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Escueta de negocios
Líder
•
mata equIpos
Existen ejecutivos de alto rango que desalientan
la creatividad, la productividad y el compromiso,
dañando la vida laboral de sus empleados.
POR TERESA AMABILE Y STEVEN KRAMER I CFO
147 148 1 '52 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 18~ 1
No lo sumas.
No pongas a tu
equipo objetivos
que no exigen
creatividad,
compromiso y
tanqibilidad.
I
EXPANSI NCEODlCIEMBRE
6 '17 11Q 20 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149
Escuela de negocios
progreso en el trabajo lo que importa. El requisito pri- proclives a reconocer el poder del avance: sólo 5% de
mordial y fundamental es que el trabajo tenga sentido los encuestados lo calificó como primero entre los cin-
para las personas que lo realizan. co factores en la encuesta) y las trampas reveladas por
El argumento es que los gerentes de todos los nive- los diarios sugieren que la mayoría de los ejecutivos no
les constantemente y sin intención, desaniman el pro- actúan como si les importara el progreso.
pósito del trabajo de sus subordinados directos a través
SEÑALES DE MEDIOCRIDAD
1
de sus acciones y palabras cotidianas. Le restan impor-
tancia a las ideas o a la labor de sus subordinados, des- Seguramente, tu empresa aspira a la grandeza,
truyen el sentido de propiedad al sacar a sus empleados expresada en un gran propósito en su misión
de los equipos antes de concluir una tarea, cambian- empresarial. Pero sin quererlo, ¿tú estás mandando la
do las metas con tanta frecuencia que las personas se señal opuesta a través de tus acciones y de tus pala-
desesperan pensando que su trabajo nunca verá la luz bras? Esta dinámica se ve repetidamente en una em-
y negándose a mantener a los empleados actualizados presa conocida de productos de consumo a la que se
sobre el cambio de prioridades para los clientes. le llamará Karpenter Corporation, que experimentó un
Pero ¿qué sucede con los líderes de la empresa? rápido deterioro en la vida laboral interna de sus em-
¿Cuál es su rol en la generación, o en la aniquilación, pleados como resultado de las acciones del nuevo equi-
del sentido de una tarea? Sin duda, un líder de alto ni- po de gestión superior.
vel tiene menos oportunidades de afectar directamen- En el transcurso de los tres años que duró el estudio
te la vida laboral interna de sus empleados que los su- en Karpenter, se había convertido en poco redituable
pervisores de operaciones. Sin embargo, sus acciones y fue adquirida por un rival más pequeño. El equipo de
más pequeñas golpean duro, porque lo que se dice y lo alta gestión de Karpenter adhirió a una visión de equi-
que se hace es observado intensamente por las perso- pos de negocios empresariales multifunción. En teoría,
nas en la línea de operaciones. cada equipo operaría anónimamente, dirigiendo su
El sentido de propósito en el trabajo y la acción parte en los recursos de la empresa para respaldar sus
constante para reforzarla tienen que surgir desde la propias innovaciones de nuevos productos. Durante el
cúpula. año que se recabó datos de los equipos de Karpenter,
el reporte anual estuvo lleno de referencias al enfoque
LAS CUATRO TRAMPAS de innovación de la compañía; en las primeras cinco
Para mejorar el entendimiento del papel de los geren- oraciones, la palabra 'innovación' aparecía tres veces.
tes de niveles superiores, buscamos información en Sin embargo, en la práctica, los gerentes superiores
12,0000 diarios de docenas de profesionales que tra- estaban tan enfocados en los ahorros de costos que
bajaban en importantes proyectos de innovación en negaron repetidamente la autonomía de los equipos,
sietes empresas estadounidenses. dictaron metas de reducción de costo que debían cum-
Los análisis cualitativos de las narrativas destaca- plirse antes de cualquier otra prioridad y como resulta-
ron cuatro trampas que están al acecho de los ejecuti- do de ello, dejaron sin efecto la innovación de nuevos
vos senior. La mayor parte de estos riesgos aparecieron productos.
en distintas compañías, seis de las siete empresas se
enfrentaron a una o más de estas trampas y sólo en una 'SíNDROME DE DÉFICIT DE
los líderes lograron evitarlas. La existencia de estos ca-
sos atípicos sugiere que es posible para los ejecutivos
senior sostener el sentido de manera consistente, pero
2 ATENCiÓN' ESTRATÉGICA
Como líder con experiencia, probablemente tú
estás constantemente examinando el entorno exter-
es difícil y requiere supervisión. no de tu empresa en búsqueda de lineamientos para
Se encuestó a 669 gerentes de todos los niveles de tu próxima movida estratégica. ¿Qué está planeando
gestión, de docenas de empresas y de distintas indus- la competencia? ¿Desde dónde está surgiendo la nue-
trias de todo el mundo. Se les pidió que calificaran la va competencia? ¿Qué sucede en la economía global y
importancia de los siguientes motivadores para sus cuáles podrían ser las consecuencias para el financia-
empleados: incentivos, reconocimiento, metas claras, miento o las futuras prioridades del mercado? Proba-
apoyo interpersonal y el progreso en el trabajo. blemente estés lleno de ideas sobre hacia dónde quisie-
Sólo 8% de los ejecutivos de alto rango calificaron ras hacer avanzar tu empresa.
el progreso como el motivador más importante. La en- En la práctica, vemos a demasiados gerentes de alto
cuesta demostró que la mayoría de los ejecutivos no nivel que comienzan y abandonan iniciativas con tanta
entiende que el poder del avance en las tareas con un frecuencia que parecen padecer de cierto tipo de déficit
objetivo (los niveles de gestión más bajos son menos de atención (ADD, en inglés) cuando se trata de la es-
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