slidos


Porcentaje de plantas con
para la reutilizacin de reutilizados / Total de slidos 100% reutilizacin
reutilizacin de lodos
lodos. dispuestos

Actualizar informacin Tasa de actualizacin de


Porcentaje de avance de
base para evaluacin de informacin base para 100% actualizado
actualizaciones
proyectos de inversin proyectos de inversin

Fuente: Elaboracin Propia.

4.7. Desarrollo de una herramienta para el control

Una vez determinado aquello que necesitamos medir a travs de una metodologa Balanced
Scorecard se procedi a desarrollar una herramienta que permita monitorear algunos de estos
indicadores. Si bien en el cuadro de mando se plantean varios de estos para las perspectivas
financieras, interna y de aprendizaje solo se medirn aquellos que tienen relacin con control de
presupuesto y operaciones, esto, por dos razones, la primera es que estos parmetros son de
primera prioridad para la gerencia por lo que sern los primeros en medirse y segundo, debido a
que la informacin necesaria para los indicadores propuestos necesita ms tiempo para ser
generada y validada como es, por ejemplo, el caso de la perspectiva de aprendizaje. As, se
propuso a la empresa que una vez implementada la herramienta y luego de un periodo de prueba

58
de tres meses, se comience a recopilar la informacin necesaria para integrar los indicadores
faltantes al Panel de Control Gerencial.

4.7.1 Objetivo de la Herramienta

Visualizar el comportamiento de las principales variables presupuestarias y operacionales a travs


de una herramienta enfocada tanto al Gerente como a los Jefes de cada departamento.

4.7.2 Usuarios

Para el sistema est diseado para cuatro tipos de usuarios.

Personal que ingresa la informacin, con acceso de lectura y escritura en el mdulo de


acceso de datos y de lectura en la visualizacin departamental.
Jefe de Departamento, con acceso de lectura al mdulo departamental.
Gerente, con acceso de lectura al mdulo departamental y gerencial.
Controller, mantiene el control de la gestin financiera y se encarga de validar la
informacin presentada.

59
4.7.3 Informacin Requerida

A continuacin se presentan las variables a medir por cada departamento.

Tabla 4.17: Variables financieras abarcadas por el panel de control gerencial.


Departamento Aspecto Se mide

Muestreo Muestreo

Calidad y Procesos Transporte de Muestras Transporte de Muestras

Anlisis de Muestras Anlisis de Muestras

Consumo elctrico produccin

Consumo elctrico distribucin


Consumo de energa
Consumo elctrico recoleccin

Consumo generadores

Cloro
Productos qumicos Flor
Produccin y Redes
Qumicos para la produccin

Arriendo de Maquinaria

Mantencin y reparacin de conexiones domiciliarias


Contratistas Mantencin y reparacin de redes de alcantarillado

Mantencin y reparacin de redes de agua potable

Rotura y Reposicin de pavimentos


Consumo elctrico Consumo elctrico plantas de tratamiento
Cal

Cloro Gas
Saneamiento Productos qumicos Cloruro Frrico

Hipoclorito

Polmeros
Lodos Lodos

Inversiones Plan de Desarrollo


Ingeniera Inversiones
Inversiones propias
Fuente: Elaboracin Propia.

60
Tabla 4.18: Variables procesos internos y clientes abarcados por el panel de control gerencial.
Departamento Aspecto

Anomalas

Calidad y Procesos Multas

Anlisis de Muestras

Prdidas Produccin
Perdidas Distribucin

Seguridad de la produccin
Produccin y Redes

Niveles de Estanque Cortes

Cortes

Fuente: Elaboracin Propia.

4.7.4 Estructura del Panel de Control

El funcionamiento del Panel de Control se encuentra dividi en tres etapas que trazan el camino
desde que el dato nace hasta que se vuelve un indicador gerencial, estas son:

1. Origen del dato: la gnesis de dato se encuentra en cada departamento. El personal a cargo
es responsable de consolidar la informacin de distintas fuentes con el fin generar los datos
solicitados por el modelo y que posteriormente alimentarn el Panel de Control.

2. Generacin de Indicadores Secundarios: Estos forman parte de la segunda etapa en la


cual ocurre la primera transformacin de los datos. La informacin consolidada en los
distintos departamentos es entregada en planillas de Microsoft Excel que se encuentran
vinculadas al resumen departamental donde, mediante frmulas y filtros, se procesan los
datos con el fin de lograr los primeros indicadores, entre estos se encuentran costos y
cantidades de productos por mes, zona, planta y finalmente un resumen mensual del total
departamental.

3. Panel de Control Gerencial: la tercer y ltima etapa es la creacin de los ratios gerenciales.
Estos nacen en base a los indicadores secundarios y su finalidad es entregar una visin del
cumplimiento del presupuesto en cada departamento y detallar que actividades de este

61
ltimo se encuentran las posibles desviaciones. As los indicadores que se presentan son
relativos a variacin mensual de gastos y su relacin porcentual en base a las cantidades
proyectadas.

Los indicadores operacionales presentan el mismo tipo de transformacin desde que son datos
hasta que se vuelven ratios gerenciales. Estos son analizados en base a eventos (emergencias),
su frecuencia y variacin mensual.

Jefe de Departamento Gerente de Planificacin e Ingeniera

Revisin

Revisin
Controller

Alimentacin Automtica Alimentacin Automtica

Planilla de Datos Consolidados Informe Departamental Panel de Control


Ingreso de Datos

Personal del
Departamento

Figura 4.6: Funcionamiento del Panel Control Gerencial.


Fuente: Elaboracin Propia.

4.7.5 Diseo de una herramienta para el control

Una vez estructurados los requerimientos de informacin se debi realizar el diseo del Panel de
Control. Como se explico en el apartado 4.3.1, la intencin fue generar una interface por niveles, es
decir, acorde tanto a las necesidades de la Gerencia de Planificacin e Ingeniera como de los
departamentos que la componen. El nivel 1, aquel destinado al gerente, debe ser una interfaz
simple de observar que permita ponerse al tanto del la situacin de la empresa de forma rpida y
que apoye el proceso de toma de decisiones. Por otro lado, el nivel 2 deber entregar un mayor
detalle ya que las caractersticas de la informacin que aqu se presenten deben apoyar
decisiones de carcter ms especfico y que concernientes a cada departamento.

62
Prod. y Redes

Productos Qumicos
Energa
Contratistas
Informes personal Produccin y Redes

Saneamineto

Productos qumicos Panel de Control Gerencia


Energa
Lodos
Informes personal Saneamiento Produccin y
Calidad Redes

Calidad y Procesos
Inversiones Saneamiento

Muestreo
Transporte de Muestras
Anlisis de muestras
Informes Personal Calidad y Procesos

Ingeniera

Inversiones

Informes personal Ingeniera

Figura 4.7: Flujo informacin Panel Control Gerencial.


Fuente: Elaboracin Propia.

A. Nivel 1

El primer nivel debe mostrar los dos aspectos esenciales a analizar, presupuesto y operaciones. El
primero de estos lgicamente se encuentra en base a la desviacin entre los resultados reales y
proyectados de cada uno de los aspectos analizados, la aplicacin muestra un resumen
acumulado mensual seguido de un resumen por cada aspecto como se muestra a continuacin.

63
Figura 4.8: Panel de Control Gerencia de Planificacin e Ingeniera, Nivel 1.
Fuente: Elaboracin propia.

Los semforos indican la situacin acumulada del presupuesto, la luz se encontrar en verde si la
desviacin es menor a -5%, esto indica que los costos reales han sido menores a los proyectados
lo cual se presenta como una situacin deseable. La luz amarilla indicar la desviacin del
presupuesto se encuentra entre -5% y 0%, es decir, si bien los gastos se encuentran dentro de
parmetros aceptables deber mantener atencin y establecer acciones preventivas para evitar
fluctuaciones que puedan llevar a un alza inesperada. Finalmente la luz roja indica una situacin en
el que el presupuesto ya ha sido sobrepasado y le deben aplicar acciones correctivas inmediatas lo
que en la mayora de los casos implicara recortes presupuestarios para el resto de los periodos.
Los semforos poseen una doble funcin ya que actan como hipervnculos que llevan al nivel 2
permitiendo determinar especficamente donde se encuentran las desviaciones dentro de cada
departamento.

A continuacin se presenta una vista general del Panel de Control Gerencial Nivel 1 para
parmetros operacionales y control Nch409.

64
Figura 4.9: Panel de Control Gerencial Nivel 1 para parmetros operacionales y control Nch409.
Fuente: Elaboracin propia.

La ruta para el control gerencial es la siguiente:


- \\172.18.70.5\Cuadro-Mando\CONTROL GERENCIA.

65
B. Nivel 2

El nivel 2 muestra la evolucin de las cuentas de cada departamento lo que permite identificar que
variable produce la desviacin del presupuesto.

Figura 4.10: Ejemplo de Gasto Elctrico y Productos Qumicos para Panel de Control Gerencia de
Planificacin e Ingeniera, Nivel 2.
Fuente: Elaboracin Propia.

Como se observa en la figura 17 las grficas muestran las deviaciones que explican el aumento de
los costos generales en base a las variaciones de cada departamento, las alarmas color rojo
indican que variables poseen gastos sobre el presupuesto. Al posicionarse sobre el semforo
correspondiente a la variable un hipervnculo lleva al nivel departamental respectivo el cual
muestra la variacin general, por zona, localidad y mes.

66
C. Detalle Departamental

El detalle departamental consiste en la recopilacin de informacin con enfoque departamental al


cual pueden acceder los jefes de departamento y la gerencia. Cabe destacar que esta etapa no
requiere intervencin del personal ya que los datos se obtienen automticamente desde las
planillas de ingreso de cada departamento. Este detalle se presenta en 4 niveles:

C.1 Sub-Nivel 1: Detalle mensual

Muestra el contraste entre el presupuesto y los costos reales detallados por mes y localidad.

Figura 4.11: Informe Departamental Sub-Nivel 1.


Fuente: Elaboracin propia

C.2 Sub-Nivel 2: Detalle por planta o sistema

Se pueden encontrar los valores de cada cuenta clasificados por etapa, servicio planta y mes. En
la figura a continuacin se agrega una estimacin del costo por metro cbico tratado y/o elevado.

67
Figura 4.12: Informe Departamental Sub-Nivel 2.
Fuente: Elaboracin propia

C.3 Sub-Nivel 3: Detalle por Zona

Permite visualizar el cumplimiento de los parmetros medidos por cada una de las zonas (Ranco,
Puyehue, Llanquihue y Huillinco). Los semforos al igual que en los casos anteriores muestran una
desviacin del presupuesto, el campo accin da aviso de que se deben que tomar medidas
correctivas.

Figura 4.13: Informe Departamental Sub-Nivel 3.


Fuente: Elaboracin propia.

68
C.4 Sub-Nivel 4: Resumen General

Presenta las variaciones acumuladas mensuales para la cuenta asociada y si es que en razn de
este resultado, se deben llevar a cabo los informes de no cumplimiento. Adems presenta una
grfica que permite visualizar las variaciones mencionadas.

Figura 4.14: Informe Departamental Sub-Nivel 4.


Fuente: Elaboracin propia.

La ruta donde se encuentran los indicadores departamentales es la que se presenta a


continuacin:
- \\172.18.70.5\Cuadro-Mando\INDICADORES.

69
4.7.6 Alimentacin del sistema

Para lograr que el sistema funcione como se propone se requiere que ste sea actualizado
constantemente con los datos que alimenten el Panel de Control, este proceso es de completa
responsabilidad de cada departamento por lo que el personal a cargo debe integrar la informacin
pertinente con el fin de generar los informes en las fechas solicitadas.
La informacin relativa a los aspectos presupuestarios debe ser actualizada de forma mensual esto
debe hacerse a ms tardar el da 5 de cada mes. Por otro lado los datos correspondientesa las
variables operaciones, con excepcin de los niveles de estanque que sern diarios, deben ser de
carcter semanal (ingresados el viernes de cada semana).
Para el ingreso de datos tanto presupuestarios como operacionales se disponen de dos carpetas
en el servidor DBNET, las rutas de acceso son las siguientes:

- \\172.18.70.5\Cuadro-Mando\PRESUPUESTO.
- \\172.18.70.5\Cuadro-Mando\VOP.

Dentro de estas rutas se encuentran las carpetas de cada departamento las cuales contienen el
formato tipo en Excel de los informes que deben ser entregados mensualmente. En las fichas
deben encontrarse los datos de todo el ao subdivididos por Zona, Localidad, y Mes de Control
junto con la informacin propia de la variable analizada.

A continuacin se presenta un ejemplo de formato tipo de informe

Figura 4.15: Ejemplo informe tipo para facturacin elctrica.


Fuente: Elaboracin propia.

70
5. Conclusiones

Hoy en da el control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial de la
organizacin y un elemento imprescindible para evaluarla. En esta materia, ESSAL aun presenta
un bajo desarrollo ya que si bien existe control, este se encuentra limitado principalmente por
aspectos financieros y es realizado por el Departamento de Finanzas sin que exista participacin
real de los departamentos que realizan las operaciones para llevar a cabo estos procesos. Esta
situacin junto con la falta de comunicacin entre los departamentos ha producido problemas
como cortes de presupuestos unilaterales, falta de conocimiento del estado real de costos por
parte de quienes desarrollan las operaciones productivas y una serie de situaciones que llevan al
personal, a pasar el tiempo resolviendo problemas del da a da en vez trabajar en lograr una
mayor rentabilidad para la empresa.

En este aspecto, la ingeniera industrial entrega las herramientas necesarias para el anlisis
permitiendo obtener una visin global e integradora de los distintos elementos tanto dentro como
fuera de la organizacin y entregando soluciones que pasen por todo nivel de la misma. Esta visin
permite establecer objetivos, metas y generar herramientas de control en funcin de la posicin de
la empresa frente al entorno que logren resultados rentables tanto para la organizacin como para
quienes interactan con ella.

La metodologa del cuadro de mando integral permiti llevar a cabo la primera etapa del desarrollo
de una herramienta de apoyo para quienes se encuentran encargados del proceso de toma de
decisiones entregando una visin global de las principales variables de la Gerencia de Planificacin
e Ingeniera. Permite identificar fcilmente el estatus de las metas a cumplir, por medio de la
semaforizacin, utilizando los colores: verde (cuando se ha cumplido la meta), amarillo (cuando
est en proceso de cumplirse, pero se debe mantener cuidado de alguna situacin que pudiese
llevar a un no cumplimiento) y rojo (cuando el objetivo no se cumpli), lo anterior permite que la
toma de decisiones sea menos complicada al permitir a los agentes de control detenerse solo en
aquellos aspectos ms urgentes para su intervencin.

Aun as, su utilidad no se limita slo a al diseo de una herramienta de control de actividades. La
metodologa del cuadro de mando integral tambin fue til a la gestin, permitiendo traducir la
estrategia y visin de negocio en acciones concretas que propician un ptimo seguimiento del
desempeo. Se logr llevar la estrategia de la organizacin a objetivos especficos por cada rea y
estos ltimos, a planes de accin e indicadores los cuales finalmente son medidos a travs de las
metas facilitando el seguimiento de los objetivos de la empresa para guiarla por el camino que
plantea la visin.

71
6. Recomendaciones

Si bien el cuadro de mando integral se presenta como una herramienta til para alinear la
estrategia, objetivos y metas, se debe tener en cuenta una serie de consideraciones para su
implementacin. En primer lugar, la resistencia al cambio y una baja proactividad por parte de
quienes deben ser lderes en el proyecto lo llevarn indiscutiblemente al fracaso. Es por esto que a
la hora del diseo e implementacin es de vital importancia el respaldo de la alta gerencia, quien
debe transmitir los objetivos y beneficios con el fin de estimular la participacin de los participantes
y disminuir la resistencia al cambio.

Otro aspecto es el referente a la disponibilidad de la informacin, del cual depende fuertemente el


tiempo que se tomar para el desarrollo. Si bien en la empresa existen reas donde se llevan
controles internos eficientes que permiten un acceso rpido a la informacin hay otras que llevan
pocos avances en estos tpicos dificultando la tarea de generar indicadores y llevarlos a metas. En
estas reas se trabaja en forma poco eficiente ya que las acciones son reactivas, es decir, se
solucionan las problemticas que nacen da a da sin un control predictivo ni planes de prevencin
adecuados para evitar que estas situaciones vuelvan a ocurrir. En este caso se deben implementar
los controles necesarios que permitan en un futuro cercano el desarrollo de los indicadores
solicitados, debiendo esto incluirse en los planes de accin para el rea. Esto permitir a anticipar
soluciones, establecer planes de contencin y ms aun entregar tiempo al personal para que estos
puedan crear valor y preocuparse de incrementar la productividad en las actividades desarrolladas
por la organizacin.

Tambin deben entregarse las herramientas bsicas para facilitar el flujo de informacin desde que
nace del operador, el cual necesita la capacitacin adecuada para estos efectos adems de una
estacin de trabajo que le permita acceso a internet con el fin de entregar a tiempo los datos
generados en planta, esto es de vital importancia puesto que, si no se le entrega al operador las
facilidades para lograr una comunicacin adecuada con las entidades dedicadas al control toda
informacin que sea reciba ser tarda y de dudosa validez.

Finalmente si bien la implementacin del Panel de Control Gerencial abarca solo aspectos de
control de presupuesto y operacionales se recomienda que a corto plazo, se establezcan la bases
que permitan integrar indicadores financieros de rentabilidad, los cuales requieren la
implementacin de equipos de medicin que entreguen datos precisos para entregar informacin
validada a la alta direccin, y los indicadores relativos a la perspectiva de aprendizaje. La razn es
que si bien es correcto medir el cumplimiento de presupuesto este no mide la capacidad de cada
rea para generar valor y por ende una mayor rentabilidad para la empresa, por lo que es

72
necesario integrar indicadores que midan la utilidad generada por cada rea con otros de costo por
unidad de produccin. Si a esto se suma el seguimiento de los objetivos ligados a la perspectiva de
aprendizaje, los cuales son la base para llegar a las dems metas, se lograr completar el correcto
control sobre las actividades, de lo contrario, no llevar el seguimiento sobre estos aspectos podra
concluir en una cada en cadena en los objetivos internos, de clientes y financieros

73
7. Bibliografa
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VILLAFRANCA D. 2009. Metodologa para la seleccin de mtricas en la
construccin de un Cuadro de Mando Integral. Espaa.

74
Anexo A: Definicin de Indicadores Financieros

Calidad

Variacin del gasto real en anlisis de laboratorio sobre lo presupuestado: Mide el porcentaje
de variacin entre el gasto real en anlisis de laboratorio en base al presupuesto definido por el
Departamento de Calidad y Procesos.

Variacin gasto real en transporte de muestras sobre lo presupuestado: mide el porcentaje de


variacin del gasto real en trasporte de muestras de agua potable y aguas en servidas en base al
presupuesto definido por el Departamento de Calidad y Procesos.

Variacin gasto real en muestreo sobre lo presupuestado: Mide el porcentaje de variacin


entre el gasto real en toma de muestras sobre el presupuesto definido por el Departamento de
Calidad en las localidades en las que esta labor es realizada por contratistas.

Multas por calidad de agua potable: Numero de multas por calidad de agua potable en el mes
actual.

Produccin y Redes

Variacin gasto real en mantencin y reparacin de redes de agua potable sobre lo


presupuestado: Porcentaje de variacin en gastos de contratistas por efecto de mantencin y
reparacin de redes de agua potable sobre el presupuesto estimado por el Departamento de
Produccin y Redes.

Variacin gasto real en mantencin y reparacin redes de alcantarillado sobre lo


presupuestado: Porcentaje de variacin en gastos de contratistas por efecto de mantencin y
reparacin de redes de recoleccin de aguas servida sobre el presupuesto estimado por el
Departamento de Calidad y Procesos.

Variacin gasto real mantencin y reparacin de conexiones domiciliarias sobre lo


presupuestado: Porcentaje de variacin en gastos de contratistas por efecto de mantencin y
reparacin de uniones domiciliarias sobre el presupuesto estimado por el Departamento de Calidad
y Procesos.

75
Variacin gasto real en rotura y reparacin de pavimento sobre lo presupuestado: Porcentaje
de variacin en gastos de contratistas por efecto de reparacin y reposicin de pavimentos sobre el
presupuesto estimado por el Departamento de Calidad y Procesos.

Variacin gasto real Arriendo de Mquinas sobre lo presupuestado: Porcentaje de variacin


en gastos de contratistas por efecto de arriendo de maquinarias sobre el presupuesto estimado por
el Departamento de Calidad y Procesos.

Variacin gasto real Arriendo de Mquinas sobre lo presupuestado: Porcentaje de variacin


en gastos de contratistas por efecto de arriendo de maquinarias sobre el presupuesto estimado por
el Departamento de Calidad y Procesos.

Variacin gasto elctrico real sobre lo presupuestado: variacin porcentual del consumo
elctrico en pesos sobre el presupuesto estimado para Produccin, distribucin y recoleccin de
aguas servidas.

Variacin gasto real en combustibles sobre lo presupuestado: Variacin porcentual de gasto


en combustibles para la produccin sobre el presupuesto definido por el Departamento de
produccin y Redes.

Costo de energa por unidad producida: Medida de costo unitario, entrega el gasto en pesos de
energa por cada metro cubico producido (para plantas de AP).

Costo de la energa por unidad distribuida: Medida de costo unitario, entrega el gasto en pesos
de energa por cada metro cubico distribuido (incluye valor por recoleccin).

Variacin gasto real en cloro sobre lo presupuestado: variacin porcentual en el gasto de cloro
sobre el presupuesto estimado por el departamento de Produccin y Redes.

Variacin gasto real en flor sobre lo presupuestado: variacin porcentual en el gasto de fluor
sobre el presupuesto estimado por el departamento de Produccin y Redes.

Variacin gasto real en Qumicos para la produccin sobre lo presupuestado: variacin


porcentual en el gasto qumicos para la produccin sobre el presupuesto estimado por el
departamento de Produccin y Redes (incluye polmeros).

76
Gasto en Productos Qumicos por metro cbicos producido: mide el costo en productos
qumicos para un metro cubico de agua potable producida.

Utilidad generada por produccin y distribucin de agua potable: Mide la utilidad que genera
una unidad de costo general para el Departamento de Produccin y Redes.

Departamento de Saneamiento

Variacin gasto en disposicin de lodos sobre lo presupuestado: mide la variacin porcentual


entre los metros cbicos de lodos dispuestos en base a los metros cbicos presupuestados para el
periodo actual.

Costo unitario por disposicin de lodos: mide el costo de llevar a cabo el depsito de 1 metro
cubico de lodo.

Ingresos por reutilizacin de lodos: Mide los ingresos monetarios por venta y reutilizacin de
lodos.

Variacin consumo elctrico en plantas de aguas servidas sobre lo presupuestado: variacin


porcentual del consumo elctrico en pesos sobre el presupuesto estimado por el Departamento de
Saneamiento para tratamiento de aguas servidas.

Costo de energa por unidad tratada: Mide el costo en pesos de un metro cubico de agua
tratada.

Variacin del costo de productos qumicos sobre lo presupuestado: Mide la variacin


porcentual de gasto en productos qumicos en base al presupuesto estimado por el departamento
de saneamiento. Se incluyen, cal, polmeros, hipoclorito, cloro gas, entre otros.

Costo de qumicos por unidad tratada: Mide el costo en productos qumicos en pesos de un
metro cubico de agua tratada.

Utilidad generada versus gastos totales: mide la utilidad generada por una unidad de costo total
en tratamiento de aguas servidas.

77
Departamento de Ingeniera

Desviacin presupuesto: mide el porcentaje de variacin en las inversiones efectivamente


realizadas en un periodo determinado sobre el presupuesto establecido para el mismo periodo.
ndice de retorno sobre la inversin (ROI): mide la utilidad generada por la inversin.

78
Anexo B: Definicin de indicadores operacionales y clientes

Cortes AP: Mide el total de cortes por emergencia en el mes.

Variacin oferta versus demanda: Mide la desviacin de la oferta real sobre la oferta mnima
exigida por la Superintendencia de Servicios Sanitarios.

Capacidad de estanque: Mide la capacidad diaria del estanque comparndolo con su valor
mnimo de regulacin (normado por SISS).

Perdidas Produccin: Mide las prdidas de agua potable entre la extraccin en la fuente y la
salida de planta.

Perdidas Distribucin: Mide las prdidas de agua potable entre los metros cbicos efectivamente
distribuidos y los facturados.

Anomalas AP: Mide la cantidad total de anomalas en calidad de agua potable en el periodo.
Incluye cloro, flor, parmetros crticos y bacteriolgicos.

Multas AP: Mide la cantidad total de multas en calidad de agua potable en el periodo. Incluye
cloro, flor, parmetros crticos y bacteriolgicos.

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Anexo C: Definicin indicadores perspectiva aprendizaje

Tasa de capacitacin en tcnicas de anlisis de agua potable: Porcentaje de operadores de


planta con capacitacin respecto al manejo de muestras de agua potable.

Tasa de personal con capacitacin actualizada: Tasa de operadores con conocimientos


actualizados de las nuevas metodologas de operacin de plantas de agua potable.

Tasa de actualizacin sistema de control de contratistas: mdulos del sistema de gestin de


contratistas actualizados de acuerdo a las solicitudes de la gerencia. Implica nuevo modulo de
anlisis de costos y control de trabajos reiterativos.

Porcentaje de plantas con reutilizacin de lodos: Porcentaje de plantas de tratamientos de


aguas servidas con reutilizacin de lodos.

Tasa de actualizacin de informacin base para proyectos de inversin: Avance porcentual de


actualizacin de documentos bases para el estudio de proyectos de inversin.

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