Este documento es una copia autorizada del curso Potenciando la Excelencia Educativa: Programa de Desarrollo de Competencias Directivas impartido

por el profesor García Pont, Carlos en IESE B.S.

ASN-97
Diciembre del 2022

Y ahora, ¿qué hacemos?

Tensiones en la dirección de IASoft
Carlos García Pont
Luis Palencia

Al final, ha pasado lo que tenía que pasar, la situación se ha ido agravando poco a poco y
alguien tenía que saltar. La verdad es que no sé cómo me deja todo esto. En teoría, tengo
que dirigir el negocio a partir de ahora, pero ni siquiera eso queda del todo claro. Visto lo
visto, las tensiones que tenemos pueden impedir que este negocio sea rentable, y arreglarlas
no va a ser fácil.
Así se expresaba Conrad Graf, director comercial de IASoft, quien ya había cumplido los 50 años
y empezaba a plantearse su futuro profesional. A su edad, ya no resultaba tan fácil encontrar un
trabajo a su nivel. Pero, por otra parte, crear una empresa no costaba tanto y en el sector era
un profesional reconocido. Siempre se había considerado algo empresario y, de hecho, pocos
habían sido los periodos de su vida en los que había trabajado para otros.
Si tenía que empezar a dirigir la empresa la semana siguiente, debería saber qué hacer, claro
que eso dependía de las respuestas a las cuestiones que se planteaba. Pero tampoco las iba a
resolver en los 55 minutos del vuelo Fráncfort-Múnich. El lunes debería hacer algo. Tenía todo
el fin de semana para pensarlo, pero cuanto antes empezara, mejor. Sacó papel y lápiz de su
maletín para poner negro sobre blanco lo que tenía que hacer a partir de ese momento.

Orígenes de IASoft
IASoft se había fundado en marzo del 2001 para diseñar y suministrar soluciones informáticas
de automatización para instalaciones industriales. La empresa fue idea de tres buenos técnicos
de distintas procedencias que se habían encontrado en su labor profesional y que vieron una
buena oportunidad de mercado en hacer desarrollos a medida y adaptaciones de alta calidad de
programas estándar para clientes sofisticados.

Caso preparado por los profesores Carlos García Pont y Luis Palencia. Diciembre del 2022.
Todo el material incluido en este documento ha sido elaborado por el autor, salvo que se indique lo contrario.
Este caso está basado en el caso “Y ahora, ¿qué?”, ASN-43, de los mismos autores.
Los casos del IESE están diseñados para fomentar el debate en clase y no para ilustrar la gestión adecuada o inadecuada de
una situación determinada.

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Última edición: 19/4/23

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ASN-97 Y ahora, ¿qué hacemos?

Contaban con amplios conocimientos de automatización industrial, por lo que no tardaron en llegar
los primeros proyectos, para los que hicieron desarrollos a medida. Los clientes quedaban muy
satisfechos tanto por el servicio ofrecido como por la calidad de las soluciones técnicas adoptadas.
Así, los comienzos fueron mejores de lo esperado. Los propios clientes les manifestaban que era de
lo mejor que había en el mercado.
Los tres socios iniciales —Angela Pfeiffer, Gunter Voss y Hans Brunnstein— se consideraban muy
buenos técnicos, pero no tan buenos gestores. Por ello, al poco tiempo del prometedor
comienzo, y aunque el negocio no iba mal, este tampoco crecía ni se desarrollaba. Tal como ellos
mismos decían, podían vivir bien, pero no mucho más. Los tres tenían más de 40 años y el lento
ritmo de avance les producía cierta frustración.
En esos momentos fue cuando apareció Friedrich Hardkopf, un directivo de una multinacional
que, ante la perspectiva de salir al extranjero, decidió buscar alternativas en Fráncfort y vio en
IASoft una oportunidad de futuro. Entró en la compañía como director general en el 2011, tras
una pequeña aportación de capital que sacó a la empresa de uno de sus habituales apuros de
tesorería.
Hardkopf prometía seriedad en la gestión (su expresión era profesionalizar). Los socios
esperaban y él se comprometía a que, bajo su dirección, IASoft crecería suficiente para ser
considerado un negocio próspero y fructífero. En el año 2014, Hardkopf y Graf se pusieron en
contacto y llegaron a un acuerdo para colaborar con la empresa.

Conrad Graf
Graf, ingeniero industrial, había creado y vendido su propia empresa de software al comienzo
de su carrera. Después de trabajar unos años en la compañía compradora, decidió retomar la
actividad emprendedora y comenzó a buscar empresas en Baviera (Alemania) con las que
asociarse y ayudar a desarrollar. Él, que había centrado su carrera en aspectos comerciales,
identificaba estos con la tarea emprendedora. Aunque era consciente de que el resto de las
funciones podían ser importantes, entendía que sin ventas no habría actividad. Por ello, se fijó
en IASoft por la excelencia de su producto, e inmediatamente se puso en contacto con ellos.
No tardaron en llegar a un acuerdo por el que Graf se convertiría en agente independiente.
En los meses siguientes, hizo que el negocio prosperara, sobre todo en el área de Múnich, donde
fue desarrollando cuentas nuevas. Paulatinamente, fue convirtiéndose en el director comercial
de facto, papel que desempeñaba Hardkopf pero que estuvo encantado de delegar. Por razones
personales, Graf mantuvo una relación laboral con IASoft de tipo mercantil, sin entrar nunca en
la nómina de la empresa.
En el 2015, IASoft atravesó otra pequeña crisis de tesorería causada, según Hardkopf, por el
crecimiento. Entre los acreedores se encontraba el propio Graf, y Hardkopf le ofreció capitalizar
la deuda y convertirse en accionista de la empresa, ofrecimiento que Graf aceptó de buena gana.
Tenía algunos fondos provenientes de la venta de su primera compañía, y transformar la deuda
pendiente en capital de IASoft no le suponía problema alguno. Además, el negocio le parecía
interesante y pensaba que, como accionista, podría tener alguna influencia en la dirección que
llevaba la empresa.

2 IESE Business School-University of Navarra

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IASoft hoy
Con la incorporación de Graf en el accionariado, la propiedad quedó repartida a partes iguales
entre los cinco socios: Pfeiffer, Voss, Brunnstein, Hardkopf y Graf. Por otra parte, IASoft contaba
con dos oficinas: la principal, en Fráncfort, y otra en Múnich.
Hardkopf, desde la oficina de Fráncfort, actuaba como director general y también se encargaba
de la gestión financiera con la ayuda de Zelma Vogt, una prima de Pfeiffer. Hardkopf era un
excelente técnico que llevó a cabo con notable éxito la estandarización de los productos que se
había puesto en marcha en el 2016. Por su parte, Brunnstein, que también trabajaba en la oficina
de Fráncfort, llevaba a cabo la función de director de Proyectos de cara a los clientes, mientras
que Voss ejercía esa misma función desde la oficina de Múnich. Finalmente, Graf era el director
comercial de la empresa.
Así, Hardkopf y Graf tenían a su cargo la gestión comercial y venta de proyectos. La zona de
Baviera era gestionada únicamente por Graf, y en el resto de Alemania actuaban los dos, lo que
no suponía ningún problema, pues ambos se respetaban profesionalmente. Al cerrar un
contrato, solían aparecer Brunnstein y Voss en casa del cliente, pues, en última instancia, eran
quienes dirigirían los proyectos. Cada uno contaba con un equipo de desarrollo de proyectos en
Fráncfort y en Múnich, respectivamente. Por su parte, Pfeiffer dirigía de manera ocasional
algunos proyectos con equipos formados por técnicos de ambas oficinas.

El producto
IASoft vendía un servicio llave en mano. Su software contribuía a la automatización de plantas
industriales, adaptando este a las necesidades concretas del cliente y de su conexión con el
planificador de requerimiento de materiales (MRP) y el planificador de recursos empresariales
(ERP) que este tuviera instalado. En muchos de los casos, también del desarrollo de programas
de sistemas de análisis (SAP).
La puesta en marcha de una aplicación implicaba una avanzada labor de consultoría y trabajo en
la planta del cliente que permitiera el asesoramiento, así como la definición de requerimientos
hardware y periféricos, la parametrización y personalización, adaptaciones específicas, la gestión
de compras de hardware, la formación de los usuarios, la implantación y el servicio posventa.
Para poder ofrecer todos estos servicios, tenían que ser capaces de integrar diversas tecnologías,
entre las que se encontraban la gestión de determinados automatismos de la fábrica, la
integración de terminales para la captura de datos en planta, la conexión a maquinaria automática,
las envasadoras y el PLC (controlador lógico programable), y la definición y el desarrollo de las
interfases. De hecho, su producto/servicio era considerado como misión crítica, es decir, en caso
de fallo podía paralizar la instalación, si bien el coste del producto en el conjunto de esta era
insignificante.
Entre sus clientes contaban tanto con empresas locales como subsidiarias de multinacionales en
el país. Tal como decía Graf, “cuando debo terminar de convencer a un cliente, le invito a que
visite a alguno de los que ya han trabajado con nosotros, y casi siempre funciona. Nuestros
clientes hablan bien de nosotros y son nuestros primeros agentes comerciales”.

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El negocio
El negocio llevaba estancado unos años; hasta finales del 2013 la empresa no pasaba de los
10 empleados. La parte central de los proyectos la ejecutaban los cuatro socios y, en particular,
los tres más técnicos: Voss, Pfeiffer y Brunnstein. Los proyectos solían hacerse con gran exquisitez
y finura, muy bonitos desde el punto de vista de la ingeniería. Los técnicos entendían que su
cometido era terminar los proyectos de forma impecable, aunque eso supusiese dedicar tiempos
superiores a los presupuestados.1 Los tres socios técnicos pensaban que el producto era excelente
y, por tanto, su implantación también debía serlo. Como consecuencia, los proyectos se solían
prolongar en el tiempo, aunque esto no suponía conflictos, pues la comunicación entre los
técnicos era fluida. Los beneficios de la empresa, aunque reducidos, eran suficientes para ir
tirando. Al fin y al cabo, los socios ni apuntaban ni cobraban las horas adicionales, pero se sentían
orgullosos de los proyectos que implantaban.
En algún momento, Graf había recriminado a los otros socios esta forma de actuar, porque
erosionaba la rentabilidad. Deseaba que las cosas se hiciesen bien, pero también que se cobrase
la excelencia: si los clientes querían alargar los proyectos, debían entender que ello implicaría un
mayor coste.
Graf había intentado sistematizar la gestión y el seguimiento de los proyectos en más de una
ocasión, pero siempre se había encontrado con la resistencia de alguno de los socios. Argumentos
del tipo “los proyectos los llevo yo en la cabeza” o “que tú no los sepas controlar no quiere decir
que los demás no sepamos” servían para que no se entrase a fondo en este tema. Graf dejó de
presionar, pues, al fin y al cabo, la empresa iba funcionando y generaba algunos beneficios.
Por su parte, Pfeiffer, Voss y Brunnstein se justificaban diciendo que con los contratos de servicio
y posventa recuperarían esas horas extra invertidas y no facturadas. Un cliente contento
―argumentaban― difícilmente renunciaría a un contrato de mantenimiento, y era ahí donde
podrían rentabilizar las horas extra trabajadas.
La facturación total de IASoft se dividía, aproximadamente, en tres partes iguales:
• Las ventas de hardware, tanto a clientes nuevos como a clientes existentes, representaban
un tercio de las ventas totales de IASoft. El 95% del hardware acompañaba a nuevos
proyectos o ampliaciones de instalaciones existentes, siendo el 5% restante el resultado
de los contratos de mantenimiento. El margen en el hardware era del 10%, pero como
decían los socios, “eso sí que no da problemas ni se retrasa, se instala y ya hemos acabado.
Además, nos lo suelen pagar al instalarlo”.
• Los nuevos clientes representaban otro tercio de las ventas. La mayor parte de la
facturación eran horas dedicadas, ya que solo el 7% de la facturación a los nuevos
clientes eran las licencias del software propiedad de IASoft. En alguna ocasión se había
discutido si habría que aumentar el precio de la licencia, pero ni Hardkopf ni Brunnstein
permitieron hacerlo, sin que la decisión generara demasiada controversia.
• La tercera parte restante, de las ventas a clientes existentes, se dividían entre los contratos
de mantenimiento de software (30%) y ampliaciones o modificaciones de sistemas
existentes (70%). Estas ampliaciones no solían ir acompañadas de nuevas licencias, ya que
se ampliaban las existentes.

1 Como anécdota, Brunnstein contaba con orgullo que uno de sus clientes le había tenido que pedir que dejase el proyecto
como estaba, que era suficiente, ante la insistencia del técnico de seguir afinando la instalación, a pesar de haber superado
con creces las especificaciones contratadas y excedido en meses el tiempo previsto para el proyecto. “Como sigas así,
nunca te firmaré el contrato de mantenimiento, que ya me lo estás haciendo tú gratis” ―dijo el cliente.

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Graf pensaba que estos problemas de gestión, si bien eran serios, no habían sido graves hasta
que empezaron a crecer de manera significativa. Es verdad que la empresa se había encontrado
en varias ocasiones con problemas de tesorería, pero siempre habían sido de rápida solución y
nunca había estado en peligro, aunque las soluciones habían pasado por ampliaciones de capital
o de crédito (véanse los Anexos 1 y 2, que muestran algunos datos financieros de IASoft).
El crecimiento de la empresa había propiciado el aumento de esos problemas. Contaba con algo
más de 50 personas en plantilla, muchas de las cuales se dedicaban a la implantación de
proyectos. Cuando IASoft era pequeña, que un proyecto se prolongara en el tiempo implicaba
más horas de trabajo para los socios, que en algunos casos hacían jornadas maratonianas sin
gran impacto en la cuenta de resultados. Pero, con el crecimiento, el alargamiento de los
proyectos implicaba bien horas extras del personal existente, bien la contratación de más
personal con impacto directo en la cuenta de resultados. La consecuencia era que los proyectos
se iban haciendo cada vez menos y menos rentables, o al menos eso pensaba Graf, dado que no
existía una contabilidad por proyecto.
A mediados del 2019, Graf había conseguido convencer a Voss de llevar una rudimentaria
contabilidad por proyecto en la oficina de Múnich. Entre ambos examinaban si los proyectos
eran o no rentables, y negociaban con los clientes en los casos en los que su rentabilidad
estuviera en peligro. Aunque inicialmente dudaban de que dicha negociación fuera posible
(el compromiso de los instaladores era acabar y dejar reluciente el proyecto), pronto se dieron
cuenta de que, en un componente crítico como su software, los clientes eran muy receptivos a
los problemas planteados, que a menudo se debían a modificaciones demandadas por el propio
cliente a lo largo del proyecto. En las cuatro veces que renegociaron proyectos en Múnich se
consiguió mejorar su rentabilidad. Graf pensaba que la rentabilidad de la oficina de Múnich era
algo mejor que la de Fráncfort y que sus proyectos estaban mejor gestionados,2 aunque no
tenían cuentas de resultados separadas.
Según Graf, la raíz del problema era la falta de información, pues al no poder tener un buen control
de los proyectos se complicaba la gestión de éstos de cara a cumplir las expectativas de plazo y
rentabilidad. En Múnich, el control de proyectos se hacía comparando las cargas de trabajo de los
técnicos en cada etapa. En Fráncfort, estas comparaciones las llevaba Brunnstein de manera más
informal. La duración de un proyecto oscilaba entre tres meses y un año y medio. Graf observaba
que, en algunos casos, las desviaciones de proyectos en Fráncfort habían igualado la duración inicial
estimada incluso en proyectos largos. En concreto, recordaba un proyecto planificado para seis
meses en el que llevaban año y medio trabajando. Cada vez que preguntaba por él, se le decía que
se iba a firmar la entrega el mes siguiente.

Friedrich Hardkopf
En más de una ocasión, Vogt había alertado a Graf sobre el problema financiero que pensaba se
avecinaba. En una de las reuniones habituales, Hardkopf comentó que el valor de la empresa
era tal que su venta los haría ricos. Graf manifestó que, si pensaban vender en algún momento,
sería bueno empezar a acostumbrarse a auditar las cuentas. Voss apoyó la propuesta, pero los
otros socios no lo consideraron necesario. Graf argumentaba que, en previsión de una venta
eventual, era necesario hacer crecer las ventas y presentar, además, un historial de cuentas

2 La cercanía había ayudado a Graf a mejorar los sistemas de gestión en Múnich, ya que Voss había empezado a asustarse
del crecimiento de personal en Fráncfort. En Múnich intentaban planificar la carga de trabajo de los técnicos y analizar las
desviaciones. Voss pensaba que, en aquel momento, en Múnich no había más de dos proyectos con desviaciones
significativas, aunque no habían evaluado aún si debían o no renegociar con los clientes.

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fiables. Hardkopf, sin embargo, lo interpretó como una ofensa personal y una muestra de falta
de confianza: “Si no te fías de mí, dilo claro y no te escondas detrás de auditores”. Brunnstein,
inmediatamente, se puso de su lado: “¿Cómo se os ocurre dudar?”, aceptando que una auditoria
implica dudas. Ello dio lugar a una fuerte discusión, por lo que Graf decidió abandonar la idea.
A Graf, y también a Voss y a Pfeiffer, les preocupaba el cambio de actitud que Hardkopf había
adoptado en los dos últimos años. Graf creía que el crecimiento de la empresa le había alejado del
negocio. Según él, la rentabilidad de los proyectos y la existencia de sistemas de gestión adecuados
eran la parte más crítica del negocio. Al mismo tiempo, Hardkopf encargaba a una consultora la
elaboración de un estudio sobre la cultura corporativa, el ambiente de trabajo y la definición de
la misión de la empresa. El estudio de seguimiento implicaba una inversión de 97.500 euros para
el año 2021. Graf no creía que en esos momentos fuese necesario, y que era más importante
asegurar la buena gestión y la rentabilidad de los proyectos y, por tanto, de la empresa.
Graf también se enteró por casualidad de que Hardkopf se había comprado un coche de
empresa, decisión que no le pareció adecuada, más por las formas que por el hecho. La compra
la decidió Hardkopf por su cuenta, y los demás socios se enteraron por un comentario de Vogt
al examinar las cuentas.
Cuando un técnico dejó la empresa, Hardkopf decidió subir el salario de todos los técnicos un
15%, para reducir el riesgo de que estos se fueran también. Tanto Graf como Voss, Pfeiffer o
Vogt se enteraron de la medida cuando ya se había comunicado a los empleados, sin que
hubiese la más mínima discusión previa al respecto.
En otra ocasión, los socios se enteraron de que Hardkopf había pedido un préstamo de
265.200 euros, avalado personalmente, sin comentarlo con nadie. Cuando se le consultó por
qué lo había hecho, contestó: “Solo faltaría, para estas decisiones un director general no tiene
por qué pedir permiso”. El préstamo y el aval personal seguían vigentes en el 2021.
Hasta principios del 2017, todas las decisiones se habían consensuado. Por tanto, que Hardkopf
tomara decisiones sin consultar era algo nuevo. Graf pensaba que, además, no era necesaria esa
falta de transparencia, pues en la mayoría de los casos las propuestas de Hardkopf se habían
aceptado casi sin discusión.

Septiembre del 2020

En septiembre del 2020, la situación de tesorería se había vuelto precaria. Hardkopf preparó una
reunión del Consejo, a la que debían asistir todos los socios. La pandemia ya estaba remitiendo
y eso justificaba la reunión presencial. Hardkpof presentó las siguientes propuestas:
• Incrementar la plantilla durante el año 2021 en 10 personas para asumir un crecimiento
de ventas que estaba previsto que llegara.
• Incrementar el presupuesto de formación en cultura y valores en 97.500 euros.
• Suscribir un crédito avalado por los socios. Anunció que, después de mucho negociar con
el banco, había conseguido un crédito de 1.250.000 euros, de los que cada socio debería
avalar 250.000. Con ese crédito (que esperaba devolver con los beneficios de un año o año
y medio) se podrían solventar las necesidades de tesorería para financiar el crecimiento del
negocio, que creía muy esperanzador.

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En esa reunión, Graf se sintió solo, se opuso rotundamente al crédito, al “proyecto de cultura
organizativa” y al incremento de plantilla sin ventas que la respaldaran. Pfeiffer también se
opuso, aunque sin gran énfasis. Los otros dos socios, Voss y Brunnstein, manifestaron su total
confianza en Hardkopf. No les hacía mucha ilusión avalar nada, pero pensaban que, si lo decía
Hardkopf, habría que hacerlo.
En el vuelo de regreso a Múnich, Voss preguntó a Graf por qué no estaba de acuerdo con la
petición del préstamo. Graf fue tajante: “No tiene sentido pedir un préstamo para compensar
los beneficios que no hemos tenido y actuar como si los hubiéramos tenido. Si para crecer
necesitamos pedir préstamos, puede que no sea bueno crecer o que no ganamos lo suficiente.
Financiar a los clientes es casi lo mismo que trabajar sin cobrar”. Voss se quedó pensativo.
Cuando Graf recibió el acta del Consejo (véase el Anexo 3), se quedó bastante sorprendido
porque no reflejaba la discusión mantenida. En primer lugar, él no figuraba como asistente, y
pensó que a Hardkopf le traicionaba su subconsciente. En cualquier caso, el acta afirmaba que
se había acordado la contratación de 10 personas más y que se aprobaba la petición del
préstamo, lo que, en opinión de Graf, no tuvo lugar.
Finalmente Graf, Voss y Pfeiffer se negaron a avalar y la petición del crédito no prosperó, la
situación del negocio se fue agravando y la relación entre los socios empeoraba por semanas.
Pfeiffer, que había apoyado a Graf, percibía cómo era apartado de algunos proyectos debido,
según Hardkopf y Brunnstein, a que no era lo suficientemente ágil y creativo. Pfeiffer, según él
mismo decía, no era rápido, no tenía aquella chispa de genio de la que se vanagloriaba
Brunnstein o que se reconocía en Voss, pero aportaba una sistemática organización que le hacía
mucha falta a la empresa y que siempre se le había reconocido.

Febrero del 2021

En la reunión del Consejo de febrero, la situación explotó. Pfeiffer, Voss y Graf se negaron a
aprobar las cuentas del año 2020. Había una factura de 234.000 euros (presentada por Voltar,
un proveedor de material electrónico) por desarrollo de producto con la que no estaban de
acuerdo.
Se daba la circunstancia de que IASoft poseía el 70% de Voltar, mientras que el otro 30% estaba
en manos de Jan Hartman, director general de Voltar. El proveedor, altamente integrado,
facturaba casi en su totalidad a IASoft. Aunque se había hablado en varias ocasiones de la
necesidad de captar otros clientes, Hartman no lo había hecho. El director general “disfrutaba”
el desarrollo de productos ad hoc para IASoft. Esto era especialmente apreciado por Brunnstein,
que consideraba a esta una empresa estratégica. Graf, Voss y Pfeiffer pensaban que Hartman
era muy capaz técnicamente, pero que con sus costes y los precios que ofertaba podrían
encontrar otros proveedores con muchos menos problemas de desarrollo. La factura, que
sanearía las cuentas de Voltar, se basaba en un coste de investigación con el que Graf, Pfeiffer y
Voss no estaban en absoluto de acuerdo ni dispuestos a encontrarse continuamente con este
tipo de sorpresas.
Los presupuestos para el año 2021 tampoco se aprobaron. Graf, Pfeiffer y Voss consideraban
los incrementos de ventas poco realistas e injustificados, y no veían ningún esfuerzo de
contención de gastos. Era verdad que la recuperación después de la pandemia incitaba al
optimismo, pero no dejaban de venir de una pequeña bajada de facturación y el optimismo de
Hardkopf no parecía justificado. El presupuesto de ventas era voluntarista y no se reflejaba en

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ninguna prospección de clientes o proyectos específicos. Por otro lado, en el presupuesto

del 2021 se consideraba el incremento de plantilla que se había rechazado hacía unos meses.
Además, no veían preocupación por la parte central del negocio: la gestión de los proyectos.
Después de un año de prueba con un modelo de gestión de proyectos sencillo, Voss había
empezado a ver sus frutos; ahora quería aplicarlo en la oficina de Fráncfort.
Las posiciones estaban muy encontradas. Hardkopf pensaba que la solución era vender más y que
si aumentaban las ventas todo iría bien. Graf pedía, además del volumen, que las ventas fueran
rentables, y no entendía por qué tenían que pedir un crédito para vender más. No veía, además,
que se hiciera un esfuerzo por mejorar la rentabilidad de los proyectos. Pensaba que vender más
con la gestión que había en ese momento simplemente significaría perder más dinero. Implantar
proyectos sin ni siquiera tener en cuenta la facturación por hora era un suicidio.
La reunión acabó con la dimisión de Hardkopf. Dijo que se marchaba porque, si no gozaba de la
confianza de los socios, no tenía sentido continuar.
A Graf eso le preocupaba, pues Hardkopf podía ser un gran comercial y, además, en la oficina
de Fráncfort había asuntos que tenían que cerrar. Graf conocía por encima a la mayoría de los
clientes, pero la gran parte de las ventas de Fráncfort eran de Hardkopf, y aunque Pfeiffer tenía
contacto con los clientes, no estaba claro que fuera capaz de asumir los proyectos sin Hardkopf
o Brunnstein.
Los salarios que cobraban los socios eran considerados suficientes, oscilando entre los 126.750
y los 136.500 euros al año, e IASoft no había repartido dividendos desde que Graf se convirtió
en socio. Que él supiese, Hardkopf no tenía dónde ir, pero sí que tenía responsabilidades
familiares importantes. Los socios técnicos podrían encontrar trabajo como ingenieros porque
eran muy conocidos en el sector. Por todo ello, dudaba de que Hardkopf quisiera realmente
dimitir y más bien pensaba que era una balandronada.
Brunnstein creía que había habido un complot contra Hardkopf indigno de la lealtad debida a la
persona que de verdad había convertido a IASoft en una empresa respetable.
Al día siguiente de la reunión del Consejo, Hardkopf envió un correo electrónico a los asistentes
(véase el Anexo 4) ratificándose en su dimisión. Graf estaba escribiendo en ese momento el acta
del Consejo, donde sugería una dirección participada con Hardkopf que repartiese las funciones.
Graf asumiría la dirección financiera y comercial de la oficina Múnich, y Hardkopf la dirección
comercial de la de Fráncfort.
Graf era consciente de que la desaparición de Hardkopf dañaría el negocio, no solo por la
pérdida de los contratos a medio desarrollar, sino por la desunión de Brunnstein con los otros
socios, todos muy necesarios, cada uno en su especialidad. Además, pensaba que era una mala
manera de salir y querría poder hacer algo para arreglarlo.
Para pensar con orden, Graf recopiló los pocos datos con los que había acudido a la reunión del
Consejo y que pensaba que podrían ayudarle en el análisis antes de tomar una decisión (véanse
los Anexos 5, 6 y 7).

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Anexo 1
Evolución de algunas ratios del negocio

2015 2016 2017 2018 2019 2020

Ingresos por facturación 2.467 3.812 5.606 5.382 9.419 8.229
Crecimiento 55% 47% -4% 75% -13%
BAI 134,55 224,25 423,15 468 343,2 62,4
BAI/ventas 5,50% 5,90% 7,60% 8,70% 3,60% 0,80%
Número de personas 23 29 31 43 54 54
Crecimiento 22% 7% 40% 24% 0%
Facturación/empleado 107 131 181 125 174 152

Anexo 2
Balance del 2020 (en euros)

Caja 2.542,80 Entidades de crédito 1.898.640,90

Mercancías 63.454,95 Acreedores comerciales 1.080.812,85
Clientes 3.354.165,75 Impuestos y SS por pagar 885.397,50
Otro activo circulante 427.145,55
Activo circulante 3.847.309,05 Pasivo circulante 3.864.851,25
Inmovilizado inmaterial 306.633,60
I+D capitalizado 506.416,95
Contratos del 282.408,75
Amortización acumulada -482.192,10
Inmovilizado material 255.436,35
Equipos informáticos 422.974,50 Acreedores largo plazo 269.905,35

Otros activos fijos 313.600,95 Fondos propios 510.040,05

Amortización acumulada -481.139,10 Capital 138.292,05

Inversiones financieras 235.417,65 Reservas 371.748,00

Total activo fijo 797.487,60

Total activo 4.644.796,65 Total pasivo 4.644.796,65

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Anexo 3
Acta del Consejo, septiembre del 2020

Asistentes: Voss
Brunnstein
Pfeiffer
Hardkopf

Asunto tratado: Hardkopf expone el plan de negocio 2020-2023

Sobre el plan expuesto se modifican los siguientes puntos:
1. Se acuerda adelantar parte de la contratación de personal técnico prevista en el
segundo semestre del 2021 por la esperada recuperación de las ventas.
a) Se contrata, por tanto. de forma inmediata
i) Múnich: 5 técnicos
ii) Fráncfort: 4 técnicos

2. Se asigna a Pfeiffer un equipo de técnicos fijos, sin que eso suponga un incremento
de plantilla.
El préstamo tratado se solicitará con avales no solidarios (cada avalista responde por su parte).
El tipo de interés será el vigente en el momento de la solicitud. Cuando se pidió la información,
rondaba aproximadamente un 5%.
Se espera que se manifieste la conformidad con los acuerdos aquí descritos en el plazo de una
semana a partir de la recepción del acta.
Brunnstein y Voss dan su aprobación en el momento de la redacción del acta.

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Este documento es una copia autorizada del curso Potenciando la Excelencia Educativa: Programa de Desarrollo de Competencias Directivas impartido por el profesor García Pont, Carlos en IESE B.S.

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Anexo 4
Correo electrónico de Hardkopf

Estimados socios y compañeros:

Después de haber reflexionado mucho sobre la reunión del Consejo de ayer, he de comunicaros
que he tomado las siguientes decisiones que considero irrevocables:
1. Mantener mi dimisión como director general. Vuestros comentarios me hicieron
replanteármelo, pero considero que la situación es insostenible.
2. Dimitir, por tanto, como CEO de la sociedad, por coherencia con la decisión arriba adoptada.
3. Tampoco tiene sentido que sea secretario del Consejo de Administración y, por tanto,
presento mi dimisión.
4. Dejar de pertenecer a la plantilla de IASoft.
Por supuesto, debemos acordar la salida en modo y manera. No me gustaría ejercer ningún
cargo en la empresa, aunque lo haré si es necesario de forma temporal, pero no estoy dispuesto
a responsabilizarme de la gestión a partir del día de hoy, y por ello hemos de tomar las
correspondientes medidas legales. Tenemos, por otro lado, que cancelar los avales que
mantengo por créditos concedidos a la empresa, si no hoy, mañana.
En cuanto a la comunicación de mi salida tanto a los empleados como a los clientes, estoy
dispuesto a estudiar vuestras propuestas para que sea de la mejor manera posible para IASoft.
Estoy en casa, a vuestra disposición para cualquier gestión y el traspaso de información. Acudiré
a la visita de mañana, no os preocupéis.
Siento mucho esta decisión, he sentido a IASoft como mi propio proyecto desde que me uní a
él, pero la situación actual hace que ya no lo sienta así; por otro lado, la pérdida de la confianza
que teníais en mí hasta “ayer” hace imposible mi continuidad. Espero que nadie se sienta
defraudado por mis decisiones, pero la coherencia personal y profesional me obliga a actuar así.

Friedrich

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Anexo 5
Facturación por área geográfica, 2019-2020

Facturación (euros) 2020 2019

Múnich 3.860.091 46,30% 4.130.898 44,10%
Fráncfort 4.484.805 53,70% 5.237.117 55,90%
Total 8.344.896 9.368.015

Anexo 6
Estado de la facturación de los proyectos actuales, abril del 2021

Resumen de
facturación de Pendiente facturar Facturado Total
proyectos en curso (en euros) (en euros) (en euros)
Múnich 554.560,50 1.281.153,90 1.835.714,40

Fráncfort 803.411,70 1.918.267,65 2.721.679,3

Total 1.357.972,20 3.199.421,55 4.557.393,75

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Anexo 7
Plantilla actual por centro de trabajo, abril del 2021

Múnich Antigüedad media

(años)
Proyectos 12 2,6
Mantenimiento 3 1,4
Administración 2 3,7
Técnico comercial 1 1,5
Comercial 1 0,7
Graf 1
Pfeiffer 1
Total 21

Fráncfort Antigüedad media

(años)
Proyectos 16 3,1
Mantenimiento 8 4,0
Administración 4 4,3
Técnico de sistemas 1 0,1
Hardkopf 1
Gunter 1
Brunnstein 1
Vogt 1
Total 33

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Anexo 8

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Organigrama de la empresa
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